分析企業戰略與組織結構的關系答：1)組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從戰略。(錢德勒)2)企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：①增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。②擴大地區戰略。隨著企業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要求建立職能部門結構。③縱向整合戰略。在行業增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。④多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。組織結構設計的程序①首先應充分考慮企業環境企業規模企業戰略目標信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式②根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。③為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。④將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。⑤根據環境的變化不斷調整組織結構。部門結構不同模式的選擇①以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優點是具有明確性和高度穩定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。適用于企業規模較小或外部環境變化不大的企業。此模式適用范圍較小。②以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業部制和模擬分權制等模式。優點是既有高度的穩定性，又具有較強的適應性。缺點是需設置較多的分支機構，管理費用多。一般在大型企業中采用③以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。組織結構診斷的內容和程序⑴.組織結構調查：通過調查了解，掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有①工作崗位說明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。②組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。③管理業務流程圖。包括業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。⑵組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。①內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?②哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。③分析各種職能的性質及類別。⑶組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質⑷組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系?要求別人給予何種配合和服務?他應對其他單位提供什么協作和服務?組織變革實施的程序和方式內部環境包括：⑴企業的行業特征⑵企業的發展戰略⑶企業文化⑷企業人力資源管理系統人力資源預測的原理和內容原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理企業人力資源預測內容分為：⑴企業人力資源需求預測⑵企業人力資源存量(企業人力資源的自然消耗和自然流動)與增量(隨著企業規模擴大，行業調整等發展變化帶來的人力資源上的新的需求)預測。⑶企業人力資源結構預測⑷企業特種人力資源預測企業人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。其作用主要表現在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。人力資源需求預測的影響因素⑴顧客需求的變化(市場需求)⑵生產需求(或企業總產值)⑶勞動力成本趨勢(工資狀況)⑷勞動生產率的變化趨勢⑸追加培訓的需求⑹每個工種員工的移動情況⑺曠工趨向(或出勤率)⑻政府方針政策的影響⑼工作小時的變化⑽退休年齡的變化⑾社會安全福利保障人力資源需求預測的分析方法可分為定性預測和定量預測兩大類定性預測：⑴經驗預測法：是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測。可采用自下而上即由直線部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意;自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。⑵描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源預測規劃。⑶德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。第四輪：進行最后預測，在第三輪統計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據。這種方法既可用于企業整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。定量預測：⑴轉換比率法⑵人員比率法⑶趨勢外推法⑷回歸分析發⑸經濟計量模型法⑹灰色預測模型法⑺生產模型法⑻馬爾可夫分析法⑼定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法⑽計算機模擬法人力資源供給預測的分析方法分為內部供給預測和外部供給預測：⑴人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。⑵管理人員接替模型⑶馬爾可夫模型企業人員的供需平衡分析企業人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡;供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下;供小于求，企業設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生：⑴將符合條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位置。⑵如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。⑶如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據《勞動法》規定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。⑷提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。⑸制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。⑹制定聘用全日制臨時用工計劃。解決企業人力資源過剩的方法有：⑴辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。⑵合并關閉某些臃腫的機構。⑶鼓勵提前退休或內退。⑷加強培訓工作，提高員工整體素質。⑸減少工作時間，降低工資水平。⑹降低工作完成量，降低工資水平。制定人員規劃應遵守的原則及程序原則：⑴確保人力資源需求的原則。⑵與內外環境相適應原則。⑶與戰略目標相適應的原則。⑷保持適度流動性的原則制定程序：⑴調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。⑵根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。⑶在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。⑷制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。⑸人員規劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監督、評估，不斷調整規劃。人力資源信息系統的內容和作用人力資源信息系統是計算機用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。針對不同人員，又可分為以下兩類：技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：⑴員工的工作崗位、經驗、年齡等⑵介紹員工的技術能力、責任、學歷⑶對員工工作表現、提升準備條件等的評價⑷對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現的評價管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業績，為管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業績等。人力資源信息系統能夠詳細記錄企業內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業更加合理有效的使用人力資源。員工素質測評的基本原理、類型和主要原則1.員工素質測評的原理：⑴個體差異原理人與人不同⑵工作差異原理崗與崗不同⑶人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。2.員工素質測評的類型：⑴選拔性測評目的：選拔優秀員工特點：a.強調測評的區分功能。b.測評標準剛性。c.測評過程強調客觀性。d.測評指標具有靈活性。e.結果體現為分數或等級。⑵開發性測評目的：以開發員工素質⑶診斷性測評目的：了解現狀或查找根源特點：a.測評內容或精細或廣泛。b.結果不公開。c.有較強的系統性。⑷考核性測評目的：鑒定或驗證是否具備的程度特點：a.概括性。b.結果要求有較高的信度與效度。3.員工素質測評的主要原則：⑴客觀測評與主管測評相結合⑵定性測評與定量測評相結合⑶靜態測評與動態測評相結合⑷素質測評與績效測評相結合⑸分項測評與綜合測評相結合(1)素質測評的三要素是什么?(1)素質測評的三要素是：標準、標度、標記。所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為各種素質規范化行為特征或表征的描述與規定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養”和“對應聘崗位的認知”。所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規定。如題中的“15%”“20%”“25%”。所謂標記，即對應于不同標度(范圍、強度和頻率)的符號表示，通常用字母(A，B，C等)、漢字(甲，乙，丙等)或數字(1，2，3等)來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。員工素質測評量化1.員工素質測評量化的主要形式：⑴一次量化與二次量化⑵類別量化與模糊量化⑶順序量化、等距量化與比例量化⑷當量量化(權重)2.員工素質測評的標準體系：⑴素質測評的要素，一般由標準、標度和標記3個要素⑵測評標準體系的構成，分為橫向和縱向結構2方面⑶測評標準體系的類型，：a.效標參照標準體系，是依據測評內容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。b.常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。品德測評、知識測評和能力測評1.品德測評：⑴FRC品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。⑵問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。(16PF、EPQ、MMPI)⑶投射技術測評法，其特點a.目的具有隱蔽性。b.內容的非結構性與開放性。c.反應的自由性。2.知識測評：是對人們掌握的知識量、知識結構與水平的測量與評定，把認知目標由低到高分為6個層次。依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3.能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法1.素質測評的準備：⑴收集必要的資料⑵組織強有力的測評小組⑶測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目的。b.設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。⑷選擇合理的測評方法通常采用4個指標即效度、公平程度、實用性和成本。2.素質測評的實施：⑴測評前的動員⑵測評時間和環境的選擇⑶測評操作程序包括測評指導到實際測評，直至收回測評數據整個過程(看書P89)3.素質測評結果的調整：⑴引起測評結果誤差的原因1)測評的指標體系和參照標準不夠明確2)暈輪效應3)近因誤差4)感情效應5)測評人員訓練不足⑵測評結果處理的常用分析方法1)集中趨勢分析常用的有算術平均數和中位數2)離散趨勢分析3)相關分析4)因素分析⑶測評數據處理4.綜合分析測評結果：⑴測評結果的描述分為數字和文字描述⑵員工分類標準有2種調查分類標準和數學分類標準⑶測評結果分析方法3種1)要素分析法是根據每個測評指標的測評結果，再依據素質測評參照標準的內容，進行要素分析的一種方法。2)綜合分析法是對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均數，綜合分析測評結果的一種方法。3)曲線分析法面試的內涵面試是指在特定的時間和地點，由考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點：⑴以談話和觀察為主要工具⑵面試是一個雙向溝通的過程⑶面試具有明確的目的性⑷面試是按照預先設計的程序進行的⑸面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的面試的類型⑴根據面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。結構化面試是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序結構化、題目結構化、和評分標準結構化。⑵根據面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。⑶根據面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。⑷根據面試題目的內容，可分為情景面試和經驗性面試。面試的發展趨勢⑴面試形式豐富多樣從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結構化到結構化面試。⑵結構化面試成為面試的主流⑶提問的彈性化⑷面試測評的內容不斷擴展⑸面試考官的專業化⑹面試的理論和方法不斷發展面試的基本程序⑴面試的準備階段1)制定面試指南2)準備面試問題3)評估方式確定4)培訓面試考官⑵面試的實施階段1)關系建立階段2)導入階段3)核心階段4)確認階段5)結束階段⑶面試的總結階段1)綜合面試結果a.綜合評價。b.面試結論2)面試結果的反饋a.了解雙方更具體的要求。b.關于合同的簽訂。c.對未被錄用者的信息反饋。3)面試結果的存檔⑷面試的評價階段，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。面試中常見的問題⑴面試目的不明確⑵面試標準不具體⑶面試缺乏系統性⑷面試問題設計不合理⑸面試考官的偏見第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力