/★講師簡(jiǎn)介尹隆森香港光華管理學(xué)院、北京時(shí)代光華教化發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作詢問(wèn)中心總經(jīng)理、高級(jí)管理顧問(wèn)中國(guó)資深的管理詢問(wèn)、經(jīng)濟(jì)合作詢問(wèn)和投資詢問(wèn)專家華祥國(guó)際工程有限責(zé)任公司董事、總經(jīng)理北京理實(shí)華恩企管顧問(wèn)公司高級(jí)管理顧問(wèn)師、首席管理顧問(wèn)☆北京金思德管理顧問(wèn)公司高級(jí)講師、高級(jí)管理顧問(wèn)★課程對(duì)象——誰(shuí)須要學(xué)習(xí)本課程

★

企業(yè)高層管理者★

企業(yè)中層管理者★課程目標(biāo)——通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.了解流程再造的基本原理

2.駕馭現(xiàn)有流程診斷的程序

3.把握推動(dòng)流程再造的因素

4.了解避開再造失誤的方法

5.了解在流程再造的過(guò)程中如何運(yùn)用管理信息系統(tǒng)★課程提綱——通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？

第一講流程再造管理的第三次革命1．引言2.流程再造的概念3．流程再造的意義4.流程再造的背景5.流程再造的原則

其次講流程再造的前提和條件引言流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建營(yíng)造良好的環(huán)境條件

第三講流程圖的繪制方法1．引言2.初步確定流程定流程范圍和參和部門繪制流程圖

第四講現(xiàn)有流程的診斷引言流程試行流程改進(jìn)最終確定流程

第五講流程的再造和推動(dòng)1．引言2．流程的再設(shè)計(jì)3．流程再造的推動(dòng)4．如何避開失誤

第六講流程再造和管理信息化引言流程再造和管理信息化的關(guān)系管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用

★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的不斷變更，企業(yè)面臨著越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只有不斷提高運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益才能使企業(yè)立于不敗之地。而管理流程再造的引入，能夠依據(jù)顧客須要和企業(yè)自身需求，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思索和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面得到根本的改善。

☆本課程旨在通過(guò)提升您對(duì)管理流程設(shè)計(jì)和再造的認(rèn)知和操作實(shí)力，幫助您對(duì)所在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人實(shí)力和企業(yè)效益的雙重提升。引言【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念和產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中和時(shí)俱進(jìn)。——安達(dá)信公司宣言第1講流程再造——管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念和產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中和時(shí)俱進(jìn)。——安達(dá)信公司宣言流程再造（BPR）的概念和產(chǎn)生背景1．概念20世紀(jì)90年頭，美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問(wèn)公司的董事長(zhǎng)詹姆斯·錢皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思索和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。假如進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)確定要有特殊規(guī)則的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義◆通過(guò)對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。◆企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。【案例1】假如做一個(gè)手術(shù)須要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過(guò)調(diào)查發(fā)覺(jué)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白奢侈了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有許多特殊昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不須要無(wú)菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來(lái)，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來(lái)每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5－000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。【案例2】福特公司許多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨款支付處。后來(lái)福特公司發(fā)覺(jué)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司特殊驚異，派人去考察。經(jīng)過(guò)調(diào)研，發(fā)覺(jué)是由于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的緣由。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)約了一大筆資金。2．流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩汀⒏?jìng)爭(zhēng)和變更這三個(gè)詞的英文字頭都是Ｃ，所以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：◆來(lái)自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來(lái)越精明，要求也越來(lái)越高，他們須要特性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)特性化的產(chǎn)品，滿意不同層次的客戶需求。◆來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來(lái)特殊嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益和同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。◆來(lái)自變更的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變更，科技高速發(fā)展，企業(yè)要?jiǎng)偤谜{(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.目的◆提高運(yùn)行效率。例如原來(lái)的流程須要10天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。◆提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過(guò)改造后，原來(lái)500元的成本現(xiàn)在只須要300元就足夠了。流程再造的基本原則◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大限度地滿意顧客，才能贏得市場(chǎng)。◆以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。◆以人為本。流程再造過(guò)程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。【自檢】關(guān)于流程再造的思索：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是□ 否□（2）簡(jiǎn)述你的企業(yè)來(lái)自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變更三方面的挑戰(zhàn)。（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方須要并有可能進(jìn)行改造嗎？【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過(guò)流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營(yíng)效率和效益。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心事實(shí)上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些幫助流程，這些流程都須要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)供應(yīng)特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列細(xì)心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)

較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。——薩姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人）第2講流程再造的前提和條件【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。——薩姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上具備確定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面對(duì)流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。【舉例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計(jì)——施工——銷售——物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部——設(shè)計(jì)部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面對(duì)流程，建立面對(duì)流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2－1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)分？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“□”內(nèi)劃“√”。組織結(jié)構(gòu)是否正確（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□ 比較少？□（2）管理幅度比較寬？□ 比較窄？□（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□ 比較少？□（4）管理幅度比較寬？比較寬？□ 比較窄？□關(guān)注焦點(diǎn)職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部?jī)?yōu)化？□全部?jī)?yōu)化？□流程式管理形成局部?jī)?yōu)化？□全部?jī)?yōu)化？□管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成特殊穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。假如管理團(tuán)隊(duì)的基本素養(yǎng)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過(guò)目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必需建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵(lì)機(jī)制的重建◆優(yōu)化薪酬和福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，嘉獎(jiǎng)住房、生活用品。◆創(chuàng)建學(xué)習(xí)和晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步的欲望。供應(yīng)合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有實(shí)力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。◆供應(yīng)優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。◆建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱忱。◆建立員工參和管理、提出合理化建議的制度。提高員工主子翁參和意識(shí)。◆建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)看法和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)嘉獎(jiǎng)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣揚(yáng)報(bào)導(dǎo)和評(píng)比星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，賜予警告、經(jīng)濟(jì)懲處、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等懲處。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺(jué)到有很大的壓力，必需不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表2－1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)建力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。其次階段——自主權(quán)的危機(jī)其次個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)志向方法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段——限制權(quán)的危機(jī)假如企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面限制，出現(xiàn)限制權(quán)的危機(jī)。第四階段——官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到確定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段——其他危機(jī)◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來(lái)的危機(jī)。◆市場(chǎng)規(guī)則變更帶來(lái)的危機(jī)。1．建立危機(jī)感◆意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺(jué)到，我有緊急，我所在的企業(yè)有緊急。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，這樣的企業(yè)將來(lái)確定會(huì)成為好企業(yè)。假如員工沒(méi)有危機(jī)感，企業(yè)是很緊急的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)切，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。假如70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。◆如何建立危機(jī)感■諦視經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。■在公開場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。■做出行為傳遞危機(jī)信息——象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。2．每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場(chǎng)變更，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變更很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)當(dāng)重新分析探討一下，兩年做一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。3．企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。◆企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有著共同的相識(shí)。◆魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)得比誰(shuí)都早，并主動(dòng)做一些打算工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來(lái)了，確定不敢遲到。◆樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。◆建立員工間的溝通體系。要建立員工和員工之間、上級(jí)和下級(jí)之間的溝通體系。◆建立一個(gè)良好的工作氛圍。◆制定員工的行為規(guī)范。【自檢】選擇并推斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在□中用“√”選出真實(shí)境況。推斷是否滿意流程再造的組織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，留意以人為本的觀念。□是 □否現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的工作熱忱。□是 □否員工情愿主動(dòng)為公司發(fā)展出謀劃策，有較強(qiáng)責(zé)任感。□是 □否組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？□領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)□自主權(quán)的危機(jī)□限制權(quán)的危機(jī)□官氣的危機(jī)□其它危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任感。□是 □否你對(duì)企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？□是 □否【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所須要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常探討和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問(wèn)題繪制流程圖

生活中的一條原則：假如一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)說(shuō)明清楚，我就不會(huì)去運(yùn)用它。——菲利普·克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）第3講流程圖的繪制方法【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問(wèn)題繪制流程圖生活中的一條原則：假如一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)說(shuō)明清楚，我就不會(huì)去運(yùn)用它。——菲利普·克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）流程圖的有關(guān)問(wèn)題1．流程圖的通常畫法——矩陣式流程圖表3－1矩陣式流程圖總裁運(yùn)營(yíng)總監(jiān)生產(chǎn)管理部長(zhǎng)物流公司經(jīng)理營(yíng)銷公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理123456789橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角起先，級(jí)別從高向低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營(yíng)銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ等等。縱坐標(biāo)是時(shí)間依次，即先做何事，后做何事，依據(jù)時(shí)間依次編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。2．流程圖的層次◆第一個(gè)層次是公司級(jí)的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。◆其次個(gè)層次是職能部門的。例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、支配管理流程等。◆第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。3．流程圖的編號(hào)◆公司代號(hào)——×（表示第×個(gè)層次）——×××（表示第×個(gè)層次的第×××張圖）。◆編號(hào)為管理信息化供應(yīng)依據(jù)。◆在ERP等系統(tǒng)里，編號(hào)代表節(jié)點(diǎn)。◆節(jié)點(diǎn)確定要有編號(hào)，而且這個(gè)編號(hào)是唯一的。◆流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級(jí)。◆標(biāo)明流程圖的頁(yè)數(shù)。◆注明流程的主管部門。4．圖示方法◆流程圖不要太困難，一般只用三種圖形：■第一種圖形橢圓，只表示起先和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。■其次種圖形矩形，表示任務(wù)。■第三種圖形菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。◆進(jìn)口、出口和交叉通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，假如只有進(jìn)口沒(méi)有出口，或者只有出口沒(méi)有進(jìn)口，都說(shuō)明流程圖有問(wèn)題。一些工作做完以后，并不確定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某支配總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。5．管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，和流程圖相匹配，是對(duì)流程圖的說(shuō)明。◆第一欄是任務(wù)名稱。◆其次欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)。◆第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，也是最核心的一欄。例如年度生產(chǎn)支配表有三個(gè)程序，第一個(gè)是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)支配，其次個(gè)是報(bào)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)審查的程序，第三個(gè)是報(bào)公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮和管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號(hào)。6．繪制流程圖的步驟◆第一步描述公司原來(lái)的管理流程。◆其次步重新界定參和流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生變動(dòng)，都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。7．繪制流程圖的原則◆完整性。描述流程時(shí)要表達(dá)完整，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。◆簡(jiǎn)明性。圖文表達(dá)要簡(jiǎn)潔明白，假如原有的流程看起來(lái)不簡(jiǎn)潔，或者不清楚，在描述的時(shí)候要留意把這幾個(gè)流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對(duì)象。◆便于計(jì)算機(jī)操作。重點(diǎn)是流程圖、節(jié)點(diǎn)的編號(hào)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。繪制流程圖【案例】圖3－1公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖第一階段市場(chǎng)開發(fā)1．節(jié)點(diǎn)Ａ2，市場(chǎng)開發(fā)◆營(yíng)銷部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、公關(guān)活動(dòng)及客戶開發(fā)。◆營(yíng)銷部業(yè)務(wù)員和客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。◆將定單報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部和財(cái)務(wù)部評(píng)審。2．節(jié)點(diǎn)Ｂ3、Ｇ3，合同評(píng)審◆生產(chǎn)技術(shù)部依據(jù)車間生產(chǎn)實(shí)力和生產(chǎn)支配支配評(píng)審營(yíng)銷部報(bào)送的定單。◆財(cái)務(wù)部依據(jù)毛利率評(píng)審營(yíng)銷部報(bào)送的定單。◆將評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的定單通知營(yíng)銷部。3．節(jié)點(diǎn)Ａ4，簽訂合同◆營(yíng)銷部和客戶簽訂合同。◆依據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。其次階段支配生產(chǎn)1．節(jié)點(diǎn)Ｂ5，支配生產(chǎn)支配◆生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。2．節(jié)點(diǎn)Ｅ5，車間生產(chǎn)◆按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。◆各班組支配生產(chǎn)支配。3．節(jié)點(diǎn)Ｅ6，印刷或后加工◆依據(jù)定單的要求支配印刷或后加工生產(chǎn)。◆持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。◆質(zhì)檢員進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程中的檢驗(yàn)。4．節(jié)點(diǎn)Ｆ6，發(fā)放材料◆物資供應(yīng)部剛好按生產(chǎn)須要發(fā)放材料。5．節(jié)點(diǎn)Ｄ6，生產(chǎn)過(guò)程中的檢驗(yàn)◆質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參和生產(chǎn)過(guò)程檢驗(yàn)，隨時(shí)把好質(zhì)量關(guān)。◆進(jìn)行各次檢驗(yàn)的原始記錄。6．節(jié)點(diǎn)Ｄ7，完工檢驗(yàn)◆質(zhì)量保證部依據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。◆將成品運(yùn)輸成品庫(kù)。◆須要補(bǔ)印和返工的產(chǎn)品，由車間下達(dá)補(bǔ)印單。7．節(jié)點(diǎn)Ｃ7，成品入庫(kù)◆將成品入庫(kù)。◆依據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細(xì)記錄。第三階段交貨1．節(jié)點(diǎn)Ｂ7，送貨◆生產(chǎn)技術(shù)部依據(jù)營(yíng)銷部和客戶商定的交貨時(shí)間支配送貨。◆將客戶收貨的簽收單送交營(yíng)銷部。2．節(jié)點(diǎn)Ａ7，結(jié)款◆客戶驗(yàn)收貨物。◆和客戶結(jié)款。3．節(jié)點(diǎn)Ｇ8，收款◆財(cái)務(wù)部剛好向客戶回收貨款。◆財(cái)務(wù)部同營(yíng)銷部催付應(yīng)收賬款。反饋和修改◆流程圖繪制完畢，首先須要試用。◆試用過(guò)程中要留意收集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在的問(wèn)題。◆通過(guò)反饋的信息改進(jìn)流程圖。◆收集反饋信息和修改流程的過(guò)程。◆確定最終流程。【自檢】重新視察圖3－1，依據(jù)文中提示的三階段進(jìn)行分析，確定每個(gè)節(jié)點(diǎn)的意義，加深對(duì)流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的相識(shí)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）依據(jù)你的理解和文中三階段對(duì)各節(jié)點(diǎn)的描述，畫出案例中的公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖。（2）依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖。【本講小結(jié)】流程再造的過(guò)程分成兩大階段：第一階段是對(duì)原有流程的描述；其次階段是實(shí)施改造，提高運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益的階段。對(duì)于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計(jì)。流程圖有許多模式，但大家要習(xí)慣于本講舉薦的這種規(guī)范化的模式。首先學(xué)會(huì)讀懂流程圖，依據(jù)節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)間相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程圖時(shí)，留意完整性、簡(jiǎn)明性和便于計(jì)算機(jī)操作原則，學(xué)習(xí)利用流程圖的標(biāo)準(zhǔn)圖示，依據(jù)層次將流程描繪清楚。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，依據(jù)反饋剛好修改和調(diào)整流程。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)現(xiàn)有流程的診斷過(guò)程

不是他們找不到解決問(wèn)題的方法，而是他們不能發(fā)覺(jué)問(wèn)題所在。——格羅弗·克利夫蘭（1837～1908年）（美國(guó)總統(tǒng)）第4講現(xiàn)有流程的診斷【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)現(xiàn)有流程的診斷過(guò)程不是他們找不到解決問(wèn)題的方法，而是他們不能發(fā)覺(jué)問(wèn)題所在。——格羅弗·克利夫蘭（1837～1908年）（美國(guó)總統(tǒng)）關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)選擇關(guān)鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的管理習(xí)慣，并非全部的流程都有問(wèn)題，可能只有部分流程存在問(wèn)題，而有較大問(wèn)題的流程稱為關(guān)鍵流程。◆績(jī)效的低下性——流程運(yùn)行效率很低，干脆影響其它流程正常運(yùn)行。◆位置的重要性——某流程對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，就要很好地對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行檢查探討。例如企業(yè)的決策流程特殊重要，就確定要建立科學(xué)的決策程序。◆落實(shí)的可行性——流程改進(jìn)之后，應(yīng)當(dāng)較簡(jiǎn)潔落實(shí)，很快給企業(yè)帶來(lái)效益。符合以上三個(gè)原則的流程叫做關(guān)鍵流程。找尋關(guān)鍵流程的技術(shù)方法——需求和打算程度分析矩陣1．效表現(xiàn)和重要性的矩陣圖4－1績(jī)效表現(xiàn)和重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示績(jī)效，縱坐標(biāo)表示重要度。◆第一象限重要度最高，績(jī)效又最低，該流程確定要改造。◆其次象限績(jī)效高，重要度也高，須要保持目前狀態(tài)。◆第三象限重要度低，績(jī)效也低，可以不管。◆第四象限績(jī)效很高，重要度很低，也不是太重要。2．程對(duì)顧客的重要性矩陣圖4－2流程對(duì)顧客的重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示流程對(duì)顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實(shí)施再造的成本。◆第四象限對(duì)顧客特殊重要，實(shí)施成本也很低，應(yīng)當(dāng)先做。◆其次象限雖然對(duì)顧客很重要，但是實(shí)施再造成本很高，可以短暫不實(shí)施。上述兩個(gè)矩陣是一種思維方式。任何兩個(gè)因素都可以做成矩陣，然后進(jìn)行比較。兩種方法都可以通過(guò)打點(diǎn)來(lái)確定。3．值和非增值活動(dòng)據(jù)統(tǒng)計(jì)，流程中增值的活動(dòng)通常不到10%，其余近90%屬于非增值活動(dòng)。這些非增值的活動(dòng)不能隨意刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。正確的做法是將增值活動(dòng)通過(guò)提高和改造，重新組成一個(gè)更加有效的流程，盡量把非增值的活動(dòng)減到最少。現(xiàn)有流程的診斷過(guò)程圖4－3現(xiàn)有流程診斷過(guò)程◆識(shí)別關(guān)鍵流程，確定須要改造的流程。◆確定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，流程圖是由許多節(jié)點(diǎn)組成的，分析哪個(gè)節(jié)點(diǎn)須要改造。◆盡可能量化現(xiàn)有的流程。◆和其它企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較。【案例】快餐店的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程有3個(gè)環(huán)節(jié)：◆第一個(gè)環(huán)節(jié)是接受顧客的購(gòu)買。◆其次個(gè)環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。◆第三個(gè)環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐供應(yīng)應(yīng)顧客。這三個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對(duì)時(shí)間和質(zhì)量要求更高。【案例】某服裝公司的業(yè)務(wù)流程是：這個(gè)流程的關(guān)鍵點(diǎn)須要通過(guò)市場(chǎng)銷售狀況來(lái)進(jìn)行分析。流程中有許多工序，應(yīng)當(dāng)說(shuō)都可能成為關(guān)鍵點(diǎn)。主要分析市場(chǎng)的選擇性。假如該廠在未進(jìn)行市場(chǎng)分析的狀況下把布全都染成了黃色，或許只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，這時(shí)候就可以將染色作為關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)流程進(jìn)行改造：裁剪完了依據(jù)市場(chǎng)供求來(lái)染色，再縫制和銷售。假如款式是關(guān)鍵點(diǎn)，就不能先裁剪。【自檢】依據(jù)你所在企業(yè)的實(shí)際狀況填寫下表：可能出現(xiàn)問(wèn)題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問(wèn)題如何改進(jìn)和改進(jìn)方法耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程和多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程運(yùn)用的共享資源和公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程為了應(yīng)對(duì)將來(lái)的不確定因素而過(guò)多的備份過(guò)多的監(jiān)控帶來(lái)過(guò)高的管理費(fèi)用企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程診斷，即如何找尋關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)。通過(guò)績(jī)效凹凸、重要程度和可行性等原則來(lái)判別關(guān)鍵流程；通過(guò)市場(chǎng)銷售狀況和其它一些外界因素來(lái)分析并找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計(jì)新流程的全新設(shè)計(jì)

變革和變得更好是兩件不同的事情。——比爾·蓋茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）第5講流程的再造和推動(dòng)【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計(jì)新流程的全新設(shè)計(jì)變革和變得更好是兩件不同的事情。——比爾·蓋茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）流程的再設(shè)計(jì)對(duì)原有的流程進(jìn)行改造叫做流程的再設(shè)計(jì)。流程的再設(shè)計(jì)有四個(gè)措施，即ＥＳＩＡ——Ｅ是清除、Ｓ是簡(jiǎn)化、Ｉ是整合、Ａ是自動(dòng)化。圖5－1流程再設(shè)計(jì)示意圖清除企業(yè)圍繞價(jià)值鏈所進(jìn)行的全部活動(dòng)中，只有20%左右屬于增值活動(dòng)，其余80%左右屬于非增值活動(dòng)，非增值活動(dòng)中的10%～20%是無(wú)效活動(dòng)。無(wú)效活動(dòng)首先要予以清除。【案例】企業(yè)會(huì)議，特殊是在國(guó)有企業(yè)中，占用了許多時(shí)間。有的單位，一周五天都有會(huì)。例如一個(gè)有6－000多員工的大型國(guó)有企業(yè)，每季度都要連續(xù)開三天會(huì)，下屬單位的經(jīng)理、書記、各董事、工會(huì)主席都要參加，最多的時(shí)候參會(huì)人員達(dá)到170～180人。有些人從外地坐飛機(jī)來(lái)，住旅館的費(fèi)用，以及每天中午的免費(fèi)午餐，每一次會(huì)議都要花許多錢。事實(shí)上這三天的會(huì)議一天足夠了，甚至一天都用不了。日本企業(yè)的會(huì)議特殊簡(jiǎn)潔，提前三天把會(huì)議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。開會(huì)的時(shí)候，可能只是一個(gè)秘書在主持會(huì)議，只探討重點(diǎn)問(wèn)題，一兩個(gè)小時(shí)足夠了。簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化就是使工作流程盡量簡(jiǎn)潔。例如，醫(yī)院把劃價(jià)和收款兩個(gè)環(huán)節(jié)合并成一個(gè)。我國(guó)無(wú)論政府部門還是企業(yè)，工作流程特殊繁瑣。企業(yè)困難的業(yè)務(wù)流程往往是由業(yè)務(wù)本身的目標(biāo)需跨部門協(xié)同工作而造成。由于部門之間的界限，造成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的重復(fù)、業(yè)務(wù)時(shí)間上的停滯、信息上的冗余和業(yè)務(wù)過(guò)程中的阻隔。例如，北京給新車檢測(cè)上牌照須要有26個(gè)部門的蓋章，往往須要一成天的時(shí)間。不搞那么困難行不行？有沒(méi)有能夠簡(jiǎn)化或合并的，能不能把26個(gè)窗口削減到15個(gè)，這就是簡(jiǎn)化要做的工作。整合整合就是對(duì)流程進(jìn)行探討后的重新排列，即原先的若干種不同的職位或任務(wù)被整合或壓縮為一種，該合并的合并，該去除的去除，對(duì)流程重新進(jìn)行整理。1．為了消退公文旅游，應(yīng)成立一條龍工作小組這個(gè)小組由若干人員組成，他們應(yīng)駕馭處理有關(guān)問(wèn)題所需的種種技巧。過(guò)去，工作成員分散在不同地點(diǎn)的不同部門，現(xiàn)在結(jié)合在一起組成了一個(gè)單位。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯(cuò)，但比起不同部門之間傳遞所引起的問(wèn)題，顯得不那么嚴(yán)峻。2．業(yè)務(wù)處理速度大大提高◆流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組須要處理的事務(wù)照舊是大量的。◆但消退傳遞也就意味著消退由傳遞引起的差錯(cuò)、延誤和重復(fù)勞動(dòng)。◆以一條龍工作人員為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程，其處理、解決問(wèn)題的速度比它所取代的以流水線為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程一般要快十倍。3．行政管理費(fèi)用精簡(jiǎn)◆由于整合后的流程中的工作人員能夠保證剛好地、無(wú)差錯(cuò)地滿意客戶的須要，因此他們不須要過(guò)去那樣多的限制。◆相反，該公司還激勵(lì)得到授權(quán)的工作人員在生產(chǎn)合格的產(chǎn)品或供應(yīng)合格的服務(wù)的同時(shí)，想方設(shè)法搞革新創(chuàng)建，不斷地削減周轉(zhuǎn)時(shí)間，減低成本。◆業(yè)務(wù)流程整合之后，由于削減了工作人員，留下來(lái)的少數(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)全責(zé)，對(duì)監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行就顯得更加簡(jiǎn)潔，然而，改善管理也就成了業(yè)務(wù)流程整合的另一個(gè)好處。自動(dòng)化1．工作流程自動(dòng)化的可能性自動(dòng)化即管理信息化，就是用機(jī)器和計(jì)算機(jī)取代手工操作。個(gè)人電腦的普及，網(wǎng)絡(luò)和電子郵件的廣泛應(yīng)用使工作流程的自動(dòng)化成為可能。電腦軟件供應(yīng)了智能電子表格替代紙張表格的有效方法；數(shù)據(jù)庫(kù)為大量過(guò)去存儲(chǔ)在文件柜里的數(shù)據(jù)供應(yīng)了存儲(chǔ)空間；網(wǎng)絡(luò)促生了電子郵件，供應(yīng)了快速高效傳遞信息的方法；計(jì)算機(jī)和生俱來(lái)的計(jì)算實(shí)力加快了限制、管理和測(cè)試工作流進(jìn)程。2．工作流程自動(dòng)化的意義◆削減滯后時(shí)間許多業(yè)務(wù)進(jìn)程遵循90?10規(guī)則：典型的業(yè)務(wù)進(jìn)程有90%的時(shí)間是“滯后”的。時(shí)間都被消耗在任務(wù)的閑置、排隊(duì)等待、發(fā)送過(guò)程及狀況追蹤上，對(duì)業(yè)務(wù)而言是無(wú)價(jià)值的。只有10%左右的時(shí)間被用于進(jìn)程處理，生產(chǎn)力限制軟件有助于降低進(jìn)程處理的時(shí)間。然而，即使進(jìn)程處理時(shí)間降低了50%，對(duì)整個(gè)進(jìn)程時(shí)間的影響也只有5%。工作流程自動(dòng)化瞄準(zhǔn)的是滯后時(shí)間，假如滯后時(shí)間削減50%，整個(gè)進(jìn)程時(shí)間就能削減45%。這就是工作流程自動(dòng)化為什么是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代提高企業(yè)工作效率的關(guān)鍵。◆提高生產(chǎn)率◆追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)程通過(guò)工作流程自動(dòng)化的軟件，可以實(shí)現(xiàn)以圖形化的方式對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)程追蹤，而不再須要通過(guò)電話、貼標(biāo)簽或其它的手工方式來(lái)確定。例如選購(gòu) 訂單、索引需求等等流程原委進(jìn)行到了哪一步。◆監(jiān)測(cè)效率假如無(wú)法對(duì)重要的工作流程進(jìn)行監(jiān)測(cè)，就無(wú)從談及限制和提升。有些工作流程自動(dòng)化系統(tǒng)供應(yīng)每一個(gè)流程的統(tǒng)計(jì)信息，包括了每一個(gè)步驟的時(shí)間和成本。通過(guò)這一功能，就有可能特殊便利地實(shí)現(xiàn)流程的最優(yōu)效果。◆削減紙張消耗許多公司每年花費(fèi)在打印報(bào)表和復(fù)印上的辦公紙張消耗費(fèi)用多達(dá)數(shù)萬(wàn)元，而通過(guò)工作流程自動(dòng)化的改造能向“無(wú)紙辦公”時(shí)代邁出堅(jiān)實(shí)的一大步；而原有表單的電子化，使企業(yè)又可以節(jié)約很大一部分打印和存儲(chǔ)的費(fèi)用。北美的ＷｉｎｂｏｎｄＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ通過(guò)應(yīng)用工作流程自動(dòng)化平臺(tái)，短短四個(gè)月削減了70%的紙張消耗，大大節(jié)約了開銷。表5－1流程再設(shè)計(jì)內(nèi)容表清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫(kù)存流程

缺陷/失誤問(wèn)題區(qū)域

重復(fù)

轉(zhuǎn)換格式

檢驗(yàn)

協(xié)調(diào)

新流程的全新設(shè)計(jì)圖5－2新流程的全新設(shè)計(jì)示意圖1．5Ｗ1Ｈ在重新設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，要考慮5Ｗ1Ｈ，即誰(shuí)在什么地點(diǎn)、什么時(shí)間做什么，為什么做，怎樣做？這樣能夠把問(wèn)題考慮得更全面一點(diǎn)。2．五個(gè)為什么不斷提問(wèn)，反復(fù)提問(wèn)，每一問(wèn)都要比原來(lái)一問(wèn)層次更深，這樣才能挖掘我們?cè)诹鞒烫接懼械囊恍撛谝蛩亍！景咐磕惩鈬?guó)彩電公司最近在中國(guó)的銷售不太好，為了探討銷售流程在哪個(gè)環(huán)節(jié)上存在問(wèn)題，提出了五個(gè)為什么。反復(fù)追究根源，最終的結(jié)論就是通過(guò)提高相識(shí)，加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投資，提示在流程再造的時(shí)候要多加留意對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的相識(shí)，這個(gè)問(wèn)題就比較清楚了。【自檢】最近某公司銷售的無(wú)菌食品頻繁遭到顧客和經(jīng)銷商的退貨，應(yīng)用“5Ｗ1Ｈ”方法分析在生產(chǎn)和庫(kù)存環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)的問(wèn)題。并通過(guò)“五個(gè)為什么”進(jìn)一步探討如何盡快解決問(wèn)題，重新樹立品牌形象。五W一H你的回答Who,誰(shuí)What，什么Why，為什么Where，哪里When，何時(shí)How，如何五個(gè)為什么你提出的問(wèn)題第一個(gè)為什么其次個(gè)為什么第三個(gè)為什么第四個(gè)為什么第五個(gè)為什么3．ＰＤＣＡ循環(huán)◆“Ｐ”就是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，然后制定一個(gè)支配。◆“Ｄ”就是執(zhí)行支配，在執(zhí)行過(guò)程中制定一些措施，并且不斷總結(jié)閱歷。◆“Ｃ”就是不斷檢查和反饋，發(fā)覺(jué)問(wèn)題剛好提出調(diào)整看法。◆“Ａ”就是進(jìn)行改進(jìn)，制定新的標(biāo)準(zhǔn)、策略和支配。圖5－3ＰＤＣＡ示意圖4．支配評(píng)審技術(shù)◆簡(jiǎn)介支配評(píng)審技術(shù)也叫做網(wǎng)絡(luò)支配技術(shù)，但這里的網(wǎng)絡(luò)不是指因特網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)，而是指它的圖形像網(wǎng)一樣。用網(wǎng)絡(luò)支配技術(shù)，找出最關(guān)鍵的路途，然后進(jìn)行改革。對(duì)于流程改造也可以通過(guò)這種數(shù)學(xué)方法。【案例】下圖從起先到結(jié)束一共是14個(gè)結(jié)點(diǎn)，有4條路途：◆第一條路途：5－4－3－3－2－4◆其次條路途：6－7－2－3－4◆第三條路途：3－2－3－2－3－4◆第四條路途：3－2－3－2－2－1圖5－4支配評(píng)審技術(shù)和關(guān)鍵路途法示意圖假如每一條線結(jié)點(diǎn)跟結(jié)點(diǎn)之間代表的是所須要的天數(shù)，那么這五條路途分別須要21天、22天、17天、13天。依據(jù)關(guān)鍵路途法，須要22天的這條路途是關(guān)鍵路途，是關(guān)鍵流程，就要對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行改進(jìn)。假如把這個(gè)數(shù)的涵義改為成本，5表示五元錢，依次類推，同樣可以找出一個(gè)關(guān)鍵流程，然后對(duì)成本最大的流程進(jìn)行再造。【自檢】假如下圖中每個(gè)結(jié)點(diǎn)代表站點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)之間連線上的數(shù)字代表進(jìn)入兩站之間的距離，找出關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)Ａ到終點(diǎn)Ｇ的路途最短。假如連線上的數(shù)字代表可以在路上收到的貨款，找出另一條關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)Ａ到終點(diǎn)Ｇ收到的總貨款數(shù)最大。請(qǐng)利用支配評(píng)審技術(shù)確定你公司的關(guān)鍵流程。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆支配評(píng)審技術(shù)的三階段表5－2支配評(píng)審技術(shù)的三階段第一階段是時(shí)間的優(yōu)化通過(guò)分析找出最長(zhǎng)的時(shí)間，想方法縮減，進(jìn)行時(shí)間的優(yōu)化。特殊是對(duì)產(chǎn)品的研制、土木建筑工程、電站建設(shè)等工期的優(yōu)化。其次階段是有限資源的優(yōu)化比如只有兩條流水線，假如再增加一條就要投入幾千萬(wàn)資金。在兩條生產(chǎn)線的狀況下，怎樣實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使時(shí)間最短、成本降低，這就是有限資源的優(yōu)化。第三階段是成本的優(yōu)化成本的優(yōu)化就是如何使成本最低。只要把各點(diǎn)的數(shù)據(jù)輸進(jìn)去，計(jì)算機(jī)相應(yīng)的軟件就會(huì)自動(dòng)優(yōu)化。【本講小結(jié)】這一講介紹了流程再造的詳細(xì)措施，主要包括清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化以及一些數(shù)學(xué)方法。清除企業(yè)非增值流程中的無(wú)效流程；簡(jiǎn)化使工作流程盡量簡(jiǎn)潔，去除重復(fù)冗余的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；整合能夠提高業(yè)務(wù)效率并削減行政管理費(fèi)用；自動(dòng)化大大提高生產(chǎn)效率，降低消耗。除流程再造外，本講還介紹了新流程的全新設(shè)計(jì)方法，其中“5Ｗ1Ｈ”和“五個(gè)為什么”等方法能幫助我們分析流程錯(cuò)誤和改造點(diǎn)，提出改進(jìn)看法。通過(guò)找尋關(guān)鍵流程，在關(guān)鍵流程中再找尋關(guān)鍵點(diǎn)，接著進(jìn)行流程再造。流程再造的最終目的是提高效率和提高效益。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________流程再造的推動(dòng)流程再造的推動(dòng)主要是將原有的流程作廢，新的流程要建立和實(shí)施。變革就有阻力，阻力主要就是來(lái)源于人的思想。變革阻力的來(lái)源反對(duì)者緣由企業(yè)最高層擔(dān)憂地位下降，擔(dān)憂失去限制，不情愿冒風(fēng)險(xiǎn)，思想僵化中層領(lǐng)導(dǎo)人員不情愿失去部門利益，擔(dān)憂失去晉升機(jī)會(huì)，失業(yè)威逼一般員工無(wú)法適應(yīng)新流程的要求，擔(dān)憂收入下降，不情愿變更社交圈克服阻力方法主要有：1：細(xì)致對(duì)待2：抓住要害3：詳細(xì)問(wèn)題詳細(xì)處理如何避開失誤在流程再造的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)盡量避開失誤，比較謹(jǐn)慎地去做這些工作，改造的各個(gè)環(huán)節(jié)，我們要和其他的干部探討，得到大家的認(rèn)同。避開失誤的方法主要有：1：慎重對(duì)待2：按部就班3：顧全大局4：和人力資源管理相結(jié)合5：和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合引言【本講重點(diǎn)】管理流程和管理信息化流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用ERP在中國(guó)

我們正站在一場(chǎng)革命的邊緣，這場(chǎng)革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會(huì)產(chǎn)生的革命。從某種意義上說(shuō)，我們或許是站在懸崖的邊緣。這場(chǎng)革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。——加里·哈默爾和普拉哈拉德（作家和詢問(wèn)師）第6講流程再造和管理信息化【本講重點(diǎn)】管理流程和管理信息化流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用ERP在中國(guó)我們正站在一場(chǎng)革命的邊緣，這場(chǎng)革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會(huì)產(chǎn)生的革命。從某種意義上說(shuō)，我們或許是站在懸崖的邊緣。這場(chǎng)革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。——加里·哈默爾和普拉哈拉德（作家和詢問(wèn)師）管理流程和管理信息化管理工作的各個(gè)信息孤島須要形成網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)管理信息化。管理信息化就是管理工作的電子計(jì)算機(jī)化。近一兩年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立起信息高速公路，使人和人之間的溝通更加快捷，人類生活發(fā)生了根本性的變更。管理信息化系統(tǒng)使原來(lái)手工工作能夠快速進(jìn)行，提高了流程運(yùn)行效率，降低了成本。流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)軟件公司往往只懂計(jì)算機(jī)編程，并不了解電力行業(yè)、銀行金融業(yè)務(wù)、土木建筑工程等。網(wǎng)絡(luò)公司只依據(jù)客戶供應(yīng)的工作流程來(lái)編軟件或建立局域網(wǎng)，不會(huì)顧及流程運(yùn)行效率。有的客戶公司并不懂流程再造，所以供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)公司的流程是須要改造的傳統(tǒng)管理流程。因此，實(shí)施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR。流程再造和管理信息化是相輔相成的，它們之間相互制約，又相互提高，假如沒(méi)有流程再造，那么管理信息化系統(tǒng)水平就不會(huì)高；反之，管理信息化程度高，又能促進(jìn)流程的改造，使流程效率提高，降低成本。管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用近年來(lái)，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ＥＤＰ）、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（ＤＳＳ）、經(jīng)理支持系統(tǒng)（ＥＳＳ）等等的興起，使我們得以接受規(guī)范化的自動(dòng)化措施，加強(qiáng)了大部分處理過(guò)程，幫助精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)處理步驟，縮短了響應(yīng)時(shí)間，提高了流程的動(dòng)作效率和效果。管理為什么要實(shí)現(xiàn)信息化◆企業(yè)決策的須要企業(yè)不能盲目地決策，確定要依靠大量的精確數(shù)據(jù)資料作為基礎(chǔ)，須要沒(méi)有污染的綠色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是給領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)決策依據(jù)。◆市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求加入世貿(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個(gè)角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快供應(yīng)大量信息。◆管理信息化對(duì)企業(yè)是一個(gè)生死攸關(guān)的問(wèn)題加入世貿(mào)組織以后，企業(yè)在世界的各個(gè)角落都有貿(mào)易伙伴、原材料的供應(yīng)商或客戶。這就要求我們能夠在外界環(huán)境不斷變動(dòng)的狀況下，最快速快捷的供應(yīng)大量的信息，為領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)決策的依據(jù)，因此管理信息化是特殊重要的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)在這些方面更新觀念，有改革意識(shí)，有管理變革的決心。問(wèn)題和狀況1．傳統(tǒng)手工管理難以解決的問(wèn)題◆任務(wù)吃不了——實(shí)力吃不飽◆生產(chǎn)不均衡——物流不通暢◆加班又突擊——質(zhì)量不穩(wěn)定◆短缺不配套——交貨不按期◆生產(chǎn)周期長(zhǎng)——生產(chǎn)效率低◆庫(kù)存數(shù)量大——資金缺又緊◆成本失限制——盈虧道不明◆信息不共享——數(shù)據(jù)不統(tǒng)一◆管理不規(guī)范——責(zé)任難分清◆市場(chǎng)摸不準(zhǔn)——決策少依據(jù)◆環(huán)境變更快——應(yīng)付急又疲2．目前我們企業(yè)的狀況◆憑證滿天飛——報(bào)表一大堆◆一家一個(gè)數(shù)——責(zé)任相推諉◆決策無(wú)依據(jù)——老總難指揮3．單項(xiàng)業(yè)務(wù)等同于信息孤島材料部門只駕馭了庫(kù)存中有多少原材料；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多少；銷售部門、市場(chǎng)部門只對(duì)銷售量有概念，這一個(gè)一個(gè)的單項(xiàng)業(yè)務(wù)我們叫做信息的孤島。每一個(gè)特地的單項(xiàng)單位、部門，即使它的運(yùn)營(yíng)效率提高了，也不等于企業(yè)整體效率提高。比如原材料的供應(yīng)部門每天購(gòu)買大量的貨品，隨時(shí)隨地都不缺貨，但是并不等于這個(gè)企業(yè)就搞好了。假如生產(chǎn)部門生產(chǎn)的東西質(zhì)量不高，銷售部門營(yíng)銷實(shí)力不強(qiáng)，照舊賣不出去。所以我們須要把各個(gè)信息結(jié)合起來(lái)，而且讓它在全局范圍內(nèi)發(fā)揮作用，這項(xiàng)工作叫做信息的集成，信息集成的目的就是在全局范圍內(nèi)得到優(yōu)化，提高全局的效率、效益。MRP／ERP信息集成范圍和解決的問(wèn)題1．進(jìn)銷存問(wèn)題企業(yè)發(fā)愁的一件事情是駕馭庫(kù)存，尤其是原材料的庫(kù)存量。存量少供應(yīng)跟不上，影響生產(chǎn)；存量多就會(huì)導(dǎo)致積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成企業(yè)資金壓力。因此生產(chǎn)部門就要駕馭各種原材料的庫(kù)存量，材料部門要駕馭生產(chǎn)進(jìn)度和銷售等狀況。現(xiàn)在市面上有一種進(jìn)銷存軟件，能夠隨時(shí)自動(dòng)顯示和調(diào)整庫(kù)存，還有一種軟件叫做“管家婆”，雖然這種軟件功能比較單一，但是卻能很好解決庫(kù)存量的問(wèn)題。2．庫(kù)存量和資金問(wèn)題◆MRP軟件即物料需求支配軟件，能夠依據(jù)企業(yè)資金確定庫(kù)存。從資金角度駕馭合適的庫(kù)存量，企業(yè)資金既不閑置，也不會(huì)因?yàn)閹?kù)存增大造成資金短缺。◆在MRP的基礎(chǔ)上開發(fā)的軟件MRPⅡ。即制造資源支配，也是把原材料跟資金結(jié)合到一起。◆20世紀(jì)90年頭中期，出現(xiàn)了ERP，即企業(yè)資源支配。范圍比原來(lái)的MRP和MRPⅡ更廣，能夠?qū)ζ髽I(yè)全部的資源進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化。建立新工廠時(shí)特殊適用，比如車間如何設(shè)計(jì)，各種管線、各種機(jī)床、流水線如何布置，包括如何限制原材料庫(kù)存，如何限制資金。MRP、MRPⅡ和ERP的擴(kuò)展關(guān)系圖6－1MRP、MRPⅡ和ERP的擴(kuò)展關(guān)系示意圖ERP在中國(guó)ERP概述ERP英文拼法為ＥｎｔERPｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＰｌａｎｎｉｎｇ，中文譯作“企業(yè)資源支配”，是美國(guó)著名ＩＴ分析公司加特納公司在20世紀(jì)90年頭初提出的一種基于供應(yīng)鏈的管理思想，是企業(yè)最佳實(shí)踐和先進(jìn)信息技術(shù)的新型管理工具。ERP是在企業(yè)MIS、MRP、MRPⅡ管理思想的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展而成的面對(duì)供應(yīng)鏈（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ）的管理思想，它把企業(yè)和供應(yīng)商、客戶等市場(chǎng)要素結(jié)合起來(lái)，并將企業(yè)內(nèi)部的選購(gòu) 、開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行整合，使企業(yè)能夠?qū)θ恕⒇?cái)、物、信息等資源進(jìn)行有效管理和調(diào)控，實(shí)現(xiàn)資源運(yùn)作效率的提高。ERP的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在三方面：◆ERP具有整合性、系統(tǒng)性、靈敏性、實(shí)時(shí)限制性等顯著特點(diǎn)。◆ERP的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理，它并不是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥。中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP不成功的緣由1．企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平較低企業(yè)管理混亂，沒(méi)有固定的流程。比如崗位設(shè)置不科學(xué)，部門職能不清，沒(méi)有規(guī)章制度，沒(méi)有管理標(biāo)準(zhǔn)等；許多系統(tǒng)只收集和企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息，而對(duì)外部信息特殊是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜尋、整理、開發(fā)和利用的手段、方法和技術(shù)還存在許多不足之處；對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組在思想上和相識(shí)上還有確定差距。這種狀況下，要實(shí)施ERP確定不會(huì)成功。2．員工素養(yǎng)整體水平比較低文化素養(yǎng)水平低。生產(chǎn)制造型企業(yè)中專學(xué)歷以上的員工可能只占60%，大專以上的或許只有40%，相當(dāng)一部分員工還只是小學(xué)、初中水平。但是ERP許多環(huán)節(jié)是計(jì)算機(jī)管理，假如連最基本的計(jì)算機(jī)常識(shí)都不懂，連基本的錄入都不會(huì)，就沒(méi)法實(shí)施管理信息化。3．缺乏ERP實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)料假如一家企業(yè)預(yù)料風(fēng)險(xiǎn)、抵抗風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)力較差，就有可能使ERP系統(tǒng)在實(shí)施中過(guò)早地夭折，并會(huì)對(duì)企業(yè)的傳統(tǒng)管理思想和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成破壞。ERP實(shí)施過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)因素有：投資大實(shí)施周期長(zhǎng)牽涉面廣系統(tǒng)困難和實(shí)施結(jié)果的不確定性4．自身的管理問(wèn)題管理問(wèn)題是個(gè)歷史問(wèn)題，也是個(gè)熱門話題。一些企業(yè)無(wú)論在支配經(jīng)濟(jì)時(shí)期或是由支配經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)渡時(shí)期，管理總是跟不上市場(chǎng)的發(fā)展。重?cái)?shù)字輕市場(chǎng)，重效益輕管理，重?cái)?shù)量輕質(zhì)量，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不明確；管理中還存在很大的不規(guī)范性和主觀隨意性；管理的層次、對(duì)象和水平較低。5．對(duì)ERP相識(shí)不夠深刻企業(yè)對(duì)自身和ERP系統(tǒng)的深化了解和正確相識(shí)，是ERP系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵。相識(shí)不客觀、不科學(xué)、不精確、不到位，就會(huì)在ERP的實(shí)施中出現(xiàn)失誤，最終的成功也無(wú)法保證。ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施1．做好前期詢問(wèn)和調(diào)研工作詢問(wèn)就是要通過(guò)管理詢問(wèn)專家對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問(wèn)題進(jìn)行診斷和分析，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織支配；調(diào)研就是要知己知彼，搞清企業(yè)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)構(gòu)成、服務(wù)需求、ERP供應(yīng)商開發(fā)實(shí)力及其產(chǎn)品特點(diǎn)和以往成功案例、供應(yīng)鏈的構(gòu)成環(huán)節(jié)等狀況，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精確性、時(shí)效性、牢靠性和前后、上下數(shù)據(jù)間的一樣性，為科學(xué)決策和管理供應(yīng)參考依據(jù)。2．選擇合適的ERP管理軟件國(guó)際國(guó)內(nèi)的ERP系統(tǒng)產(chǎn)品比較多，不同企業(yè)在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)戰(zhàn)略、管理模式等方面也存在較大的差異。因此，企業(yè)在選擇ERP軟件的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)著重從企業(yè)需求、軟件功能的拓展和開放性、二次開發(fā)工具及其易用性、完善的軟件文檔、良好的售后服務(wù)和技術(shù)支持、系統(tǒng)的穩(wěn)定性、供應(yīng)商的實(shí)力和信譽(yù)、合適的價(jià)格等方面進(jìn)行綜合考慮。另外也要做投資效益分析，包括資金利潤(rùn)率、投資回收期、實(shí)施周期及難度，以避開造成實(shí)施時(shí)間、二次開發(fā)或用戶化時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而影響效益的兌現(xiàn)。3．切實(shí)做好員工的培訓(xùn)工作分別對(duì)車間和部門負(fù)責(zé)人、財(cái)會(huì)人員、生產(chǎn)支配人員、購(gòu)銷人員、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)人員、倉(cāng)庫(kù)管理人員等進(jìn)行貫穿于ERP系統(tǒng)實(shí)施全過(guò)程的培訓(xùn)。因?yàn)镋RP系統(tǒng)的運(yùn)用會(huì)在較大程度上變更員工現(xiàn)有的操作方式或操作流程，所以要對(duì)ERP項(xiàng)目涉及的人員分不同層次、不同程度進(jìn)行軟件功能運(yùn)用的培訓(xùn)。【自檢】（1）嘗試脫離課本，講講你對(duì)信息系統(tǒng)、MRP、MRPＩＩ以及ERP的理解，你的公司已經(jīng)實(shí)施哪一項(xiàng)了？________________________________________________________________________________________________________________________（2）結(jié)合你所在企業(yè)的實(shí)際狀況，提出合理的ERP實(shí)施方案，假如已經(jīng)實(shí)施，指出不足和改進(jìn)方案。________________________________________________________________________________________________________________________（3）通過(guò)你了解的案例，分析中國(guó)企業(yè)成功實(shí)施ERP的困難和優(yōu)勢(shì)各是什么。________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】前面已經(jīng)介紹了管理流程再造的概念、作用和意義，流程圖的繪制、診斷。這一講主要介紹流程再造和管理信息化之間的關(guān)系，以及流程再造的發(fā)展。特殊指出在實(shí)施ERP不成熟的狀況下，首先實(shí)施BPR更切合實(shí)際。規(guī)范化管理體系中，除了人力資源的有關(guān)內(nèi)容以外，管理流程設(shè)計(jì)是一個(gè)特殊重要的核心內(nèi)容。若能夠推行流程再造，實(shí)現(xiàn)BPR要求，企業(yè)的規(guī)范化管理就邁進(jìn)了一大步。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表1－1找尋問(wèn)題流程返回可能出現(xiàn)問(wèn)題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問(wèn)題如何改進(jìn)和詳細(xì)改進(jìn)方法耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程和多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程運(yùn)用的共享資源和公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程為了應(yīng)對(duì)將來(lái)的不確定因素而過(guò)多的備份過(guò)多的監(jiān)察和限制帶來(lái)過(guò)高的管理費(fèi)用企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)運(yùn)用說(shuō)明目的：幫助分析和找尋企業(yè)業(yè)務(wù)流程中可能存在的問(wèn)題并提出有效合理的改進(jìn)方案。填寫：結(jié)合你所在企業(yè)的實(shí)際狀況，依據(jù)表單提示和本講內(nèi)容進(jìn)行填寫。表2－1重建員工激勵(lì)機(jī)制返回重建目標(biāo)現(xiàn)狀和不足薪金福利工作環(huán)境獎(jiǎng)懲制度員工參和列舉急需解決的事項(xiàng)重建看法（1）（2）（3）（4）（5）時(shí)間支配其它： 員工看法：經(jīng)理看法：運(yùn)用說(shuō)明目的：幫助你了解如何進(jìn)行員工激勵(lì)機(jī)制的重建，并提出合理改進(jìn)看法。填寫：結(jié)合所在工作單位實(shí)際狀況，依據(jù)表格提示及本講內(nèi)容，填寫相應(yīng)內(nèi)容。管理流程設(shè)計(jì)和管理流程再造工具表單書目表1－1找尋問(wèn)題流程表2－1重建員工激勵(lì)機(jī)制★講師簡(jiǎn)介

柳青☆

中國(guó)第一代專業(yè)培訓(xùn)講師，有著十年的專業(yè)培訓(xùn)閱歷，了解國(guó)際培訓(xùn)方法和中國(guó)的實(shí)際狀況，執(zhí)著于培訓(xùn)工作，2001年2004年中國(guó)十大優(yōu)秀專業(yè)培訓(xùn)師。曾任DHL中國(guó)銷售培訓(xùn)經(jīng)理、伊萊克斯中國(guó)北方區(qū)培訓(xùn)經(jīng)理、吉百利中國(guó)培訓(xùn)經(jīng)理、eNet硅谷動(dòng)力網(wǎng)絡(luò)公司培訓(xùn)經(jīng)理，NOKIA中國(guó)學(xué)院簽約培訓(xùn)顧問(wèn)、人民高校MBA特邀講師。1995年接受過(guò)英國(guó)國(guó)際培訓(xùn)機(jī)構(gòu)TACK首次中國(guó)培訓(xùn)講師認(rèn)證。主要客戶有：NOKIA、中國(guó)移動(dòng)、Schneider、中國(guó)聯(lián)通、Shell、中國(guó)電信、SIEMENS、聯(lián)想、ELECTROLUX、方正、DHL、招商銀行、中海油等。

★課程對(duì)象——誰(shuí)須要學(xué)習(xí)本課程★培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)師★人力資源經(jīng)理★人事行政總監(jiān)★人事行政副總經(jīng)理★課程目標(biāo)——通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.明確公司培訓(xùn)的定義和作用2.學(xué)會(huì)建立培訓(xùn)管理體系，推動(dòng)培訓(xùn)效果的最大化3.駕馭必要的培訓(xùn)，讓員工和工作更好地進(jìn)行匹配4.駕馭高效的培訓(xùn)管理模式，實(shí)施戰(zhàn)略性培訓(xùn)★課程提綱——通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？

第一講教化、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的區(qū)分（上）1.前言2.教化的特征和方法其次講教化、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的區(qū)分（下）1.學(xué)習(xí)的特征和方法2.培訓(xùn)的特征和方法3.教化、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的應(yīng)用第三講企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容和方法（上）1.培訓(xùn)的切入時(shí)機(jī)2.培訓(xùn)管理3.做好工作的標(biāo)準(zhǔn)—看法（上）第四講企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容和方法（下）1.做好工作的標(biāo)準(zhǔn)—看法（下）2.做好工作的標(biāo)準(zhǔn)—學(xué)問(wèn)和技巧第五講如何讓培訓(xùn)更成功（上）1.培訓(xùn)變更行為2.企業(yè)培訓(xùn)成功的秘訣（上）第六講如何讓培訓(xùn)更成功（下）1.企業(yè)培訓(xùn)成功的秘訣（下）2.成人學(xué)習(xí)的七個(gè)特點(diǎn)第七講培訓(xùn)的組織結(jié)構(gòu)和需求分析（上）1.培訓(xùn)體系介紹2.培訓(xùn)的組織結(jié)構(gòu)3.培訓(xùn)需求分析（上）第八講培訓(xùn)的組織結(jié)構(gòu)和需求分析（下）1.培訓(xùn)需求分析（下）2.培訓(xùn)需求分析的五種方法第九講高級(jí)經(jīng)理的培訓(xùn)課程1.戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃2.領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力3.團(tuán)隊(duì)管理4.變革管理第十講中級(jí)經(jīng)理和員工的培訓(xùn)課程1.中級(jí)經(jīng)理的培訓(xùn)內(nèi)容2.員工的培訓(xùn)內(nèi)容第十一講培訓(xùn)課程的開發(fā)1.培訓(xùn)課程開發(fā)步驟2.培訓(xùn)方法第十二講培訓(xùn)效果評(píng)估1.一級(jí)評(píng)估2.二級(jí)評(píng)估3.三級(jí)評(píng)估4.四級(jí)評(píng)估

★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

☆亞當(dāng)·斯密說(shuō)：“一個(gè)工人技能提高，如同一部機(jī)器或一種工具的改進(jìn)一樣，可以節(jié)約勞動(dòng)力，提高效率。”當(dāng)今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，尤其是企業(yè)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越激烈，更多的企業(yè)情愿也必需為員工供應(yīng)更多的培訓(xùn)，來(lái)不斷供應(yīng)員工的工作技能，但是往往花了錢，卻沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果。原委應(yīng)當(dāng)為員工供應(yīng)什么培訓(xùn)？如何調(diào)動(dòng)員工對(duì)培訓(xùn)的主動(dòng)性？如何建立一套有效的培訓(xùn)管理制度？本課程將解決這些困擾著人力資源和培訓(xùn)管理人員的問(wèn)題，使企業(yè)建立起有效的培訓(xùn)體系，充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，提高和改善員工的績(jī)效，讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展中奠定良好的基礎(chǔ)。第一講教化、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的區(qū)分（上）任何人在工作過(guò)程中，總會(huì)遇到自己無(wú)法解決的問(wèn)題，因此培訓(xùn)就成為員工和管理者職業(yè)生涯發(fā)展的重要手段之一。培訓(xùn)不僅教化員工和管理者該怎樣做，還為其說(shuō)明他們自己為什么不會(huì)做，所以培訓(xùn)是公司管理者特殊重要的一種管理手段。培訓(xùn)、教化、學(xué)習(xí)的關(guān)系培訓(xùn)是側(cè)重于專業(yè)性和實(shí)踐性的培育訓(xùn)練，它尤為重視學(xué)問(wèn)和實(shí)際應(yīng)用的關(guān)系。從師生占用課堂時(shí)間的比例方面去區(qū)分培訓(xùn)和教化，在小學(xué)、中學(xué)、高校教化中，老師占用的比例是90%以上，學(xué)生占用的時(shí)間幾乎是零。此時(shí)的教化是較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)（小學(xué)、中學(xué)，甚至高校）接受的教化培育。成熟的教化重視理解，通過(guò)溝通、理解力求恒久記住。學(xué)習(xí)相對(duì)前兩者而言則是比較廣義的概念，通過(guò)任何途徑獲得學(xué)問(wèn)都叫做學(xué)習(xí)。表1-1培訓(xùn)和教化的區(qū)分教化（教化培育、填鴨教化）形式內(nèi)容重點(diǎn)教學(xué)過(guò)程演講學(xué)問(wèn)培訓(xùn)者演示內(nèi)容評(píng)估結(jié)果培訓(xùn)（重視理解、互動(dòng)溝通）內(nèi)容重點(diǎn)過(guò)程培訓(xùn)技巧培訓(xùn)者學(xué)員演示內(nèi)容教學(xué)員做視察學(xué)員指導(dǎo)提高【表析】教化的內(nèi)容側(cè)重于學(xué)問(wèn)，而培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于技巧；教化活動(dòng)的主角是老師（培訓(xùn)者），而培訓(xùn)講究培訓(xùn)者和學(xué)員的互動(dòng)，其重點(diǎn)角色既是培訓(xùn)者又是學(xué)員；從過(guò)程來(lái)說(shuō)，教化的過(guò)程主要是演示，而培訓(xùn)除了演示之外還有教習(xí)和指導(dǎo)。1.操作方法始終以來(lái)，企業(yè)培訓(xùn)存在問(wèn)題的根源在于沒(méi)有正確地理解培訓(xùn)的含義及其科學(xué)的操作方法：?教化要素教化的要素是考試、作業(yè)、老師，其中考試是衡量教化水平的一個(gè)最主要的手段。?培訓(xùn)要素培訓(xùn)的特征是訓(xùn)練，它是和實(shí)際應(yīng)用緊密相連的。?學(xué)習(xí)要素學(xué)習(xí)的概念更加廣泛，“活到老，學(xué)到老”，生活中無(wú)處不行以成為學(xué)習(xí)的課堂。2.針對(duì)層面這三個(gè)概念的共同點(diǎn)是能夠幫助一個(gè)人不斷地提升和進(jìn)步。但是，這三個(gè)概念之間又有著本質(zhì)的不同：?教化解決被教化者如何做人和做事的問(wèn)題。?培訓(xùn)解決如何將事情做得更為專業(yè)。?學(xué)習(xí)從學(xué)習(xí)者的角度來(lái)解決自我完善和充溢提高的問(wèn)題。培訓(xùn)是學(xué)習(xí)的一種手段，學(xué)習(xí)是教化的一種方式，教化也是培訓(xùn)的一種形式。培訓(xùn)的人數(shù)沒(méi)有嚴(yán)格的界限，但是確定會(huì)有一個(gè)度的限制，過(guò)了這個(gè)度就不叫培訓(xùn)了。IBM把培訓(xùn)部叫做教化部，其中就融合了一些本質(zhì)性和專業(yè)性的相識(shí)。【自檢1-1】你要給公司的新員工做一次培訓(xùn),這是你第一次在公司做培訓(xùn)，同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的信任,你很想把這次培訓(xùn)做好,努力達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)。為了將達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)你會(huì)實(shí)行哪些方法?（）（A）產(chǎn)品學(xué)問(wèn)（B）商務(wù)禮儀（C）團(tuán)隊(duì)合作教化的特征和方法?教化的特征教化的特征是考試，老師和學(xué)生之間是不同等的關(guān)系，老師具有約束和要求學(xué)生的權(quán)力。老師對(duì)學(xué)生擁有某種權(quán)力，這種權(quán)力可以要求學(xué)生不遲到，可以確定學(xué)生學(xué)習(xí)的內(nèi)容，可以要求學(xué)生學(xué)到什么水平，考試是體現(xiàn)這種權(quán)力的一種手段。?教化的方法實(shí)踐證明，對(duì)公司員工或管理人員培訓(xùn)，實(shí)行教化這種師生不同等模式是行不通的，但是企業(yè)培訓(xùn)卻可以實(shí)行考試的制度來(lái)督促員工強(qiáng)制記憶，從而提高其專業(yè)水平。這是因?yàn)橛洃浭强菰锏氖虑椋瑳](méi)有確定的強(qiáng)迫力氣是不能夠取得明顯效果的。【案例】IBM的考試制度IBM的員工手冊(cè)明文規(guī)定：公司為了保證員工培訓(xùn)的效果，每次培訓(xùn)之后要進(jìn)行考試，第一次沒(méi)及格，允許補(bǔ)考一次，補(bǔ)考不及格者予以開除，結(jié)果沒(méi)有一個(gè)員工不及格。所以一個(gè)成功的公司，確定要有特殊好的制度保障。公司培訓(xùn)用了教化的某些特征，其優(yōu)勢(shì)是督促員工對(duì)專業(yè)學(xué)問(wèn)強(qiáng)制記憶；但是也有不足之處：講授的學(xué)問(wèn)越多，員工的學(xué)習(xí)氛圍就越緘默，課堂氣氛越枯燥。其次講教化、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的區(qū)分（下）培訓(xùn)的特征和方法1.培訓(xùn)的定義?培訓(xùn)定義之一當(dāng)員工被聘請(qǐng)、提升、調(diào)動(dòng)時(shí)，為達(dá)到新崗位對(duì)技能的要求而對(duì)員工實(shí)施的在職學(xué)習(xí)的過(guò)程。【圖解】培訓(xùn)的必要性通常在兩種狀況下產(chǎn)生：其一，新員工面試成功后，要對(duì)公司制度、企業(yè)文化、專業(yè)學(xué)問(wèn)等進(jìn)行了解時(shí)，須要參加培訓(xùn)；其二，年底績(jī)效考核未達(dá)到崗位要求的員工，面臨培訓(xùn)和被辭退的命運(yùn)時(shí)，也須要參加培訓(xùn)。?培訓(xùn)定義之二為保證公司將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展而對(duì)人力資源的開發(fā)和培育。?培訓(xùn)定義之三為了培育公司學(xué)習(xí)的氛圍,提高員工學(xué)習(xí)的實(shí)力而進(jìn)行的一切活動(dòng)。2.培訓(xùn)的特征培訓(xùn)有技能性、有針對(duì)性、形式多樣性、互動(dòng)性的特征。?針對(duì)性培訓(xùn)的針對(duì)性是針對(duì)工作確定培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)形式多樣。?互動(dòng)性所謂“互動(dòng)”就是在培訓(xùn)的過(guò)程中，學(xué)生和老師的時(shí)間各占50%。【案例】3M公司有一條規(guī)定：任何一個(gè)員工可以在工作時(shí)間中，抽出隨意一個(gè)小時(shí)自主支配，以調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)意愿和愛(ài)好。全世界培訓(xùn)的趨勢(shì)是學(xué)員參和的比例逐步增加，即互動(dòng)的比例增加。在諾基亞，衡量一個(gè)培訓(xùn)好壞的標(biāo)準(zhǔn)之一就是互動(dòng)比例。作為一名培訓(xùn)管理者，應(yīng)明確要求培訓(xùn)師在培訓(xùn)課上的互動(dòng)達(dá)到和公司培訓(xùn)規(guī)模協(xié)調(diào)的比例。?技能性培訓(xùn)的國(guó)際趨勢(shì)是從培訓(xùn)向教練轉(zhuǎn)變，即培訓(xùn)之后更留意員工對(duì)學(xué)問(wèn)在實(shí)際工作中的應(yīng)用，把留意力逐步從課堂轉(zhuǎn)移到培訓(xùn)后的實(shí)踐工作。如國(guó)外的培訓(xùn)基本分為三個(gè)階段：培訓(xùn)前的調(diào)查、培訓(xùn)的實(shí)施和培訓(xùn)后的跟進(jìn)。3.培訓(xùn)的方式培訓(xùn)有三種不同的方式，每種不同的方式對(duì)應(yīng)不同的培訓(xùn)：?考試公司組織產(chǎn)品學(xué)問(wèn)的培訓(xùn)，最好的手段是考試及考試不及格的懲處；產(chǎn)品學(xué)問(wèn)培訓(xùn)的重點(diǎn)在于培訓(xùn)后的考核跟進(jìn)。?互動(dòng)商務(wù)禮儀的培訓(xùn)重點(diǎn)是互動(dòng)，讓員工親自去練習(xí)所講解并描述的商務(wù)禮儀行為，比如握手、落座、微笑、交換名片等，商務(wù)禮儀的培訓(xùn)互動(dòng)比例應(yīng)當(dāng)達(dá)到70%，角色演練是核心內(nèi)容，這一點(diǎn)是許多企業(yè)培訓(xùn)所欠缺的。服務(wù)培訓(xùn)最基本的技能是微笑，在目前現(xiàn)實(shí)工作中，已經(jīng)很少見(jiàn)到志向中的真誠(chéng)微笑，這也使服務(wù)禮儀培訓(xùn)的角色演練成為必要。【案例】一個(gè)法國(guó)的電影叫《大飯店》，大飯店經(jīng)理培訓(xùn)端盤子的服務(wù)人員是這樣做的：要求服務(wù)人員站成一排，把盤子端起來(lái)，為服務(wù)員做微笑示范，不合格者要反復(fù)訂正。而現(xiàn)實(shí)中很少有培訓(xùn)能做到這一點(diǎn)。?團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)屬于拓展性的培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)合作能為員工個(gè)人帶來(lái)學(xué)問(wèn)和成功感。團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)的目的在于讓部門員工合作得更好，所以團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)的核心在于學(xué)員相互溝通和探討，因?yàn)闇贤óa(chǎn)生信任，而團(tuán)隊(duì)合作須要的正是信任。此外，對(duì)于心態(tài)、理念的培訓(xùn)方法也應(yīng)當(dāng)在學(xué)員之間的共享和溝通。【自檢1-2】人力資源培訓(xùn)管理者，須要解決的首要問(wèn)題是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

見(jiàn)參考答案1－24.培訓(xùn)的發(fā)展趨勢(shì)?互動(dòng)比例增加員工參和培訓(xùn)活動(dòng)的比例稱為互動(dòng)比例，某些員工不愿參和課堂互動(dòng)，不是因?yàn)闆](méi)有想法，而是因?yàn)闆](méi)有技巧和志氣把想法講出來(lái)。?向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型將來(lái)組織將會(huì)向?qū)W習(xí)型組織的方向發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織最大的特征是員工相互學(xué)習(xí)、相互共享的意愿得到極大提升。假如全員都有演講技能，那么相互共享的機(jī)會(huì)就會(huì)增加，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的效率就會(huì)明顯增加。所以演講技巧在許多公司已成為全員技巧。學(xué)習(xí)的特征和方法1.學(xué)習(xí)的特征?抽象性學(xué)習(xí)是一個(gè)特殊抽象的概念，但是學(xué)習(xí)的確是為人熟知的。人有一種天生實(shí)力，就是學(xué)習(xí)的實(shí)力。?隨意性學(xué)習(xí)的特征是為所欲為，依據(jù)愛(ài)好而綻開的，比如學(xué)習(xí)游泳、騎自行車、打電子游戲，都是具有很強(qiáng)的隨意性。【案例】諾基亞特地有一個(gè)部門叫做“學(xué)習(xí)中心”，學(xué)習(xí)中心全部的工作都是圍圍著調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性而綻開的，全部的規(guī)章制度都是為了讓員工輕松快樂(lè)、主動(dòng)地學(xué)習(xí)。這里沒(méi)有嚴(yán)格的要求，也沒(méi)有考試，對(duì)員工的遲到、早退、培訓(xùn)時(shí)間吃東西都不做約束。學(xué)習(xí)沒(méi)有強(qiáng)制，以學(xué)員的主動(dòng)性為主，學(xué)習(xí)內(nèi)容，學(xué)習(xí)的時(shí)間長(zhǎng)短以及如何學(xué)都由員工自己確定。所以，在諾基亞培訓(xùn)就像開茶話會(huì)。2.學(xué)習(xí)的方法學(xué)習(xí)是自發(fā)的、主動(dòng)做的事，學(xué)習(xí)不確定要有老師，學(xué)員時(shí)間占的比例是百分之百。學(xué)習(xí)型的組織最初來(lái)源于3M公司，當(dāng)互動(dòng)比例為100%的時(shí)候，培訓(xùn)集體就變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織，學(xué)員的主動(dòng)性也會(huì)被最大程度地調(diào)動(dòng)起來(lái)。第三講企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容和方法（上）企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容1.培訓(xùn)的時(shí)機(jī)讓員工做好崗位工作有兩種方法：其一是培訓(xùn)；其二是解雇原有技術(shù)不嫻熟的員工重新聘請(qǐng)。管理者應(yīng)權(quán)衡投入產(chǎn)出比，哪一種方法效果更好就用哪種方法。員工不勝任某一崗位的緣由可能是不愿做或者不會(huì)做，培訓(xùn)的主要功能就是解決員工不會(huì)做的問(wèn)題，它屬于公司人力資源管理的范疇。?面試成功后一般面試成功之后就是培訓(xùn)階段，培訓(xùn)是為了使新上崗的員工熟悉業(yè)務(wù)，了解公司產(chǎn)品和規(guī)章制度、工作流程、企業(yè)文化等。新員工培訓(xùn)之后就要投入到工作中去，工作一年以后，就要進(jìn)行績(jī)效考核。績(jī)效考核后，員工可以分成兩類：一類是依據(jù)或超過(guò)崗位要求完成任務(wù)的員工；其次類是工作完成狀況比公司崗位要求低的員工。然后對(duì)前者加薪或升職，對(duì)后者進(jìn)行培訓(xùn)或解聘。圖2-1人力資源管理職能圖【圖解】人力資源管理的職能會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模的增加而增加。比如摩托羅拉人力資源部經(jīng)理的職位就是項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)楣疽?guī)模很大，人力資源內(nèi)部工作細(xì)致而困難，分支比較多，包括培訓(xùn)和發(fā)展、組織發(fā)展、員工生涯發(fā)展、人力資源規(guī)劃、組織和工作設(shè)計(jì)、員工聘請(qǐng)、績(jī)效管理、薪金福利、員工信息系統(tǒng)等。【自檢2-1】試回答團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)如何促進(jìn)溝通？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案2－1?年終考核后許多公司實(shí)行年終績(jī)效考核制度，每年十二月底公布其次年的薪金增長(zhǎng)比例，凡是經(jīng)過(guò)績(jī)效考核未被開除或支配培訓(xùn)的員工都依據(jù)公布的比例加薪。年度績(jī)效考核員工一般比較樂(lè)于接受，半年度或月度績(jī)效考核員工比較抵觸，因?yàn)樵诤芏痰闹芷趦?nèi)開除部分員工會(huì)造成不穩(wěn)定的局面，影響到員工的工作心情。另外每次績(jī)效考核之前都應(yīng)當(dāng)對(duì)考核效果和目的預(yù)先加以說(shuō)明。2.培訓(xùn)的種類?傳統(tǒng)意義的培訓(xùn)傳統(tǒng)意義的培訓(xùn)是績(jī)效考核后的培訓(xùn)，是對(duì)未達(dá)到崗位要求的員工進(jìn)行培訓(xùn)，是讓員工做好本職工作的一種方法。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)發(fā)展的階段不同，培訓(xùn)的員工也不同，現(xiàn)在的企業(yè)往往都是對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)。?特殊意義的培訓(xùn)培訓(xùn)在特殊階段有如下定義：培訓(xùn)是為了保證將來(lái)公司發(fā)展對(duì)人力資源的培育，也就為了優(yōu)秀員工實(shí)力的提升和職位的晉升而進(jìn)行的專業(yè)訓(xùn)練。公司發(fā)展不同階段培訓(xùn)的重點(diǎn)不同，處在發(fā)展階段的員工狀況有優(yōu)有劣，有的員工能夠勝任崗位要求，有些員工不能勝任崗位要求。所以發(fā)展階段的培訓(xùn)是針對(duì)績(jī)效評(píng)估后沒(méi)有達(dá)到業(yè)績(jī)要求的員工進(jìn)行的培訓(xùn)。但是當(dāng)一個(gè)公司很成熟并進(jìn)入穩(wěn)定期、高產(chǎn)期的時(shí)候，其員工也是普遍成熟的。比如IBM公司沒(méi)有一個(gè)員工達(dá)不到崗位的要求。【案例】IBM培訓(xùn)的定義是為了發(fā)展員工所以才培訓(xùn)員工。所以在IBM公司，員工接到培訓(xùn)通知相當(dāng)于接到晉升通知。假如接到新任的主管培訓(xùn)，那么培訓(xùn)結(jié)束就會(huì)晉升為主管；接到新任的經(jīng)理培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束之后就會(huì)晉升為經(jīng)理，依次類推。IBM把培訓(xùn)和發(fā)展聯(lián)系在一起，解決了最本質(zhì)的問(wèn)題即員工對(duì)培訓(xùn)的意愿問(wèn)題，這也是目前全部公司面臨的問(wèn)題。調(diào)動(dòng)員工的意愿終究要把培訓(xùn)和員工的發(fā)展緊密聯(lián)系。因此IBM培訓(xùn)雖然很枯燥但是不須要用講笑話等方法調(diào)整氣氛。聯(lián)想的“入模子培訓(xùn)”是和員工的晉升結(jié)合在一起的，晉升須要培訓(xùn)的結(jié)業(yè)證作為資本，所以極大地調(diào)動(dòng)了員工培訓(xùn)的主動(dòng)性。就此方面來(lái)講，培訓(xùn)管理者比培訓(xùn)師更重要。諾基亞培訓(xùn)有一個(gè)特征：?jiǎn)T工被培訓(xùn)管理者調(diào)整到學(xué)員的狀態(tài)，而不是評(píng)論員的狀態(tài)。所以培訓(xùn)評(píng)估表所反映的效果都特殊好，而往往遺忘了培訓(xùn)師的狀況。員工主動(dòng)地接受培訓(xùn)才是真正的培訓(xùn)，把培訓(xùn)和員工的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，可以極大地調(diào)動(dòng)其培訓(xùn)的主動(dòng)性。這樣，員工才能端正學(xué)習(xí)看法，是作為學(xué)員而不是評(píng)論員去參加培訓(xùn)。影響因素影響員工績(jī)效的因素（一）1.看法?概念所謂“看法”也就是員工工作意愿如何的問(wèn)題。工作意愿即是否甘愿吃苦耐勞，是否能夠承受巨大的工作壓力，是否情愿長(zhǎng)期出差等等。?緣由工作意愿產(chǎn)生的緣由許多，比如個(gè)人愛(ài)好、薪資福利、公司的企業(yè)文化、員工之間相互關(guān)系等等。?差別情境領(lǐng)導(dǎo)管理學(xué)是一個(gè)里程碑式新理論，即一個(gè)員工做好工作，須要工作的意愿、工作的實(shí)力，而工作意愿產(chǎn)生的緣由可以不予探討，此問(wèn)題的關(guān)鍵是員工個(gè)人的選擇，不是管理者的說(shuō)教能夠確定的。①國(guó)內(nèi)管理者往往把精力大量投入在調(diào)動(dòng)工作意愿的說(shuō)教上，效果并不志向。②而國(guó)外的管理者側(cè)重于行為、技巧，培訓(xùn)如何微笑、如何握手等，把技術(shù)作為培訓(xùn)核心。?微小環(huán)節(jié)中國(guó)培訓(xùn)重點(diǎn)是思想培訓(xùn)，這方面培訓(xùn)的難度很大，員工的思想會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生巨大影響，但員工思想傾向是管理者沒(méi)有實(shí)力確定的。管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)切自己權(quán)力和實(shí)力范圍之內(nèi)的事情，而不是一味埋怨諸如“培訓(xùn)費(fèi)用太少”、“公司領(lǐng)導(dǎo)不重視”等問(wèn)題。許多成熟的經(jīng)理留意力集中在能做好的事，比如教室的桌椅凳子的擺放是否符合培訓(xùn)的要求，“微小之處見(jiàn)精神”，這種微小工作的質(zhì)量往往會(huì)影響到學(xué)員的學(xué)習(xí)愛(ài)好和培訓(xùn)的質(zhì)量。【案例】DHR培訓(xùn)的時(shí)候，許多香港臺(tái)灣的培訓(xùn)管理者在培訓(xùn)的前一天，就用兩個(gè)小時(shí)來(lái)檢查教室，擺放桌椅凳子，在每一個(gè)椅子上都親自坐一遍，調(diào)整桌椅位置以保證舒適。然后布置教室宣揚(yáng)畫，擺放學(xué)員學(xué)習(xí)用具等。作為一個(gè)培訓(xùn)管理者，這些做得到的事應(yīng)當(dāng)首先做到。第四講