酒店企業(yè)績(jī)效考核

當(dāng)前績(jī)效考核已經(jīng)成為企業(yè)中備受重視的環(huán)節(jié)，所謂績(jī)效考核就是對(duì)“績(jī)”，“效”的考評(píng)，“績(jī)”就是員工業(yè)績(jī)，即員工的工作及其結(jié)果，“效”是指企業(yè)組織效益，包括經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。績(jī)效考核的重要作用可以從戰(zhàn)略層面、人力資源管理層面、經(jīng)營(yíng)管理三個(gè)層面進(jìn)行分析：

⑴實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。通過(guò)績(jī)效考核及相應(yīng)管理，可以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，并能確保組織短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相聯(lián)系。

⑵支撐人力資源管理的有力工具。提供了解員工的途徑，作為薪資或獎(jiǎng)金調(diào)整、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的依據(jù)。

⑶經(jīng)營(yíng)管理必要的溝通渠道。績(jī)效考核將所有員工都納入到活動(dòng)中，成為管理者更好了解企業(yè)運(yùn)作、組織現(xiàn)狀的門(mén)道，也是員工參與企業(yè)管理的方式之一。

一、我國(guó)酒店績(jī)效考核的現(xiàn)狀

有人將國(guó)內(nèi)績(jī)效管理分成五大流派：固化派——德能勤績(jī)，一應(yīng)到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剝，國(guó)外方法；癡新派——喜新厭舊，非新不取；務(wù)實(shí)派——聯(lián)系實(shí)際，理論創(chuàng)新。

而酒店行業(yè)由于其自身特點(diǎn)，最先接觸并引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在績(jī)效考核上不完全遵照上述流派區(qū)分，而是出現(xiàn)了斷層情況。按照星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)劃分，大型高星級(jí)酒店，一般是五星級(jí)、四星級(jí)酒店，多為國(guó)際酒店管理公司管理，在中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了一片完全國(guó)際化的土地，說(shuō)是“迷外派”不為過(guò)；中型三四星級(jí)酒店若非國(guó)際管理公司控制，則是引進(jìn)國(guó)內(nèi)某成功運(yùn)用國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的大型酒店管理，在引用當(dāng)中由于處于第二次轉(zhuǎn)手，在實(shí)際操作中的某些問(wèn)題，只能自己想辦法解決，因而具有了一些適應(yīng)自身需要的東西，筆者以為這類(lèi)酒店處于“務(wù)實(shí)派”與“迷外派”之間；而小型酒店，指二三星級(jí)或者無(wú)星級(jí)酒店，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)屬于沒(méi)有績(jī)效考核或者績(jī)效考核純屬走形式的類(lèi)型，有的則是遺傳了國(guó)企中常用的那一套“德勤能績(jī)”，做了“頑固派”。

二、酒店績(jī)效考核操作程序設(shè)計(jì)

對(duì)于酒店企業(yè)而言，考核指標(biāo)并不難確定，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)使績(jī)效考核從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)低谷中走了出來(lái)，績(jī)效考核以信息為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)角度進(jìn)行考核，抓住達(dá)成企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)的最重要因素，成為各行各業(yè)績(jī)效考核的新寵。希爾頓飯店管理公司則將平衡計(jì)分卡的理念融入到企業(yè)管理軟件中，成功將其運(yùn)用于實(shí)際。因而當(dāng)酒店明確戰(zhàn)略目標(biāo)之后，再結(jié)合平衡計(jì)分卡多角度考核的思想，考核指標(biāo)就能順應(yīng)而生了。

1、明確績(jī)效考核目標(biāo)。由于績(jī)效考核的功能甚多，酒店企業(yè)可以單純考慮經(jīng)營(yíng)目的，則考評(píng)目標(biāo)管理中目標(biāo)的達(dá)成情況，也可以從人力資源管理的角度出發(fā)，考慮獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)懲和晉升、培訓(xùn)，或者站在企業(yè)戰(zhàn)略高度思考企業(yè)發(fā)展方向問(wèn)題。這些多角度的思考將賦予績(jī)效考核不止一個(gè)考核目的，從而導(dǎo)致這些目的紛雜無(wú)序，主次輕重不明。所以在實(shí)際操作中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，管理者不知道應(yīng)當(dāng)以哪種考核目標(biāo)為思考主線，從而在操作中出現(xiàn)嚴(yán)重的顧此失彼現(xiàn)象，甚至“揀了芝麻，丟了西瓜”。有人會(huì)說(shuō)，哪個(gè)更重要，領(lǐng)導(dǎo)心里有數(shù)。可是績(jī)效考核不是一個(gè)兩個(gè)人的事，它需要所有員工和管理者一起來(lái)面對(duì)，考評(píng)的目的應(yīng)當(dāng)在每個(gè)參與者的心中都明確清晰。筆者認(rèn)為，以單一目標(biāo)為績(jī)效考核目標(biāo)太過(guò)具體和片面，不切實(shí)際，可行的辦法是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，羅列領(lǐng)導(dǎo)者在各個(gè)層面考慮的績(jī)效考核目標(biāo)，并按照重要性程度排序，理順個(gè)中主次輕重，使得每個(gè)人在面對(duì)問(wèn)題和緊急情況的時(shí)候能知道以什么為依據(jù)，什么才是最主要的東西，有利于實(shí)際操作的進(jìn)行。

2、明確酒店各部門(mén)的職責(zé)，劃分責(zé)任中心。所謂責(zé)任中心是管理會(huì)計(jì)用語(yǔ)，是根據(jù)各責(zé)任層次能?chē)?yán)格進(jìn)行控制的活動(dòng)區(qū)域來(lái)劃分的，一般分成成本費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心和投資中心。

在酒店企業(yè)中，針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)而言，不存在可以單獨(dú)進(jìn)行投資的部門(mén)，那么僅分為利潤(rùn)中心和投資中心，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)與顧客直接接觸，出售服務(wù)產(chǎn)品，發(fā)生成本和收入，能創(chuàng)造力利潤(rùn)，歸為利潤(rùn)中心，包括餐飲部、客房、娛樂(lè)、商場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門(mén)；而職能部門(mén)作為二線部門(mén)，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)輔助其提供服務(wù)產(chǎn)品，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)只發(fā)生成本費(fèi)用，沒(méi)有直接創(chuàng)造利潤(rùn)，因而被歸為成本費(fèi)用中心，例如財(cái)務(wù)部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)部也與客戶(hù)發(fā)生直接接觸，應(yīng)該也屬于業(yè)務(wù)部門(mén)，而作為利潤(rùn)中心存在，對(duì)于這種說(shuō)法筆者持不同觀點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)工作發(fā)生在服務(wù)產(chǎn)品交易以前，其費(fèi)用支出屬于沉沒(méi)成本，且營(yíng)銷(xiāo)部具體工作是針對(duì)整個(gè)酒店企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)的，營(yíng)銷(xiāo)工作的成本發(fā)生與業(yè)務(wù)部門(mén)的收入不成嚴(yán)格配比關(guān)系，所以只能作為成本費(fèi)用中心。利潤(rùn)中心與成本費(fèi)用中心的關(guān)系如圖1所示。

酒店企業(yè)各部門(mén)通過(guò)劃分責(zé)任中心，明確各自對(duì)整個(gè)酒店企業(yè)增加附加值中的貢獻(xiàn)大小，從而更確定自己的職責(zé)和義務(wù)。同時(shí)，需要注意的是責(zé)任明確，與之相對(duì)的權(quán)利也應(yīng)該明確，才能保證各責(zé)任中心有條件承擔(dān)自己的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而企業(yè)內(nèi)部的分級(jí)分權(quán)管理也就是為了各環(huán)節(jié)能有效的完成各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

值得一提的是，各責(zé)任中心由于有限授權(quán)存在可控成本與不可控成本問(wèn)題，眾所周知企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不可控因素影響，各責(zé)任中心在面對(duì)不可控成本時(shí)不能束手無(wú)策，還需要區(qū)分可控成本與不可控成本，可控因素與不可控因素，追根溯源確切地找到對(duì)于具體部門(mén)而言不可控的影響因素，并找尋求得雙贏的解決辦法。例如某酒店的商務(wù)客人因打不開(kāi)門(mén)，與工程部檢修人員發(fā)生沖突，當(dāng)班經(jīng)理經(jīng)過(guò)調(diào)解，請(qǐng)示總經(jīng)理后作出免收房費(fèi)的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費(fèi)發(fā)生的收入損失客房部經(jīng)理不能控制，可能這種機(jī)械故障對(duì)于工程部來(lái)說(shuō)也是意外事故，不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突發(fā)性純機(jī)械故障、檢修不到位的故障、客房部服務(wù)失誤、還是工程檢修人員的態(tài)度問(wèn)題，從而劃分責(zé)任，目的不單單是找到承擔(dān)責(zé)任者，更重要的是預(yù)防此類(lèi)情況再次發(fā)生。盡管區(qū)分了責(zé)任中心，但是酒店經(jīng)營(yíng)是一個(gè)整體，各個(gè)部門(mén)只有相互團(tuán)結(jié)合作，站在企業(yè)整體角度，才能獲得長(zhǎng)短期的收益，總經(jīng)理的職責(zé)就是做好各責(zé)任中心之間的協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的指導(dǎo)工作。

3、為自己定位，弄清服務(wù)客戶(hù)。酒店管理在后工業(yè)化追求生活質(zhì)量的今天，“顧客就是上帝”已經(jīng)不是新鮮事了，而客戶(hù)關(guān)系管理也提上日程，在酒店企業(yè)內(nèi)部也產(chǎn)生了以員工為客戶(hù)的說(shuō)法。筆者以為這種提法尚不完全，在酒店企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)有客戶(hù)意識(shí)，在工作崗位上以各自的工作為服務(wù)產(chǎn)品，將所有與之相關(guān)的他人定位為客戶(hù)。以人力資源部為例，人力資源部主持酒店企業(yè)人事管理工作，上至總經(jīng)理，各部門(mén)經(jīng)理，下至一線員工，還必須同其他行政主管部門(mén)以及社會(huì)組織聯(lián)系。如下圖人力資源部客戶(hù)關(guān)系示圖2所示。

每個(gè)部門(mén)以及每個(gè)員工都可以通過(guò)建立客戶(hù)關(guān)系示圖，詳細(xì)羅列所有與之有業(yè)務(wù)聯(lián)系的內(nèi)外部客戶(hù)，以及所提供服務(wù)的內(nèi)容，來(lái)界定工作產(chǎn)出。在客戶(hù)關(guān)系示圖上我們能清楚看到團(tuán)隊(duì)、個(gè)體為哪些客戶(hù)提供了服務(wù)產(chǎn)品，以及這些服務(wù)產(chǎn)出是什么，能使團(tuán)隊(duì)、個(gè)體以及考核人員對(duì)其為企業(yè)增加附加值作出的貢獻(xiàn)一目了然。

4、考核標(biāo)準(zhǔn)為主，例外事件補(bǔ)充。由以上論述可知，若酒店以戰(zhàn)略目標(biāo)為考評(píng)目的，將績(jī)效考核主要作為內(nèi)部溝通的渠道，作為戰(zhàn)略調(diào)整的手段，看到的不單單只是績(jī)效考核與獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)懲、升級(jí)之間的關(guān)系，更重要的是樹(shù)立屬于自己酒店企業(yè)的價(jià)值觀，為員工的職業(yè)發(fā)展明確方向，那么考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該在平衡計(jì)分卡的指標(biāo)上制定，現(xiàn)行的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制定有以下幾種情況：

其一，沿用老指標(biāo)，老標(biāo)準(zhǔn)，或者逐年進(jìn)行小修改；

其二，借用行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)指標(biāo)，或者行業(yè)平均指標(biāo)值；

其三，重新制定新指標(biāo)，新標(biāo)準(zhǔn)。

第三種方法比較復(fù)雜，多見(jiàn)于實(shí)力雄厚的大型酒店，而且重新制定標(biāo)準(zhǔn)需要較長(zhǎng)時(shí)間成本，較大資金成本聘用專(zhuān)家組來(lái)進(jìn)行，一般不推薦采用。研究領(lǐng)域?qū)τ诳?jī)效考核指標(biāo)制定已基本有了一套完整的指標(biāo)可以參考，如對(duì)于平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核方面，有諸如表1所列指標(biāo)可供酒店企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核選擇：

由于劃分了責(zé)任中心，對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)所確定的權(quán)重就應(yīng)當(dāng)有所區(qū)分。顯而易見(jiàn)，成本費(fèi)用中心只能控制成本費(fèi)用，且由于內(nèi)部客戶(hù)不存在新舊之分，不滿(mǎn)意的服務(wù)照樣需要進(jìn)行，因而在指標(biāo)選擇時(shí)應(yīng)當(dāng)著重于程序的合理與可行，從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間等角度來(lái)加大衡量比重。

以上這些正式表格形式的指標(biāo)只能考核日常工作情況，對(duì)于例外情況沒(méi)加考慮。為了使考核更加全面合理，我們可以增加對(duì)例外情況的考核，視例外事件的重要性程度對(duì)部門(mén)或者員工個(gè)人的績(jī)效考核進(jìn)行修正，從而確保績(jī)效考核的資料更全面、有效，更真實(shí)的反映企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

5、考核人員從客戶(hù)中來(lái)。關(guān)于考核人員選擇的360度績(jī)效考核已經(jīng)出現(xiàn)并使用，說(shuō)明考核人員選擇的重要性，360度考核法也叫立體考核法、全面考核法，其中考核人員有直接上司、同事、直接下屬及自己，甚至還有客戶(hù)和供應(yīng)商。

當(dāng)酒店企業(yè)在內(nèi)部已經(jīng)為每個(gè)部門(mén)，每個(gè)員工成功定位之后，所有的客戶(hù)都有可能成有考核人。通過(guò)詳細(xì)規(guī)劃以上所述的客戶(hù)關(guān)系示圖，個(gè)體和團(tuán)隊(duì)都能明確自己的客戶(hù)，他們既是服務(wù)的接受者，又是嚴(yán)格的監(jiān)督者。那么所謂績(jī)效考核，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)就是客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，在這種情況下，我們需要做的就是挑選評(píng)委，針對(duì)其所接受服務(wù)在被考評(píng)人的工作職責(zé)中的比重，賦予各評(píng)委相對(duì)應(yīng)的權(quán)重，對(duì)考核結(jié)果加權(quán)均衡，作為對(duì)被考核者的評(píng)斷。

6、經(jīng)常考核，及時(shí)反饋。酒店企業(yè)的員工經(jīng)常有很多表格需要填寫(xiě)，或者每天要收發(fā)很多內(nèi)部郵件，還需要定期培訓(xùn)，以確保酒店經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程的連貫和高效，保證服務(wù)質(zhì)量。但是隨機(jī)或者定期的考核還是必須的，這些考核可以選擇培訓(xùn)時(shí)間，因?yàn)榭己藢?duì)于員工來(lái)說(shuō)也就是有效的培訓(xùn)，通過(guò)相互的溝通、反饋，了解工作中的問(wèn)題，想辦法解決。也可以在工作不太忙的時(shí)閑進(jìn)行，或者利用飯前飯后的幾分鐘時(shí)間。考核不止是填表，主要是通過(guò)填表，通過(guò)溝通了解存在和可能存在的問(wèn)題，并共同想辦法解決問(wèn)題。

需要記住的一條是，對(duì)于個(gè)人及團(tuán)體而言，考核不僅僅意味著獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)懲，更清楚地表明了團(tuán)隊(duì)、個(gè)體對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)，意味著團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的價(jià)值，說(shuō)明其在企業(yè)組織中的地位和聲望。

三、總結(jié)

通過(guò)對(duì)酒店企業(yè)績(jī)效考核工作的分析，發(fā)現(xiàn)我國(guó)的酒店服務(wù)接待企業(yè)至今仍然在國(guó)外經(jīng)驗(yàn)和國(guó)內(nèi)死板的過(guò)去之間游蕩，用國(guó)外經(jīng)驗(yàn)有實(shí)際操作上的問(wèn)題、民族集體無(wú)