構建面向未來的戰略管理體系一、戰略與戰略管理CompanyLogo三、中國重機戰略管理的理論依據四、中國重機2012－2014年戰略分析主要內容五、中國重機2012－2014年總體戰略主要內容提綱二、中國重機戰略管理工作的開展六、戰略管理存在的問題一、戰略與戰略管理什么是戰略？企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而采取的競爭行動與管理業務的方法。戰略就是基于過去和現在對未來的一種定位和路徑選擇。戰略來源于軍事和生物。計劃經濟體制時期是機會導向，企業用不著戰略；市場經濟體制時期是市場導向，企業面臨著戰略選擇。戰略不光是對企業而言，員工職業生涯發展規劃也是戰略思考。CompanyLogo什么是戰略管理？戰略規劃的“理性”＋“直覺”二、中國重機戰略管理工作的開展中國重機戰略管理層次：公司戰略（總體戰略）經營戰略（事業部戰略）職能戰略（職能部門戰略）公司從2001年開始開展戰略管理工作；已建立起一套符合公司特點的戰略管理方法，建立了總體戰略、經營戰略和職能戰略三層框架的戰略管理體系；形成了從戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評估、戰略調整的戰略管理閉環；完成了兩輪戰略閉環管理工作，目前正在開展第三輪戰略管理工作。中國重機戰略管理閉環

2001年：《2001－2010年規劃綱要》；2005年：《2005－2010年發展規劃》；2006年：《經營戰略》、《職能戰略》；2009年：《2009－2011年總體戰略》、《經營戰略》、《職能戰略》；2012年：《2012－2014年總體戰略》《經營戰略》、《職能戰略》。

中國重機戰略制定

經營工作會議專題討論戰略管理CompanyLogo三、中國重機戰略管理理論依據對戰略作用機制的認識；戰略管理的四大流派；藍海戰略；國際化經營的戰略類型；縱向一體化戰略基本框架；國際工程承包發展路徑。

對戰略作用機制的認識競爭優勢經營范圍資源配置協同作用結構體制流程愿景目標使命戰略管理的四大流派：戰略分析學派環境適應學派產業組織學派資源基礎學派1、戰略分析學派管理思想1960年代，三安范式：R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews戰略：就是如何使公司能力與商業機會相匹配。基本工具：倫德（learned）——SWOT分析BCG咨詢集團——波士頓矩陣戰略分析學派：SWOT分析模式未來環境預測現存環境分析內部環境分析企業面臨的機會和威脅企業的優勢和劣勢內部因素外部因素優勢（S）劣勢（W）機會（O）威脅（T）SO戰略：發揮優勢并利用機會ST戰略：利用優勢來規避威脅WO戰略：通過克服弱點利用機會WT戰略：將弱點減至最小并規避威脅

戰略分析學派：波士頓矩陣相對市場份額業務轉換方向資金投向瘦狗業務現金牛業務問題業務明星業務低高中高低中市場增長率

2、環境適應學派管理思想戰略是為獲取持續性競爭優勢而設計的一系列綜合的行動。戰略是動態變化的，最合適的戰略制定依賴于環境波動的程度。戰略成功的本質在于戰略的適應性,駕御不確定性成為企業核心能力。戰略決定組織（結構）。“摸著石頭過河，路徑依賴”3、產業組織學派管理思想1970年代末期及至1980年代初期，世界經濟變化：市場結構越來越集中，產業組織的力量超越政治、經濟環境的力量。大企業在行業內形成壟斷，自由競爭轉向壟斷競爭。產業資本密集、技術密集導致行業進入障礙加大。成功的企業大多來自有吸引力的行業。戰略學家轉向尋找有吸引力的產業，從成本和產品差異化上來尋找競爭優勢。代表與核心思想：

邁克爾?波特的競爭戰略理論企業戰略必須與其環境相聯系，而行業則是企業經營的最直接環境，每個行業的結構又決定了企業競爭的范圍，從而決定了企業的潛在的利潤水平。企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而決定競爭優勢的因素有兩個：一是行業的盈利能力，二是企業在行業中的地位。

麥肯錫7S模型產業組織學派：邁克爾?波特的競爭戰略思想波特的四本巨著1980年《競爭戰略》1985年《競爭優勢》1990年《國家競爭優勢》1998年《競爭論》波特戰略思想要點：一、行業結構的五力分析（五力模型）二、企業的三種競爭戰略（一般競爭戰略）三、企業內部“價值鏈分析”（價值鏈分析模型）四、國家競爭優勢分析（鉆石體系）五、特定區域競爭優勢（產業集群）波特：行業結構的五力分析模型潛在進入者供方買方替代產品及服務新進入者的威脅供方侃價能力買方侃價能力替代產品或服務的威脅產業競爭對手現有公司間的爭奪買方侃價能力

案例分析：中國重機在寶鋼項目中承包模式的變化潛在進入者的威脅

案例介紹：尋找“中國摩根”現有公司間的競爭行業結構的五力分析中國重機在寶鋼項目中承包模式之比較中國重機競爭對手及競爭能力比較波特：一般競爭戰略（三大通用競爭戰略）的基本模型重點集中（差別化集中)重點集中（成本集中）差別化成本領先競爭優勢來源成本特色競爭范圍目標市場窄目標市場波特：一般競爭戰略成本領先戰略－－零售巨人沃爾瑪

思考：成本領先戰略與價格戰差別化戰略－－全球最大日化公司P&G（寶潔）

重點集中戰略－－房地產行業領袖萬科房地產公司思考：多元化與專業化新新觀察：大前研一的“專業主義”引申話題：隱形冠軍品牌教父：P&G－差別化戰略洗發護發：飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐洗滌用品：碧浪、汰漬香皂：舒膚佳口腔護理：佳潔士女性保健用品：護舒寶嬰兒護理用品：幫寶適護膚品：玉蘭油、SK－Ⅱ

寶潔－－奧林匹克全球合作伙伴

走近《隱形冠軍》隱形冠軍戰略啟示人(趙為民)、中國隱形冠軍研究第一人(鄧地)、世界隱形冠軍之父(赫爾曼?西蒙)走近隱形冠軍《隱形冠軍》（赫爾曼·西蒙著，鄧地譯）《專注—解讀中國隱形冠軍企業》（鄧地、萬中興著）《小器之王》（武力、張更義著）什么是隱形冠軍？大舍大得、小舍小得、不舍不得！聚焦、專一、創新、全球化

波特：企業價值鏈分析模型采購管理技術開發企業基礎結構人力資源管理內部后勤（原料供應）市場營銷售后服務制造（生產加工）外部后勤（成品儲運）主體活動利潤支持活動波特：產業集群產業組織學派：麥肯錫7S模型戰略技能結構員工制度風格分析成功的關鍵要素是什么？是否符合7S方面的要求？戰略、結構和制度是企業成功的"硬件"風格、人員、技能和共同的價值觀是企業成功經營的"軟件"共有價值觀4、資源基礎學派：三個關鍵術語資源Resources可以是有形的也可以是無形的可以交換的能力Capabilities總是無形的不可交換的核心競爭力CoreCompetence“內核化”的難于模仿的但當今社會沒有任一種資源永遠處于稀缺或新穎狀態，所以企業必須不斷持續地創新。資源基礎學派：核心競爭力理論《公司核心競爭力》——1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）核心競爭力：公司在具有著重要競爭意義的經營活動中能夠比競爭對手做得更好的能力。企業核心競爭力難以模仿的主要原因資源的稀缺性

資源的不可模仿性：物理上獨特的資源具有路徑依賴性的資源具有因果含糊性的資源具有經濟制約性的資源核心競爭力管理的四個環節：識別、培育、擴散、應用核心競爭能力的特點企業常見的核心競爭能力[韓]W．錢·金[美]勒妮·莫博涅著《藍海戰略》藍海戰略藍海戰略是對競爭戰略的顛覆

紅海已存在的行業已知的市場空間游戲規則已確立競爭激烈千軍萬馬過獨木橋過去的、老化的戰略藍海未出現的行業尚未開發的市場沒有游戲規則沒有競爭天高海闊憑魚躍新時代、有活力的戰略國際化經營的戰略類型全球戰略跨國戰略多國本土化戰略高低高全球一體化要求區域適應性要求國際化戰略國際化經營的戰略類型中國重機處于國際化戰略階段縱向一體化戰略基本框架中國重機

同類產品生產商互補產品生產商后向一體化前向一體化橫向一體化工程監理運營工程勘察設計咨詢施工建設橫向一體化縱向一體化戰略基本框架縱向一體化戰略基本框架一、外部環境分析…………………31、宏觀環境分析……………………42、工程總承包行業總體分析………………………353、工程總承包細分行業分析………………………624、標桿分析…………………………1285、總結………………181二、內部環境分析…………………1831、發展現狀分析……………………1832、企業資源分析……………………1923、能力及核心競爭力分析…………2024、SWOT分析………………………233四、中國重機2012－2014年戰略分析主要內容二、內部環境分析

1、發展現狀分析2、企業資源分析3、能力及核心競爭力分析4、SWOT分析第一階段純國內貿易視同出口階段第二階段國內貿易為主自營單機出口和成套出口為輔階段第三階段國內外貿易同步發展國外貿易為主工程總承包和投資運營階段時間中國重機經營業務發展的三個階段

1980-1992年1993-2000年

2001-2012年發展階段中國重機項目承包模式發生深刻變化承包模式：總公司總包，外商分包，部分設備合作制造典型項目：寶鋼二期原料碼頭、石灰、高燒焦等項目（1987年）承包內容：正直線合同關系：總公司對用戶全面負責，外商對總公司負責，通過合作制造常委外商先進技術，提高中方設計制造管理水平。

CHMC用戶外商制造廠主合同人民幣支付分包合同外匯支付分包合同人民幣支付承包模式：外商總包，總公司分包，合作制造典型項目：寶鋼二期2050熱軋（1984年）、1900連鑄（1985年）承包內容：反直線合同關系：外商在技術上、經濟上、法律上對用戶全面負責，總公司作為外商的分包就合作產品對外商負責，分交設備和留國內設計配套設備由總公司對用戶總包。

CHMC用戶外商制造廠總包合同外匯結算人民幣結算分交設備和留國內設計配套部分技術合作合同外匯結算設備供貨人民幣結算承包模式：外商技術總負責，總公司國內設備分包典型項目：元寶山露天煤礦（1991年）；天鋼（1992年）、湘鋼（1992年）、昆鋼（1993年）、包鋼（1993年）高速線材項目。承包內容：三角合同關系，外商對用戶和總公司在技術上總負責，總公司在設備質量和進度上對用戶負責。CHMC用戶外商制造廠技術總負責及部分設備供貨外匯支付總承包費及部分設備費國內設備總包人民幣支付外匯支付技術轉讓和技術服務費人民幣支付設備供貨技術總負責承包模式：承包管理（外商牽頭的賣方聯合體總包）典型項目：寶鋼三期1580熱軋（1993年）、1420冷軋（1994年）承包內容：賣方聯合體對用戶總包，外商在技術、質量、進度上對用戶總負責。總公司受用戶委托，作為賣方聯合體成員，在聯合體總代表外商的指導和協調下，對中方合作制造廠合作產品的質量和進度進行協調管理。用戶外商制造廠主合同外匯支付聯合體協議書技術合作供貨合同人民幣支付賣方聯合體人民幣支付CHMC承包模式：承包管理（用戶設備管理方、總公司、外商組成賣方聯合體總包）典型項目：寶鋼三期1550冷軋（1997年）承包內容：總公司在用戶設備管理方的直接負責下，受用戶委托，作為賣方聯合體成員，在聯合體成員外商的指導和協調下，對中方合作制造廠合作產品的質量和進度進行協調管理。用戶外商制造廠（寶鋼設備技術工程有限公司）主合同BSEE

用戶設備管理方BSEEG賣方聯合體CHMC承包模式：承包管理（丙方管理）典型項目：寶鋼三期燒結、焦化項目（1994年）承包內容：總公司作為丙方，協助用戶甲方，參與用戶甲方與制造廠乙方間供貨合同的管理工作，管理費用按設備總價的一定比例。CHMC用戶設備處制造廠（甲方）（乙方）（丙方）承包模式：承包管理（項目組管理）典型項目：寶鋼三期后項目（2000年以后）承包內容：用戶為該項目成立專門機構－項目組，項目組負責合同簽訂、執行和投產。CHMC協同用戶設備管理方參與項目管理，管理費用包死。CHMC外商用戶設備管理方BSEE用戶（供貨、技術支持）（項目組）中國重機項目承包模式發生深刻變化承包模式：工程總承包（設計－采購總承包EP）典型項目：緬甸TIGYIT電站、緬甸大橋、緬甸露天煤礦、緬甸KUN水電、緬甸KABAUNG水電、緬甸輸變電、越南宣光水泥、越南安平水泥、越南達門水電、越南山羅水泥、孟加拉鹽場、孟加拉水泥粉磨站等（2001年以后）。承包內容：對工程的設計和采購進行承包，施工由其他承包商負責。勘察1設計2采購3施工4試運行（竣工驗收）5承包模式：工程總承包（設計、采購、施工總承包EPC）

典型項目：越南農山燃煤電站、越南新光水泥、塔吉克斯坦氟化鹽、土耳其鍋爐、海南國投純低溫余熱電站、日照港木薯干輸送及灌包系統（2006年以后）。承包內容：承擔工程項目的設計、采購、施工、安裝、試運行服務全過程的承包，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，最終向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。勘察1設計2采購3施工4試運行（竣工驗收）5工程項目管理（項目管理服務PM）

典型項目：濟鋼2＃3＃轉爐（2004年）、濟鋼4＃轉爐工程連鑄除塵系統（2007年）、通鋼熱軋超薄帶鋼一期（2004年）、通鋼超薄帶鋼二期（2006年）、通鋼100萬噸冷軋薄板及熱軋深加工生產線（2006年）等。承包內容：在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行服務；代表業主對工程進行質量、進度、材料、費用、人員、安全控制。可行性研究1工程初步設計2招標代理3設計管理4采購管理5施工管理6試運行服務7承包模式：BOT模式（建設－運營－移交）典型項目：柬埔寨達岱水電站（2007年）承包內容：公司獲得柬埔寨達岱水電站項目的建設和運營特許權，組建項目公司，負責項目建設的融資、設計、建造與運營。在特許期內以整個項目的現金流量償還籌資本息并獲取一定利潤，項目特許期結束后，由項目公司將整個項目無償移交給當地政府。建設1運營2移交3顧問機構(法律、財務等)各種金融機構各種投資者項目股本（股本金）各債權人（貸款）項目發起人政府設計、咨詢公司保險公司總包商項目公司分包商制造商工程監理公司運營商用戶股票、債務各種基金商業銀行出口信貸BOT承包模式收費建設特許協議項目批準書移交運營產業空間時間

初級階段單一型工程承包用單一業務環節控制的工程承包，或商務（含提供設備）、或設計、或設備生產等。中級階段產業鏈完善型工程承包用完整業務鏈條控制的工程承包，實現了項目咨詢、設計、施工、設備生產、工程運營管理的企業內部一體化。高級階段投資開發綜合型工程承包用完整業務鏈條、技術專利、融資能力、管理水平和投資開發等手段控制的工程承包，企業由單純的承包商角色轉變為工程承包商＋投資開發商角色。

國際工程承包企業在產業升級發展中三個階段及其狀態國際工程承包企業“三段式”發展過程中國重機國際工程承包處于初級階段2008年度ENR全球最大225家國際承包商中51家中國企業分類序號類別特點代表企業第一類專業型對外承包工程企業這類企業專業性質突出，主要承包本專業的工程項目，兼營其它。這類企業規模較大，實力較強，有一定技術優勢，業務鏈條比較完整，項目實施和管理能力較強。中建、中交、中化學、中水等共26家第二類專業＋投資型對外承包工程企業這類企業主要承包本專業的工程項目，同時在國外進行投資性經營。

第三類貿易＋投資型對外承包工程企業這類企業主要進行對外貿易、承包工程和在外投資。中成股份等第四類純貿易型對外承包工程企業這類企業主要進行對外貿易（設備成套貿易）和承包工程。中國機械工業集團公司（48）、中國機械進出口集團公司（183）。第五類貿易＋勞務輸出＋對外承包工程企業這類企業主要進行對外貿易、勞務輸出和承包工程中原對外工程公司、河南國際、中國江蘇國際經濟技術合作公司等。中國重機設計院代理商業主施工單位制造企業運輸部門安裝單位監理單位運營單位……商務部、發改委、國家能源局、商會、國機集團中國駐外大使館經商參處等銀行、信保公司中國重機國際工程承包關系圖二、內部環境分析

1、發展現狀分析2、企業資源分析3、能力及核心競爭力分析4、SWOT分析公司在公共關系資源、集團資源、技術資源、人力資源、資金資產資源及品牌方面具有一定的優勢，以上優勢是公司快速發展的基礎人力資源公共關系資源技術資源資金資源品牌資源持續穩定的人力資源隊伍建設公司與政府部門、銀行、業主及對外經商參處等形成良好的合作關系積累了一定的工程承包經驗充足的資金和較強的銀行融資能力集團資源國機集團強有力的后盾支持公司樹立良好的企業品牌企業資源分析資源優勢資源劣勢政府關系：公司與商務部、發改委、商會及對外經商參處等保持了良好的合作關系，在走出去發展戰略上，得到政府主管部門支持和指導幫助；銀行關系：公司與銀行及信用保險公司保持良好的合作關系，使公司具備一定的項目融資能力；客戶關系：公司與項目所在國業主建立了長期戰略合作關系，同時與多國代理商保持良好合作關系，具備了長期合作和持續開發潛力；合作伙伴：公司與設計院、制造廠和施工單位形成戰略聯盟，確保項目中標及項目實施成功，有利于公司提高國際競爭力。保持合作關系的銀行數量過少，公司應當拓展與其他商業銀行關系，以加強融資渠道；部分合作伙伴正逐漸成為競爭對手，公司一方面應當加強戰略合作關系，另一方面應當培育自身設計能力，逐步減少對設計院的依賴。1.公共關系資源國家政策支持是公司走出去發展的前提，與政府部門、銀行及對外經商參處的良好合作關系是公司未來持續發展的寶貴資源。未來公司應當拓展銀行、設計院等公共關系資源公司具備多種資質，成套設備經驗豐富，同時積累了一定的工程總承包項目管理經驗；形成公司“三標一體”的技術管理體系文件，并編制完成《工程總承包項目管理手冊》；但設計水平不足，技術專業人才尚不能滿足公司快速業務發展需要。技術專業人才人才結構逐漸合理化，培養了一批EPC項目管理人才，但人才發展無法跟上公司快速發展需要；項目管理成套設備經驗豐富，同時積累了一定的工程總承包項目管理經驗；設計水平設計能力薄弱，不具備設計資質；企業資質具有技術改造項目設備甲級招標代理機構資格、機電設備成套單位資格、設備監理資質、對外承包工程資格證書等技術積累具備一定成套設備經驗積累，曾獲得“科技進步獎”3次、“國家重大技術裝備成果獎”4次；建立了環境管理體系，并與質量管理體系、職業健康安全管理體系和設備監理體系，形成公司“三標一體”的技術管理體系文件；編制完成《工程總承包項目管理手冊》；2.技術資源公司目前財務狀況較好，資產較為優良，具備一定的內外部融資能力；但同時也存在自有資金不足，負債率較高、大規模融資受限等問題自有資金不足：企業自有資金相對缺乏，不利于展開重組和兼并等工作；融資渠道受限：公司資產負債率處于較高水平，導致大規模融資受限；境外融資面臨一定障礙，且融資方式比較單一，在一定程度上削弱公司競爭力。資源劣勢3.資金資源資源優勢整體資產：公司資產整體狀況較好，資產損失風險較小，資金運轉良好；資金來源：公司具備一定自有資金；母公司國機集團通過發債融資、低利率貸款的方式對公司資金進行支持，公司后備資金較為充足；公司可通過進出口銀行、中國銀行、交通銀行等中資銀行貸款進行融資；財務關系：公司能夠按期償還金融機構貸款，并按期支付、履約銀行開具的保函、信用證等，在金融機構具有良好信譽；已與多家銀行保持合作關系。公司人力資源呈現高素質化、專業化、年輕化、合理化等特點，在公司跨越式發展時期，需要進一步加快高層次人才引進，并加強內部專業人才培養專業人才缺乏，具備國家職業資格證書的各專業人才數量不足，同時項目管理、市場開拓、投融資、風險管理等專業人才需求不足；現有人才動力有待進一步提升。資源劣勢4.人力資源資源優勢人才規模：截止2011年底，公司人員規模為275人，本科生占58%，研究生比例占27%。同時員工平均年齡為38.18歲。人才結構：公司中高級職稱人員占比62%以上，人才專業類別與崗位配置基本相適應。人才特點：公司人力資源結構呈現高素質化、專業化、年輕化、合理化等特點。公司在國內及國際市場上樹立了良好的公司形象，未來應當樹立品牌優勢，擴大公司品牌影響力在公司“走出去”發展的經營思路上，還需要繼續擴大公司品牌宣傳，發揮國有企業的品牌優勢，從而在國際市場開拓中搶占先機。資源劣勢5.品牌資源資源優勢市場地位：公司擁有“中國”字頭，具有20多年設備成套供應及工程承包經驗，在行業中和國內外市場上樹立了良好的公司形象；區域影響力：與寶鋼、通鋼、濟鋼等國內大型鋼鐵企業長期合作，在國內樹立了良好的公司形象；在東南亞市場的建材及電力行業具有一定影響力；穩定性：在越南、柬埔寨、孟加拉等市場多年經營，具有一定的穩定性；市場拓展：市場區域從東南亞擴展至非洲市場。母公司國機集團的品牌影響力和資金支持是公司走出去并發展壯大的重要方面，未來公司應加強利用母公司的品牌及國際影響力，從而在國際市場競爭中取得更多話語權公司應加強利用母公司國機集團這一有力品牌資源，一方面拓寬融資渠道，另一方面在海外市場競爭上爭取更多的話語權。資源優勢資源劣勢品牌影響力：母公司為中國機械工業集團有限公司（簡稱國機集團），國機集團為全球500強企業之一，同時在“全球225家最大國際承包商”排名第26位。母公司的國際影響力是公司進行海外市場開拓的有力支持。資金支持：母公司國機集團通過發債融資、低利率貸款的方式對公司資金進行支持，公司后備資金較為充足。管理支持：國機集團為子公司提供強有力的管理平臺支撐，在集團指導下，公司戰略管理、全面風險管理、內部控制等管理工作取得全面進展。6.集團資源從企業資源優勢、該資源對行業競爭的重要性兩個維度來劃分，可以得出對公司公共關系資源、技術資源、人力資源、資金資源、品牌資源、集團資源的綜合評價關鍵資源資源評價因素資源優勢對行業競爭的重要性公共關系資源政府關系、銀行關系、客戶關系、合作伙伴關系較高很高技術資源企業資質、施工工藝、設計水平、項目管理、技術專業人才、技術積累中等很高人力資源管理制度、人才數量、人才結構中等較高資金資源資產規模、資金來源、財務關系、專業人才中等中等品牌資源市場地位、區域影響力、穩定性、市場拓展能力中等較高集團資源品牌影響力、資金支持中等中等資源評價體系整體看，除公共關系資源具備一定優勢外，其他戰略性資源如技術資源、品牌資源、人力資源、集團資源、資金資源等資源優勢并不明顯。公司應當加強對以上戰略性資源的培養和利用行業競爭的重要性資源優勢高中低低中高現有資源定位技術資源品牌資源公共關系資源集團資源資金資源人力資源小結二、內部環境分析

1、發展現狀分析2、企業資源分析3、能力及核心競爭力分析4、SWOT分析可以從八個方面綜合評價公司能力：戰略統籌能力、運營管理能力、財務管理能力、項目管理能力、風險管理能力、市場開拓能力、技術能力、信息化管控能力公司能力評價因素戰略統籌能力戰略思維能力、戰略規劃能力、戰略執行能力經營管理能力制度保障能力、管理層能力、實施層能力財務管理能力財務管理、財務活動、財務表現項目管理能力項目管理體系、項目綜合管理能力、啟動過程、設計過程、采購過程、施工過程、驗收過程風險管理能力組織保障、制度保障、技術保障、內部控制市場開拓能力國際市場數量、行業、人才數量技術創新能力創新管理能力、創新投入、設計開發能力、產出能力及產出效果信息化管控能力信息化程度、基礎設施、信息共享程度、軟件配置能力分析企業能力財務管理能力項目管理能力風險管理能力市場開拓能力技術創新能力信息化管控能力戰略統籌能力經營管理能力戰略統籌能力一般表現為戰略思維能力、戰略規劃能力、戰略執行能力。戰略統籌能力戰略執行能力戰略思維能力戰略規劃能力

企業家精神

支持度與參與度

行業趨勢認知程度

自身認知程度

領導層影響力經營戰略與技術戰

略整合程度

長期化行為傾向

戰略管理制度體系

績效考核

執行力1.戰略統籌能力公司戰略思維能力及戰略規劃能力較強，但戰略執行能力稍顯不足，未來應當完善戰略管理流程，加大戰略執行力度，確保戰略目標分解到各崗位及個人，加強戰略的監控、風險分析及評估工作能力指標現狀評價待加強優勢戰略思維能力企業家精神領導層具有積極開拓進取的精神；對產業領域新事物及新動向接受能力強；很高加大戰略執行力度，確保戰略措施落實到各部門各崗位；重視戰略信息資料收集，加強戰略分析的廣度及深度；加強戰略實施、監控、風險分析及評估工作。支持度與參與程度領導層對戰略管理的重視并大力支持；較高產業認知程度決策者對產業領域發展趨勢及方向有深刻的認識，中層領導對產業領域發展趨勢及方向稍顯不足一般自身認知程度能夠充分認識自身的優勢劣勢較高戰略規劃能力指導性戰略規劃較為完善，且符合公司未來發展需要較高經營戰略與技術戰略整合程度經營戰略中充分體現了技術創新的重要性，同時制定專門的技術戰略。經營戰略與技術戰略關聯程度較高較高長期化行為傾向公司經營思路符合國家產業中長期計劃；公司短期經營思路符合公司遠景目標；較高戰略執行能力管理制度形成了比較完善的戰略分析、制定、評價流程較高績效考核暫無戰略執行過程中的績效考核一般執行力部門對戰略目標實現的責任分工不夠具體，員工無法將實際工作與戰略進行有效結合。一般經營管理能力主要從制度保障能力、管理層能力及執行層能力等幾個方面來表現經營管理能力制度保障能力管理層能力執行層能力制度保障能力組織結構規章制度企業文化建設管理層能力決策能力組織協調能力商務運作能力開拓創新能力執行層能力工作效率學習能力知識積累團隊精神2.經營管理能力制度保障能力、管理層能力俱佳，但執行層能力表現一般，同時存在經營能力發展不均衡、部門發展不均衡等現象，需要從制度完善、培訓體系、績效考核機制等方面進一步提高經營管理能力能力體系指標描述能力評價待加強優勢制度保障能力組織結構設置5大事業部、8大職能部門，職責明晰公開較強

1.

存在部門發展不均衡現象。表現為某些業務疲于應付項目執行，疏于市場開發；某些業務部門重點經營領域沒有實質性突破等現象。應加強部門均衡發展；2.經營能力發展不均衡，應加強各能力協調同步發展；制度保障具備齊全的管理制度，涵蓋涵蓋戰略、籌資、投資、財務、采購與供應、成本費用、預算、人力資源、績效、技術及風險等各方面的管理較強企業文化建設文化宣貫保障有力，企業經營理念深入人心較強管理層能力決策能力能根據內外部環境做出科學的決策較強組織協調能力各部門組織協調能力不均衡，有些部門能夠協調人力、財力、物力以實現經營計劃；有些部門組織協調能力不佳；一般商務運作能力商務運作能力強，與政府部門、客戶、銀行等保持良好的合作關系較強開拓創新能力開拓創新能力強，達岱水電站項目成為集團內進行BOT的先例較強79能力體系指標描述能力評價待加強優勢執行層能力工作效率職能部門存在員工積極性不高的現象；業務部門中，部分項目團隊工作效率高，同時存在部分項目團隊工作效率低下等情況；一般績效考核機制效果不明顯，應加強激勵機制及績效考核機制，增強執行層能力；應完善培訓體系，加強對員工專業技能、管理制度等的培訓；學習能力學習能力不突出一般知識積累多數員工沒有意識到知識積累的重要性；一般團隊精神具有較強團隊精神較強注：能力分為五個級別：很低，較低，中等，較強，很強可以從財務管理、財務活動及財務表現三個方面分析公司財務管理能力財務管理財務活動財務表現財務管理主要指對公司財務活動的管理體系；

可以從管理制度、財務控制、財務規劃等定性指標來分析。財務活動指資金的籌集、使用及利潤分配；

財務活動能力表現為融資能力、資本運營能力等。財務管理能力的對外表現形式為盈利能力、償債能力、運營能力和發展能力四個方面；盈利能力、償債能力、運營能力和發展能力分別對應不同的財務指標。3.財務管理能力公司建立了齊全的財務管理制度，并具備一定的融資能力，為公司經營活動提供有力的支持；未來應當加強資本運作能力，拓寬融資渠道，加強內部控制及防范項目資金風險。財務管理財務活動管理制度：公司建立了齊全的財務管理制度；

財務控制：公司建立全面的財務預算管理制度，各項財務指標與執行結果偏差都控制在合理范圍內，能較好的防范財務風險；財務規劃：制定了詳細的財務戰略規劃，并有年度財務經營計劃；

融資能力：與多家銀行保持合作關系，同時有母公司發債融資支持，具備一定融資能力；資本運營能力：缺乏相關人才、資金和資本運營經驗；應當繼續加強融資能力，拓寬融資渠道，加強資本運作能力；從財務角度加強內部控制，防范項目資金風險。待加強優勢從財務表現來看，公司盈利能力、運營能力有所下降，但償債能力有所提高，同時公司具備一定的發展能力財務指標200920102011（1）盈利能力

營業利潤率2.862.883.21成本費用利潤率3.533.633.3盈余現金保障倍數3.023.940.37總資產報酬率3.083.522.55凈資產收益率10.7312.418.82資本收益率16.1820.689.63（2）償債能力

流動比率1.331.31.47速動比率1.331.281.37資產負債率76.4978.6679.46產權比率325.41368.55386.74（3）運營能力

總資產周轉率0.750.810.55流動資產周轉率0.781.030.89應收賬款周轉率2.864.24.19（4）發展能力

營業收入增長率10.8422.020.76資本保值增值率111.17107.92105.11資產增長率-23.2358.5643.05營業利潤增長率-7.7823.0212.31營業利潤率有所增加，但凈資產收益率及總資產收益率下降，反映公司盈利能力下降；1.流動比率及速動比率均有所提高，表明公司償債能力進一步提高；2.資產負債率過高，不利于融資。公司運營能力有所下降，但公司壞賬損失下降，資產流動加快；公司具備一定的發展能力公司已經設立由商務部批準的國外代表處10個，業務市場已經從東南亞擴展到非洲、南美洲等地區，國外項目年度成交額呈逐年遞增趨勢2003以前2004-20072008-2010成熟國際市場不足國際市場多元化和區域分散化不夠2011至今成熟國際市場合同規模和連續性不夠國際市場過于單一

12344.市場開拓能力國際市場過于單一。自九十年代開始，公司實施走出去發展戰略，內貿份額逐漸下降，外貿所占比例逐漸增大；直到2003年之前，公司工程承包的國際市場僅限于緬甸一個國家2003年之前，公司國際市場局限于緬甸，合同金額累計18534萬美元。成熟國際市場數量不足。2004-2007年間，公司不存在年平均合同成交額在5000萬美元的一級成熟國際市場，年平均合同成交額在1500萬美元以上的二級成熟國際市場僅越南和緬甸兩個國家國家2004

200520062007平均合同成交額越南796.00

4,508.877,440.843186.43孟加拉374.9815.6361843.82398.85緬甸1,823.205,980.14

1950.84伊朗

3,538.00

884.5土耳其

281.84

70.46印度

100.9525.24年度小計（萬美元）2994.18

9,533.745,151.718,385.61一級成熟國際市場：年平均合同成交額不低于5000萬美元，設立代表處、常駐人員2人以上，在該市場至少存在2個以上經營領域；二級成熟國際市場：年平均合同成交額不低于1500萬美元，設立代表處、常駐人員2人以上，該市場至少存在2個以上經營領域；成熟國際市場僅越南和緬甸成熟國際市場定義經營領域：1.越南：電力、建材、交通

2.緬甸：電力、礦山、糧食國際市場多元化和區域分散化不夠。2008-2010年間，公司市場開拓取得一定成績，除越南和孟加拉等開拓兩個以上行業領域外，其他國際市場行業領域過于單一，且國際市場局限于東南亞及中亞等地區，市場分散化程度不夠國家合同成交額（美元）行業馬來西亞90263.42冶金柬埔寨61988.00電力越南13544.95電力、建材、交通孟加拉11186.66建材、冶金塔吉克斯坦6936.68化工土耳其2120.88礦業泰國1588礦業巴基斯坦972.97冶金菲律賓764.86電力巴西648.48糧食印度尼西亞98.1糧食表：2008-2010年地區合同成交額國際市場局限于東南亞及中亞等地區；僅越南及孟加拉兩個市場開拓2個以上行業領域，其他國際市場行業單一。成熟國際市場合同規模和連續性不夠。國際市場已經拓展至非洲、南美等地區，但成熟國際市場合同規模不夠，各成熟國際市場合同連續性不夠2003200420052006200720082009201020115980.141188.62緬甸（1997年進入）4508.877440.8413544.95越南（2005年進入）61988.005356.17柬埔寨（2007年進入）15.6361.00843.821585.299601.372818.31孟加拉（2004年進入）平均合同成交額（萬美元）1124.0022448.063286.331903.17成熟國際市場合同規模及連續性公司商務運作能力較強；但公司市場開拓經驗不足，國際市場合同規模及連續性不夠，需要加大市場開拓力度，同時加強市場開拓人才的培養應采取措施引進培養市場開拓人才；注重成熟國際市場培養；拓寬信息渠道，開拓新興市場；優勢劣勢

市場長期性、穩定性不夠、盈利性不穩定；合同規模、連續性不夠；

市場開拓人才尚不能滿足公司快速發展需要；

公司資質不能滿足國內工程承包項目需求工程承包能力跟不上國際工程承包市場發展要求與業主保持良好合作關系，有利于市場深入開發；

與國際知名承包商、國內設計院建立戰略聯盟關系，保證了長期合作和可持續市場開發；

自身定位清晰，目標市場明確；

設立多個國外代表處，建立了國際市場開發平臺；公司風險管理能力體現在風險決策及風險監控等過程中，可以從組織保障、制度保障、技術保障、內部控制等幾個方面進行分析風險識別風險分析風險應對風險監控分析評價風險報告風險決策機制戰略管理計劃預算財務管理資本運營科技管理運營管理人力資源工程項目…風險監控報告機制組織保障制度保障技術保障內部控制5.風險管理能力公司已經建成制度全面、流程規范的全面風險管理體系，未來應當從組織制度保障、流程優化、信息化建設及加強內部控制等方面增強風險管理能力注：能力分為五個級別：很低，較低，中等，較強，很強能力體系指標描述能力評價分析組織保障組織設置由綜合管理二部負責全面風險管理，事業部門暫無相應崗位和負責人員中等加快引進專職風險管理人才；全面加強內部控制，優化現有管理流程；3.以信息化手段來加強全面風險管理；4.需從領導力、公司宣傳、部門配合等方面全面提升風險管理能力；職責分工事業部門職責分工不明晰中等人員保障缺乏風險管理專業人才較低制度保障管理制度已建成全面風險管理體系較強管理流程流程尚待完善，執行力度有待加強中等技術保障風險量化應對手段已對風險事件、風險評價等進行量化較強信息系統支持尚無信息系統支持較低內部控制信息收集能力暫沒有開展風險信息收集工作較低信息分析能力能形成準確的內外部風險的分析報告中等評估能力風險評估指標明確，評估流程健全中等監控能力組織內信息共享不充分較低應對能力部門配合充分中等按啟動過程將項目管理能力分為項目啟動過程能力、項目規劃設計能力、項目采購能力、項目實施過程能力、項目交付驗收能力，加上項目綜合管理能力、項目管理體系，構成項目管理能力分析的七個方面項目啟動能力項目規劃設計能力項目采購能力項目實施能力項目驗收交付能力項目綜合管理能力項目管理體系6.項目管理能力從項目過程管理能力來看，除采購過程具備一定優勢外，項目啟動過程、勘探設計過程、施工過程、驗收交付過程均存在不足之處需要與合作伙伴協作來完成項目前期需求分析，對大型項目暫不具備獨立可行性研究、報價等能力；項目可行性研究不充分，存在項目決策風險；不具備勘探能力及設計能力；

設計控制能力不足，設計中成本、工期、質量、設計方案均存在一定風險；

能合理控制項目進度；

充分重視施工過程中的項目安全管理，已建成嚴格安全管理體系；

存在項目團隊施工經驗不足情況

不能嚴格控制項目成本；信息化管理能力待提高；存在部分項目驗收不規范的情況；多數項目按時完工率、驗收合格率在90%以上；

未能充分重視項目評價及經驗總結；2.勘探設計3.采購5.驗收交付4.施工1.啟動采購渠道較多，與供應商保持良好關系；

能控制采購成本，保證采購質量從項目綜合管理來看，決策層領導對項目管理非常重視，積累了一定工程總承包項目管理經驗，知識積累依然欠缺；從項目管理體系來看，已經具備基本管理制度，組織體系及項目培訓體系待完善，同時項目風險管理意識不足，需要加強項目管理文化建設宣貫工作項目綜合管理項目管理體系能進行多行業、多項目管理，具備一定EPC工程總承包項目管理能力；項目合同管理規范，項目各過程能實現平穩銜接過渡；培養了一批專業項目團隊及優秀的項目管理人員。項目風險管理意識不足，項目決策、項目執行控制、項目設計管理等過程存在極大風險；領導力知識積累綜合項目管理能力組織體系管理制度培訓體系風險文化已成立項目管理部，項目管理組織體系待完善，人員配備、崗位職責等需要進一步細化；已形成《項目管理辦法》，《工程總承包項目管理手冊》已編制完成，待實施中；項目管理培訓體系待完善；領導對項目管理非常重視，從組織體系及管理制度等各方面強調項目管理的重要性僅部分團隊注重項目管理過程中知識積累，項目文檔資料完整齊備，可重復參考；多數項目團隊不注重知識積累公司項目管理能力處于第3級：規范級，未來應當進一步強化項目管理過程的執行力與風險控制，通過信息化手段持續改進項目管理過程，同時加強項目管理人才引進與培養簡單級規范級管理級有健全的項目管理過程，并形成了制度；項目管理過程能得到理解，并在項目實施過程中得到遵循最高層領導對項目管理比較重視，項目管理過程規范且形成制度及文檔；項目管理過程定量化，具有較強執行力；能從戰略角度規劃公司項目管理公司項目管理能力處于第3級：規范級優化級項目管理過程及方法持續改進，形成知識積累；能自動收集項目管理數據，進行項目管理評估及改進；混亂級12345沒有意識到項目管理的重要性；項目管理過程不正規，混亂且風險過大項目管理過程基本建立且有序，但項目管理能力較差；項目質量取決于個人經驗待加強優勢進一步強化項目管理過程的執行力與風險控制；項目管理信息化，項目管理過程持續改進；項目管理人才引進與培養公司為工貿型企業，可以從創新管理能力、技術創新投入、設計開發能力、創新產出能力及技術創新效果等五個方面來分析公司技術創新能力技術創新效果創新管理能力技術創新投入設計開發能力創新產出能力技術創新能力7.技術創新能力從創新管理能力、技術創新投入、設計開發能力、創新開發能力、技術創新成果等五個方面分析來看，公司總體技術創新能力不足，需要加大技術創新投入，培育設計開發能力創新管理能力技術創新投入設計開發能力技術創新效果創新產出能力暫無專門機構負責技術創新；對技術創新目標并無具體規劃；2011年技術投入比率僅1.48%，在技術創新上投入不足；專業技術人員占公司50%以上；暫無獨立設計開發能力，通過與設計院合作來完成項目方案設計；2000年前，獲得科技進步獎3次；重大技術裝備成果獎5次；2008年，公司EPC承包“日照港木薯干輸送及灌包工藝系統”獲得“中國機械工業科學技術獎”一等獎已經建成ISO9001質管理體系、ISO14001環境管理體系、OHSAS18001職業健康安全管理體系、CAPEC-S111設備監理體系；企業資質：對外承包工程資質、機電設備成套資質分析結論公司總體技術創新能力不足，體現在技術創新投入不夠、研究開發能力不足、創新產出能力不足等方面；已經成立信息管理部門，但信息化基礎設施薄弱，信息化能力局限于技術支持；應當制定公司信息化管理制度，加大資金投入，建立統一的信息化管理平臺，提升信息資源的整合水平，從信息化建設角度降低企業運營成本，防范工程項目風險公司信息建設現狀日常運營維護集團VPN搭建OA實施及運行工程項目管理系統預研建立統一的信息化管理平臺，提高公司信息化整體集成能力，以信息化推動企業信息資源共享。制定信息化管理制度規范，提高公司信息化運維服務能力。加快推動工程項目管理系統上線，以信息化手段提高工程項目管理水平，通過數據分析降低項目風險。待加強優勢信息化基礎設施薄弱，需要切實保障信息化建設投入。8.信息化管理能力通過以上分析，可以形成對企業八種能力水平的評價結果企業能力水平及影響程度很低較低中等較高很高能力分析小結企業能力能力分析能力水平影響程度戰略統籌能力公司戰略思維能力及戰略規劃能力較強，但戰略執行能力稍顯不足較高很高經營管理能力制度保障能力、管理層能力俱佳，但執行層能力表現一般較高較高財務管理能力管理制度比較健全，具備一定融資能力，資本運作能力較弱，財務表現尚可較高較高項目管理能力項目管理能力處于規范級中等較高風險管理能力已建成全面風險管理體系，組織保障、流程優化、技術保障及內部控制有待加強較低較高市場開拓能力公司市場開拓時間過短，經驗積累不足，需要進一步加強市場開拓能力，同時加強市場開拓人才的培養中等很高技術創新能力技術創新投入過低、設計開發能力薄弱、創新產出能力不足較低較高信息化管控能力基礎設施薄弱，信息化集成度不高，需要加強信息化整合能力較低中等通過對企業能力進行分析，可以將最具競爭優勢的幾種能力歸納成企業核心競爭力：綜合性整合能力戰略統籌能力運營管理能力風險管理信息化管控能力技術創新能力財務管理能力項目管理市場開拓能力綜合性整合能力14較低很高企業能力水平很低較高中等中等很低影響程度較低較高很高核心競爭力－－綜合性整合能力公司綜合性整合能力體現在戰略統籌能力、市場開拓能力、融資能力、商務運作能力、項目管理經驗及全面風險管控協調發展，給客戶提供優質服務，促進企業快速發展。財務管理能力：具備億元以上項目融資能力，償債能力俱佳，同銀行保持良好合作關系。項目管理能力：積累了一定EPC工程總承包經驗。風險管理能力：戰略統籌能力：公司具有較強的戰略分析、規劃能力，是進行經營管理、市場開拓的前提基礎。公司從商務運作到工程實施的過程中，同客戶、代理、設計院、制造企業、工程分包方良好合作，具有在世界范圍內尋找最合適的技術、工藝和設備，并將之組合起來為客戶提供優質服務的能力。市場開拓能力：能進行市場深度開發，同業主保持良好戰略合作關系，同時能捕捉市場機會，開拓海外新市場。綜合性整合能力運營管理能力：同客戶、代理、設計院、制造業及工程分包方保持良好合作關系，商務運作能力強。風險管理能力：已經建成全面風險管理體系，各類風險管理舉措正在落實及推進中。綜合性整合能力闡釋：核心競爭力－－綜合性整合能力純貿易工程承包+貿易帶資承包多元化經營工貿企業發展階段核心競爭力相對水平公司核心競爭力地位成套設備服務及出口極低較低中等較高很高工貿一起發展階段可分為：貿易、成套設備服務及出口、工程承包+貿易、帶資承包、多元化經營，目前中國重機處于工程承包向帶資承包過渡時期。

從核心競爭力相對水平來看，公司核心競爭力處于中等狀態。

公司整體能力較優秀，但對公司發展有利的核心能力不突出，影響核心競爭力。

未來應當培養技術創新能力、融資能力、項目管理能力、風險管理能力、商務運作等核心能力。核心競爭力地位從行業來看，公司綜合性整合能力相對水平處于中等程度，未來應當使綜合性整合能力向技術創新能力、融資能力、商務運作能力、項目管理能力等某個方面聚焦，以某個核心能力帶動其他能力綜合發展，從而保持企業競爭優勢地位二、內部環境分析

1、發展現狀分析2、企業資源分析3、能力及核心競爭力分析4、SWOT分析中國重機下一步的發展自身具有一定的優勢，也存在著一定的劣勢，同時面臨外部環境較多的機遇和較大的挑戰行業大發展機遇：近年來，全球工程總承包市場發展前景較好，尤其是亞非拉新興市場發展迅速；政策機遇：國家外交政策、“兩優”貸款政策為公司的發展創造了機會；貿易全球化機遇：貿易全球化為公司的貿易業務提供了廣闊的發展空間；新興行業的出現以及行業盈利模式的不斷創新的機遇：都將為公司趕超對手創造條件。資源優勢：公司30年的發展，為公司積累了良好的政府資源、行業資源、客戶資源；商務優勢：公司10多年的國際化發展，為公司積累了豐富的海外市場開發經驗及能力；項目管理優勢：公司具備一定的工程總承包項目管理經驗及能力；品牌優勢：“中”字頭的企業名稱以及母公司的品牌優勢。SW優勢劣勢OT機會威脅總體規模較小：無論是資產規模還是業務規模，與同行相比，規模較小；工程總承包產業鏈關鍵環節缺失：公司多年來一直未能解決設計環節缺失問題，限制了公司的長遠發展；三大主業尚未做強：工程總承包業務缺少具有競爭優勢的核心子行業；帶資運營業務剛剛起步；貿易業務仍依賴過去的資源和模式發展，無法做大。海外市場競爭日益激烈：各種背景的公司不斷涌入，競爭加劇，利潤減少；兼并重組趨勢加劇：企業不快速發展就存在被兼并重組的危險；主要子行業競爭格局已形成：行業內已形成巨頭，進行全產業鏈經營，公司只能在“夾縫中求生存”，公司擁有的行業資源已無法在這些行業謀求大的發展；行業內貿易模式正不斷創新。一、愿景、使命、核心價值觀……………………4二、戰略綜述………………………8三、戰略定位………………………13四、業務組合和定位………………23五、發展階段與目標………………31六、公司層面戰略…………………36七、戰略舉措………………………61八、職能戰略………………………79九、關鍵核心能力…………………155十、風險評估與管理………………157五、中國重機2012－2014年總體戰略主要內容總體戰略結構圖發展階段與目標六大公司層面戰略八大職能戰略戰略定位使命愿景核心價值觀戰略定位業務組合國際化戰略區域滾動發展戰略商業模式發展階段與目標縱向一體化戰略資本運營戰略成本領先戰略聚焦戰略組織流程人力資源管理財務管理項目管理全面風險管理信息化管理技術管理文化管理業務覆蓋全球；產業鏈垂直一體化的；核心行業為主，相關領域延伸的；國際知名、國內同行業領先的工程總承包綜合服務商。公司定位總公司國際工程承中國重機包兩條發展路徑開發投資發展路徑完善產業鏈發展路徑中國重機國際工程承包兩條發展路徑結合SWOT分析，“實現跨越式發展，在發展中做強做優”是公司現階段的戰略主題。實現跨越式發展是公司現階段的戰略選擇，是做強做優的基礎；做強做優是公司使命、愿景、核心價值觀的最終體現內部因素外部因素優勢（S）劣勢（W）機會（O）威脅（T）抓住機遇發揮優勢利用優勢規避威脅抓住機遇克服劣勢減小弱點規避威脅戰略主題實現跨越式發展抓住“行業大發展機遇，政策機遇，貿易全球化機遇，新興行業及行業盈利模式創新的機遇”；發揮“資源、市場、項目管理、品牌優勢”；建立工程總承包、帶資運營、貿易三大業務協同機制；大力發展現有業務，實現跨越式發展。在發展中做強做優做強主業（建立貿易新模式，帶資運營向資源領域邁進，打造工程總承包/帶資運營核心行業）；布局未來（進入新業務領域）；形成公司獨特的關鍵核心能力（市場開拓、項目管理、資源整合、業務協同、融資、設計）。戰略主題注：關鍵核心能力是指公司業務發展所需的能力戰略思路定位與方向：到哪里具體戰略：怎么做業務覆蓋全球，產業鏈垂直一體化的；核心行業為主，相關領域延伸的；國際知名、國內同行業領先的工程總承包綜合服務商戰略手段能力：憑什么做途徑：做什么/在哪里做/為什么人做市場開拓能力一個核心以工程總承包產業鏈垂直一體化為核心三大主業工程總承包、帶資運營、貿易協同發展區域滾動發展六種能力業務范圍國際化階段：分幾步走第二步：模式優化，做強做優兩步走第一步：奠定基礎，規模做大產業運營與資本運營并重縱向一體化成本領先聚焦項目管理能力資源整合能力融資能力設計能力實現跨越式發展，在發展中做強做優業務協同能力戰略綜述2012-2014年三年期間，公司以“實現跨越式發展，在發展中做強做優”為目標，以工程總承包產業鏈垂直一體化為核心，工程總承包、帶資運營、貿易三大主業協同發展，拉動企業快速發展；在發展中，做強主業，布局未來，形成公司獨特的關鍵核心能力；運用國際化、區域滾動發展、縱向一體化、產業運營與資本運營并重、成本領先、聚焦等戰略；通過“奠定基礎，規模做大”,“模式優化，做強做優”兩個階段；將中國重機逐步建設成為：業務覆蓋全球；產業鏈垂直一體化的；核心行業為主，相關領域延伸的；國際知名、國內同行業領先的工程總承包綜合服務商。業務覆蓋全球，產業鏈垂直一體化的；核心行業為主，相關領域延伸的工程總承包綜合服務商；業務包含：工程總承包、帶資運營、貿易三大主業及招投標、融資租賃（擬開展）等業務。業務定位組織定位行業定位實現跨越式發展，在發展中做強做優戰略定位公司組織定位為：采取混合型管控，以投資為主的公司；以建立專業化投資、專業化管控和專業化運營的總部為目標。“國際知名，國內同行業領先”，在資產規模、營業收入規模、市場份額、盈利能力、技術實力、管理能力、人才儲備方面達到“國際知名，國內同行業領先”的水平。業務覆蓋全球；產業鏈垂直一體化的；核心行業為主，相關領域延伸的；國際知名、國內同行業領先的工程總承包綜合服務商按照業務吸引力和企業競爭地位兩個維度形成的麥肯錫——通用電氣矩陣，分成投資/增強、選擇/維持、收縮/撤資三類業務業務組合和定位企業競爭地位業務吸引力高中低高中低麥肯錫——通用電氣矩陣投資/增強選擇/維持收縮/撤資業務吸引力中，企業競爭地位高；業務吸引力高，企業競爭地位中/高；業務吸引力低，企業競爭地位高；業務吸引力中，企業競爭地位中；業務吸引力高，企業競爭地位低；業務吸引力低，企業競爭地位中/高；業務吸引力中，企業競爭地位低；對公司現有業務按照業務吸引力和企業競爭地位兩個維度進行綜合評價維度評價指標工程總承包帶資運營貿易招投標業務吸引力（總分30分）市場需求（總分10分）大（9）較大（8）中（5）較低（3）利潤空間（總分10分）較高（7）高（9）中（5）較低（3）風險（總分10分）中（5）較大（4）較小（7）小（9）合計21211715企業競爭地位（總分30分）市場份額（總分15分）較低（6）低（3）較高（11）較低（6）匹配的關鍵成功因素（總分15分）中（9）中（9）較高（11）中（9）合計15122215注：括號中表示分值，從公司內部實際情況推算而得，分為高/大，較高/較大，中，較低/較小，低/小五個等級。按照麥肯錫——通用電氣矩陣評價矩陣，公司現有業務上可分為兩類：一類是投資/增強類，包括工程總承包、帶資運營、貿易業務；二類是選擇/維持類，包括招投標業務；抓住機遇，發揮優勢，大力發展現有業務，實現跨越式發展高中低高中低工程總承包企業競爭地位業務吸引力貿易招投標注：氣泡代表業務規模，由于帶資運營業務尚未產生收益，故用虛線表示投資/增強類：工程總承包、帶資運營、貿易。工程總承包業務吸引力較高，企業競爭地位中；帶資運營業務吸引力高，企業競爭地位中；貿易業務吸引力中，企業競爭地位高。選擇/維持類：招投標業務。招投標業務吸引力中，企業競爭地位中，該業務應予以維持。10分20分30分30分20分10分帶資運營公司未來業務圍繞工程總承包產業鏈垂直一體化思路，做強主業，布局未來；逐步成為國際知名、國內同行業領先的工程總承包綜合服務商通過資本運營，獲得資金優勢；通過產業運營，獲得運營優勢；利用資金和運營能力，做強主業，布局未來；逐步成為國際知名、國內同行業領先的工程總承包綜合服務商做強主業建立貿易新模式，由簡單貿易向貿易渠道商、增值商轉型；帶資運營與工程總承包協同發展，向資源投資領域邁進；產業鏈縱向延伸，彌補設計環節短板，打造工程總承包/帶資運營核心子行業。布局未來產業鏈縱向一體化延伸，向融資租賃等相關領域延伸；工程總承包相關領域延伸，向新興領域延伸，搶占市場先機。做強&做優中國重機應堅持“一個核心、兩個市場、三大核心業務協同發展”的宗旨；以工程總承包、帶資運營、貿易作為“三駕馬車”，拉動利潤增長，獲得企業可持續發展的動力；未來需抓住市場機遇，向資源性領域、設計、融資租賃、新興行業延伸，并保持對產業鏈上相關業務的持續關注貿易帶資運營工程總承包招投標融資租賃保持關注其他業務以“工程總承包+帶資運營+貿易”為核心的業務組合策略一個核心：以工程總承包產業鏈垂直一體化為核心；兩個市場：國內＋國外兩個市場；三大核心業務協同發展：工程總承包、帶資運營、貿易三大核心業務協同發展。注：虛線表示業務尚未開展中國重機兩階段發展整體規劃：2012-2013年2014－2020年第一重點：加大工程總承包板塊開發力度，年均營業收入占比約達70%；形成6-8個成熟市場，進入3-4個新興市場；鞏固冶金、電力、建材、港口、礦山、化工、水務、木薯酒精、糧庫等行業，并進入1-2個新興行業；第二重點：加大帶資運營業務開發力度，形成1-2個新項目；第三重點：擴大貿易產品品種和數量，年銷售收入占比約達30%，形成6-8個穩定的產品；第四重點：建立健全市場營銷體系；第五重點：建立業務協同機制；第六重點：加強項目管理能力建設。發展目標規劃戰略重點第一階段：夯實基礎，規模做大第二階段：做大做強定性目標：加強現有業務開發力度，實現“雙百億”發展目標定性目標：優化各業務的盈利模式，拓寬融資渠道，探索進入相關業務領域第一重點：繼續鞏固工程總承包業務，年均營業收入占比約達70%，成熟市場、新興市場、新興行業數量繼續擴大；第二重點：繼續發展帶資運營業務，獲得持續穩定的收益；進入資源投資領域；第三重點：向貿易渠道商及增值商轉型，形成穩定的貿易盈利模式；第四重點：彌補設計環節短板，進入某一行業（如：建材、電力、冶金、礦山、水務等）設計領域，形成1-2個核心行業；第五重點：開展融資租賃業務，并獲得穩定收益；第六重點：上市融資，拓寬融資渠道；第七重點：向工程總承包相關領域拓展。中國重機兩階段發展管理目標和成長目標：管理目標成長目標第一階段：2012-2013年第二階段：2014-2020年建立戰略性績效管理體系，以戰略指導公司發展；建立公司投融資體系，加強投融資管理；建立風險管理體系，規避公司發展中的重大風險；逐步加強公司信息化管理；建立技術管理及知識管理體系；加強市場開拓能力、項目管理能力、資源整合能力、業務協同能力。人才招聘與配置：解決現有的人才短缺問題；人才培養：加大人力培養力度，建立人才儲備梯隊；文化管理：加強企業文化建設。逐步建立適應公司發展要求的運營兼投資型管控模式；繼續加強公司流程、制度建設及管理能力提升；提升市場開拓能力、項目管理能力、業務協同能力、資源整合能力；加強融資能力及設計能力。優化人才配置和培養體系，建立支撐未來業務發展的人才支撐體系；文化管理為核心，建立基業長青的文化基礎。公司層面戰略

1、國際化戰略2、區域滾動發展戰略3、縱向一體化戰略4、資本運營戰略5、成本領先戰略6、聚焦戰略總體內容一、堅持“業務類型多樣化、業務領域多元化、市場區域分散化、進入模式靈活化、融資渠道廣泛化”的開發思路；二、依托現有開發模式及考核管理框架；三、明確國際化市場選擇和行業選擇；四、發揮市場開拓、業務協同、資源整合、項目管理四大優勢；五、借鑒國際化市場開發經驗；六、推動公司國際化進程。公司國際化戰略應堅持“業務類型多樣化、業務領域多元化、市場區域分散化、進入模式靈活化、融資渠道廣泛化”的開發思路開發思路業務類型多樣化指：工程總承包、帶資運營、貿易三大主業以及招投標、融資租賃（擬開展）業務；以現有業務格局為依托，以國際大型工程承包企業為標桿，以滿足客戶需求為目標，探索其他新業務模式。業務領域多元化市場區域分散化進入模式靈活化融資渠道廣泛化繼續深化冶金、礦山、港口、建材、電力、水務等子行業業務；根據市場需求，開展木薯酒精、糧庫、房建等業務；尋找機會進入新能源等新興行業。依托越南、緬甸、柬埔寨、斯里蘭卡、印尼、土耳其、南蘇丹、埃塞俄比亞、塔吉克斯坦