公司戰略與風險管理

2023年注會復習《公司戰略與風險管理》第一章

知識點一、戰略的定義

平常大家經常說的是“戰略上輕視敵人，戰術上重視敵人”，中國與西方有各自不同的源

流?！皯鹇浴庇糜谄渌I域,泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。

戰略的作用：

A：方向指導,指導公司應對不斷變化的外部環境，充足運用自身的資源和能力，實現公司發

展目的。

B:溝通協調，與利益相關者溝通公司發展目的與經營情況.

商場如戰場。戰略，應用的對象，大到世界、國家，中到行業，微觀到公司集團或者公司，

再小到公司的業務單位，甚至對于各位學員你們自身也需要有戰略管理理念。本書的內容

的思想，完全適合于這些各個層面的戰略管理。

知識點二、名茨伯格的5P戰略

“戰略”的含義。名茨伯格從五個角度去綜合理解戰略：

戰略是一種計劃，戰略是一種計謀，戰略是一種模式(范式)，戰略是一種定位，戰略是一種

觀念(視角、思維模式)。

(一)戰略是一種計劃(P1an)；指向未來，是某種故意識的行動過程，是解決某一形勢的

指導方針。此定義特點是：(1)戰略是在公司經營活動之前制定的，戰略先于行動;(2)是一種

故意識、有目的地開發和制定的計劃。事先的有目的的活動。

(-)戰略是一種計謀(Ploy)；是在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處在不利地位以

及受到威脅的智謀。有準備和意圖。不是競爭行動自身，是為改變競爭態勢而采用的計

謀?！跋葹椴豢蓜?，以待敵之可勝”。從競爭的角度。

(三)戰略是一種模式(Pattern);公司的一系列行為的模式，在一系列行動里顯現出來

的模式，有行為就有戰略。計劃是故意圖的戰略，模式是己經實現的戰略，一種總結。

一系列行動，是指公司為實現基本目的而進行競爭、分派資源、建立優勢等決策與執行

活動。

計劃:通過深思熟慮的戰略，使得先前的意圖得以實現；

模式:是應急戰略，模式的發展與意圖無關。

（四）戰略是一種定位（Position）；按照這個定義，戰略變成了組織和環境之間的媒介力

量，涉及到公司如何適應所處環境的問題。定位涉及相對于其他公司的市場定位。

戰略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰術問

題也許成為明天的戰略問題。

（五）戰略是一種觀念（Perspective）。戰略是一種觀念，第四種戰略定義是通過對外部

環境的尋求來定位組織，第五種戰略定義則留意組織內部。戰略之于組織，就像性格之于個

人。

5P戰略的聯系：

戰略同時作為定位和觀念可以與戰略作為計劃、模式保持一致。但事實上，不同定義間

的關系可以比這些更復雜。比如,當一些人把觀念看作計劃，另一些人則把觀念描述為使計

劃產生。某個公司的一個行動是不是戰略問題取決于你的角度以及你如何定義戰略。

知識點三、公司戰略的結構層次

戰略決策涉及所有級別的管理人員。公司戰略可以劃分為三個層次:公司戰略、業務單

位戰略和職能戰略。

（一）公司戰略（如何整體定位）

公司戰略，也叫公司整體戰略，是指公司層面的戰略，一般由公司最高管理層指定。公

司戰略是針對公司整體，用于明確公司目的，以及實現目的的計劃和行動。公司戰略規定了

公司的使命和目的、公司宗旨以及發展計劃、整體的產品或市場決策。公司董事會是公司

戰略的設計者，承擔總體戰略成效的終極責任。

（二）業務單位戰略（如何在某個產業內發展）

業務單位戰略關注在特定市場、行業或者產品中的競爭力。是在總體戰略指導下，一個

業務單位進行競爭的戰略。也稱為競爭戰略。

業務單位戰略由業務單位負責人制定，在不同的類似業務中找到合適自己的戰略，使其

更加理性和易于實現。它應當與總體戰略保持一致，支持總體戰略的實現。

(三)職能戰略(如何配置資源公司的資源)

業務單位戰略更側重于適應外部環境職能戰略，更細節的層面，它側重于公司內部特定

職能部門的運營效率，是為貫徹、實行和支持總體戰略與業務單位戰略而在公司特定職能管

理領域內制定的戰略，涉及市場營銷戰略、人力資源戰略、研發戰略、財務戰略、信息戰

略和技術戰略等。

職能戰略的關鍵作用：1、開發或調整公司的資源和能力，適應公司戰略和業務單位戰略;2、

各自開發獨特的資源或核心能力，為公司制定戰略提供基礎和條件。

知識點四、戰略的關鍵要素

戰略的五個關鍵要素：

(一)有愿景:愿景visi。n、使命mission、目的objective是公司戰略中最先提出

的關鍵詞。

公司愿景(Vision)是推動公司以一種顯著的方式超越目前環境行動的能力，公司

戰略家對公司的前景和發展方向一個高度概括的描述。

公司使命(Mission)是公司的主線性質任務和存在的理由，對公司的經營范圍、市場目

的等的概括描述，它比公司的愿景更具體地表白了公司的性質和發展方向。它回答這樣的問

題：我們是什么樣的公司？我們想成為什么樣的公司？誰是我們的客戶？我們應當經營什

么？

戰略目的(GoaIs)是公司使命的具體化，是公司追求的較大的目的。比如，市場份額、利

潤率、客戶服務、創新、生產率等。

具體目的(Objectives)是戰略目的的具體化，是對戰略目的從數量上進行界定。

（二）具有可連續性。一個長期且可連續的發展戰略。目的:實現公司長期地，不間斷地發

展。經營穩健的、百年老店。

（三）有效傳遞戰略的流程。把戰略傳遞到公司的各個方面，為了貫徹執行。

（四）與獲取競爭優勢有關。具有超越現有或潛在競爭對手的可連續競爭優勢時,才可以

贏得市場。建立和保持優勢。

（五）能運用公司與環境之間的聯系。戰略必須能運用公司與環境之間的聯系。公司能

辨認和抓住環境所提供的機會,辨認和規避環境中的威脅。

知識點五、戰略測試

對公司戰略各種理解的共識：良好的戰略應當可以傳遞公司的發展目的。

一般在應用相關性和學術嚴謹性兩個層面檢查戰略是否良好。

（一）應用相關性，考慮戰略是否與公司的現狀相關。

1、價值增值檢查（可以帶來價值增值，賺錢能力提高或者可預期的長遠收益）良好的戰略可

以在市場中為公司帶來價值增值。價值增值：可以表現為賺錢能力的提高，也可以表現為

可預期的長期收益，其可用市場占有率、創新能力和員工滿意度等長期指標來衡量。

2、競爭優勢檢查（能帶來可連續的競爭優勢）

3、一致性檢查（良好的戰略應當與公司每時每刻所處的環境相一致。戰略與環境相適應,

公司充足地、有效地使用公司資源，抓住環境提供的機會。以適當的速度與不斷變化的環境

相適應）

（二）學術嚴謹性，從學術角度

1、原創性檢查。

2、目的性檢查。

3、靈活性檢查。

4、邏輯一致性檢查。

5、風險和資源檢查。

知識點六、公司存在的理由

公司存在的理由有兩大類：營利和非營利

以營利為目的而成立的組織，首要目的就是為所有者帶來經濟價值。公司的目的:股東價

值最大化。

非營利組織受到法律或道德約束,不能將盈余分派給擁有者或股東。非營利組織，首要目的

不是營利，而是提高社會福利、促進政治和社會變革。

以利潤最大化目的的缺陷：

忽視了投資者所能承受的風險和他們所投入的資本;沒有給出計算利潤時間段;股東財富

最大化。

股東財富的計量方法:每股價值的增長值;預計自由鈔票流的現值；經濟利潤，是指于特定

年份的實際利潤超過補償股東投入資本所需的最低回報的部分。

明確公司存在的目的對于戰略管理規劃至關重要。

知識點七、擬定公司的使命和目的

戰略規劃第一步就是擬定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。

使命是公司在社會經濟的整體發展方向中所擔當的角色和責任，也是公司的主線任務或

其存在理由。公司使命是對公司“存在理由”的宣言、主線性問題。

高層管理人員負責明確公司使命。

知識點八、公司使命的要素及陳述

一、五個重要因素：

1.反映公司定位。賺錢方式、社會責任、市場定位。

2.有導向作用。明確方向，避免偏離方向的投資，能為有效分派使用公司資源提供一個基

本行為框架。

3.說明業務范圍。

4.有助于界定自身的公司形象，加深客戶對公司的認知。

5.公司使命取決于影響戰略決策的利益相關者的相對能力。聽誰的？誰主事兒？

二、使命的陳述（公司使命的陳述是一個正式的書面文獻）

使命陳述的作用涉及:1、提供了公司監控的基礎。

2、向利益相關者傳遞公司的經營哲學及理念，樹立公司形象。

3、反映公司的核心價值觀。

知識點九、擬定戰略目的

戰略目的是公司制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實行的指導方針和戰略控制的評

價標準。

SMART基本原則。

戰略目的與公司使命的區別與聯系擬定戰略目的的SMART原則

聯系：戰略目的是公司使命的進一步具體化，反映了公司在一定期期內經營活動的方向

和所要達成的水平。

區別：戰略目的有具體的數量特性和時間界線，通常為3~5年或更長。S：Spe

cific,目的應清楚明確具體一不能模糊

M:Measurable,目的要可量化可計量

A：Attainab1e,目的具挑戰性具可達性可達成

R：Relevant,目的與使命一致

T：Time-based,目的必須具有明確的截止期限

知識點十、公司戰略形成發展途徑

一、理性方法：公司先制定目的,然后設計戰略來實現，規劃在前，實行在后。

理性的公司戰略發展途徑重要涉及以下幾個環節:第一，進行公司評估，評估公司目前

的經營狀況,以及未來的發展趨勢，內部資源和能力;第二,擬定使命和目的;第三，進行差距分

析，即將預期業績與管理層擬定的戰略目的相對比。假如預期業績低于既定目的，就需要

調整戰略;第四，進行戰略選擇；第五，執行所選擇的戰略，從公司、業務單位和職能等不

同層面上貫徹所選擇的戰略。

質疑：1、未來是無法準確預測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現實。外部的變化

會導致戰略過程無效。

2、戰略制定原則假設所提出的戰略是符合邏輯的,可以按照既定的方式進行。內部人

員不按整體有利的理性思維去行動。

3、管理層可以單方面控制公司中人員的個體行為的能力有限。

4、目前還沒有證據表白正式的計劃過程有助于取得成功。凡事預則立，不預則廢。未雨

綢繆。

5、正式計劃阻礙了戰略思考。一旦計劃己經鎖定，人們就不樂意對其進行質疑。

6、只基于目的、預算、戰略和方案的層級結構，與大多數公司的實際情況不符。簡樸

的計劃過程不應對復雜的決策情況。

二、應急方法（能力等級：1）

應急戰略的最終目的并不明確,其構成要素是在戰略的執行過程中逐漸形成的，側重于

戰略管理流程。

應急方法主義者認為，理性主義者將戰略分割為制定階段和執行階段是有問題的。

應急方法的戰略變化過程通常是零散的、直觀的。

有效的戰略是逐步形成的并且具有時效性。（此時有效我時不一定有效）

質疑：1、應急方法盼望董事會成員簡樸放權，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完

全不現實的想法。

2、應急方法缺少必要的戰略計劃，不利于更好地分派團隊資源。

3、特定行業公司決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則公司將會陷入混亂。

知識點十一、戰略管理的含義

1972年由伊戈爾?安索夫提出，應對環境的惡化和動蕩。

戰略管理與運營管理的比較

與運營管理相比,戰略管理的重要特點如下：

（1）戰略管理是關于公司整體的管理。

（2）戰略管理需要管理和改變公司與外部的關系。

（3）戰略管理具有很大的不擬定性和模糊性。

(4)戰略管理涉及公司的變革。

知識點十二、戰略管理的流程

戰略管理流程涉及三個核心領域:戰略分析-戰略制定-戰略實行的循環。

(一)戰略分析

戰略分析是在戰略管理的起點。

戰略分析是在戰略管理的起點。

必須要在環境和競爭資源的背景下制定目的。公司在開始制定戰略時，必須一方面辨認

和評價來自公司外部環境和內部條件的信息。分析外部環境帶來的機會與威脅以及內部條

件具有的優勢與劣勢，可認為擬定戰略目的，制定并實行戰略計劃奠定良好的基礎。戰略管

理的有效性在很大限度上取決于能否準確地評價外部環境和透徹地辨認內部條件。

一般來說，戰略分析重要涉及對外部因素和內部因素的分析

外部因素分析的關鍵在于辨認公司在市場環境中所面臨的重要機會和威脅，重要涉及宏

觀環境分析、產業環境分析和經營環境分析。

外部環境的戰略分析揭示了公司也許存在的機會和應當避免的威脅。但是，只有公司具

有了相應的內部條件，才干通過有效地組合公司內不同種類的資源和能力，形成公司的核心

競爭力，從而運用外部環境提供的機會，避免也許的威脅。

內部因素分析內容涉及公司內部資源分析、公司能力分析、公司核心競爭力分析。

SWOT分析是四個英文單詞的首字母縮寫，即公司內部條件的優勢(Strength)及劣勢

(Weakness)和外部環境帶來的機會(Opportunity)及威脅(Threat)。SWOT分析認為，

戰略制定的本質在于實現公司內部資源（優勢和劣勢）和公司外部環境（機會和威脅）的“匹

配”，找到內部資源和外部環境相匹配的戰略。

知識點十三、戰略制定及實行

（一）戰略制定

戰略制定

公司戰略業務單位職能戰略

選擇戰略選擇選擇

成長型穩定型收縮型成本領先差異化集中化

戰略戰略戰略戰略戰略戰略

上述戰略中進行選擇的標準涉及:是否適宜公司環境，是否符合利益相關者的預期，從公

司的資源和能力看是否實際可行。

（-）戰略實行

保證將戰略轉化為實踐和行動。內容：組織調整、調動資源和管理變革。

1.組織調整：調組織結構、業務流程和權責關系。實踐中很難調。改變很難。外腦

2.調動資源：人、財、技術和信息

3.管理變革：改變公司平常慣例、轉變文化特性、克服政治阻力。需要:診斷變革環

境，根據變革環境的分析，擬定變革管理的風格，擬定變革的職責。

戰略實行的內容涉及項目

組織調整調整組織結構、業務流程、權責關系

調動資源涉及人力、財務、技術和信息資源

管理變革診斷變革環境、擬定管理風格和變革職責

戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作。要不斷監控和評價戰略的實行過程,

修正本來的分析、選擇與實行工作,這是一個循環往復的過程。

2023年注會復習《公司戰略與風險管理》第二章

知識點一、政治和法律因素

政治和法律因素分析是指一個國家或地區的政治體制、政治制度、方針政策以及法律法

規等方面對于公司戰略的影響進行分析。

（一）政治環境因素分析

1、所在地區和國家的政局穩定狀況。

2、政府行為對公司的影響。

3、執政黨所持的態度和推行的基本政策，及連續性和穩定性。

4、各政治利益集團對公司活動產生的影響。

政治風險，指政府也許改變稅收政策或計劃增長其在公司中所占的股份比例,以增強政府影

響力或滿足本地的民意。

1、所有權風險：委內瑞拉2023把由多國公司管理的18個海上石油鉆探平臺收歸國

有。

2、經營風險:地方保護政策，規定本地公司參與或者控股。

3、轉移風險：轉移資金或者返回利潤的能力受到限制。

跨國公司規避政治風險的措施：

1、在向某個國家投資前先進行具體的風險評估。

2、與其他公司一起執行項目以分散風險。

3、避免完全信賴某個國家。

4、向本國政府尋求政治支持。

5、與本地公司合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。

(-)法律環境因素分析

法律是政府管理公司的一種手段。

公司是受監管的經濟體。監管手段之一是法律法規。一般而言，本地政府通過法律法規

來間接影響公司的活動。尚有一些國際性的法律，國際經濟法,WTO規則等。

法律法規的存在有以下四大目的：

1、保護公司，反對不合法競爭，反壟斷法。

2、保護消費者，這涵蓋許多，涉及商品包裝、商標、食品衛生、廣告及其他方面的消

費者保護法規。消費者權益保護法。

3、保護員工,這涉及涉及員工招聘的法律和對工作條件進行控制的健康與安全面的法規。

勞動協議法、勞動法。

4、保護公共權益免受不合理公司行為的損害。環境保護法。

法律環境因素分析重要是對以下四個因素進行分析：

1、法律規范，特別是經濟法律法規。

2、國家司法執法機關。

3、公司的法律意識。

4、國際法律環境和目的國的國內法律環境。

(三)政治法律環境因素對公司影響的特點

1、不可測性，很難預測變化。

2、直接性，政府財政收入與補貼的提高或減少直接影響公司的成本或收入。

3、不可逆性，政治法律環境一旦產生不可逆。

知識點二、經濟環境因素

經濟環境重要由社會經濟結構（產業結構最重要）、經濟發展水平、經濟體制、宏觀經

濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件六個要素構成。

一、社會經濟結構

社會經濟結構，是指國民經濟中不同的經濟成分、不同的產業部門以及社會再生產各

方面在組成國民經濟整體時互相的適應性、量的比例以及排列關聯的狀況。

社會經濟結構重要涉及五個方面的內容:產業結構、分派結構、互換結構、消費結構和

技術結構。其中，最重要的是產業結構。

二、經濟發展水平

經濟發展水平，是指一個國家經濟發展的規模、速度和所達成的水平。

指標:國內生產總值、國民收入、人均國民收入和經濟增長速度。

三、經濟體制

計劃經濟體制與市場經濟體制

經濟體制,是指國家經濟組織的形式，它規定了國家與公司、公司與公司、公司與各經

濟部門之間的關系，并通過一定的管理手段和方法來調控或影響社會經濟流動的范圍、內

容和方式等。

四、宏觀經濟政策:主導產業、支柱產業等

宏觀經濟政策，是指實現國家經濟發展目的的戰略與策略，它涉及綜合性的全國發展戰略和

產業政策、國民收人分派政策、價格政策、物資流通政策等。

五、當前經濟狀況

經濟的增長率取決于商品和服務需求的總體變化。其他經濟影響因素涉及稅收水平、通

貨膨脹率、貿易差額和匯率、失業率、利率、信貸投放以及政府補貼等。

六、其他一般經濟條件

工資、供應商及競爭對手的價格變化以及政府政策，會影響產品的成本和服務的提供

成本以及它們被出售的市場的情況。

知識點三、社會和文化因素

人口狀況，社會流動性，消費心理，生活方式變化，文化傳統和價值。

一、人口狀況

人口狀況涉及公司所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國籍等。

二、社會流動性

社會流動性重要涉及社會的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間

轉換、人口內部各群體的規模、財富及其構成的變化以及不同區域（城市、郊區及農村地區）

的人口分布等。

三、消費心理

消費心理對公司戰略也會產生影響。

四、生活方式變化

生活方式變化重要涉及當前及新興的生活方式與時尚。

五、文化傳統

文化傳統是一個國家或地區在較長歷史時期內形成的一種社會習慣，它是影響經濟活動

的一個重要因素。

六、價值觀

價值觀，是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同的國家和地區人們的價值觀各有

差異，例如，西方國家的個人主義較強，而日本的公司則注重內部關系融洽。

知識點四、技術環境

市場或行業內部和外部的技術趨勢和事件也會對公司戰略產生重大影響。某個特定行業

內的技術水平在很大限度上決定了應生產哪種產品或提供哪種服務（傳呼機與手機,汽油車

與電動車）、應使用哪些設備（自動化設備與手動設備）以及應如何進行經營管理。

技術環境對戰略所產生的影響涉及：

1、基本技術的進步使公司能對市場及客戶進行更有效的分析。

2、新技術的出現使社會和新興行業對本行業產品和服務的需求增長，從而使公司可以

擴大經營范圍或開辟新的市場。

3、技術進步可發明競爭優勢。例如，技術進步可令公司運用新的生產方法，在不增長

成本的情況下，提供更優質和更高性能的產品和服務。

4、技術進步可導致現有產品被淘汰，或大大縮短產品的生命周期。

5、新技術的發展使公司可更多關注環境保護，公司的社會責任及可連續成長問題，也

使生產越來越多地依賴于科技的進步。

知識點五、行業和行業環境（中觀）

行業，其產品具有重要的共同特性的一大批公司或公司群體。對處在同一行業內的公司

都會發生影響的環境因素的集合就是行業環境。

進行了外部環境分析第一步的一般宏觀環境分析后，開始第二步：定義一個行業并加以

分析，找出決定這個行業賺錢性的因素、目前及預期的賺錢性以及這些因素的變動情況。

行業分析的目的：對行業有一個進一步的了解，找到自己在行業中的位置。了解行業吸

引力、行業競爭態勢、行業變化趨勢、行業驅動因素、行業成功因素等。

知識點六、行業生命周期

圖2-2行業生命周期

起步期——成長期——成熟期——衰退期。許多行業會通過新技術得以更新或者再成長,

判斷生命周期階段的重要指標有4個:市場份額、需求增長率、產品品種和競爭者數量。

所處生命周期階段特點

起步期公司規模也許很小，關于該行業的公司如何發展有不同見解，產品類型、特

點、性能和目的市場不斷發展變化。市場中充滿各種新發明的產品或服務，管理層采用戰略

支持產品上市。產品設計尚未成熟，行業產品的開發相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較

高。

策略：跟蹤對手、參與或觀望。

成長期該行業已經形成并快速發展，大多數公司因高增長率而在行業中繼續存在。管理

層需保證充足擴大產量達成目的市場份額。需大量資金達成高增長率和擴產計?劃，鈔票短

缺。運用專利或者減少成本來設立進入壁壘（內在規模經濟），阻止競爭者進入行業。

策略：增長投入、增長市場占有率、阻止新進入者。

成熟期增長率降到較正常水平，相對穩定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更劇

烈。后期一些公司因投資回報率不滿意而退出行業，一小部分公司主導行業,需監控潛在兼

并機會（啤酒行業）、探索新市場（中國拖拉機出口）、研發新技術、開發具有不同特色功能的

新產品。戰略管理至關重要

策略:提高效率、成本控制、進入和控制市場細分。兼并擴張，研發新品。

衰退期行業生產力過剩，技術被模仿后出現的替代品充斥市場，市場增長率嚴重下降，

產品品種減少，行業活動水平隨各公司從該行業退出而下降，該行業也許不復存在或被并入

另一行業。行業的存在期比任何單一產品都要長。充足運用戰略管理很重要

策略:及時退出。

注冊會讓師考試《風險管理》科目第二章

戰略分析——外部環境

知識點七、波特的五力模型

邁克爾?波特在1980年出版的《競爭戰略》一書中提出的五種力量模型是最具代表性

并被廣泛應用的產業競爭分析框架，用來擬定公司在行業中的競爭優勢和行業也許達成的

最終資本回報率。按照邁克爾?波特的理論，產業中存在五種基本的競爭力量:

圖2-3

（1）行業新進入者的威脅;⑵供應商的議價能力;（3）購買者的議價能力；（4）替代品的威

脅；（5）同業競爭者的競爭強度。

這五種競爭力量決定了該產業的競爭強度和獲利能力。

知識點八、波特的五力模型（分析）

（一）行業新進入者的威脅，進入行業的難易限度

新進入者越容易進入行業市場，本行業的活動能力就越容易被削弱。資本邏輯上事實上

是追逐利潤的，那個行業屬于高利潤的，資本就會想辦法進入高回報的行業，而隨著廠商數

量增長，競爭加劇，新產品增長，產品數量增長，利潤率減少。

新進入者的威脅力度和限度取決于進入壁壘高度。

決定進入壁壘高度的重要因素：

1、規模經濟；

2.、客戶忠誠度；

3、資本金投入；

4、轉換成本；

5、對銷售渠道的使用權；

6、政府政策；

7、現有產品的成本優勢（與規模經濟無關）。

（二）供應商的議價能力

向行業提供產品或服務的公司、群體或個人，也涉及勞動力和資本的供應商。供貨商的威

脅手段有兩類:提高供應價格，減少供應產品或服務的質量?？梢允沟孟掠涡袠I利潤下降。

討價還價之中就體現了供應商和公司之間的實力對比。

提高供應商在行業中議價能力,從而減少公司在行業中贏利性的因素有：

1、沒有替代品，沒有其他供應商；

2、該產品或服務獨一無二，且轉換成本很高；

3、供應商所處行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售；

4、供應商的產品對客戶的生產業務很重要；

5、公司采購量占供應商產量的比例很低；

6、供應商能直接銷售產品并與公司搶占市場。

（三）購買商的議價能力

規定降價的能力，提高產品質量和獲得優質服務，導致行業利潤下降。

提高購買商議價能力的因素有：

1、購買方從賣方購買的產品占賣方銷售量很大比例；

2、購買商購買的產品對其經營不很重要，且該產品缺少唯一性；

3、轉換其他供應商購買的成本較低；

4、購買商購買的產品或服務占其成本的比例較高；

5、購買商購買的產品或服務容易被替代；

6、購買商的采購人員有高超的談判技巧；

7、購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務。

（四）替代品的威脅

購買者的替代產品越多，議價能力越強。替代產品指可由其他產業生產的產品或提供的

服務，具有的功能大體與現有產品或服務功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過以

下方面來影響一個行業的贏利性：

1、設立價格上限；

2、改變需求量;

3、迫使公司投入更多資金并提高服務質量來影響一個行業的贏利性。

(五)同業競爭者的競爭強度

行業現有競爭者之間的競爭限度，競爭強度取決以下因素：

1、競爭者數量；2、行業增長率；3、行業固定成本：

4、產品轉換成本;5、不擬定性；6、戰略重要性；7、退出壁壘。

可以使用五力模型來辨認影響公司的關鍵因素，從而擬定可獲得的機會和應考慮的威

脅。在一個抱負市場中，供應商及客戶的議價能力低、無替代品、進入壁壘高、競爭者之間

的競爭限度弱，則很容易賺取利潤。這種抱負的狀況可帶來較高的行業贏利能力。行業的

高贏利能力并不意味著行業中所有的公司都會擁有相似的贏利能力。公司應當綜合考慮和

評估行業贏利能力后，才干評估公司的贏利能力。知道行業情況，才干知道自己經營的好與

壞。

知識點九、五力模型的局限性

1、該分析模型基本是靜態的，現實競爭環境始終變化；

2、該模型能擬定公司賺錢能力，但對于非營利機構，有關獲利能力的假設也許錯誤；

3、基于一種抱負的假設:一旦進行這種分析，公司就可以制定公司戰略來解決分析結果;

4、假設戰略制定者可以了解整個行業的信息；

5、低估了公司與供應商、客戶或分銷商、合資公司間也許建立長期合作關系以消除替代

品威脅的也許性。

波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就

是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化集中化戰略。

知識點十、市場分析

公司必須對市場進行細分。市場細分基本原理。

(-)競爭對手分析

為重要競爭對手建立一個具體的檔案。幫助公司建立自己的競爭優勢。直接競爭對手

是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產品或提供相同的服務的競爭者。

（-）競爭性定位

分組競爭對手，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似的戰略，戰略群組。只有處

在同一個戰略群組的公司才識真正的競爭對手。

（三）了解消費者

制定戰略時應重點考慮的內容。消費者提供收入使公司的財富得以增長。說服消費者

選擇本公司而不是競爭對手的產品或服務。戰略分析必須帶著制定“針對消費者的戰略”這

一目的了解消費者。

為了了解和滿足消費者，可從三個戰略問題來進行分析：消費細分、消費動機以及消費

者未滿足的需求。

分析角度具體內容

消費細分

（重點內容）（1）市場細分:把具有賺錢和明確特性的市場進行細分。（常用于消費者商品

和服務市場）可基于以下基礎細分：

①人口細分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區、職業、家庭等劃分。

②地理細分,消費者一般有較為固定的、經常光顧的區域。

③應用細分，根據產品和服務的層面來劃分市場。

④價值細分，價值定義為消費者對產品和服務滿意度與產品價格權衡結果，盼望性價比。

⑤心理細分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為。

⑥品牌忠誠度，產品和服務的品牌能在很大限度上影響購買力。

⑦生活形態細分，把心理和社會人口特性結合，賦予消費群組更完整的輪廓。

⑧購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細分。

（2）工業細分：上面的細分方法適合消費者商品和服務市場，工業方面的細分重要是按

照消費者類型、公司規模、貿易集團及公司地理位置細分。

消費動機消費動機是關心消費者的選擇和喜歡的品牌，他們最看重的產品或服務，消

費者的目的及消費者動機的變化。對消費動機的了解是公司一種資產和技能。

汽車消費需求:出行、攀比、炫耀。

消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應關注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者

在改變品牌或供應商。未滿足需求表白公司擁有進入市場或增長市場份額的機會，也表白

公司面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機會的威脅。

自身公司客戶的未滿足之需求,是本公司危險所在。

競爭對手客戶的未滿足之需求,是本公司機會所在。

消費者明確的未滿足、客戶不明確的自己的需求。商家對于后者的需要喚起，或直接

出乎其意料以增長滿意度，客戶也會慢慢習認為然。

知識點十一、融資來源與勞動力市場狀況

（一）、融資來源

融資者能否提供足夠支持是決定公司戰略實行過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因

素。對融資者狀況的考察重要涉及：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件;（4）貸款額

度等。

（二卜勞動力市場狀況

能否方便快捷雇傭到優秀人才是決定公司經營能否成功的關鍵因素，這取決于公司所在

區域的勞動力市場狀況。公司能否在勞動力市場上雇傭到合適人員重要取決三個因素：（1）公

司信譽；（2）就業形勢;（3）專業人員的可獲得性。

知識點十二、國際化行為一多國化戰略

多國化戰略，是指一個公司的大部分活動，如戰略和業務決策權分派到所在國以外的戰略

業務單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產品，從而把自己有價值的技能和產品

推向外國市場而獲得收益。多國化戰略注重每個國家或地區之間的競爭，認為各個國家

情況不同，于是以國界來劃分市場區域。它采用高度分權的方式，允許每個部門集中關注

一個地理區域、地區或國家。換句話說，每個國家的消費的需要與需求、行業狀況（如競爭

者的數量和類型）、政治法律制度和社會標準都各不相同，多國化戰略讓各國子公司的管理

者有權將公司產品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此該戰略能使公司面對

各個市場的異質需求時的反映最優化。

知識點十三、國際化行為-全球化戰略

全球化戰略，是指在全世界范圍生產和銷售同一類型和質量的產品或服務。公司根據最

大限度地獲取低成本競爭優勢的目的來規劃其所有的經營活動，它們將研究與開發、生產、

營銷等活動按照成本最低原則分散在少數幾個最有利的地點來完畢，但產品和其他功能則

采用標準化和統一化以節約成本。全球化戰略更加集權，強調由母國總部控制。不同國家的

戰略業務單元互相依存,而總部試圖將這些業務單元整合。

知識點十四、國際化行為一跨國化戰略

當一個公司在許多國家從事經營，但總部仍設在其所在地時，即稱為跨國成長。為此，

它們一改以往那種僅由母公司向分布在外的子公司輸出經營才干和產品的做法，而是在所有

公司之間互相轉讓與推廣競爭優勢。

跨國化戰略是讓公司可以實現全球化的效率和本土化的靈敏反映的?種國際化戰略。

在跨國成長中，公司同時為獲取低成本和適應各地區差別化而努力，一方面按照成本最低原

則在全球范圍內規劃其所有功能活動，另一方面則高度重視地區差別對公司活動的規定。

知識點十五、國際化經營的動因

（一）尋求資源

（二）尋求市場

（三）尋求效率:減少成本全球布局，分工各個職能和流程。不管分工分布在發展水平不同

的國家還是經濟結構收入水平類似的國家。

（四）尋求戰略性資產

知識點十六、鉆石模型分析（一個國家的某種產業為什么會在國際上有較強的競爭力）

波特在《國家競爭優勢》中對可以加強國家在行業中的競爭優勢的國家特性進行分析。

國家競爭優勢的四個決定因素如下:

（一）有利因素狀況（物質資源、人力資源、資金、知識、基礎設施等生產要素）

?物質資源，例如土地、礦產和氣候等；

?人力資源，例如技能、激勵、工資和勞資關系等；

?可用于投資的資金以及如何使用這些資金；

?可被有效使用的知識;

?基礎設施，例如交通、通訊和住房。

創新可以克服國家之局限性。

（二）鉆石條件（必須有強大的國內需求條件）

國內需求市場是產業發展的動力。國內市場與國際市場的不同之處在與公司可以及時發

現國內市場的客戶需求，這是國外競爭對手所不及的，因此波特認為全球性的競爭并沒有減

少國內市場的重要性。

（三）相關和支持性行業的存在

對形成國家競爭優勢而言,相關和支持性產業與優勢產業是一種休戚與共的關系。

本國供應商是產業創新和升級過程中不可缺少的一環，這也是它最大的優點所在，由于產業

要形成競爭優勢，就不能缺少世界一流的供應商,也不能缺少上下游產業的密切合作關系。

另一方面，有競爭力的本國產業通常會帶動相關產業的競爭力。

（四）公司戰略、結構和同業競爭

公司目的也許取決于所有者結構.

知識點十七、國際貿易生命周期

國際貿易的產生：各國的相同產品處在不同產品生命時期。

傳遞，發達國家向不大發達國家的產業轉移。

國際貿易生命周期：用于開發長期戰略。

國際貿易是運用不同國家具有不同的產品生命周期模式而做大的商業機會0

國際貿易生命周期用于開發長期戰略，假定公司產品經歷過一個周期，在這個周期中，高

收入、大量消費的國家起初是出口國,但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進口的

進口國。

從起初作為創始者的高收入國家角度來看，發展模式如下：

產品在高收入國家被開發——創始者的出口市場中的公司在本國以較低成本的勞動力和

原材料生產出相同產品——生產成本低國家的公司在其他國家和高收入國家市場與高收入

國家競爭出口往其他國家的業務——低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內

業務。

知識點十八、經營環境中的挑戰

進入國際市場的重要挑戰是缺少有關終端用戶的信息。管理層必須運用二手信息。

跨國公司中，面臨如下挑戰：

1＞與子公司之間的交流更加困難，而與國外消費者之間缺少直接緊密的聯系往往導

致有關質量和可靠性的輕微投訴升級為大問題。

2、假如跨國公司是行業中的領頭羊，則與小公司相比,行業問題對該跨國公司導致的打擊

往往會較為嚴重。

3、被投資國的政府會對跨國公司加以限制。

4、跨國公司對不同國外公司的活動的協調和控制會導致一些獨特的問題。

5、匯率波動、資本轉入或轉出子公司,以及跨國轉移定價。

6、集中控制和分散控制之間的劃分。

7、跨國公司如何配置用于投資的有限資源，以及如何協調海外公司和國家的各種潛在需

要和需求。

8、跨國公司如何協調海外市場合面臨的互相矛盾的壓力。

9、法律環境的日益復雜。

2023年注會復習《公司戰略與風險管理》第三章知識點

知識點一、公司內部因素的構成——公司資源

公司所擁有或控制的有效因素的總和，涉及資產、生產或其他作業程序、技能和知識

等。

按照競爭優勢的資源基礎理論，公司的連續競爭優勢重要是由資源稟賦決定的。

公司資源分三種：有形、無形和組織資源。

有形資源:有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源,重要涉及物質資源和財務資

源。由于會讓核算的規定，資產負債表所記錄的有形資產賬面價值并不能完全代表有形資源

的戰略價值。重要涉及物質資源和財務資源。

無形資源:無形資源是指公司長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的

資源，通常涉及品牌、商譽、技術、專利、商標、公司文化及組織經驗等。由于會計核算的

因素，資產負債表中的無形資產并不能代表公司的所有無形資源，甚至可以說，有相稱一部

分無形資源是游離在公司資產負債表之外的。

組織資源:公司協調、配置各種資源的技能，更加難以界定。蘊含在公司的規章制度、組

織結構、業務流程和控制系統當中,是公司的經營風格，決定著公司個人互動協作和決策方

式。

分析評估內部資源的構成和數量特性，辨認公司在資源稟賦方面的優勢和劣勢。

知識點二、公司內部因素的構成一公司能力

公司配置資源、發揮其生產和競爭作用的能力。源于對資源的整合，是公司各種資源有

機組合的結果。

1、研發能力隨著市場需求的不斷變化和科學技術的連續進步，研發能力已成為保持公司

競爭活力的關鍵因素。

2、生產管理能力生產管理能力重要涉及五個方面,即生產過程、生產能力、庫存管理、

人力管理和質量管理。

3、營銷能力公司的營銷能力可分為三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決

策能力。

4、財務能力公司的財務能力重要涉及兩方面：一是籌集資金的能力;二是使用和管

理所籌集資金的能力。

5、組織管理能力重要可以從這些方面進行衡量：（1）職能管理體系的任務分工；（2）崗位

責任；（3）集權和分權的情況;（4）組織結構（直線職能、事業部等）;（5）管理層次和管理范圍

的匹配。

知識點三、公司內部因素的構成一公司核心競爭力

若公司的能力能同時滿足以下三個關鍵測試則可稱為核心競爭力，測試如下：

它對顧客是否有價值？

它與公司的競爭對手相比是否有優勢？

它是否很難被模仿或復制？

一般，能建立公司核心競爭力的資源重要涉及以下五種：

1、建立競爭優勢的資源指能幫助公司運用外部環境中的機會、減少潛在威脅并建

立競爭優勢的資源。

2、稀缺資源公司占有的資源越稀缺,越能滿足顧客的獨特需求，從而越有也許變成公

司的核心競爭力。

3、不可被模仿的資源不可被模仿的資源重要涉及獨特的實物資源（如旅游景點、礦山

等）、公司文化、商業、專利、公眾的品牌忠誠度等。

4、不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產品的威脅力量。

5、持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有助于形成核心競爭力。

知識點四、核心競爭力的辨別

功能和資源分析，過程系統分析

功能分析考察公司功能是辨認公司核心競爭力常用的方法。找出特定功能

資源分析（有形）分析公司的資源，分析實物資源比較容易。

過程系統分析過程涉及公司多種活動從而成為系統。過程和系統有也許僅是公司單一

的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統自身是比較復雜的,但是公司通常還是會

使用這種方式來辨認公司的核心競爭力，由于只有對整個系統進行分析才干很好地判斷公司

的經營狀況。

知識點五、評價核心競爭力

（一）評價核心競爭能力的幾種方法

1、公司的自我評價。

2、行業內部比較。

3、基準分析。比較與競爭對手的業績，單個或多種活動，系統或者過程的比較。最抱負

的方法是把公司和一流公司相比，無論它們是否處在同一個行業。在同一行業內比,與跨國

公司比的時候和他們設在本國的子公司去比，有同樣的經營環境與成本構成,要有可比性。

4、成本驅動力和作業成本法。與傳統的成本會計方法相比作業成本法ActMty-Base

dCosting,簡稱ABC能提供更有用的信息。（作業鏈角度）找出對顧客沒價值但投入多的

以及對顧客有價值但投入不夠的活動。擬定產品和成本之間的因果關系。

5、競爭對手的信息。

（二）基準分析概論與實踐

基準分析是分析同行業內一流公司的產品或服務的一個連續系統的過程，目的是發現競

爭對手的優點和局限性，揚長避短，取長補短,根據其局限性，選擇突破口，超越競爭對手。

基準對象可以衡量業績的活動都可以成為基準的對象。公司可以重要關注以下幾個領

域：（1）占用較多資金的活動;（2）能顯著改善與客戶關系的活動；（3）能最終影響公司結果

的活動。

基準類型基準對象的不同決定了不同的基準類型，基準類型重要涉及以下幾種：

（1）內部基準;（2）競爭性基準；（3）過程或活動基準；（4）一般基準;（5）顧客基準。

基準分析練習選擇作為基準對象的過程——責任分派——擬定潛在的合作伙伴——交

流——分析——實行——評價。

①管理人員在明確基準對象時需要盡也許地精確。②是建立工作小組。③接下來要做

的就是決定需要進行基準分析的問題,以及哪家公司需要做這樣的分析。借助專家顧問、行

業公會以及行業雜志的力量，可以讓公司的分析朝著對的的方向發展。一旦確認了最優對

象，基準分析小組就收集對方的數據進行分析，把本公司的業績與對方的業績進行比較，

以幫助自己找到可以改善的地方。分析小組通過衡量消除自身與對方差距的收益與成本來

決定公司所要付出的努力水平。

（三）市場競爭總論

不是所有的行業都具有相同的競爭力，以下是鼓勵競爭的重要因素：

1、存在大量同質的競爭者；

2、行業增長較慢；

3、較高的淹沒成本；

4、缺少產品差異化；

5、僅靠大規模取得優勢；

6、競爭對手時常更換；

7、較高的戰略性投資；

8、較高的退出壁壘。

知識點六、資源分析

考察公司的核心競爭力一方面要做的是資源審計。審計人員需要辨認公司目前擁有的資

源，以及這些資源的生產能力、彈性、平衡性以及對內部環境的影響。

資源審計可以從以下五個方面來分析，分別是實物資源、無形資源、人力資源、技術資

源以及財務資源。

實物資源涉及公司已經擁有的資源以及公司容易獲取的資源。實物資源的審計需要分

析其使用的成本效益，衡量資本生產力的一種方式是每單元資本的利潤。

存貨和經營性資本都是資源，但是他們是公司的融資資本，使用即時存貨管理JIT生產就

可以減少公司對經營性資本的融資需求。

無形資源涉及商標和公司其他的信譽資產、專利以及其他的知識產權、關系性資源。

人力資源和勞動力市場人力資源是提供應公司的生產性服務.涉及8個方面。

技術資源這類項目通常比較復雜，需要較大成本的投入。成功的技術投入會帶來產品

和服務的創新，從而提高公司的生產力。

財務資源公司需要通過融資來擴大規模。一般來說，有四種不同的融資方式。

知識點七、價值鏈分析

（一）將資源轉化為價值鏈

價值鏈，是指公司為了滿足長期的市場目的以及整個鏈條的共同利益而進行的戰略協

作。

三種最常見的價值鏈驅動因素:讓價值鏈發動更強增值的因素。形成并發揮作用。

市場差異化瞄準時機發展差異化市場。比如，規模較小的公司可以發展專業性市場。

質量保證建立具體的從初級生產到零售的質量保證系統。

鏈條組織設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分

以及無效率部分進行改善。順暢有效的環節循環。

邁克爾?波特的價值鏈定義:顧客樂意為公司提供的產品或服務支付的價格。

（二）波特的價值鏈理論

多數理論認為，公司戰略的成功與財富的增長來源于兩個戰略：減少成本和增長收入。

波特認為,公司應當按照成本最小化或者產品差異化的戰略來分派資源，這是能為公司帶來

競爭性優勢和超常利潤的一般性戰略。

同一個行業內的所有公司都擁有相近的價值鏈。公司應當知道自己的價值鏈以及競爭對

手、供應商、代理商的價值鏈。

價值鏈分析的目的在于找到給公司奉獻最多增長值的活動，并且規劃相應的戰略進行改

善。

知識點八、價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動

1、五種基本活動的內容

2、

五種基本

闡述

活動

提供產品或服務的接受、儲存和分派關聯的各種活動。如原材料搬運、倉儲、庫

進貨后勤

存控制、車輛調度和向供應商退貨。

將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動。如機械加工、包裝、組裝、設

生產經營

備維護、檢測等。

產品集中、儲存以及配送最終產品的活動。如產成品庫存管理、原材料搬運、送

發貨后勤

貨車輛調度等。

提供買方購買產品的方式，引導買方進行購買的各種活動。如廣告、促銷、銷售

市場營銷

隊伍、渠道建設等。

向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。如安裝、維修、培訓、零部件供應

服務

等。

2、四種輔助活動的內容

四種輔

闡述

助活動

公司的

公司的基礎設施重要是指常規管理系統和管理活動。職能上互相獨立，各自發揮

基礎設

功能，功能和效率上互相作用。整體的協調配合互動很重要。系統觀。

施建設

是指購買各種投入的活動，涉及了所有與供貨商有關的活動。采購既涉及公司生

采購產原料的采購，也涉及支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等；此外

亦包含物料的的管理作業。采購的質量對公司經營影響巨大。A

是指公司對員工的管理。涉及各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發

人力資

和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，并且

源管理

支撐著整個價值鏈。A

技術開

涉及技術訣竅或技術成分、工藝設備，生產過程，產品設計和研究、辦公自動化

發

等。

R&D

輔

助

活

動

描述

分解與

資源的

值鏈中

、價

點九

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描述

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