第四章企業(yè)內(nèi)部條件分析有一天，路旁的一條蚯蚓看見一條長長的蟒蛇正在睡覺，蟒蛇修長的身材使它羨慕不已，它心想自己若有那樣漂亮的身材該多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁邊，使勁地將自己拉長，不料用力過大，終于把自己的身體弄斷了。這個(gè)故事是說不考慮自身的實(shí)際情況，盲目地去追求不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，可能對(duì)自己沒有好處。第一頁，共八十頁。第二頁，共八十頁。第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義及問題一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義（一）為抓住機(jī)遇，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件（二）有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問題熟視無睹（三）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)于企業(yè)內(nèi)部存在的問題往往看法不一致第三頁，共八十頁。二、企業(yè)內(nèi)部條件應(yīng)當(dāng)分析的核心問題1.公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？2.公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？3.戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析如何?4.公司面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)？5.公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力如何？6.公司市場(chǎng)營銷管理狀況如何？7.公司人力資源管理與開發(fā)狀況如何？8.公司財(cái)務(wù)狀況如何？9.公司的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？10.相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？第四頁，共八十頁。三、企業(yè)內(nèi)部條件的分析方法1.SWOT分析法2.價(jià)值鏈分析法3.組織溫度調(diào)查法(戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對(duì)管理的評(píng)價(jià))第五頁，共八十頁。SWOT分析SWOT分析(SWOTAnalysis)模型在實(shí)踐中被廣泛用于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析。該模型是美國斯坦福大學(xué)的艾伯特·漢弗萊（AlbertHumphrey）先生于在20世紀(jì)60年代初，在研究財(cái)富500強(qiáng)公司計(jì)劃失敗的原因過程中首先提出來的。第六頁，共八十頁。SWOT分析模型提供了一種簡(jiǎn)單直觀、綜合性強(qiáng)的分析工具。它將外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)（Opportunity）與威脅（Threat）；內(nèi)部條件所具有的優(yōu)勢(shì)（Strength）與劣勢(shì)（Weakness）在一個(gè)簡(jiǎn)單明了的分析框架（見下圖）。第七頁，共八十頁。有利因素不利因素內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）外部環(huán)境機(jī)會(huì)（Opportunity）威脅（Threat）SWOT分析模型第八頁，共八十頁。成功進(jìn)行SWOT分析需要遵循以下簡(jiǎn)單規(guī)則：必須合適的人員來完成此項(xiàng)工作，參加者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、是否對(duì)外部環(huán)境的熟悉以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件的了解程度都直接影響著分析工作的質(zhì)量。必須理性、客觀和全面，既不能掩飾劣勢(shì)，也不能僅僅列舉缺點(diǎn)與錯(cuò)誤。保持分析的簡(jiǎn)單明了，避免將分析過程復(fù)雜化和與過度分析。不能將SWOT分析演變成指責(zé)和抱怨的過程。要有選擇地列舉對(duì)四個(gè)因素的分析結(jié)果，不能列舉所有的結(jié)論，模糊了分析的焦點(diǎn)。第九頁，共八十頁。在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，SWOT分析模型還可以演化成如下圖所示的企業(yè)戰(zhàn)略選擇矩陣（AlternativeMatrix），為企業(yè)制定戰(zhàn)略指示方向。第十頁，共八十頁。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)進(jìn)攻――充分利用防御――密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)威脅調(diào)整――重建優(yōu)勢(shì)求存――轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選擇矩陣第十一頁，共八十頁。SWOT分析的缺點(diǎn)：其中最明顯的缺陷就是它的主觀性與靜態(tài)性，分析結(jié)果會(huì)因人而異，并且只能在一定的時(shí)間內(nèi)有效。該模型存在的另外一點(diǎn)不足是它很難產(chǎn)生明晰的建議，甚至使企業(yè)處于進(jìn)退維谷的兩難境地。只是簡(jiǎn)單地列舉了分析結(jié)果，不能提供分析結(jié)果的優(yōu)先級(jí)，以及機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)、威脅與劣勢(shì)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。第十二頁，共八十頁。企業(yè)價(jià)值鏈分析法所謂企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨、以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)價(jià)值分析的任務(wù)是將本企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作比較，從而找出本企業(yè)在哪些環(huán)節(jié)上具有優(yōu)勢(shì)，哪些環(huán)節(jié)具有劣勢(shì)。本章第四節(jié)會(huì)有詳細(xì)描述第十三頁，共八十頁。組織溫度調(diào)查法為分析企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的干部、員工發(fā)問卷調(diào)查，分別對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、信息溝通、領(lǐng)導(dǎo)工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、管理工作等各方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。第十四頁，共八十頁。第二節(jié)企業(yè)目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析分析企業(yè)目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果應(yīng)從以下四個(gè)方面進(jìn)行衡量：1、財(cái)務(wù)指標(biāo)2、顧客滿意3、企業(yè)內(nèi)部流程4、企業(yè)員工學(xué)習(xí)和成長第十五頁，共八十頁。財(cái)務(wù)指標(biāo)公司銷售額的增長比率比整個(gè)市場(chǎng)的增長率是快還是要慢？公司的利潤率是上升還是下降？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距有多大？公司的凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的變化趨勢(shì)，以及這些盈利能力方面的變化趨勢(shì)在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較。公司的凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的變化趨勢(shì)，以及這些盈利能力方面的變化趨勢(shì)在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較。公司的業(yè)績(jī)是否處于行業(yè)的平均水平之上第十六頁，共八十頁。顧客滿意公司的市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位式上升還是下降，還是穩(wěn)定不變？新市場(chǎng)及新客戶開拓效果如何重點(diǎn)市場(chǎng)銷售收入占總銷售收入的比重如何老客戶的保持及增長率如何？客戶流失率如何客戶滿意度如何？公司在顧客中的形象如何第十七頁，共八十頁。企業(yè)內(nèi)部流程供應(yīng)商的規(guī)模如何供應(yīng)商提供的原材料零配件的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期等情況如何新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入的比重如何企業(yè)生產(chǎn)管理狀況如何？產(chǎn)品質(zhì)量如何？產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低狀況如何企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高狀況如何第十八頁，共八十頁。企業(yè)內(nèi)部流程企業(yè)市場(chǎng)營銷狀況如何企業(yè)市場(chǎng)營銷組織及費(fèi)用狀況如何企業(yè)組織狀況如何企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理狀況如何企業(yè)文化建設(shè)狀況如何第十九頁，共八十頁。企業(yè)員工學(xué)習(xí)及成長方面員工工作滿意度如何員工年流失率如何企業(yè)內(nèi)各級(jí)干部及員工培訓(xùn)計(jì)劃及培訓(xùn)效果如何企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用占銷售收入的比例與行業(yè)平均比例的比較第二十頁，共八十頁。第三節(jié)企業(yè)資源強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)分析一、企業(yè)資源分析有形資源無形資源人力資源二、企業(yè)資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系資源強(qiáng)勢(shì)指的是企業(yè)所持有的能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的資源，如重要的專門技術(shù)、寶貴的人力資源等；第二十一頁，共八十頁。資源弱勢(shì)指的是某種企業(yè)缺少或做的不好，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的資源，如缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的技能等。資源強(qiáng)勢(shì)是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)，資源弱勢(shì)則制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成、限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間三、企業(yè)資源強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)分析企業(yè)資源分析旨在確定企業(yè)資源狀態(tài)、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，以及相對(duì)未來戰(zhàn)略目標(biāo)存在的資源缺口等。第二十二頁，共八十頁。1、企業(yè)資源強(qiáng)勢(shì)往往有以下表現(xiàn)形式：企業(yè)具有某項(xiàng)技能或?qū)ｉT技術(shù)企業(yè)有寶貴的有形資源企業(yè)有寶貴的無形資源企業(yè)有寶貴的人力資源企業(yè)有良好的組織管理能力企業(yè)有某種特殊的競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)與合作者建立了能夠提高競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟第二十三頁，共八十頁。2、企業(yè)資源弱勢(shì)往往有如下表現(xiàn)形式企業(yè)缺乏有重要意義的技能或?qū)ｉT技術(shù)企業(yè)缺乏有重要意義的有形資源、無形資源、人力資源，或缺乏組織管理資源的能力企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)能力正在削弱或喪失第二十四頁，共八十頁。第四節(jié)企業(yè)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈（ValueChain）是企業(yè)從事的各種活動(dòng)的集合體，其核心是將企業(yè)的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成了一個(gè)簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架，使企業(yè)可以清晰認(rèn)識(shí)到其自上而下相關(guān)鏈條的重要意義。第二十五頁，共八十頁。1、價(jià)值行動(dòng)的組成基本活動(dòng)進(jìn)貨后勤生產(chǎn)銷售發(fā)貨后勤售后輔助活動(dòng)采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理與開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)管理第二十六頁，共八十頁。第二十七頁，共八十頁。第二十八頁，共八十頁。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈銷售渠道價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈潛在供應(yīng)商價(jià)值鏈潛在顧客價(jià)值鏈替代品價(jià)值鏈潛在進(jìn)入者價(jià)值鏈行業(yè)盈余直接價(jià)值鏈關(guān)系：企業(yè)、供應(yīng)商、銷售渠道與顧客間接價(jià)值鏈關(guān)系：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他企業(yè)第二十九頁，共八十頁。價(jià)值鏈咨詢模型第三十頁，共八十頁。價(jià)值鏈的意義分析各價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)總效益的貢獻(xiàn)，準(zhǔn)確抓住所尋求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵問題分析各價(jià)活動(dòng)之間的相互配合促進(jìn)關(guān)系，評(píng)價(jià)資源配置與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系分析不同的價(jià)值活動(dòng)的成本或差異性，為確定資源配置與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系分析價(jià)值系統(tǒng)，了解與企業(yè)我相關(guān)價(jià)值鏈的配合，為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù)。第三十一頁，共八十頁。戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的源泉。一個(gè)公司的相對(duì)成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的相對(duì)值。第三十二頁，共八十頁。第五節(jié)企業(yè)核心能力分析一、企業(yè)核心能力的概念核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。核心能力包括：企業(yè)技術(shù)能力和企業(yè)的管理能力。企業(yè)技術(shù)能力：包括全體員工的知識(shí)技能水平、技術(shù)和科學(xué)知識(shí)、專有數(shù)據(jù)、創(chuàng)造性才能等。企業(yè)管理能力：包括戰(zhàn)略管理能力、人力資源、市場(chǎng)營銷等職能管理能力、企業(yè)文化管理能力等。第三十三頁，共八十頁。例子本田公司：引擎設(shè)計(jì)及制造能力；聯(lián)邦快遞公司：追蹤及控制全世界包裹運(yùn)送的能力。沃爾瑪：有效地使用實(shí)體配送方面的管理技能，以及借助零售資料的搜集，來有效控制存貨的能力。惠普：管理任務(wù)的有效執(zhí)行。索尼：將零部件與產(chǎn)品進(jìn)行微小化的能力。第三十四頁，共八十頁。二、企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心能力第三十五頁，共八十頁。三、企業(yè)核心能力的特征（一）企業(yè)核心能力的基本特征1、增值性和效益性2、領(lǐng)先性和獨(dú)特性3、延展性及多樣性4、協(xié)調(diào)性和整合性第三十六頁，共八十頁。討論：花邊餅干是核心能力嗎？一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論公司各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。會(huì)上提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要建立在對(duì)客戶感知需求的了解上。一位來自餅干公司、負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的高層管理者說到：“我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資100萬英鎊購買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費(fèi)。我們是這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者?！钡谌唔?，共八十頁。（二）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的一般特征1、動(dòng)態(tài)性（企業(yè)要不斷培育新的核心能力）2、不可交易性（企業(yè)核心能力是不可從市場(chǎng)買到的）3、相對(duì)性（核心能力相對(duì)于對(duì)手而言，而非世界第一）第三十八頁，共八十頁。案例：為了迎合戰(zhàn)略需求，公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心能力。品牌經(jīng)營能力資本運(yùn)作能力企業(yè)并購與整合能力企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制能力營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理客戶發(fā)展與客戶管理供應(yīng)商管理進(jìn)出口交易實(shí)現(xiàn)增長的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來3到5年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強(qiáng)立即開始強(qiáng)化培養(yǎng)第三十九頁，共八十頁。四、企業(yè)核心能力組成要素1、全體員工的知識(shí)和技能水平2、企業(yè)技術(shù)體系3、企業(yè)的管理體系4、企業(yè)文化5、整合集成第四十頁，共八十頁。五、中國企業(yè)核心能力管理現(xiàn)狀及存在問題1、相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心能力，缺乏核心能力的觀念2、有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)核心能力缺乏敏感性3、大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心能力也隨之被割裂或削弱4、只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心能力，是非常危險(xiǎn)的5、企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體第四十一頁，共八十頁。6、誤認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)核心能力，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的7、我國相當(dāng)一部分企業(yè)核心能力沒有形成第四十二頁，共八十頁。第六節(jié)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)營銷分析一、21世紀(jì)顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的要求速度質(zhì)量品種服務(wù)價(jià)格第四十三頁，共八十頁。二、當(dāng)前企業(yè)市場(chǎng)營銷理論的最新演變（一）4PS理論和4CS理論第四十四頁，共八十頁。（二）4RS理論1、關(guān)聯(lián)（relevancy），與用戶關(guān)聯(lián)和與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)2、反應(yīng)（respond），及時(shí)對(duì)客戶需求和愿望產(chǎn)生反應(yīng)3、關(guān)系（relation），建立穩(wěn)固的多方共贏的關(guān)系4、回報(bào)（return），企業(yè)要追求回報(bào)第四十五頁，共八十頁。三、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析（一）產(chǎn)品市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率=本企業(yè)產(chǎn)品銷售量/市場(chǎng)上同類產(chǎn)品銷售量市場(chǎng)覆蓋率=本企業(yè)產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)/全市場(chǎng)應(yīng)銷售地區(qū)數(shù)（二）產(chǎn)品的收益性分析1、進(jìn)行銷售額的ABC分析，確定深入調(diào)查的A類重點(diǎn)產(chǎn)品2、進(jìn)行邊際利潤分析，以明確企業(yè)各種產(chǎn)品的邊際利潤貢獻(xiàn)率3、進(jìn)行量本利分析，查明經(jīng)營安全率和確定目標(biāo)銷售量第四十六頁，共八十頁。（三）產(chǎn)品的成長性分析銷售額增長率=本年度銷售量（額）/上年度銷售量（額）市場(chǎng)占有率增長率=本年度市場(chǎng)占有率/上年度市場(chǎng)占有率（四）產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析對(duì)比評(píng)分法：1、選擇幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)比項(xiàng)目2、規(guī)定各個(gè)項(xiàng)目的評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)，繪制評(píng)比表格3、確定參加評(píng)比成員4、進(jìn)行評(píng)比，將各項(xiàng)評(píng)分填入表格并計(jì)算總分，根據(jù)評(píng)分計(jì)算產(chǎn)品優(yōu)劣勢(shì)第四十七頁，共八十頁。四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析（一）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)向市場(chǎng)提供的全部產(chǎn)品品種的總和稱為產(chǎn)品組合，也可成為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)產(chǎn)品線的寬度與深度結(jié)構(gòu)。（二）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析方法1、市場(chǎng)增長-市場(chǎng)占有率矩陣銷售額增長率=（本期總銷售額-上期總銷售額）/上期總銷售額相對(duì)市場(chǎng)占有率=本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額/最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第四十八頁，共八十頁。第四十九頁，共八十頁。（一）現(xiàn)金牛單位

1.現(xiàn)金牛有較低的市場(chǎng)增長率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率；

2.對(duì)現(xiàn)金牛類的經(jīng)營單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；

3.或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。

（二）明星單位

1.明星單位的市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率都較高。

2.由于所需要的和所產(chǎn)生的資金流量都很大，企業(yè)的最佳戰(zhàn)略是高度重視并投資于明星單位，維護(hù)或改進(jìn)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。

第五十頁，共八十頁。（三）問題單位

1.問號(hào)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率較低而市場(chǎng)增長率卻較高

2.鑒于市場(chǎng)增長率高，可行的戰(zhàn)略是密切關(guān)注

（四）瘦狗單位

1.瘦狗單位是指那些相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長率都較低的經(jīng)營單位。

2.鑒于用于維持競(jìng)爭(zhēng)地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入，瘦狗類常常成為資金的陷阱。對(duì)于這類單位一般采用清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。第五十一頁，共八十頁。2、新波士頓矩陣分析1983年，美國波士頓咨詢團(tuán)又提出了一種新的矩陣。這種新矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑的多少。在這個(gè)矩陣中，也有四個(gè)象限，從而也就有四種不同的經(jīng)營單位類型及戰(zhàn)略。新波士頓矩陣主要是解決處于不同象限的企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)工具（成本領(lǐng)先、差異化與集中化）的問題。第五十二頁，共八十頁。第五十三頁，共八十頁。（一）“產(chǎn)量規(guī)?！毙袠I(yè)這種行業(yè)隨著市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)品成本降低、企業(yè)盈利增加。如汽車，家電等裝配加工業(yè)。最適宜采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）“僵持”行業(yè)指行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低或退出壁壘較高，行業(yè)類所有企業(yè)的盈利能力都較低，他們的競(jìng)爭(zhēng)地位和盈利率相差不大，與市場(chǎng)的占有率無關(guān)。如一般農(nóng)產(chǎn)品的初加工。最適宜采用行業(yè)內(nèi)企業(yè)合作的戰(zhàn)略。屬于夾在中間戰(zhàn)略地位。第五十四頁，共八十頁。（三）“分層”行業(yè)企業(yè)的盈利能力以與其是否能取得某種獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)直接有關(guān)，獨(dú)特優(yōu)勢(shì)突出則盈利高，相反，則盈利低。但企業(yè)盈利能力與市場(chǎng)占有關(guān)系不大，如飲食業(yè)。最適宜采用集中化戰(zhàn)略。（四）“專業(yè)”分工行業(yè)行業(yè)中企業(yè)市場(chǎng)占有率較小，但產(chǎn)品卻具有特色，這種企業(yè)的盈利能力高，而市場(chǎng)占有率很大的企業(yè)，由于其產(chǎn)品成本低，企業(yè)盈利能力也很高。最適宜采用差異化戰(zhàn)略。第五十五頁，共八十頁。以上四種行業(yè)，其市場(chǎng)占有率和投資回報(bào)率的關(guān)系如圖所示:

第五十六頁，共八十頁。3、行業(yè)吸引力-企業(yè)實(shí)力矩陣GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內(nèi)部（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）因素，然后對(duì)各因素加權(quán)，得出衡量?jī)?nèi)部因素和市場(chǎng)吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。

第五十七頁，共八十頁。估測(cè)內(nèi)部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經(jīng)理），并根據(jù)每一因素的吸引力大小對(duì)其評(píng)分。若一因素對(duì)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響相似，則對(duì)其影響做總體評(píng)估，若一因素對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)者有不同影響，可比較它對(duì)自己業(yè)務(wù)的影響和重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。在這里可以采取五級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（1=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行類似的評(píng)定（1=極度競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，2=競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，3=同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平，4=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，5=極度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做對(duì)比的對(duì)象。第五十八頁，共八十頁。具體的方法是：確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重-根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素的級(jí)數(shù)（五級(jí)）-最后，用權(quán)重乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值第五十九頁，共八十頁。第六十頁，共八十頁。縱軸代表行業(yè)吸引力，橫軸代表企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。第六十一頁，共八十頁。第七節(jié)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理狀況分析一、企業(yè)人力資源管理分析的內(nèi)容1、對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的分析2、對(duì)企業(yè)管理人員的分析3、對(duì)企業(yè)技術(shù)人員的分析4、對(duì)企業(yè)員工的分析第六十二頁，共八十頁。二、知識(shí)工作者生產(chǎn)力分析1999年，美國管理學(xué)家彼得·德魯克在新著《論21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》中對(duì)知識(shí)工作者生產(chǎn)力作了考察，并指出個(gè)人與組織方面的基本態(tài)度上的變化以及工作本身的結(jié)構(gòu)變化皆為增進(jìn)生產(chǎn)率之必需。德魯克強(qiáng)調(diào)，知識(shí)工作者生產(chǎn)力是21世紀(jì)管理的最大挑戰(zhàn)。在發(fā)達(dá)國家，這是它們的第一生存需要。

第六十三頁，共八十頁。決定知識(shí)工作者生產(chǎn)力的六項(xiàng)主要因素：1.明確任務(wù)。知識(shí)工作者生產(chǎn)力要求知識(shí)工作者自己提出“任務(wù)是什么？”2.知識(shí)工作者要進(jìn)行自我管理，他們要有一定的自我管理的自主權(quán)。3.不斷地創(chuàng)新是知識(shí)工作者工作、任務(wù)與職責(zé)的一部分。4.知識(shí)工作者需要不斷學(xué)習(xí)。第六十四頁，共八十頁。5.知識(shí)工作者生產(chǎn)率不是（至少主要不是）產(chǎn)品數(shù)量問題，質(zhì)量至少同樣重要。6.最后，知識(shí)工作者生產(chǎn)率要求不但把知識(shí)工作者看成“資產(chǎn)”，而且當(dāng)作“資產(chǎn)”對(duì)待，而不是“成本”。它要求使知識(shí)工作者期望為組織工作而不是去尋求別的機(jī)會(huì)。第六十五頁，共八十頁。知識(shí)工作者與手工工作者的區(qū)別1、手工工作者自己沒有生產(chǎn)手段，但他們可能擁有寶貴的經(jīng)驗(yàn)，但經(jīng)驗(yàn)之可貴僅在他們工作的所在，它是不可攜帶的。而知識(shí)工作者擁有生產(chǎn)手段即他們腦袋里的知識(shí)，那是完全可以攜帶的、巨大的資本資產(chǎn)。2、手工工人需要工作遠(yuǎn)甚于工作需要他們。對(duì)于所有知識(shí)工作者，說組織需要他們甚于他們需要組織，這可能是不正確的。但對(duì)他們之中多數(shù)來說，那是一種共生的關(guān)系，即彼此需要的程度相等。第六十六頁，共八十頁。3、手工工作者在企業(yè)中是處于從屬地位，而知識(shí)工作者在企業(yè)中已越來越不是處于從屬的地位，他們與企業(yè)是同事關(guān)系，是伙伴關(guān)系，對(duì)伙伴就要平等，一視同仁。4、對(duì)知識(shí)工作者不能發(fā)號(hào)施令，主要應(yīng)依靠說服地方法，在新世紀(jì)對(duì)知識(shí)工作者的管理要用市場(chǎng)營銷的辦法去管理，我們不是以“我們要什么”提問的，而是以“對(duì)方要什么？”他們的價(jià)值觀是什么？要達(dá)到的目標(biāo)是什么？會(huì)有什么樣的結(jié)果？這才是考慮的出發(fā)點(diǎn)第六十七頁，共八十頁。第八節(jié)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益狀況分析經(jīng)濟(jì)效益是指資源消耗、占用與經(jīng)營成果的對(duì)比關(guān)系。提高經(jīng)濟(jì)效益就是要以盡可能少的各類資源的消耗與占用，生產(chǎn)出適合社會(huì)需要的物質(zhì)財(cái)富，獲取更多的產(chǎn)出。第六十八頁，共八十頁。分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，一般從分析企業(yè)的收益性、成長性、流動(dòng)性、安全性及生產(chǎn)性來分析，這又叫做經(jīng)濟(jì)效益的五性分析。

1，

收益性分析。企業(yè)收益性分析的目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期的收益及獲利能力，主要指標(biāo)見下表：

企業(yè)收益性指標(biāo)

收益性比率

計(jì)算公式

1，總資產(chǎn)報(bào)酬率

凈利潤/資產(chǎn)總額

2，所有者權(quán)益報(bào)酬率

凈利潤/所有者權(quán)益

3，毛利率

銷售毛利/凈銷售收入

4，銷售利稅率

利稅總額/凈銷售收入第六十九頁，共八十頁。5，凈利潤率

凈利潤/凈銷售收入

6，成本費(fèi)用利潤率

（經(jīng)收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額

7，每股利潤

（凈利潤-優(yōu)先股股利）/普通股發(fā)行在外的平均股數(shù)

8，每股股利

支付普通股的現(xiàn)金股利/普通股發(fā)行在外的平均股數(shù)

9，股利發(fā)放率

每股股利/每股利潤

10，股利報(bào)酬率

（凈利潤-優(yōu)先股股利

）/平均普通股權(quán)益

11，市盈率

普通股每股市場(chǎng)價(jià)格/普通股每股利潤

第七十頁，共八十頁。2，

流動(dòng)性分析。企業(yè)流動(dòng)性分析的目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，是對(duì)企業(yè)資金活動(dòng)的效率分析。主要指標(biāo)見下表：

企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)

流動(dòng)性指標(biāo)

計(jì)算公式

1，存貨周轉(zhuǎn)率

銷售成本/平均存貨

2，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率

賒銷收入凈額/應(yīng)收帳款平均額

3，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

銷售收入/流動(dòng)資產(chǎn)平均額

4，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

銷售收入/固定資產(chǎn)凈值

5，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

銷售收入/資產(chǎn)總額第七十一頁，共八十頁。3，

安全性分析。安全性是指企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也可以說是資金調(diào)動(dòng)的安全性。企業(yè)安全性指標(biāo)分析的目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的償債能力狀況。其主要指標(biāo)如下：

安全性比率

計(jì)算公式

流動(dòng)比率

流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率

速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債負(fù)債比率

負(fù)債總額/資產(chǎn)總額權(quán)益乘數(shù)

資產(chǎn)總額/股東權(quán)益負(fù)債與股東權(quán)益比率

負(fù)債總額/股東權(quán)益利息保障倍數(shù)

（稅前利潤+利息費(fèi)用）/利息費(fèi)用第七十二頁，共八十頁。4，

成長性分析。企業(yè)成長性分析的目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營能力發(fā)展?fàn)顩r。一個(gè)企業(yè)即使收益性很高，但如果成長性不好，也不能給以很高的評(píng)價(jià)，成長性就是從量和質(zhì)的角度評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展情況即將來的發(fā)展趨勢(shì)。其指標(biāo)是將前期目標(biāo)做分母，本期指標(biāo)做分子，求得增長率。具體指標(biāo)如下：

成長性比率

計(jì)算公式銷售收入增長率

本期銷售收入/前期銷售收入稅前利潤增長率

本期稅前利潤/前期稅前利潤固定資產(chǎn)增長率

本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)人員增長率

本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)產(chǎn)品成本降低率

本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本第七十三頁，共八十頁。5，

生產(chǎn)性分析。企業(yè)的生產(chǎn)性指標(biāo)分析的目的在于要查明企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的人均生產(chǎn)經(jīng)營能力、生產(chǎn)經(jīng)營水平和生產(chǎn)成果的分配問題。其主要指標(biāo)如下：

生產(chǎn)性比率

計(jì)算公式人均銷