2015年3月企業(yè)人力資源管理師模擬試題--技能部分卷冊(cè)三：專(zhuān)業(yè)能力一、簡(jiǎn)答題（本題共3題，第1小題12分，第2小題14分，第3小題16分，共42分）1、簡(jiǎn)述撰寫(xiě)培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告的步驟。（12分）（1）撰寫(xiě)導(dǎo)言，介紹評(píng)估實(shí)施的背景，目的和性質(zhì)、說(shuō)明評(píng)估方案以往的實(shí)施情況；（2分）（2）概述評(píng)估實(shí)施的過(guò)程，交代清楚評(píng)估方案的設(shè)計(jì)方法、抽樣及統(tǒng)計(jì)方法、資料收集方法和評(píng)估所依據(jù)的量度指標(biāo)；（2分）（3）闡明評(píng)估結(jié)果，應(yīng)與方法論密切相關(guān)；（2分）（4）解析、評(píng)論評(píng)估結(jié)果和提供參考意見(jiàn)；（2分）（5）撰寫(xiě)附錄，包括收集和分析資料用的圖表、問(wèn)卷、部分原始資料等；（2分）（6）撰寫(xiě)報(bào)告提要，幫助讀者迅速掌握?qǐng)?bào)告要點(diǎn)。（2分）2、簡(jiǎn)述設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題以及糾正方法．（14分）（1）設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)常見(jiàn)問(wèn)題有：①工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多；②績(jī)效指標(biāo)不夠全面；③對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多；④績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間。(2)上述問(wèn)題的糾正方法是：①刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項(xiàng)目；②比較產(chǎn)出的結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)率；③合并同類(lèi)項(xiàng),將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高的類(lèi)別。2）第二種問(wèn)題的糾正方法：設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更全面、更深入的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)；3）第三種問(wèn)題的糾正方法：將跟蹤“正確率”指標(biāo)改為跟蹤“錯(cuò)誤率”指標(biāo)；4）第四種問(wèn)題的糾正方法：如果正確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到100%，那么就將其保留；如果不是必須達(dá)到的，就修改績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。3、簡(jiǎn)述因簽定集體合同發(fā)生爭(zhēng)議的處理方法．（16分）（1）當(dāng)事人協(xié)商。（2）由勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理，包括：①申請(qǐng)和受理。當(dāng)事人一方或雙方可以向人社行政部門(mén)的勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)書(shū)面提出協(xié)調(diào)處理申請(qǐng)；未提出申請(qǐng)的，人社行政部門(mén)認(rèn)為必要時(shí)，自動(dòng)立案受理。②勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)在調(diào)查了解爭(zhēng)議情況的基礎(chǔ)上，擬訂協(xié)調(diào)處理方案。③協(xié)調(diào)處理。勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)組織同級(jí)工會(huì)代表、企業(yè)方面代表及其他代表與爭(zhēng)議當(dāng)事人各方首席代表共同進(jìn)行協(xié)調(diào)。④制作《協(xié)議處理協(xié)議書(shū)》；協(xié)調(diào)處理結(jié)束后，由人社行政部門(mén)制作《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書(shū)》，雙方當(dāng)事人具有約束力。⑤此類(lèi)爭(zhēng)議應(yīng)自決定受理的30日內(nèi)結(jié)束，爭(zhēng)議復(fù)雜或其他客觀因素影響需要延期的，延期最長(zhǎng)不得超過(guò)15日。（3）當(dāng)事人的和平義務(wù)①發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)進(jìn)行平等協(xié)商，以期取得一致意見(jiàn)，即使不能協(xié)商解決，應(yīng)通過(guò)正常程序向人設(shè)行政部門(mén)申請(qǐng)協(xié)調(diào)處理，不得自行采取過(guò)激行為。②在申請(qǐng)和協(xié)調(diào)處理期間，企業(yè)不得采取過(guò)激行為，也不得解除職工代表的勞動(dòng)關(guān)系。二、綜合題(本題共3題，第1小題18分，第2小題20分，第3小題20分共58分)1、某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、辦公室、黨群工作部，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門(mén)。下設(shè)副總經(jīng)理2名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部，另一名負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)部、質(zhì)量安全部、銷(xiāo)售部。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司領(lǐng)導(dǎo)感到現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問(wèn)題開(kāi)始顯露，如產(chǎn)品、品種和質(zhì)量無(wú)法滿足顧客的需要，產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)明顯下滑趨勢(shì)，管理人員人浮于事，工作效率低下，各個(gè)部門(mén)特別是生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)之間的矛盾和沖突時(shí)有發(fā)生，公司決策層在咨詢(xún)了管理專(zhuān)家的意見(jiàn)之后，決定推行事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)模式，對(duì)公司的進(jìn)行了必要了的調(diào)整和改革。（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題？（6分）該公司組織結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是：①三個(gè)高層管理者分權(quán)不當(dāng)，如兩個(gè)副總之間的工作分工不盡合理，總經(jīng)理直接分管三個(gè)產(chǎn)品部、四個(gè)職能部，不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問(wèn)題；②黨群工作部、行政部、辦公室等部門(mén)的工作性質(zhì)相似，職能易有重疊之處；③權(quán)力過(guò)于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門(mén)缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；④產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售由職能部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏合理分工與協(xié)作，難以根據(jù)市場(chǎng)的需要，有效進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。（2）該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行哪些調(diào)整？（6分）結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行一下調(diào)整：①權(quán)力下放：參照模擬分權(quán)制組織機(jī)構(gòu)形式，在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制；②精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)：將其些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)；③可以將黨群工作部、辦公室、行政部等部門(mén)進(jìn)行合并，成立新的行政辦公室；④明確規(guī)定的各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門(mén)的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實(shí)行高度專(zhuān)業(yè)話經(jīng)營(yíng)。（3）該公司可以采取哪些措施推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革？（6分）順利推進(jìn)組織變革的主要措施包括：①讓員工參加組織變革的計(jì)劃、調(diào)查和診斷等項(xiàng)活動(dòng)，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性，增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感；②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后崗位的新要求；③完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，健全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，正確規(guī)范崗位人員的工作活動(dòng)；④培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富李強(qiáng)，具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。2、某計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司因?yàn)橄聦俜止究蛻?hù)服務(wù)部招聘5名客戶(hù)經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣和客戶(hù)服務(wù)，人力資源專(zhuān)家通過(guò)對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)經(jīng)理績(jī)優(yōu)者的素質(zhì)分析，得到了客戶(hù)經(jīng)理的勝任能力模型該公司人力資源準(zhǔn)備面試方法對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行甄選，面試分為兩輪進(jìn)行，第一輪初試由一名招聘專(zhuān)員對(duì)求職者進(jìn)行面試，每一名應(yīng)聘者的面試時(shí)間不超過(guò)20分鐘，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括儀表、言談舉止、親和力、語(yǔ)言表達(dá)、性格氣質(zhì)、邏輯條理等，第二輪采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職者的應(yīng)答表現(xiàn)，對(duì)其勝任素質(zhì)作出相應(yīng)的評(píng)價(jià)。在實(shí)施面試過(guò)程中應(yīng)當(dāng)注意掌握以下技巧：①充分準(zhǔn)備②靈活提問(wèn)③多聽(tīng)少說(shuō)④善于提取要點(diǎn)⑤進(jìn)行階段性總結(jié)⑥排除各種干擾⑦不帶個(gè)人偏見(jiàn)⑧在傾聽(tīng)時(shí)注意思考⑨注意肢體語(yǔ)言（2）為應(yīng)變能力指標(biāo)設(shè)計(jì)情境面試問(wèn)題和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（11分）①設(shè)計(jì)出情境性問(wèn)題②設(shè)計(jì)出具有等級(jí)性的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)③設(shè)計(jì)出具有差距性特征的分值3、TC公司是一家典型的制造企業(yè)，由劉某于2009年12月份創(chuàng)建，劉某在創(chuàng)建之前曾在某國(guó)有大型企業(yè)工作16年，于是在TC公司成立之初，便一手確定了公司的工資體系，前后經(jīng)歷了調(diào)整后形成了現(xiàn)行的工資制度，工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，核心技術(shù)管理人員的工資水平接近同行工資水平的25%，工資水平按行政級(jí)別確定，共分48級(jí)，工資等級(jí)間的級(jí)差為50-80元，但現(xiàn)在員工對(duì)工資很不滿意，屢屢出現(xiàn)遲到、早退、怠工等現(xiàn)象，專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理崗位人員流失嚴(yán)重，因此，劉某打算對(duì)尤其是工資制度進(jìn)行一次全面變革。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（1）公司現(xiàn)有的工資體系存在哪些弊端？（6分）現(xiàn)行工資體系存在的弊端：①對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。專(zhuān)業(yè)技術(shù)、管理人員的工資水平太低，導(dǎo)致人員流失率過(guò)高。②對(duì)員工缺乏激勵(lì)性。工資等級(jí)過(guò)多，工資等級(jí)之間的級(jí)差小，對(duì)員工激勵(lì)作用小。③對(duì)內(nèi)缺乏公平性。工資等級(jí)按行政級(jí)別劃分，忽略崗位差別和員工的實(shí)際貢獻(xiàn)。④