/★講師簡介尹隆森香港光華管理學(xué)院、北京時代光華教化發(fā)展有限公司特聘高級培訓(xùn)師北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作詢問中心總經(jīng)理、高級管理顧問中國資深的管理詢問、經(jīng)濟(jì)合作詢問和投資詢問專家華祥國際工程有限責(zé)任公司董事、總經(jīng)理北京理實(shí)華恩企管顧問公司高級管理顧問師、首席管理顧問☆北京金思德管理顧問公司高級講師、高級管理顧問★課程對象——誰須要學(xué)習(xí)本課程

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企業(yè)高層管理者★

企業(yè)中層管理者★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.了解流程再造的基本原理

2.駕馭現(xiàn)有流程診斷的程序

3.把握推動流程再造的因素

4.了解避開再造失誤的方法

5.了解在流程再造的過程中如何運(yùn)用管理信息系統(tǒng)★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講流程再造管理的第三次革命1．引言2.流程再造的概念3．流程再造的意義4.流程再造的背景5.流程再造的原則

其次講流程再造的前提和條件引言流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵機(jī)制的重建營造良好的環(huán)境條件

第三講流程圖的繪制方法1．引言2.初步確定流程定流程范圍和參和部門繪制流程圖

第四講現(xiàn)有流程的診斷引言流程試行流程改進(jìn)最終確定流程

第五講流程的再造和推動1．引言2．流程的再設(shè)計3．流程再造的推動4．如何避開失誤

第六講流程再造和管理信息化引言流程再造和管理信息化的關(guān)系管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用

★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢和競爭規(guī)則的不斷變更，企業(yè)面臨著越來越大的競爭壓力，只有不斷提高運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益才能使企業(yè)立于不敗之地。而管理流程再造的引入，能夠依據(jù)顧客須要和企業(yè)自身需求，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思索和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面得到根本的改善。

☆本課程旨在通過提升您對管理流程設(shè)計和再造的認(rèn)知和操作實(shí)力，幫助您對所在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計，將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)個人實(shí)力和企業(yè)效益的雙重提升。引言【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念和產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中和時俱進(jìn)。——安達(dá)信公司宣言第1講流程再造——管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念和產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中和時俱進(jìn)。——安達(dá)信公司宣言流程再造（BPR）的概念和產(chǎn)生背景1．概念20世紀(jì)90年頭，美國麻省理工學(xué)院邁克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思索和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。假如進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)確定要有特殊規(guī)則的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義◆通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。◆企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。【案例1】假如做一個手術(shù)須要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)覺，其中一個小時用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白奢侈了一個小時的時間。由于手術(shù)室有許多特殊昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不須要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5－000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。【案例2】福特公司許多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)覺，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司特殊驚異，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)覺是由于馬自達(dá)的信息管理自動化程度很高的緣由。于是福特公司強(qiáng)化了自動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)約了一大筆資金。2．流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩汀⒏偁幒妥兏@三個詞的英文字頭都是Ｃ，所以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們須要特性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)特性化的產(chǎn)品，滿意不同層次的客戶需求。◆來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來特殊嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益和同行企業(yè)進(jìn)行競爭。◆來自變更的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢和競爭規(guī)則不斷變更，科技高速發(fā)展，企業(yè)要剛好調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增加競爭優(yōu)勢。3.目的◆提高運(yùn)行效率。例如原來的流程須要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。◆提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只須要300元就足夠了。流程再造的基本原則◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿意顧客，才能贏得市場。◆以價值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。◆以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。【自檢】關(guān)于流程再造的思索：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是□ 否□（2）簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變更三方面的挑戰(zhàn)。（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方須要并有可能進(jìn)行改造嗎？【本講小結(jié)】流程設(shè)計的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對價值鏈改造的核心事實(shí)上是流程改造。因?yàn)閮r值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些幫助流程，這些流程都須要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場供應(yīng)特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列細(xì)心設(shè)計的活動。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)

較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。——薩姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）第2講流程再造的前提和條件【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。——薩姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上具備確定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面對流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。【舉例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計——施工——銷售——物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部——設(shè)計部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面對流程，建立面對流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2－1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)分？請你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“□”內(nèi)劃“√”。組織結(jié)構(gòu)是否正確（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□ 比較少？□（2）管理幅度比較寬？□ 比較窄？□（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□ 比較少？□（4）管理幅度比較寬？比較寬？□ 比較窄？□關(guān)注焦點(diǎn)職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部優(yōu)化？□全部優(yōu)化？□流程式管理形成局部優(yōu)化？□全部優(yōu)化？□管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成特殊穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。假如管理團(tuán)隊(duì)的基本素養(yǎng)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必需建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵機(jī)制的重建◆優(yōu)化薪酬和福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，嘉獎住房、生活用品。◆創(chuàng)建學(xué)習(xí)和晉升機(jī)會。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步的欲望。供應(yīng)合理的晉升機(jī)會是公司管理層最重要的工作之一，讓有實(shí)力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。◆供應(yīng)優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。◆建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱忱。◆建立員工參和管理、提出合理化建議的制度。提高員工主子翁參和意識。◆建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動看法和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)嘉獎，如進(jìn)行會議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣揚(yáng)報導(dǎo)和評比星級標(biāo)兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，賜予警告、經(jīng)濟(jì)懲處、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等懲處。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必需不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表2－1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)建力強(qiáng)，就會在這個小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個人競爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。其次階段——自主權(quán)的危機(jī)其次個階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)志向方法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段——限制權(quán)的危機(jī)假如企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對企業(yè)進(jìn)行全面限制，出現(xiàn)限制權(quán)的危機(jī)。第四階段——官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到確定程度，企業(yè)就會老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段——其他危機(jī)◆競爭對手給你帶來的危機(jī)。◆市場規(guī)則變更帶來的危機(jī)。1．建立危機(jī)感◆意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有緊急，我所在的企業(yè)有緊急。員工就有責(zé)任感，主動要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來確定會成為好企業(yè)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很緊急的。有的員工對企業(yè)不關(guān)切，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。假如70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。◆如何建立危機(jī)感■諦視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。■在公開場合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識。■做出行為傳遞危機(jī)信息——象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識到要努力。2．每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變更，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變更很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)當(dāng)重新分析探討一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。3．企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。◆企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對價值觀有著共同的相識。◆魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動做一些打算工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，確定不敢遲到。◆樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。◆建立員工間的溝通體系。要建立員工和員工之間、上級和下級之間的溝通體系。◆建立一個良好的工作氛圍。◆制定員工的行為規(guī)范。【自檢】選擇并推斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在□中用“√”選出真實(shí)境況。推斷是否滿意流程再造的組織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，留意以人為本的觀念。□是 □否現(xiàn)有的員工激勵機(jī)制能夠有效地調(diào)動員工的工作熱忱。□是 □否員工情愿主動為公司發(fā)展出謀劃策，有較強(qiáng)責(zé)任感。□是 □否組織發(fā)展到哪個階段的危機(jī)？□領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)□自主權(quán)的危機(jī)□限制權(quán)的危機(jī)□官氣的危機(jī)□其它危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任感。□是 □否你對企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？□是 □否【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所須要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對于員工的激勵機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常探討和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖

生活中的一條原則：假如一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)說明清楚，我就不會去運(yùn)用它。——菲利普·克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）第3講流程圖的繪制方法【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖生活中的一條原則：假如一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)說明清楚，我就不會去運(yùn)用它。——菲利普·克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）流程圖的有關(guān)問題1．流程圖的通常畫法——矩陣式流程圖表3－1矩陣式流程圖總裁運(yùn)營總監(jiān)生產(chǎn)管理部長物流公司經(jīng)理營銷公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理123456789橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角起先，級別從高向低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ等等。縱坐標(biāo)是時間依次，即先做何事，后做何事，依據(jù)時間依次編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。2．流程圖的層次◆第一個層次是公司級的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。◆其次個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務(wù)管理、審計、生產(chǎn)管理、支配管理流程等。◆第三個層次是某一個部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。3．流程圖的編號◆公司代號——×（表示第×個層次）——×××（表示第×個層次的第×××張圖）。◆編號為管理信息化供應(yīng)依據(jù)。◆在ERP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點(diǎn)。◆節(jié)點(diǎn)確定要有編號，而且這個編號是唯一的。◆流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。◆標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。◆注明流程的主管部門。4．圖示方法◆流程圖不要太困難，一般只用三種圖形：■第一種圖形橢圓，只表示起先和結(jié)束兩個節(jié)點(diǎn)。■其次種圖形矩形，表示任務(wù)。■第三種圖形菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。◆進(jìn)口、出口和交叉通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，假如只有進(jìn)口沒有出口，或者只有出口沒有進(jìn)口，都說明流程圖有問題。一些工作做完以后，并不確定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某支配總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。5．管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，和流程圖相匹配，是對流程圖的說明。◆第一欄是任務(wù)名稱。◆其次欄是跟流程圖對應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)。◆第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，也是最核心的一欄。例如年度生產(chǎn)支配表有三個程序，第一個是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)支配，其次個是報運(yùn)營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計表格時要考慮和管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號。6．繪制流程圖的步驟◆第一步描述公司原來的管理流程。◆其次步重新界定參和流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。7．繪制流程圖的原則◆完整性。描述流程時要表達(dá)完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。◆簡明性。圖文表達(dá)要簡潔明白，假如原有的流程看起來不簡潔，或者不清楚，在描述的時候要留意把這幾個流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象。◆便于計算機(jī)操作。重點(diǎn)是流程圖、節(jié)點(diǎn)的編號和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。繪制流程圖【案例】圖3－1公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖第一階段市場開發(fā)1．節(jié)點(diǎn)Ａ2，市場開發(fā)◆營銷部進(jìn)行市場調(diào)查、公關(guān)活動及客戶開發(fā)。◆營銷部業(yè)務(wù)員和客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。◆將定單報送生產(chǎn)技術(shù)部和財務(wù)部評審。2．節(jié)點(diǎn)Ｂ3、Ｇ3，合同評審◆生產(chǎn)技術(shù)部依據(jù)車間生產(chǎn)實(shí)力和生產(chǎn)支配支配評審營銷部報送的定單。◆財務(wù)部依據(jù)毛利率評審營銷部報送的定單。◆將評審?fù)ㄟ^的定單通知營銷部。3．節(jié)點(diǎn)Ａ4，簽訂合同◆營銷部和客戶簽訂合同。◆依據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。其次階段支配生產(chǎn)1．節(jié)點(diǎn)Ｂ5，支配生產(chǎn)支配◆生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。2．節(jié)點(diǎn)Ｅ5，車間生產(chǎn)◆按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。◆各班組支配生產(chǎn)支配。3．節(jié)點(diǎn)Ｅ6，印刷或后加工◆依據(jù)定單的要求支配印刷或后加工生產(chǎn)。◆持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。◆質(zhì)檢員進(jìn)行生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)。4．節(jié)點(diǎn)Ｆ6，發(fā)放材料◆物資供應(yīng)部剛好按生產(chǎn)須要發(fā)放材料。5．節(jié)點(diǎn)Ｄ6，生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)◆質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參和生產(chǎn)過程檢驗(yàn)，隨時把好質(zhì)量關(guān)。◆進(jìn)行各次檢驗(yàn)的原始記錄。6．節(jié)點(diǎn)Ｄ7，完工檢驗(yàn)◆質(zhì)量保證部依據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。◆將成品運(yùn)輸成品庫。◆須要補(bǔ)印和返工的產(chǎn)品，由車間下達(dá)補(bǔ)印單。7．節(jié)點(diǎn)Ｃ7，成品入庫◆將成品入庫。◆依據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細(xì)記錄。第三階段交貨1．節(jié)點(diǎn)Ｂ7，送貨◆生產(chǎn)技術(shù)部依據(jù)營銷部和客戶商定的交貨時間支配送貨。◆將客戶收貨的簽收單送交營銷部。2．節(jié)點(diǎn)Ａ7，結(jié)款◆客戶驗(yàn)收貨物。◆和客戶結(jié)款。3．節(jié)點(diǎn)Ｇ8，收款◆財務(wù)部剛好向客戶回收貨款。◆財務(wù)部同營銷部催付應(yīng)收賬款。反饋和修改◆流程圖繪制完畢，首先須要試用。◆試用過程中要留意收集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在的問題。◆通過反饋的信息改進(jìn)流程圖。◆收集反饋信息和修改流程的過程。◆確定最終流程。【自檢】重新視察圖3－1，依據(jù)文中提示的三階段進(jìn)行分析，確定每個節(jié)點(diǎn)的意義，加深對流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的相識。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）依據(jù)你的理解和文中三階段對各節(jié)點(diǎn)的描述，畫出案例中的公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖。（2）依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖。【本講小結(jié)】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；其次階段是實(shí)施改造，提高運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益的階段。對于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計。流程圖有許多模式，但大家要習(xí)慣于本講舉薦的這種規(guī)范化的模式。首先學(xué)會讀懂流程圖，依據(jù)節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)間相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程圖時，留意完整性、簡明性和便于計算機(jī)操作原則，學(xué)習(xí)利用流程圖的標(biāo)準(zhǔn)圖示，依據(jù)層次將流程描繪清楚。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，依據(jù)反饋剛好修改和調(diào)整流程。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動現(xiàn)有流程的診斷過程

不是他們找不到解決問題的方法，而是他們不能發(fā)覺問題所在。——格羅弗·克利夫蘭（1837～1908年）（美國總統(tǒng)）第4講現(xiàn)有流程的診斷【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動現(xiàn)有流程的診斷過程不是他們找不到解決問題的方法，而是他們不能發(fā)覺問題所在。——格羅弗·克利夫蘭（1837～1908年）（美國總統(tǒng)）關(guān)鍵流程及增值活動選擇關(guān)鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的管理習(xí)慣，并非全部的流程都有問題，可能只有部分流程存在問題，而有較大問題的流程稱為關(guān)鍵流程。◆績效的低下性——流程運(yùn)行效率很低，干脆影響其它流程正常運(yùn)行。◆位置的重要性——某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進(jìn)行檢查探討。例如企業(yè)的決策流程特殊重要，就確定要建立科學(xué)的決策程序。◆落實(shí)的可行性——流程改進(jìn)之后，應(yīng)當(dāng)較簡潔落實(shí)，很快給企業(yè)帶來效益。符合以上三個原則的流程叫做關(guān)鍵流程。找尋關(guān)鍵流程的技術(shù)方法——需求和打算程度分析矩陣1．效表現(xiàn)和重要性的矩陣圖4－1績效表現(xiàn)和重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示績效，縱坐標(biāo)表示重要度。◆第一象限重要度最高，績效又最低，該流程確定要改造。◆其次象限績效高，重要度也高，須要保持目前狀態(tài)。◆第三象限重要度低，績效也低，可以不管。◆第四象限績效很高，重要度很低，也不是太重要。2．程對顧客的重要性矩陣圖4－2流程對顧客的重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示流程對顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實(shí)施再造的成本。◆第四象限對顧客特殊重要，實(shí)施成本也很低，應(yīng)當(dāng)先做。◆其次象限雖然對顧客很重要，但是實(shí)施再造成本很高，可以短暫不實(shí)施。上述兩個矩陣是一種思維方式。任何兩個因素都可以做成矩陣，然后進(jìn)行比較。兩種方法都可以通過打點(diǎn)來確定。3．值和非增值活動據(jù)統(tǒng)計，流程中增值的活動通常不到10%，其余近90%屬于非增值活動。這些非增值的活動不能隨意刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。正確的做法是將增值活動通過提高和改造，重新組成一個更加有效的流程，盡量把非增值的活動減到最少。現(xiàn)有流程的診斷過程圖4－3現(xiàn)有流程診斷過程◆識別關(guān)鍵流程，確定須要改造的流程。◆確定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，流程圖是由許多節(jié)點(diǎn)組成的，分析哪個節(jié)點(diǎn)須要改造。◆盡可能量化現(xiàn)有的流程。◆和其它企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較。【案例】快餐店的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程有3個環(huán)節(jié)：◆第一個環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。◆其次個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。◆第三個環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐供應(yīng)應(yīng)顧客。這三個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對時間和質(zhì)量要求更高。【案例】某服裝公司的業(yè)務(wù)流程是：這個流程的關(guān)鍵點(diǎn)須要通過市場銷售狀況來進(jìn)行分析。流程中有許多工序，應(yīng)當(dāng)說都可能成為關(guān)鍵點(diǎn)。主要分析市場的選擇性。假如該廠在未進(jìn)行市場分析的狀況下把布全都染成了黃色，或許只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，這時候就可以將染色作為關(guān)鍵點(diǎn)，對流程進(jìn)行改造：裁剪完了依據(jù)市場供求來染色，再縫制和銷售。假如款式是關(guān)鍵點(diǎn)，就不能先裁剪。【自檢】依據(jù)你所在企業(yè)的實(shí)際狀況填寫下表：可能出現(xiàn)問題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問題如何改進(jìn)和改進(jìn)方法耗時過長的流程和多個流程相關(guān)的，被多個流程運(yùn)用的共享資源和公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程為了應(yīng)對將來的不確定因素而過多的備份過多的監(jiān)控帶來過高的管理費(fèi)用企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程診斷，即如何找尋關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)。通過績效凹凸、重要程度和可行性等原則來判別關(guān)鍵流程；通過市場銷售狀況和其它一些外界因素來分析并找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計新流程的全新設(shè)計

變革和變得更好是兩件不同的事情。——比爾·蓋茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）第5講流程的再造和推動【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計新流程的全新設(shè)計變革和變得更好是兩件不同的事情。——比爾·蓋茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）流程的再設(shè)計對原有的流程進(jìn)行改造叫做流程的再設(shè)計。流程的再設(shè)計有四個措施，即ＥＳＩＡ——Ｅ是清除、Ｓ是簡化、Ｉ是整合、Ａ是自動化。圖5－1流程再設(shè)計示意圖清除企業(yè)圍繞價值鏈所進(jìn)行的全部活動中，只有20%左右屬于增值活動，其余80%左右屬于非增值活動，非增值活動中的10%～20%是無效活動。無效活動首先要予以清除。【案例】企業(yè)會議，特殊是在國有企業(yè)中，占用了許多時間。有的單位，一周五天都有會。例如一個有6－000多員工的大型國有企業(yè)，每季度都要連續(xù)開三天會，下屬單位的經(jīng)理、書記、各董事、工會主席都要參加，最多的時候參會人員達(dá)到170～180人。有些人從外地坐飛機(jī)來，住旅館的費(fèi)用，以及每天中午的免費(fèi)午餐，每一次會議都要花許多錢。事實(shí)上這三天的會議一天足夠了，甚至一天都用不了。日本企業(yè)的會議特殊簡潔，提前三天把會議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。開會的時候，可能只是一個秘書在主持會議，只探討重點(diǎn)問題，一兩個小時足夠了。簡化簡化就是使工作流程盡量簡潔。例如，醫(yī)院把劃價和收款兩個環(huán)節(jié)合并成一個。我國無論政府部門還是企業(yè)，工作流程特殊繁瑣。企業(yè)困難的業(yè)務(wù)流程往往是由業(yè)務(wù)本身的目標(biāo)需跨部門協(xié)同工作而造成。由于部門之間的界限，造成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的重復(fù)、業(yè)務(wù)時間上的停滯、信息上的冗余和業(yè)務(wù)過程中的阻隔。例如，北京給新車檢測上牌照須要有26個部門的蓋章，往往須要一成天的時間。不搞那么困難行不行？有沒有能夠簡化或合并的，能不能把26個窗口削減到15個，這就是簡化要做的工作。整合整合就是對流程進(jìn)行探討后的重新排列，即原先的若干種不同的職位或任務(wù)被整合或壓縮為一種，該合并的合并，該去除的去除，對流程重新進(jìn)行整理。1．為了消退公文旅游，應(yīng)成立一條龍工作小組這個小組由若干人員組成，他們應(yīng)駕馭處理有關(guān)問題所需的種種技巧。過去，工作成員分散在不同地點(diǎn)的不同部門，現(xiàn)在結(jié)合在一起組成了一個單位。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯，但比起不同部門之間傳遞所引起的問題，顯得不那么嚴(yán)峻。2．業(yè)務(wù)處理速度大大提高◆流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組須要處理的事務(wù)照舊是大量的。◆但消退傳遞也就意味著消退由傳遞引起的差錯、延誤和重復(fù)勞動。◆以一條龍工作人員為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程，其處理、解決問題的速度比它所取代的以流水線為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程一般要快十倍。3．行政管理費(fèi)用精簡◆由于整合后的流程中的工作人員能夠保證剛好地、無差錯地滿意客戶的須要，因此他們不須要過去那樣多的限制。◆相反，該公司還激勵得到授權(quán)的工作人員在生產(chǎn)合格的產(chǎn)品或供應(yīng)合格的服務(wù)的同時，想方設(shè)法搞革新創(chuàng)建，不斷地削減周轉(zhuǎn)時間，減低成本。◆業(yè)務(wù)流程整合之后，由于削減了工作人員，留下來的少數(shù)人員對業(yè)務(wù)流程負(fù)全責(zé)，對監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行就顯得更加簡潔，然而，改善管理也就成了業(yè)務(wù)流程整合的另一個好處。自動化1．工作流程自動化的可能性自動化即管理信息化，就是用機(jī)器和計算機(jī)取代手工操作。個人電腦的普及，網(wǎng)絡(luò)和電子郵件的廣泛應(yīng)用使工作流程的自動化成為可能。電腦軟件供應(yīng)了智能電子表格替代紙張表格的有效方法；數(shù)據(jù)庫為大量過去存儲在文件柜里的數(shù)據(jù)供應(yīng)了存儲空間；網(wǎng)絡(luò)促生了電子郵件，供應(yīng)了快速高效傳遞信息的方法；計算機(jī)和生俱來的計算實(shí)力加快了限制、管理和測試工作流進(jìn)程。2．工作流程自動化的意義◆削減滯后時間許多業(yè)務(wù)進(jìn)程遵循90?10規(guī)則：典型的業(yè)務(wù)進(jìn)程有90%的時間是“滯后”的。時間都被消耗在任務(wù)的閑置、排隊(duì)等待、發(fā)送過程及狀況追蹤上，對業(yè)務(wù)而言是無價值的。只有10%左右的時間被用于進(jìn)程處理，生產(chǎn)力限制軟件有助于降低進(jìn)程處理的時間。然而，即使進(jìn)程處理時間降低了50%，對整個進(jìn)程時間的影響也只有5%。工作流程自動化瞄準(zhǔn)的是滯后時間，假如滯后時間削減50%，整個進(jìn)程時間就能削減45%。這就是工作流程自動化為什么是互聯(lián)網(wǎng)時代提高企業(yè)工作效率的關(guān)鍵。◆提高生產(chǎn)率◆追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)程通過工作流程自動化的軟件，可以實(shí)現(xiàn)以圖形化的方式對業(yè)務(wù)進(jìn)程追蹤，而不再須要通過電話、貼標(biāo)簽或其它的手工方式來確定。例如選購 訂單、索引需求等等流程原委進(jìn)行到了哪一步。◆監(jiān)測效率假如無法對重要的工作流程進(jìn)行監(jiān)測，就無從談及限制和提升。有些工作流程自動化系統(tǒng)供應(yīng)每一個流程的統(tǒng)計信息，包括了每一個步驟的時間和成本。通過這一功能，就有可能特殊便利地實(shí)現(xiàn)流程的最優(yōu)效果。◆削減紙張消耗許多公司每年花費(fèi)在打印報表和復(fù)印上的辦公紙張消耗費(fèi)用多達(dá)數(shù)萬元，而通過工作流程自動化的改造能向“無紙辦公”時代邁出堅(jiān)實(shí)的一大步；而原有表單的電子化，使企業(yè)又可以節(jié)約很大一部分打印和存儲的費(fèi)用。北美的ＷｉｎｂｏｎｄＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ通過應(yīng)用工作流程自動化平臺，短短四個月削減了70%的紙張消耗，大大節(jié)約了開銷。表5－1流程再設(shè)計內(nèi)容表清除簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程

缺陷/失誤問題區(qū)域

重復(fù)

轉(zhuǎn)換格式

檢驗(yàn)

協(xié)調(diào)

新流程的全新設(shè)計圖5－2新流程的全新設(shè)計示意圖1．5Ｗ1Ｈ在重新設(shè)計流程的時候，要考慮5Ｗ1Ｈ，即誰在什么地點(diǎn)、什么時間做什么，為什么做，怎樣做？這樣能夠把問題考慮得更全面一點(diǎn)。2．五個為什么不斷提問，反復(fù)提問，每一問都要比原來一問層次更深，這樣才能挖掘我們在流程探討中的一些潛在因素。【案例】某外國彩電公司最近在中國的銷售不太好，為了探討銷售流程在哪個環(huán)節(jié)上存在問題，提出了五個為什么。反復(fù)追究根源，最終的結(jié)論就是通過提高相識，加大對中國市場的投資，提示在流程再造的時候要多加留意對中國市場的相識，這個問題就比較清楚了。【自檢】最近某公司銷售的無菌食品頻繁遭到顧客和經(jīng)銷商的退貨，應(yīng)用“5Ｗ1Ｈ”方法分析在生產(chǎn)和庫存環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)的問題。并通過“五個為什么”進(jìn)一步探討如何盡快解決問題，重新樹立品牌形象。五W一H你的回答Who,誰What，什么Why，為什么Where，哪里When，何時How，如何五個為什么你提出的問題第一個為什么其次個為什么第三個為什么第四個為什么第五個為什么3．ＰＤＣＡ循環(huán)◆“Ｐ”就是通過市場調(diào)研，對問題進(jìn)行分析，然后制定一個支配。◆“Ｄ”就是執(zhí)行支配，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總結(jié)閱歷。◆“Ｃ”就是不斷檢查和反饋，發(fā)覺問題剛好提出調(diào)整看法。◆“Ａ”就是進(jìn)行改進(jìn)，制定新的標(biāo)準(zhǔn)、策略和支配。圖5－3ＰＤＣＡ示意圖4．支配評審技術(shù)◆簡介支配評審技術(shù)也叫做網(wǎng)絡(luò)支配技術(shù)，但這里的網(wǎng)絡(luò)不是指因特網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)，而是指它的圖形像網(wǎng)一樣。用網(wǎng)絡(luò)支配技術(shù)，找出最關(guān)鍵的路途，然后進(jìn)行改革。對于流程改造也可以通過這種數(shù)學(xué)方法。【案例】下圖從起先到結(jié)束一共是14個結(jié)點(diǎn)，有4條路途：◆第一條路途：5－4－3－3－2－4◆其次條路途：6－7－2－3－4◆第三條路途：3－2－3－2－3－4◆第四條路途：3－2－3－2－2－1圖5－4支配評審技術(shù)和關(guān)鍵路途法示意圖假如每一條線結(jié)點(diǎn)跟結(jié)點(diǎn)之間代表的是所須要的天數(shù)，那么這五條路途分別須要21天、22天、17天、13天。依據(jù)關(guān)鍵路途法，須要22天的這條路途是關(guān)鍵路途，是關(guān)鍵流程，就要對這個流程進(jìn)行改進(jìn)。假如把這個數(shù)的涵義改為成本，5表示五元錢，依次類推，同樣可以找出一個關(guān)鍵流程，然后對成本最大的流程進(jìn)行再造。【自檢】假如下圖中每個結(jié)點(diǎn)代表站點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)之間連線上的數(shù)字代表進(jìn)入兩站之間的距離，找出關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)Ａ到終點(diǎn)Ｇ的路途最短。假如連線上的數(shù)字代表可以在路上收到的貨款，找出另一條關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)Ａ到終點(diǎn)Ｇ收到的總貨款數(shù)最大。請利用支配評審技術(shù)確定你公司的關(guān)鍵流程。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆支配評審技術(shù)的三階段表5－2支配評審技術(shù)的三階段第一階段是時間的優(yōu)化通過分析找出最長的時間，想方法縮減，進(jìn)行時間的優(yōu)化。特殊是對產(chǎn)品的研制、土木建筑工程、電站建設(shè)等工期的優(yōu)化。其次階段是有限資源的優(yōu)化比如只有兩條流水線，假如再增加一條就要投入幾千萬資金。在兩條生產(chǎn)線的狀況下，怎樣實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使時間最短、成本降低，這就是有限資源的優(yōu)化。第三階段是成本的優(yōu)化成本的優(yōu)化就是如何使成本最低。只要把各點(diǎn)的數(shù)據(jù)輸進(jìn)去，計算機(jī)相應(yīng)的軟件就會自動優(yōu)化。【本講小結(jié)】這一講介紹了流程再造的詳細(xì)措施，主要包括清除、簡化、整合、自動化以及一些數(shù)學(xué)方法。清除企業(yè)非增值流程中的無效流程；簡化使工作流程盡量簡潔，去除重復(fù)冗余的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；整合能夠提高業(yè)務(wù)效率并削減行政管理費(fèi)用；自動化大大提高生產(chǎn)效率，降低消耗。除流程再造外，本講還介紹了新流程的全新設(shè)計方法，其中“5Ｗ1Ｈ”和“五個為什么”等方法能幫助我們分析流程錯誤和改造點(diǎn)，提出改進(jìn)看法。通過找尋關(guān)鍵流程，在關(guān)鍵流程中再找尋關(guān)鍵點(diǎn)，接著進(jìn)行流程再造。流程再造的最終目的是提高效率和提高效益。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________流程再造的推動流程再造的推動主要是將原有的流程作廢，新的流程要建立和實(shí)施。變革就有阻力，阻力主要就是來源于人的思想。變革阻力的來源反對者緣由企業(yè)最高層擔(dān)憂地位下降，擔(dān)憂失去限制，不情愿冒風(fēng)險，思想僵化中層領(lǐng)導(dǎo)人員不情愿失去部門利益，擔(dān)憂失去晉升機(jī)會，失業(yè)威逼一般員工無法適應(yīng)新流程的要求，擔(dān)憂收入下降，不情愿變更社交圈克服阻力方法主要有：1：細(xì)致對待2：抓住要害3：詳細(xì)問題詳細(xì)處理如何避開失誤在流程再造的過程中應(yīng)當(dāng)盡量避開失誤，比較謹(jǐn)慎地去做這些工作，改造的各個環(huán)節(jié)，我們要和其他的干部探討，得到大家的認(rèn)同。避開失誤的方法主要有：1：慎重對待2：按部就班3：顧全大局4：和人力資源管理相結(jié)合5：和企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合引言【本講重點(diǎn)】管理流程和管理信息化流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用ERP在中國

我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會產(chǎn)生的革命。從某種意義上說，我們或許是站在懸崖的邊緣。這場革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。——加里·哈默爾和普拉哈拉德（作家和詢問師）第6講流程再造和管理信息化【本講重點(diǎn)】管理流程和管理信息化流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用ERP在中國我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會產(chǎn)生的革命。從某種意義上說，我們或許是站在懸崖的邊緣。這場革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。——加里·哈默爾和普拉哈拉德（作家和詢問師）管理流程和管理信息化管理工作的各個信息孤島須要形成網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)管理信息化。管理信息化就是管理工作的電子計算機(jī)化。近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立起信息高速公路，使人和人之間的溝通更加快捷，人類生活發(fā)生了根本性的變更。管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進(jìn)行，提高了流程運(yùn)行效率，降低了成本。流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)軟件公司往往只懂計算機(jī)編程，并不了解電力行業(yè)、銀行金融業(yè)務(wù)、土木建筑工程等。網(wǎng)絡(luò)公司只依據(jù)客戶供應(yīng)的工作流程來編軟件或建立局域網(wǎng)，不會顧及流程運(yùn)行效率。有的客戶公司并不懂流程再造，所以供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)公司的流程是須要改造的傳統(tǒng)管理流程。因此，實(shí)施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR。流程再造和管理信息化是相輔相成的，它們之間相互制約，又相互提高，假如沒有流程再造，那么管理信息化系統(tǒng)水平就不會高；反之，管理信息化程度高，又能促進(jìn)流程的改造，使流程效率提高，降低成本。管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用近年來，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ＥＤＰ）、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（ＤＳＳ）、經(jīng)理支持系統(tǒng)（ＥＳＳ）等等的興起，使我們得以接受規(guī)范化的自動化措施，加強(qiáng)了大部分處理過程，幫助精簡業(yè)務(wù)處理步驟，縮短了響應(yīng)時間，提高了流程的動作效率和效果。管理為什么要實(shí)現(xiàn)信息化◆企業(yè)決策的須要企業(yè)不能盲目地決策，確定要依靠大量的精確數(shù)據(jù)資料作為基礎(chǔ)，須要沒有污染的綠色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是給領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)決策依據(jù)。◆市場競爭的要求加入世貿(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快供應(yīng)大量信息。◆管理信息化對企業(yè)是一個生死攸關(guān)的問題加入世貿(mào)組織以后，企業(yè)在世界的各個角落都有貿(mào)易伙伴、原材料的供應(yīng)商或客戶。這就要求我們能夠在外界環(huán)境不斷變動的狀況下，最快速快捷的供應(yīng)大量的信息，為領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)決策的依據(jù)，因此管理信息化是特殊重要的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)在這些方面更新觀念，有改革意識，有管理變革的決心。問題和狀況1．傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題◆任務(wù)吃不了——實(shí)力吃不飽◆生產(chǎn)不均衡——物流不通暢◆加班又突擊——質(zhì)量不穩(wěn)定◆短缺不配套——交貨不按期◆生產(chǎn)周期長——生產(chǎn)效率低◆庫存數(shù)量大——資金缺又緊◆成本失限制——盈虧道不明◆信息不共享——數(shù)據(jù)不統(tǒng)一◆管理不規(guī)范——責(zé)任難分清◆市場摸不準(zhǔn)——決策少依據(jù)◆環(huán)境變更快——應(yīng)付急又疲2．目前我們企業(yè)的狀況◆憑證滿天飛——報表一大堆◆一家一個數(shù)——責(zé)任相推諉◆決策無依據(jù)——老總難指揮3．單項(xiàng)業(yè)務(wù)等同于信息孤島材料部門只駕馭了庫存中有多少原材料；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多少；銷售部門、市場部門只對銷售量有概念，這一個一個的單項(xiàng)業(yè)務(wù)我們叫做信息的孤島。每一個特地的單項(xiàng)單位、部門，即使它的運(yùn)營效率提高了，也不等于企業(yè)整體效率提高。比如原材料的供應(yīng)部門每天購買大量的貨品，隨時隨地都不缺貨，但是并不等于這個企業(yè)就搞好了。假如生產(chǎn)部門生產(chǎn)的東西質(zhì)量不高，銷售部門營銷實(shí)力不強(qiáng)，照舊賣不出去。所以我們須要把各個信息結(jié)合起來，而且讓它在全局范圍內(nèi)發(fā)揮作用，這項(xiàng)工作叫做信息的集成，信息集成的目的就是在全局范圍內(nèi)得到優(yōu)化，提高全局的效率、效益。MRP／ERP信息集成范圍和解決的問題1．進(jìn)銷存問題企業(yè)發(fā)愁的一件事情是駕馭庫存，尤其是原材料的庫存量。存量少供應(yīng)跟不上，影響生產(chǎn)；存量多就會導(dǎo)致積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成企業(yè)資金壓力。因此生產(chǎn)部門就要駕馭各種原材料的庫存量，材料部門要駕馭生產(chǎn)進(jìn)度和銷售等狀況。現(xiàn)在市面上有一種進(jìn)銷存軟件，能夠隨時自動顯示和調(diào)整庫存，還有一種軟件叫做“管家婆”，雖然這種軟件功能比較單一，但是卻能很好解決庫存量的問題。2．庫存量和資金問題◆MRP軟件即物料需求支配軟件，能夠依據(jù)企業(yè)資金確定庫存。從資金角度駕馭合適的庫存量，企業(yè)資金既不閑置，也不會因?yàn)閹齑嬖龃笤斐少Y金短缺。◆在MRP的基礎(chǔ)上開發(fā)的軟件MRPⅡ。即制造資源支配，也是把原材料跟資金結(jié)合到一起。◆20世紀(jì)90年頭中期，出現(xiàn)了ERP，即企業(yè)資源支配。范圍比原來的MRP和MRPⅡ更廣，能夠?qū)ζ髽I(yè)全部的資源進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化。建立新工廠時特殊適用，比如車間如何設(shè)計，各種管線、各種機(jī)床、流水線如何布置，包括如何限制原材料庫存，如何限制資金。MRP、MRPⅡ和ERP的擴(kuò)展關(guān)系圖6－1MRP、MRPⅡ和ERP的擴(kuò)展關(guān)系示意圖ERP在中國ERP概述ERP英文拼法為ＥｎｔERPｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＰｌａｎｎｉｎｇ，中文譯作“企業(yè)資源支配”，是美國著名ＩＴ分析公司加特納公司在20世紀(jì)90年頭初提出的一種基于供應(yīng)鏈的管理思想，是企業(yè)最佳實(shí)踐和先進(jìn)信息技術(shù)的新型管理工具。ERP是在企業(yè)MIS、MRP、MRPⅡ管理思想的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展而成的面對供應(yīng)鏈（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ）的管理思想，它把企業(yè)和供應(yīng)商、客戶等市場要素結(jié)合起來，并將企業(yè)內(nèi)部的選購 、開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行整合，使企業(yè)能夠?qū)θ恕⒇敗⑽铩⑿畔⒌荣Y源進(jìn)行有效管理和調(diào)控，實(shí)現(xiàn)資源運(yùn)作效率的提高。ERP的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在三方面：◆ERP具有整合性、系統(tǒng)性、靈敏性、實(shí)時限制性等顯著特點(diǎn)。◆ERP的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理，它并不是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥。中國企業(yè)實(shí)施ERP不成功的緣由1．企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平較低企業(yè)管理混亂，沒有固定的流程。比如崗位設(shè)置不科學(xué)，部門職能不清，沒有規(guī)章制度，沒有管理標(biāo)準(zhǔn)等；許多系統(tǒng)只收集和企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息，而對外部信息特殊是對互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜尋、整理、開發(fā)和利用的手段、方法和技術(shù)還存在許多不足之處；對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組在思想上和相識上還有確定差距。這種狀況下，要實(shí)施ERP確定不會成功。2．員工素養(yǎng)整體水平比較低文化素養(yǎng)水平低。生產(chǎn)制造型企業(yè)中專學(xué)歷以上的員工可能只占60%，大專以上的或許只有40%，相當(dāng)一部分員工還只是小學(xué)、初中水平。但是ERP許多環(huán)節(jié)是計算機(jī)管理，假如連最基本的計算機(jī)常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒法實(shí)施管理信息化。3．缺乏ERP實(shí)施風(fēng)險的預(yù)料假如一家企業(yè)預(yù)料風(fēng)險、抵抗風(fēng)險、化解風(fēng)險的實(shí)力較差，就有可能使ERP系統(tǒng)在實(shí)施中過早地夭折，并會對企業(yè)的傳統(tǒng)管理思想和經(jīng)營活動造成破壞。ERP實(shí)施過程中，風(fēng)險因素有：投資大實(shí)施周期長牽涉面廣系統(tǒng)困難和實(shí)施結(jié)果的不確定性4．自身的管理問題管理問題是個歷史問題，也是個熱門話題。一些企業(yè)無論在支配經(jīng)濟(jì)時期或是由支配經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過渡時期，管理總是跟不上市場的發(fā)展。重數(shù)字輕市場，重效益輕管理，重數(shù)量輕質(zhì)量，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不明確；管理中還存在很大的不規(guī)范性和主觀隨意性；管理的層次、對象和水平較低。5．對ERP相識不夠深刻企業(yè)對自身和ERP系統(tǒng)的深化了解和正確相識，是ERP系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵。相識不客觀、不科學(xué)、不精確、不到位，就會在ERP的實(shí)施中出現(xiàn)失誤，最終的成功也無法保證。ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)施1．做好前期詢問和調(diào)研工作詢問就是要通過管理詢問專家對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進(jìn)行診斷和分析，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織支配；調(diào)研就是要知己知彼，搞清企業(yè)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)構(gòu)成、服務(wù)需求、ERP供應(yīng)商開發(fā)實(shí)力及其產(chǎn)品特點(diǎn)和以往成功案例、供應(yīng)鏈的構(gòu)成環(huán)節(jié)等狀況，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精確性、時效性、牢靠性和前后、上下數(shù)據(jù)間的一樣性，為科學(xué)決策和管理供應(yīng)參考依據(jù)。2．選擇合適的ERP管理軟件國際國內(nèi)的ERP系統(tǒng)產(chǎn)品比較多，不同企業(yè)在規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場戰(zhàn)略、管理模式等方面也存在較大的差異。因此，企業(yè)在選擇ERP軟件的時候，應(yīng)當(dāng)著重從企業(yè)需求、軟件功能的拓展和開放性、二次開發(fā)工具及其易用性、完善的軟件文檔、良好的售后服務(wù)和技術(shù)支持、系統(tǒng)的穩(wěn)定性、供應(yīng)商的實(shí)力和信譽(yù)、合適的價格等方面進(jìn)行綜合考慮。另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期、實(shí)施周期及難度，以避開造成實(shí)施時間、二次開發(fā)或用戶化時間過長而影響效益的兌現(xiàn)。3．切實(shí)做好員工的培訓(xùn)工作分別對車間和部門負(fù)責(zé)人、財會人員、生產(chǎn)支配人員、購銷人員、生產(chǎn)統(tǒng)計人員、倉庫管理人員等進(jìn)行貫穿于ERP系統(tǒng)實(shí)施全過程的培訓(xùn)。因?yàn)镋RP系統(tǒng)的運(yùn)用會在較大程度上變更員工現(xiàn)有的操作方式或操作流程，所以要對ERP項(xiàng)目涉及的人員分不同層次、不同程度進(jìn)行軟件功能運(yùn)用的培訓(xùn)。【自檢】（1）嘗試脫離課本，講講你對信息系統(tǒng)、MRP、MRPＩＩ以及ERP的理解，你的公司已經(jīng)實(shí)施哪一項(xiàng)了？________________________________________________________________________________________________________________________（2）結(jié)合你所在企業(yè)的實(shí)際狀況，提出合理的ERP實(shí)施方案，假如已經(jīng)實(shí)施，指出不足和改進(jìn)方案。________________________________________________________________________________________________________________________（3）通過你了解的案例，分析中國企業(yè)成功實(shí)施ERP的困難和優(yōu)勢各是什么。________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】前面已經(jīng)介紹了管理流程再造的概念、作用和意義，流程圖的繪制、診斷。這一講主要介紹流程再造和管理信息化之間的關(guān)系，以及流程再造的發(fā)展。特殊指出在實(shí)施ERP不成熟的狀況下，首先實(shí)施BPR更切合實(shí)際。規(guī)范化管理體系中，除了人力資源的有關(guān)內(nèi)容以外，管理流程設(shè)計是一個特殊重要的核心內(nèi)容。若能夠推行流程再造，實(shí)現(xiàn)BPR要求，企業(yè)的規(guī)范化管理就邁進(jìn)了一大步。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表1－1找尋問題流程返回可能出現(xiàn)問題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問題如何改進(jìn)和詳細(xì)改進(jìn)方法耗時過長的流程和多個流程相關(guān)的，被多個流程運(yùn)用的共享資源和公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程為了應(yīng)對將來的不確定因素而過多的備份過多的監(jiān)察和限制帶來過高的管理費(fèi)用企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動運(yùn)用說明目的：幫助分析和找尋企業(yè)業(yè)務(wù)流程中可能存在的問題并提出有效合理的改進(jìn)方案。填寫：結(jié)合你所在企業(yè)的實(shí)際狀況，依據(jù)表單提示和本講內(nèi)容進(jìn)行填寫。表2－1重建員工激勵機(jī)制返回重建目標(biāo)現(xiàn)狀和不足薪金福利工作環(huán)境獎懲制度員工參和列舉急需解決的事項(xiàng)重建看法（1）（2）（3）（4）（5）時間支配其它： 員工看法：經(jīng)理看法：運(yùn)用說明目的：幫助你了解如何進(jìn)行員工激勵機(jī)制的重建，并提出合理改進(jìn)看法。填寫：結(jié)合所在工作單位實(shí)際狀況，依據(jù)表格提示及本講內(nèi)容，填寫相應(yīng)內(nèi)容。管理流程設(shè)計和管理流程再造工具表單書目表1－1找尋問題流程表2－1重建員工激勵機(jī)制★講師簡介

柳青☆

中國第一代專業(yè)培訓(xùn)講師，有著十年的專業(yè)培訓(xùn)閱歷，了解國際培訓(xùn)方法和中國的實(shí)際狀況，執(zhí)著于培訓(xùn)工作，2001年2004年中國十大優(yōu)秀專業(yè)培訓(xùn)師。曾任DHL中國銷售培訓(xùn)經(jīng)理、伊萊克斯中國北方區(qū)培訓(xùn)經(jīng)理、吉百利中國培訓(xùn)經(jīng)理、eNet硅谷動力網(wǎng)絡(luò)公司培訓(xùn)經(jīng)理，NOKIA中國學(xué)院簽約培訓(xùn)顧問、人民高校MBA特邀講師。1995年接受過英國國際培訓(xùn)機(jī)構(gòu)TACK首次中國培訓(xùn)講師認(rèn)證。主要客戶有：NOKIA、中國移動、Schneider、中國聯(lián)通、Shell、中國電信、SIEMENS、聯(lián)想、ELECTROLUX、方正、DHL、招商銀行、中海油等。

★課程對象——誰須要學(xué)習(xí)本課程★培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)師★人力資源經(jīng)理★人事行政總監(jiān)★人事行政副總經(jīng)理★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.明確公司培訓(xùn)的定義和作用2.學(xué)會建立培訓(xùn)管理體系，推動培訓(xùn)效果的最大化3.駕馭必要的培訓(xùn)，讓員工和工作更好地進(jìn)行匹配4.駕馭高效的培訓(xùn)管理模式，實(shí)施戰(zhàn)略性培訓(xùn)★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講教化、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的區(qū)分（上）1.前言2.教化的特征和方法其次講教化、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的區(qū)分（下）1.學(xué)習(xí)的特征和方法2.培訓(xùn)的特征和方法3.教化、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的應(yīng)用第三講企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容和方法（上）1.培訓(xùn)的切入時機(jī)2.培訓(xùn)管理3.做好工作的標(biāo)準(zhǔn)—看法（上）第四講企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容和方法（下）1.做好工作的標(biāo)準(zhǔn)—看法（下）2.做好工作的標(biāo)準(zhǔn)—學(xué)問和技巧第五講如何讓培訓(xùn)更成功（上）1.培訓(xùn)變更行為2.企業(yè)培訓(xùn)成功的秘訣（上）第六講如何讓培訓(xùn)更成功（下）1.企業(yè)培訓(xùn)成功的秘訣（下）2.成人學(xué)習(xí)的七個特點(diǎn)第七講培訓(xùn)的組織結(jié)構(gòu)和需求分析（上）1.培訓(xùn)體系介紹2.培訓(xùn)的組織結(jié)構(gòu)3.培訓(xùn)需求分析（上）第八講培訓(xùn)的組織結(jié)構(gòu)和需求分析（下）1.培訓(xùn)需求分析（下）2.培訓(xùn)需求分析的五種方法第九講高級經(jīng)理的培訓(xùn)課程1.戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃2.領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力3.團(tuán)隊(duì)管理4.變革管理第十講中級經(jīng)理和員工的培訓(xùn)課程1.中級經(jīng)理的培訓(xùn)內(nèi)容2.員工的培訓(xùn)內(nèi)容第十一講培訓(xùn)課程的開發(fā)1.培訓(xùn)課程開發(fā)步驟2.培訓(xùn)方法第十二講培訓(xùn)效果評估1.一級評估2.二級評估3.三級評估4.四級評估

★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

☆亞當(dāng)·斯密說：“一個工人技能提高，如同一部機(jī)器或一種工具的改進(jìn)一樣，可以節(jié)約勞動力，提高效率。”當(dāng)今的企業(yè)競爭，尤其是企業(yè)人力資源的競爭，越來越激烈，更多的企業(yè)情愿也必需為員工供應(yīng)更多的培訓(xùn)，來不斷供應(yīng)員工的工作技能，但是往往花了錢，卻沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。原委應(yīng)當(dāng)為員工供應(yīng)什么培訓(xùn)？如何調(diào)動員工對培訓(xùn)的主動性？如何建立一套有效的培訓(xùn)管理制度？本課程將解決這些困擾著人力資源和培訓(xùn)管理人員的問題，使企業(yè)建立起有效的培訓(xùn)體系，充分調(diào)動員工的主動性，提高和改善員工的績效，讓企業(yè)在競爭和發(fā)展中奠定良好的基礎(chǔ)。第一講教化、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的區(qū)分（上）任何人在工作過程中，總會遇到自己無法解決的問題，因此培訓(xùn)就成為員工和管理者職業(yè)生涯發(fā)展的重要手段之一。培訓(xùn)不僅教化員工和管理者該怎樣做，還為其說明他們自己為什么不會做，所以培訓(xùn)是公司管理者特殊重要的一種管理手段。培訓(xùn)、教化、學(xué)習(xí)的關(guān)系培訓(xùn)是側(cè)重于專業(yè)性和實(shí)踐性的培育訓(xùn)練，它尤為重視學(xué)問和實(shí)際應(yīng)用的關(guān)系。從師生占用課堂時間的比例方面去區(qū)分培訓(xùn)和教化，在小學(xué)、中學(xué)、高校教化中，老師占用的比例是90%以上，學(xué)生占用的時間幾乎是零。此時的教化是較長時期內(nèi)（小學(xué)、中學(xué)，甚至高校）接受的教化培育。成熟的教化重視理解，通過溝通、理解力求恒久記住。學(xué)習(xí)相對前兩者而言則是比較廣義的概念，通過任何途徑獲得學(xué)問都叫做學(xué)習(xí)。表1-1培訓(xùn)和教化的區(qū)分教化（教化培育、填鴨教化）形式內(nèi)容重點(diǎn)教學(xué)過程演講學(xué)問培訓(xùn)者演示內(nèi)容評估結(jié)果培訓(xùn)（重視理解、互動溝通）內(nèi)容重點(diǎn)過程培訓(xùn)技巧培訓(xùn)者學(xué)員演示內(nèi)容教學(xué)員做視察學(xué)員指導(dǎo)提高【表析】教化的內(nèi)容側(cè)重于學(xué)問，而培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于技巧；教化活動的主角是老師（培訓(xùn)者），而培訓(xùn)講究培訓(xùn)者和學(xué)員的互動，其重點(diǎn)角色既是培訓(xùn)者又是學(xué)員；從過程來說，教化的過程主要是演示，而培訓(xùn)除了演示之外還有教習(xí)和指導(dǎo)。1.操作方法始終以來，企業(yè)培訓(xùn)存在問題的根源在于沒有正確地理解培訓(xùn)的含義及其科學(xué)的操作方法：?教化要素教化的要素是考試、作業(yè)、老師，其中考試是衡量教化水平的一個最主要的手段。?培訓(xùn)要素培訓(xùn)的特征是訓(xùn)練，它是和實(shí)際應(yīng)用緊密相連的。?學(xué)習(xí)要素學(xué)習(xí)的概念更加廣泛，“活到老，學(xué)到老”，生活中無處不行以成為學(xué)習(xí)的課堂。2.針對層面這三個概念的共同點(diǎn)是能夠幫助一個人不斷地提升和進(jìn)步。但是，這三個概念之間又有著本質(zhì)的不同：?教化解決被教化者如何做人和做事的問題。?培訓(xùn)解決如何將事情做得更為專業(yè)。?學(xué)習(xí)從學(xué)習(xí)者的角度來解決自我完善和充溢提高的問題。培訓(xùn)是學(xué)習(xí)的一種手段，學(xué)習(xí)是教化的一種方式，教化也是培訓(xùn)的一種形式。培訓(xùn)的人數(shù)沒有嚴(yán)格的界限，但是確定會有一個度的限制，過了這個度就不叫培訓(xùn)了。IBM把培訓(xùn)部叫做教化部，其中就融合了一些本質(zhì)性和專業(yè)性的相識。【自檢1-1】你要給公司的新員工做一次培訓(xùn),這是你第一次在公司做培訓(xùn)，同時也是領(lǐng)導(dǎo)對你的信任,你很想把這次培訓(xùn)做好,努力達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的培訓(xùn)目標(biāo)。為了將達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)你會實(shí)行哪些方法?（）（A）產(chǎn)品學(xué)問（B）商務(wù)禮儀（C）團(tuán)隊(duì)合作教化的特征和方法?教化的特征教化的特征是考試，老師和學(xué)生之間是不同等的關(guān)系，老師具有約束和要求學(xué)生的權(quán)力。老師對學(xué)生擁有某種權(quán)力，這種權(quán)力可以要求學(xué)生不遲到，可以確定學(xué)生學(xué)習(xí)的內(nèi)容，可以要求學(xué)生學(xué)到什么水平，考試是體現(xiàn)這種權(quán)力的一種手段。?教化的方法實(shí)踐證明，對公司員工或管理人員培訓(xùn)，實(shí)行教化這種師生不同等模式是行不通的，但是企業(yè)培訓(xùn)卻可以實(shí)行考試的制度來督促員工強(qiáng)制記憶，從而提高其專業(yè)水平。這是因?yàn)橛洃浭强菰锏氖虑椋瑳]有確定的強(qiáng)迫力氣是不能夠取得明顯效果的。【案例】IBM的考試制度IBM的員工手冊明文規(guī)定：公司為了保證員工培訓(xùn)的效果，每次培訓(xùn)之后要進(jìn)行考試，第一次沒及格，允許補(bǔ)考一次，補(bǔ)考不及格者予以開除，結(jié)果沒有一個員工不及格。所以一個成功的公司，確定要有特殊好的制度保障。公司培訓(xùn)用了教化的某些特征，其優(yōu)勢是督促員工對專業(yè)學(xué)問強(qiáng)制記憶；但是也有不足之處：講授的學(xué)問越多，員工的學(xué)習(xí)氛圍就越緘默，課堂氣氛越枯燥。其次講教化、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的區(qū)分（下）培訓(xùn)的特征和方法1.培訓(xùn)的定義?培訓(xùn)定義之一當(dāng)員工被聘請、提升、調(diào)動時，為達(dá)到新崗位對技能的要求而對員工實(shí)施的在職學(xué)習(xí)的過程。【圖解】培訓(xùn)的必要性通常在兩種狀況下產(chǎn)生：其一，新員工面試成功后，要對公司制度、企業(yè)文化、專業(yè)學(xué)問等進(jìn)行了解時，須要參加培訓(xùn)；其二，年底績效考核未達(dá)到崗位要求的員工，面臨培訓(xùn)和被辭退的命運(yùn)時，也須要參加培訓(xùn)。?培訓(xùn)定義之二為保證公司將來的業(yè)務(wù)發(fā)展而對人力資源的開發(fā)和培育。?培訓(xùn)定義之三為了培育公司學(xué)習(xí)的氛圍,提高員工學(xué)習(xí)的實(shí)力而進(jìn)行的一切活動。2.培訓(xùn)的特征培訓(xùn)有技能性、有針對性、形式多樣性、互動性的特征。?針對性培訓(xùn)的針對性是針對工作確定培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)形式多樣。?互動性所謂“互動”就是在培訓(xùn)的過程中，學(xué)生和老師的時間各占50%。【案例】3M公司有一條規(guī)定：任何一個員工可以在工作時間中，抽出隨意一個小時自主支配，以調(diào)動員工的主動意愿和愛好。全世界培訓(xùn)的趨勢是學(xué)員參和的比例逐步增加，即互動的比例增加。在諾基亞，衡量一個培訓(xùn)好壞的標(biāo)準(zhǔn)之一就是互動比例。作為一名培訓(xùn)管理者，應(yīng)明確要求培訓(xùn)師在培訓(xùn)課上的互動達(dá)到和公司培訓(xùn)規(guī)模協(xié)調(diào)的比例。?技能性培訓(xùn)的國際趨勢是從培訓(xùn)向教練轉(zhuǎn)變，即培訓(xùn)之后更留意員工對學(xué)問在實(shí)際工作中的應(yīng)用，把留意力逐步從課堂轉(zhuǎn)移到培訓(xùn)后的實(shí)踐工作。如國外的培訓(xùn)基本分為三個階段：培訓(xùn)前的調(diào)查、培訓(xùn)的實(shí)施和培訓(xùn)后的跟進(jìn)。3.培訓(xùn)的方式培訓(xùn)有三種不同的方式，每種不同的方式對應(yīng)不同的培訓(xùn)：?考試公司組織產(chǎn)品學(xué)問的培訓(xùn)，最好的手段是考試及考試不及格的懲處；產(chǎn)品學(xué)問培訓(xùn)的重點(diǎn)在于培訓(xùn)后的考核跟進(jìn)。?互動商務(wù)禮儀的培訓(xùn)重點(diǎn)是互動，讓員工親自去練習(xí)所講解并描述的商務(wù)禮儀行為，比如握手、落座、微笑、交換名片等，商務(wù)禮儀的培訓(xùn)互動比例應(yīng)當(dāng)達(dá)到70%，角色演練是核心內(nèi)容，這一點(diǎn)是許多企業(yè)培訓(xùn)所欠缺的。服務(wù)培訓(xùn)最基本的技能是微笑，在目前現(xiàn)實(shí)工作中，已經(jīng)很少見到志向中的真誠微笑，這也使服務(wù)禮儀培訓(xùn)的角色演練成為必要。【案例】一個法國的電影叫《大飯店》，大飯店經(jīng)理培訓(xùn)端盤子的服務(wù)人員是這樣做的：要求服務(wù)人員站成一排，把盤子端起來，為服務(wù)員做微笑示范，不合格者要反復(fù)訂正。而現(xiàn)實(shí)中很少有培訓(xùn)能做到這一點(diǎn)。?團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)屬于拓展性的培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)合作能為員工個人帶來學(xué)問和成功感。團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)的目的在于讓部門員工合作得更好，所以團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)的核心在于學(xué)員相互溝通和探討，因?yàn)闇贤óa(chǎn)生信任，而團(tuán)隊(duì)合作須要的正是信任。此外，對于心態(tài)、理念的培訓(xùn)方法也應(yīng)當(dāng)在學(xué)員之間的共享和溝通。【自檢1-2】人力資源培訓(xùn)管理者，須要解決的首要問題是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案1－24.培訓(xùn)的發(fā)展趨勢?互動比例增加員工參和培訓(xùn)活動的比例稱為互動比例，某些員工不愿參和課堂互動，不是因?yàn)闆]有想法，而是因?yàn)闆]有技巧和志氣把想法講出來。?向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型將來組織將會向?qū)W習(xí)型組織的方向發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織最大的特征是員工相互學(xué)習(xí)、相互共享的意愿得到極大提升。假如全員都有演講技能，那么相互共享的機(jī)會就會增加，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的效率就會明顯增加。所以演講技巧在許多公司已成為全員技巧。學(xué)習(xí)的特征和方法1.學(xué)習(xí)的特征?抽象性學(xué)習(xí)是一個特殊抽象的概念，但是學(xué)習(xí)的確是為人熟知的。人有一種天生實(shí)力，就是學(xué)習(xí)的實(shí)力。?隨意性學(xué)習(xí)的特征是為所欲為，依據(jù)愛好而綻開的，比如學(xué)習(xí)游泳、騎自行車、打電子游戲，都是具有很強(qiáng)的隨意性。【案例】諾基亞特地有一個部門叫做“學(xué)習(xí)中心”，學(xué)習(xí)中心全部的工作都是圍圍著調(diào)動員工的主動性而綻開的，全部的規(guī)章制度都是為了讓員工輕松快樂、主動地學(xué)習(xí)。這里沒有嚴(yán)格的要求，也沒有考試，對員工的遲到、早退、培訓(xùn)時間吃東西都不做約束。學(xué)習(xí)沒有強(qiáng)制，以學(xué)員的主動性為主，學(xué)習(xí)內(nèi)容，學(xué)習(xí)的時間長短以及如何學(xué)都由員工自己確定。所以，在諾基亞培訓(xùn)就像開茶話會。2.學(xué)習(xí)的方法學(xué)習(xí)是自發(fā)的、主動做的事，學(xué)習(xí)不確定要有老師，學(xué)員時間占的比例是百分之百。學(xué)習(xí)型的組織最初來源于3M公司，當(dāng)互動比例為100%的時候，培訓(xùn)集體就變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織，學(xué)員的主動性也會被最大程度地調(diào)動起來。第三講企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容和方法（上）企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容1.培訓(xùn)的時機(jī)讓員工做好崗位工作有兩種方法：其一是培訓(xùn)；其二是解雇原有技術(shù)不嫻熟的員工重新聘請。管理者應(yīng)權(quán)衡投入產(chǎn)出比，哪一種方法效果更好就用哪種方法。員工不勝任某一崗位的緣由可能是不愿做或者不會做，培訓(xùn)的主要功能就是解決員工不會做的問題，它屬于公司人力資源管理的范疇。?面試成功后一般面試成功之后就是培訓(xùn)階段，培訓(xùn)是為了使新上崗的員工熟悉業(yè)務(wù)，了解公司產(chǎn)品和規(guī)章制度、工作流程、企業(yè)文化等。新員工培訓(xùn)之后就要投入到工作中去，工作一年以后，就要進(jìn)行績效考核。績效考核后，員工可以分成兩類：一類是依據(jù)或超過崗位要求完成任務(wù)的員工；其次類是工作完成狀況比公司崗位要求低的員工。然后對前者加薪或升職，對后者進(jìn)行培訓(xùn)或解聘。圖2-1人力資源管理職能圖【圖解】人力資源管理的職能會隨著企業(yè)規(guī)模的增加而增加。比如摩托羅拉人力資源部經(jīng)理的職位就是項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)楣疽?guī)模很大，人力資源內(nèi)部工作細(xì)致而困難，分支比較多，包括培訓(xùn)和發(fā)展、組織發(fā)展、員工生涯發(fā)展、人力資源規(guī)劃、組織和工作設(shè)計、員工聘請、績效管理、薪金福利、員工信息系統(tǒng)等。【自檢2-1】試回答團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)如何促進(jìn)溝通？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1?年終考核后許多公司實(shí)行年終績效考核制度，每年十二月底公布其次年的薪金增長比例，凡是經(jīng)過績效考核未被開除或支配培訓(xùn)的員工都依據(jù)公布的比例加薪。年度績效考核員工一般比較樂于接受，半年度或月度績效考核員工比較抵觸，因?yàn)樵诤芏痰闹芷趦?nèi)開除部分員工會造成不穩(wěn)定的局面，影響到員工的工作心情。另外每次績效考核之前都應(yīng)當(dāng)對考核效果和目的預(yù)先加以說明。2.培訓(xùn)的種類?傳統(tǒng)意義的培訓(xùn)傳統(tǒng)意義的培訓(xùn)是績效考核后的培訓(xùn)，是對未達(dá)到崗位要求的員工進(jìn)行培訓(xùn)，是讓員工做好本職工作的一種方法。現(xiàn)實(shí)中企業(yè)發(fā)展的階段不同，培訓(xùn)的員工也不同，現(xiàn)在的企業(yè)往往都是對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)。?特殊意義的培訓(xùn)培訓(xùn)在特殊階段有如下定義：培訓(xùn)是為了保證將來公司發(fā)展對人力資源的培育，也就為了優(yōu)秀員工實(shí)力的提升和職位的晉升而進(jìn)行的專業(yè)訓(xùn)練。公司發(fā)展不同階段培訓(xùn)的重點(diǎn)不同，處在發(fā)展階段的員工狀況有優(yōu)有劣，有的員工能夠勝任崗位要求，有些員工不能勝任崗位要求。所以發(fā)展階段的培訓(xùn)是針對績效評估后沒有達(dá)到業(yè)績要求的員工進(jìn)行的培訓(xùn)。但是當(dāng)一個公司很成熟并進(jìn)入穩(wěn)定期、高產(chǎn)期的時候，其員工也是普遍成熟的。比如IBM公司沒有一個員工達(dá)不到崗位的要求。【案例】IBM培訓(xùn)的定義是為了發(fā)展員工所以才培訓(xùn)員工。所以在IBM公司，員工接到培訓(xùn)通知相當(dāng)于接到晉升通知。假如接到新任的主管培訓(xùn)，那么培訓(xùn)結(jié)束就會晉升為主管；接到新任的經(jīng)理培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束之后就會晉升為經(jīng)理，依次類推。IBM把培訓(xùn)和發(fā)展聯(lián)系在一起，解決了最本質(zhì)的問題即員工對培訓(xùn)的意愿問題，這也是目前全部公司面臨的問題。調(diào)動員工的意愿終究要把培訓(xùn)和員工的發(fā)展緊密聯(lián)系。因此IBM培訓(xùn)雖然很枯燥但是不須要用講笑話等方法調(diào)整氣氛。聯(lián)想的“入模子培訓(xùn)”是和員工的晉升結(jié)合在一起的，晉升須要培訓(xùn)的結(jié)業(yè)證作為資本，所以極大地調(diào)動了員工培訓(xùn)的主動性。就此方面來講，培訓(xùn)管理者比培訓(xùn)師更重要。諾基亞培訓(xùn)有一個特征：員工被培訓(xùn)管理者調(diào)整到學(xué)員的狀態(tài)，而不是評論員的狀態(tài)。所以培訓(xùn)評估表所反映的效果都特殊好，而往往遺忘了培訓(xùn)師的狀況。員工主動地接受培訓(xùn)才是真正的培訓(xùn)，把培訓(xùn)和員工的發(fā)展聯(lián)系起來，可以極大地調(diào)動其培訓(xùn)的主動性。這樣，員工才能端正學(xué)習(xí)看法，是作為學(xué)員而不是評論員去參加培訓(xùn)。影響因素影響員工績效的因素（一）1.看法?概念所謂“看法”也就是員工工作意愿如何的問題。工作意愿即是否甘愿吃苦耐勞，是否能夠承受巨大的工作壓力，是否情愿長期出差等等。?緣由工作意愿產(chǎn)生的緣由許多，比如個人愛好、薪資福利、公司的企業(yè)文化、員工之間相互關(guān)系等等。?差別情境領(lǐng)導(dǎo)管理學(xué)是一個里程碑式新理論，即一個員工做好工作，須要工作的意愿、工作的實(shí)力，而工作意愿產(chǎn)生的緣由可以不予探討，此問題的關(guān)鍵是員工個人的選擇，不是管理者的說教能夠確定的。①國內(nèi)管理者往往把精力大量投入在調(diào)動工作意愿的說教上，效果并不志向。②而國外的管理者側(cè)重于行為、技巧，培訓(xùn)如何微笑、如何握手等，把技術(shù)作為培訓(xùn)核心。?微小環(huán)節(jié)中國培訓(xùn)重點(diǎn)是思想培訓(xùn)，這方面培訓(xùn)的難度很大，員工的思想會對工作產(chǎn)生巨大影響，但員工思想傾向是管理者沒有實(shí)力確定的。管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)切自己權(quán)力和實(shí)力范圍之內(nèi)的事情，而不是一味埋怨諸如“培訓(xùn)費(fèi)用太少”、“公司領(lǐng)導(dǎo)不重視”等問題。許多成熟的經(jīng)理留意力集中在能做好的事，比如教室的桌椅凳子的擺放是否符合培訓(xùn)的要求，“微小之處見精神”，這種微小工作的質(zhì)量往往會影響到學(xué)員的學(xué)習(xí)愛好和培訓(xùn)的質(zhì)量。【案例】DHR培訓(xùn)的時候，許多香港臺灣的培訓(xùn)管理者在培訓(xùn)的前一天，就用兩個小時來檢查教室，擺放桌椅凳子，在每一個椅子上都親自坐一遍，調(diào)整桌椅位置以保證舒適。然后布置教室宣揚(yáng)畫，擺放學(xué)員學(xué)習(xí)用具等。作為一個培訓(xùn)管理者，這些做得到的事應(yīng)當(dāng)首先做到。第四講