第四章物流外包和第三方物流第一頁，共四十八頁。引導案例美國福特汽車公司的創始人——亨利·福特一直有一個夢想，就是要成為一個完全自給自足的行業巨頭。于是，除了規模龐大的汽車制造產業，還在底特律建造了內陸港口和錯綜復雜的鐵路、公路網絡。為了確保原材料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植制造油漆的大豆。他還在巴西購買了250萬英畝的土地，建起了一座橡膠種植園，以滿足他的汽車王國對橡膠的巨大需求。此外，他還想投資于鐵路、運貨卡車、內河運輸和遠洋運輸，這樣整個原材料供應、制造、運輸、銷售等都納入他所控制的范圍。第二頁，共四十八頁。這是他要建立世界上第一個垂直一體化公司辛迪加計劃的一部分，本來還有很多很多。但日久天長，福特發現在自己系統控制之外的獨立專業化公司有些工作比福特公司自己的官僚機構干得更好。隨著政治、經濟環境的不斷變化，福特公司的金融資源都被轉移去開發和維持自己的核心能力——汽車制造、銷售、運輸等，制造之外的工作都交給獨立的專業化公司去做。

第三頁，共四十八頁。案例解讀福特在此方面的轉變表明，在社會分工日益專業化的現代經濟中，沒有哪一家廠商能夠完全做到自給自足，只有將企業有限的資源投入到加強自身核心競爭力上，才能夠成為贏家。同樣，如果企業自己不是物流公司，那么最好將企業的物流業務交給一個獨立的專業化的物流公司去做。

第四頁，共四十八頁。根據管理理論，企業應將主要精力放在核心業務上，將非核心業務、輔助性業務外包出去。對大多數工商企業而言，物流業務是企業的輔助性業務，可將物流業務外包給專業的物流公司（第三方物流）運作例如Nike是最大的運動鞋制造商，卻沒有生產過一雙鞋美國蓋洛

(Gallo)是全世界規模最大的葡萄酒生產公司，卻沒種過一粒葡萄波音（Boeing）是頂尖的飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖。一、物流業務外包的內涵5第五頁，共四十八頁。二、物流業務外包的原因1.集中精力發展核心業務所謂核心業務，可定義為企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。它是企業獨有的、能夠支撐企業可持續發展并獲得競爭優勢的能力。如耐克、可口可樂等企業，沒有自己的工廠，通過把一些勞動密集性的部門虛擬化，并把他們轉移到許多勞動成本低的國家進行生產，企業只保留核心的品牌。本田汽車公司的引擎設計和制造能力聯邦航空公司的追蹤及控制全世界包裹運送的能力6第六頁，共四十八頁。2.分擔風險企業可通過外向資源配置，分散由政府、經濟、市場、財務等因素產生的風險。

3.加速企業重組可幫助企業很快解決業務方面的重構問題

4.輔助業務運行效率不高、難以管理或失控注意：有時并不能徹底解決企業的問題，相反可能更加難以控制，這時必須找出問題癥結所在。7第七頁，共四十八頁。歐美第三方物流服務的比例及市場潛力已經接受物流服務的企業比例美國：58%歐洲：76%用戶未來三年內增加第三方物流服務的運用美國：72%歐洲：62%非第三方物流用戶正在考慮使用第三方物流服務的比例美國：33%歐洲：24%專家預測第三方物流的市場潛力美國：4200億美元歐洲：9500億美元8第八頁，共四十八頁。歐洲主要發達國家營業性運輸和自貨自運的比重第九頁，共四十八頁。5.使用企業不擁有的資源必須進行企業的成本-利潤分析，如果在長期情況下外包有利，則應該采取外包

6.實現規模效益（降低和控制成本）許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業更有效、更便宜的完成業務的技能和知識。據估計，通過專業物流進行市場配銷，比自行設立配銷網絡節省20%-30%的成本，使企業競爭力明顯提高。10第十頁，共四十八頁。企業與第三方物流成本比較管理費用運輸成本

產品損失

壞貨成本安全存貨成本倉儲成本第十一頁，共四十八頁。三、物流是否外包的選擇12第十二頁，共四十八頁。四、物流外包的主要方式1.物流業務部分外包企業將非自營物流業務或低效的自營物流業務外包給第三方物流供應商的服務

13第十三頁，共四十八頁。14第十四頁，共四十八頁。15第十五頁，共四十八頁。16第十六頁，共四十八頁。四、物流外包的主要方式2.子公司企業將物流部門分離出去，使其成為獨立的公司17第十七頁，共四十八頁。海爾物流業大的發展中國著名的家電企業海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。案例第十八頁，共四十八頁。海爾集團首先選擇零部件作為首要的突破點。建立了現代化的立體庫，開發了庫存管理軟件，使其達到最先進水平。之后，發現車間、分貨方和經銷商的管理水平跟不上，于是又向他們推薦先進的作業方法。立體庫帶動了機械化搬運和標準化包裝，采用標準的托盤和塑料周轉箱，都符合國際標準。因海爾生產的零部件種類繁多，所以就用標準的容器將其規范化，便于機械化搬運，便于管理。這些搞好后，又發現檢驗是一個薄弱環節。檢驗時間長，造成大量庫存積壓。于是又把檢驗集中起來，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗。這樣企業中的物流就沒有檢驗這一環節，減少了大量的庫存，目前只有3天的庫存量，庫存資金也大大減少。第十九頁，共四十八頁。 海爾從99年初開始實施物流發展計劃，不到一年的時間，效果已非常明顯。同時，海爾也利用第三方物流進行內部配送，企業物流把社會力量整合起來了。當然，在實施物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習慣思維問題，觀念還不適應整合起來后總的效果，只從自身是否方便來考慮問題。第二十頁，共四十八頁。為解決這個問題，海爾成立了物流推進本部，專業從事物流改革的推進工作，由集團見習總裁親自負責。該事業本部下屬采購、配送、運輸三個事業部，專業從事海爾全集團的物流活動，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上一體化。其次是國內研究物流的專業公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個部分，可以借鑒的經驗很少。第二十一頁，共四十八頁。因此，海爾計劃在盡可能短的時間內，摸索出一套海爾獨有的物流管理模式，創立海爾獨特的物流體系，目前，海爾正努力建設企業的物流事業部門，并在為海爾集團服務的基礎上，最終社會化，使海爾的企業物流最終成為海爾的物流企業。第二十二頁，共四十八頁。3.戰略聯盟企業與第三方物流供應商或其他企業合資，物流供應商提供部分資本和專業服務，企業也為合資者提供特色服務，達到資源共享目的。23第二十三頁，共四十八頁。上海通用汽車物流外包給中遠24第二十四頁，共四十八頁。25第二十五頁，共四十八頁。26第二十六頁，共四十八頁。27第二十七頁，共四十八頁。28第二十八頁，共四十八頁。29第二十九頁，共四十八頁。4.完全業務外包完全外包指的是企業通過簽約的方式委托其他

30第三十頁，共四十八頁。美國通用汽車的難題 美國通用汽車在美國的14個州中，大約有400個供應商負責把各自的產品送到30個裝配工廠進行組裝，由于卡車滿載率很低，使得庫存和配送成本急劇上升。案例第三十一頁，共四十八頁。委托Penske專業物流公司為它提供第三方物流服務Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰略意義的配送中心，配送中心負責接受、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，同時Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EOI系統幫助通用汽車公司調度供應商的運輸車輛以便實現JIT送貨，為此，Penske設計了一套最優送貨路線，增加供應商的送貨頻率，減少庫存水平，改進外部物流活動，運用全球衛星定位技術，使供應商隨時了解行駛中的送貨車輛的方位。與此同時，Penske通過在配送中心組配半成品后，對裝配工廠實施共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運輸車輛，只保留了一些對Penske所提供的車隊有必要補充作用的車輛，這樣也減少了通用汽車公司的運輸單據處理費用。第三十二頁，共四十八頁。 另外，美國通用汽車公司選擇目前國際上最大的第三方物流公司Ryder負責其土星和凱迪拉克兩個事業部的全部物流業務，選擇AlliedHoldings負責北美陸上車輛運輸任務，選擇APL公司、WWL公司負責產品的洲際運輸。第三十三頁，共四十八頁。五、如何選擇第三方物流企業1.第三方物流的概念34第三十四頁，共四十八頁。2.第三方物流的主要標志有提供現代化的、系統物流服務的企業素質；可以向貨主提供包括供應鏈物流在內的全程物流服務和特定的、定制化服務的物流活動；不是貨主與物流服務提供商偶然的、一次性的物流服務活動，而是采取委托——承包形式的長期業務外包形式的物流活動；不是向貨主提供一般性物流服務，而是提供增值物流服務的現代化物流活動。35第三十五頁，共四十八頁。3.第三方物流的評價36第三十六頁，共四十八頁。37第三十七頁，共四十八頁。38第三十八頁，共四十八頁。第三方物流的價值能力指標成本指標管理技術能力網絡能力客戶整合供應商整合系統策劃個性服務信息系統持續改進覆蓋的廣度覆蓋的深度規模效益互補效益議價能力整合效益物流：在既定的客戶服務政策下，以最低的費用完成物流服務。3.第三方物流的評價第三十九頁，共四十八頁。管理技術能力——系統策劃是3PL作為專業的物流整體方案提供者最重要的能力。第四方物流第四十頁，共四十八頁。管理技術能力——個性服務能力不同客戶的產品特性、采購策略、生產計劃、市場策略和客戶服務水平、發展階段等各不相同，物流體系（從服務內容到服務形式，從實物流動到信息傳遞等）呈現出很強的個性化特征。區別于第二方物流的重要特點第四十一頁，共四十八頁。管理技術能力——信息系統強有力的物流信息系統是3PL保持行業領先地位的重要手段第四十二頁，共四十八頁。管理技術能力——持續改進第四十三頁，共四十八頁。網絡能力第四十四頁，共四十八頁。福特汽車公司案例多個物流服務供應商縮減到5個物流服務商選擇第三方物流供應商Ryder作為全球唯一一個全球物流網絡管理商彼此缺乏聯系，導致物流業務分割嚴重第四十五頁，共四十八頁。六、物流外包的風險1.物流控制能力降低；2.客戶關系管理的風險公司戰略機密有被泄露的風險3.出現連帶經營風險失業46第四十六頁，共四十八頁。TheEnd！47第四十七頁，共四十八頁。內容總結第四章物流外包和第三方物流。但日久天長，福特發現在自己系統控制之外的獨立專業化公司有些工作比福特公司自己的官僚機構干得更好。所謂核心業務，可定義為企業借以在