談機械工業企業崗位勞動評價在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需職位評估(JobEvaluation，或稱為崗位評對職位本身所具有的特性(比如職位對企業進行評價，以確定職位相對價值的過程。很這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值(職位的絕對價值是無法衡量的)。常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職有的企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失準確和公平。舉例來說，在某企業內部，盡管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業內的價值并不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由于企業規模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系(如HAY系統、CRG系統)，由于采用的是統一的職位評估標準，使不同公司之間、不同正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公也需要參考各職位等級。透明化的職位評估職位評估最常用的方法有兩種：排序法(rankingmethod)和因素評分法(pointmethod)。列出企業內的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由于這種方法是根據職位的“總體情況”而不是根據一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發或采用比較復雜但是相對要素計點法、點值法等。世界最著名的人力都是采用此類方法。在美國，有60％~70％在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與化打分的辦法，有多種變形。由于它的操作比——首先，需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類(劃分職族)，比如分成銷售職位、行其次，需要挑選并仔細定義影響職位價值的影響、職責大小、工作難度(包括解決問括專業技術要求、能力要求、生理要求等)、工作條件、工作飽滿程度等。在國內公司特別是國有企業的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決如何進行職位評估？(二)值)，分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然后，對每一因素進行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準(比如每25分相差一級)，得出每一性和準確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由于職位評估代表了一個企業對勞動價值的衡量標準，所以在實施時應非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾就要花上數萬美元甚至數十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業自己設定職位評價受到挑戰。筆者的建議是，如果企業規模較大并且經濟實力較好，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。例如，北京的大部分知名外企都采在公司總部使用國外的評估體系，然后在各分支機構推廣使用，這樣的功能價格比最合不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業人士、外聘顧問等，以保持科學準確的職位評估結果，在評價標一切按標準行事，而不是先有結果，再找證據；同時，評估委員要對職位的工作內容比職位評估不是一成不變的。當公司感覺到迅速發展及新工作產生以后，或是在經歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責發生較大面積調整時，就應該進行職位評近來有一些關于職位評估的議論認為，企業的變化越來越快，內部的組織結構、職位應該用其他的價值評價辦法代替它，比如以以能力為基礎的付酬辦法(competenci