法一、核心價值觀(追求)第一條我們成為世界級領先企業。場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。(員工)第二條功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。(技術)第三條廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。(精神)第四條團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。(利益)第五條機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。(文化)第六條以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。(社會責任)第七條華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。(質量)第八條我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服質量是我們的自尊心。(人力資本)第九條我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。(核心技術)第十條我們的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。(利潤)第十一條求利潤的最大化。三、公司的成長 第十二條社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢(成長的牽引)第十三條引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。(成長速度)第十四條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。(成長管理)第十五條速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公始終保持造勢與做實的協調發展。價值的分配(價值創造)(知識資本化)第十七條我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。(價值分配形式)第十八條安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相(價值分配原則)第十九條效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。(價值分配的合理性)第二十條終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。策一、經營重心(經營方向)第二十一條我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今后產業選入新的領域。對規劃外的小項目，我們鼓勵員工的內部創業活動，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創意轉化為顧客需要的產品。(經營模式)第二十二條通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司德國產品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。(資源配置)第二十三條我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。(戰略聯盟)第二十四條我們重視廣泛的對等合作和建立戰略伙伴關系，積極探索在互利基礎上的(服務網絡)的終生服務承諾。是我們生存與發展的最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。(研究開發政策)第二十六條顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢于打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節制的混沌狀態，尋求對未知的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。(研究開發系統)第二十七條我們要建立互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統，即產品發展戰略規劃研究系統，產資源優勢的地區，建立分支研究機構。在產品開發方面，培養一批跨領域的系統集成帶頭人。把基礎技術研究作為研究開發人員循環流程的一個環節。沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。(中間試驗)第二十八條、新器件和新工藝的品質論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新產品和新器件，通過不斷的品質論證提高產品的可靠性，持續不斷地進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，加快技術開發成果的商品化進程。(市場地位)第二十九條華為的市場定位是業界最佳設備供應商。市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司和銷售份額更為重要。品牌、營銷網絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。(市場拓展)第三十條(營銷網絡)第三十一條營銷系統的構架是按對象建立銷售系統，按產品建立行銷系統，形成矩陣(營銷隊伍建設)第三十二條養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。(資源共享)第三十三條時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優優配置與共享。(生產戰略)第三十四條我們的生產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產體系。因地制宜地采用世界上先進的制造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準。(生產布局)第三十五條規劃生產布局，優化供應鏈。五、理財與投資(籌資戰略)第三十六條逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。(投資戰略)第三十七條同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。(資本經營)第三十八條于內涵的做實，機會的捕捉取決于事先的準備。有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰略伙伴，其次才是金融資本。文化的統一性。公司的上市應當有利于鞏固我們已經形成的價值分配制度的基礎。策一、基本原則(組織建立的方針)1、有利于強化責任，確保公司目標和戰略的實現。2、有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。3、有利于提高協作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。(組織結構的建立原則)第四十條華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內(職務的設立原則)第四十一條管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，并以實現組織目標所必須從事的一項性與成就感。任職資格應作出明確規定。(管理者的職責)第四十二條管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成受的程度。(組織的擴張)第四十三條理能力的提高。二、組織結構(基本組織結構)第四十四條司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在(主體結構)第四十五條職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資(事業部)第四十六條對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。具化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利于它發展的組織形式。(地區公司)第四十七條定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。(矩陣結構的演進)第四十八條當按職能專業化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎。為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組層管理組織。2、實行充分授權，加強監督。3、加強計劃的統一性和權威性。4、完善考核體系。5、培育團隊精神。(求助網絡)第四十九條我們要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網絡動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統制定和實施決策的政令暢通，(組織的層次)第五十條的層次，另一方面要減少職位的層次。三、高層管理組織(高層管理組織)第五十一條高層管理組織的基本結構為三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與(高層管理職責)第五十二條公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。門的職責。(決策制度)高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重對決策后果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。(高層管理者行為準則)1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。3、傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。4、加強政治品格的訓練與道德品質的修養，廉潔自律。5、不斷學習。力資源政策一、人力資源管理準則(基本目的)第五十五條促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。(基本準則)第五十六條華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。(公正)第五十七條共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。(公平)第五十八條開競爭；并為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。(公開)第五十九條我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。(人力資源管理體制)第六十條我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭(內部勞動力市場)第六十一條(人力資源管理責任者)第六十二條評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。二、員工的義務和權利(員工的義務)第六十三條我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。每個員工主要通過干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。的秘密。(員工的權利)理的解釋與說明。員工對改善經營與管理工作具有合理化建議權。須盡早予以明確的答復。而對其歧視。三、考核與評價(基本假設)1、華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。3、工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。責任。員工的成績就是管理者的成績。(考評方式)第六十六條建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務。工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細?？荚u結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的,通將列入對各級主管的考評。員工和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權利。(招聘與錄用)第六十七條華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬天下一流人才。我在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。理的人才結構。(解聘與辭退)第六十八條紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據有關制度強行辭退。(報酬與待遇)第六十九條我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；受醫療保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高水平。(自動降薪)第七十條公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪(晉升與降格)第七十一條貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。(職務輪換與專長培養)第七十二條已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。(人力資源開發與培訓)第七十三條我們將持續的人力資源開發作為實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培效果，要建立人力資源開發投入產出評價體系。(方針)第七十四條上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保證的活第七十五條司生存與發展的重要領域，實行有效的控制，建立起大公司的規范運作模式。(原則)實行任務責任制的考事控制。最大化的要求進行決策。積極負責的行動。經過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，發生的失敗不應受到(持續改進)第七十七條部門和員工績效考核的重點是績效改進。公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰的改進努力朝向共同的方向?？冃Ц倪M考核指標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性第七十八條優越的性能和可靠的質量是產品競爭力的關鍵。我們認為質量形成于產品壽命周期的全過全過程中影響產品質量的各種因素，始終處于受控狀態；必須實行全流程的、全員參加的全面質量管理，使公司有能力持續提供符合質量標準和顧客滿意的產品。我們的質量方針是：1、樹立品質超群的企業形象，全心全意地為顧客服務。2、在產品設計中構建質量。3、依合同規格生產。4、使用合格供應商。5、提供安全的工作環境。(質量目標)是：1、技術上保持與世界潮流同步。2、創造性地設計、生產具有最佳性能價格比的產品。4、從最細微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。5、準確無誤的交貨；完善的售后服務；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。我們通過推行ISO－9001，并定期通過國際認證復審，建立健全全公司的質量管理體系和質量保證體系，使我們的質量管理和質量保證體系與國際接軌。三、全面預算控制 第八十條全面預算的主要任務是：1、統籌協調各部門的目標和活動。2、預計年度經營計劃的財務效果和對現金流量的影響。3、優化資源配置。4、確定各責任中心的經營責任。5、為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據。公司設立多級預算控制體系。各責任中心的一切收支都應納入預算。(管理職責)第八十一條公司級預算和決算由財經管理委員會審議，由公司總裁批準。公司級預算由財務部負責編制并監督實施和考核實施效果。各級預算的編制和修改必須按規定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編制，應按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費公司以及事業部和子公司的財務部門，應定期向財經管理委員會提交預算執行情況的分(控制重點)第八十二條成本是市場競爭的關鍵制勝因素。成本控制應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定控制策略。應重點控制的主要成本驅動因素包括：成本。2、采購成本和外協成本。3、質量成本，特別是因產品質量和工作質量問題引起的維護成本。4、庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料。費。(控制機制)第八十三條控制成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當根據公司經營活動的特點，合理地分攤費用。確定依據是產品的競爭性市場價格。利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制。五、業務流程重整(指導思想)第八十四條推行業務流程重整的目的是，更敏捷地響應顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。業務流程重整的基本思路是，將推行ISO－9001標準與業務流程重整和管理信息系統體系具有可移植性。(流程管理)第八十五條戶，確保流程運作的優質高效。鍵。顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應市場變化和公司事業拓展(管理信息系統)第八十六條管理信息系統是公司經營運作和管理控制的支持平臺和工具，旨在提高流程運作和職能控制信息資源，并有效支持管理決策。六、項目管理 第八十七條公司的高速增長目標和高技術企業性質，決定了必須在新技術、新產品、新市場和新領域等已有的職能管理系統按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管(管理重點)第八十八條項審批和項目變更審批、預算控制、進度控制和文檔建設。運作七、審計制度(職能)第八十九條內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動。內部審計與業務管理的進步結合起來。(體系)第九十條部的監控責任，實現自動審計。反饋制約機制，不斷地自我優化與凈化。傳播與審計水平的提高。形成更加開放、透明的審計系統，為公司各項經營管理工作的有效進行提供服務和保障。(權限)1、直接對總裁負責并報告工作，不受其他部門和個人的干涉。2、具有履行審計職能的一切必要權限。八、事業部的控制(方針)是：1、有利于潛力的增長。2、有利于效益的增長。3、有利于公司組織與文化的統一性。(績效考核)規定的經營范圍內自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資產責任。對事業部的考核指標主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤。考核銷將按照對各事業部的不同發展要求，通過調節與事業部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配系數，影響事業部的經營行為。事業部的全部利潤由公司根據戰略和目標統一分配。(自主權)在公司統一政策指導下的經營決策權、人事決定權和利益分配權。(控制與審計)1、事業部的總經理、財務總監、人力資源總監、審計總監由公司任免。2、依據經過批準的帶來部預算對事業部的收支進行總量控制。3、公司統一融資，事業部對資金實行有償占用。4、對現金實行集中管理，事業部對自身的現金流量平衡負責。5、事業部定期向公司財經管理委員會提交財務績效報告。6、公司審計部對事業部履行審計職能。(服務型事業部)第九十六條服務型事業部的職能是以低利方式提供內部服務，以促進整體擴張實力。(聯利計酬)第九十七條九、危機管理(危機意識)第九十八條高技術的刷新周期越來越短，所有高科技企業的前進路程充滿了危機。華為公司由于成功，公司組織內部蘊含的危機也越來越多，越來越深刻。我們應該看到，公司處于危機點時既面(預警與減災)第九十九條策法規等造成的外部環境的細微但重大的變化；處理公司高層領導不測事件和產品原因造成的影響公司形象的重大突發事件。改(繼承與發展)第一百條只有繼承，才能發展；只有量變的積累，才會產生質變。承前啟后，繼往開來，是我們的事業興旺發達的基礎。(對接班人的要求)第一百零一條司各級職務的接班人。班人更優秀。們的高層領導人中有人利用職權謀取私利時，就說明我們公司的干部選拔制度和管理出現了(接班人的產生)第一百零二條華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領的具體形式，也是培養接班人的溫床。要在實踐中培養人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。評價體系；學習他們強烈的進取精神和責任意識，勇于以高目標要求和鞭策自己；學習他們世界，實現我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務。(基本法的修訂)第一百零三條每十年基本法進行一次修訂。修訂的過程貫徹從賢不從眾的原則。的員工，進行修改的論證，擬出清晰的提案。分的提案。并將最終的提案公布，征求廣大員工意見。發展中重大關系的對立統一的度。思想方法。)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))成長的動力幸華為公司給了我們一次成長的機會。ONSTATEMENT活得有意義，就必須對各自的人生進行定義，賦予各自人生的使命：對人而言，使命就是支撐你活下去的理由、價值或意義。是華為公司認定并宣稱的使命，同時也是華為公司的立身之本，即存在的價值與存在的理其實，看看《基本法》第一章“核心價值觀”，就能解開華為成功之謎：一個企業能否存在下當年本田公司進軍美國受挫，被人恥笑，本田宗一郎卻不以為然。他很自信，認為本田公司功，早在創業時就已成定局。結果也是這樣，本田公司在北美大獲全勝。使本田宗一郎當年有恃無恐的東西，到底是什么呢?這就是本田創業時確立的核心價值觀，即“三喜歡原則”：本田創業者堅信，只要讓造車者(員工)喜歡，買車者(中間商)喜歡以及用車者(顧客)喜歡，企業就一定能成功?！痘痉ā肥莾r值立場有一首歌唱得好，“世間自有公道，付出總有回報，說到不如做到，要做就做最好,步步高”。這種價值立場；別人要是能記取這種價值立場，也—定能步步登高：住既定的價值立場，就會走向沒落與衰敗。不知其所以然。二是遵守價值立場很難。人們往往難以抵擋世間種種誘惑，深感力不從心，以便使每個華為人把握我們的價值立場，懂得系統的做事原則：在各個領域或各個方面，使我們的行為舉止具有內在的—致性，自覺且有效地維護我們所持的價值立場?！痘痉ā返囊羞@樣的追求。二是基本政策體系．強凋我們如何追求，強調系統的做事原。俗話講，做人做事，一個道理。想做什么人，就做什么事。“追求什么”，決定你處事原則：來誘惑；才能長期保持行動上的內在一致性，使行動具有力量；才能獲得內在的信念與外在不斷擺脫困境，贏得普遍的尊重與支持?；?，永不進入信息服務領域；只有這樣，背水一戰，使組織內生命力的源泉噴發出來。如果我們要想成為電子信息領域中的世界級企業，我們就式，價值分配，以及各項戰略、組織與人事政策，確立起系統的做是原則。助他們作出重大決策。最近一項調查表明，越來越多的企業看重使命宣言：注重用“使命宣場與做事原則，系統且公開地表示出來。認為這是現今25種現代企業管理方法或工具中最受青睞的一種?！痘痉ā肥欠▌t體系立起人類社會的秩序，創造出安居樂業的景象?？梢灾苯右揽坷硇赃M行判斷，確認事物的對與錯，是與非，正確與不正確。非理性。然而，人們為了能夠共同生活下去，使社會得以維系和繁衍，必須使各自的行為舉止具有社同經歷中規范化，形成了共同的價值規范。從而，使這種價值規范有了某種理性，某種客觀真實性。至少在經驗上告訴每個社會成員，只有這樣，才能那樣，只要這樣，就會那樣?？蓜t體系，具有公道與正義的特征，或者說具有“公正”的色彩；并且具有相對穩定性，所謂“天不變，道亦不變”。作為法則體系的《基本法》，并不是起草者發現或發明的“自然法則”；而是我們華為人共同企業生命力的源泉?！痘痉ā肥侨A為人共同創造的，是華為人在實踐中領悟到的真知灼見。起草者所做的事，華為公司作為產業社會的一員，所創立的法則體系與這個特定的產業社會的正義遇到的真道，成功之道極為相似?！痘痉ā肥切睦砥跫s內在沖動與擴張力，就在于產業社會所遵循的道義，使人的經濟利益原則得到了切實而普遍的尊重?！胺ā弊鳛橐环N制度性規范，其本意并非是一種思想或觀念的體現，而是共同利益與共同意愿，公正的價值分配基礎。一般而言，參與價值分配的是貢獻與風險。早些時候，參與價值分配的主體是“資本”，那時候，資本使希缺資源，出資者被認為對企業現如今，資本不再是