基于成本控制的采購管理技巧第1頁/共47頁一、采購職責

1.1、21世紀的競爭不是企業與企業間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，市場上只有供應鏈沒有企業1.1.1、上下游的供應鏈條，把這鏈管好，是競爭力的來源1.1.2、2005年10月底世界權威市調公司發布了供應鏈25強，榜首是戴爾電腦1.1.3、戴爾電腦用4天庫存周期為標準，往往小于4天，我們的工廠小于4小時的庫存（指供應商），但我們競爭對手擁有2-3周的庫存周期，加上2-3周的分銷周期

第2頁/共47頁一、采購職責

1.2、采購四大誤區1.2.1、采購就是殺價，越低越好1.2.2、采購就是收禮和應酬1.2.3、采購管理是要經常更換采購人員1.2.4、采購控制是急催交貨，拖延匯款

第3頁/共47頁一、采購職責

1.3、成本模型利潤人工成本原材料、固定成本產量費用銷售額第4頁/共47頁一、采購職責

1.4、采購功能要求

1.4.1、找最合適的供應商1.4.2、最合適的品質1.4.3、最合適的時間1.4.4、最合適的數量1.4.5、最合適的價格1.4.6、圖示第5頁/共47頁1.4、采購功能要求短期中長期緊急采購行政手續糾紛處理異常處理依合同采買咨詢、詢價供應商評估與跟蹤談判及參與價值分析市場分析參與產品定價、新技術跟蹤供應商采購與采購工程第6頁/共47頁一、采購職責

1.5、采購組織與工作單元1.5.1、工作單元模式看采購組織1.5.2、工作單元定義：從采購到收貨倉庫及進料檢驗為一個自主管理團隊，建立以產品別、供應商別成立多個自主管理團隊1.5.3、日本執行50年，美國微軟執行16年1.5.4、組織扁平化，部門變少第7頁/共47頁二、產品與市場

2.1、如何應對壟斷供應

2.1.1、聯合采購2.1.2、扶植弱小供應商2.1.3、執行全球布局/采購，打破壟斷局面2.1.4、研發尋找替代品2.1.5、要求非價格方面的讓步、如付款期送貨方式與量第8頁/共47頁二、產品與市場

2.2、市場結構

完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷企業個數大量大量少數唯一商品同質性同質有差別同質/有差別無相近替代品進入條件自由自由困難封鎖信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息第9頁/共47頁二、產品與市場

2.3、市場的類型2.3.1、競爭市場2.3.2、賣方市場2.3.3、壟斷市場

第10頁/共47頁二、產品與市場

2.4、進入的壁壘

2.4.1、規模經濟2.4.2、投資合作2.4.3、綠色經營，環保循環經濟2.4.4、ISO-9001/14001系列要求

第11頁/共47頁三、成本和價格分析

3.1、定價的方法

3.1.1、成本加成法3.1.2、需求導向法3.1.3、競爭導向法3.1.4、藍海戰略法，以顧客收益與顧客價值觀來定價

第12頁/共47頁三、成本和價格分析

3.2、價格的類型3.2.1、市場價格3.2.2、傾銷價格3.2.3、拋售價格第13頁/共47頁三、成本和價格分析

3.3、大批量采購3.3.1、采購成本降低3.3.2、銷售成本降低3.3.3、生產設備充分運用即稼動率90%以上第14頁/共47頁當車間待料發生時,采購如何處理及如何改善？分組討論

第15頁/共47頁三、成本和價格分析

3.4、采購理念調整

3.4.1、采購是一個戰略環節3.4.2、銷售環節提升1%很難，但采購環節相對容易多啦，利潤空間大3.4.3、采購與供應鏈管理水平的高低成為企業利潤的“搖籃”，同時也可能成為“墳墓”第16頁/共47頁三、成本和價格分析

3.5、采購模式調整

3.5.1、為庫存而采購變為訂單而采購3.5.2、從對采購商品管理轉變為對供應商的管理，供方應參與生產過程，了解其所供商品的使用情形并提出調整意見3.5.3、參與采購的供需雙方進入供應鏈從輸贏變成雙贏3.5.4、建立嚴密的全國全球采購系統第17頁/共47頁三、成本和價格分析

3.6、從為企業采購戰略轉換3.6.1、追求零缺陷供應商，主要標準體現于價格、質量、交貨、服務四個方面3.6.2、采購成本戰略，從以往的價格戰略應提升到成本戰略3.6.3、未來5-10年國際貿易額的1/3會從互聯網進行交易，USA通用FORD等汽車廠2500億美金零部件均在網上進行第18頁/共47頁三、成本和價格分析

3.7、采購人才培訓3.7.1、采購專業從市場分析、供商選擇、采購動作、采購管理等3.7.2、采購是一種重要的經濟活動，人才培養應被企業重視3.7.3、不斷培訓與學習，增加采購相關的管理專業知識第19頁/共47頁四、采購與供應鏈戰略伙伴關系

4.1、供應鏈管理開始在國內受重視

4.1.1、2004年專家統計所有管理以供應鏈管理名列第一，信息技術則第二，采購占第三4.1.2、企業應把上、下游產業的連接當成是一種增值過程4.1.3、把供應商視同公司外部組織，培訓與學習兼顧第20頁/共47頁四、采購與供應鏈戰略伙伴關系

4.2、實施采購與供應鏈管理戰略目的4.2.1、把企業的核心競爭力做大做強，降低成本，提高生產效率4.2.2、物流外包比例增加，第三方物流服務尚待改善第21頁/共47頁4.3、企業采購與供應鏈管理演變過程圖

供需狀況生產計劃原材料能源供應產品銷售物流計劃經濟賣方市場國家下達指令性生產計劃指標國家調撥、國家供應按國家指令分配計劃與執行以鐵路與企業自己運輸改革開放初賣方市場大部分國家小部分企業計劃一部分國家一部分自行采購一部分計劃，一部分自行銷售以鐵路與企業自己運輸90年代末期買方市場按市場需求企業自主安排計劃自行采購自行銷售30%企業開始考慮物流外包21世紀買方市場一部分以訂單，一部分預測市場需求一部分建立穩定的供應商建立穩定的經銷商或渠道50%以上企業物流外包第22頁/共47頁四、采購與供應鏈戰略伙伴關系

4.4、供應鏈為戰略競爭層次

4.4.1、英國經濟學家克里斯多夫說：市場上只有供應鏈而沒有企業，真正的競爭是供應鏈間的競爭4.4.2、財富雜志將供應鏈管理能力列為企業的一種重要戰略競爭資源4.4.3、供應鏈管理是整合概念即把生產過程從訂單、原材料、加工、分銷直到最終把產品送到使用者手中，作為一個環環相扣的整合鏈條。第23頁/共47頁四、采購與供應鏈戰略伙伴關系

4.5、供應鏈管理重要理念4.5.1、以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力4.5.2、企業強調核心業務，非核心業務全部外包給專業公司4.5.3、各企業緊密合作，共擔風險，共享利益4.5.4、重視工作流程績效實施第四財務報表——流程績效表第24頁/共47頁四、采購與供應鏈戰略伙伴關系

4.5、供應鏈管理重要理念

4.5.5、縮短產品完成時間，提供客戶快速服務4.5.6、減少采購、庫存、運輸成本4.5.7、運用N5S把所有浪費降到最低4.5.8、運用工作盤點發揮三自運動第25頁/共47頁領導要價格低，客戶要質量好，采購如何執行正確的采購業務，如何與領導溝通與提出建議？分組討論

第26頁/共47頁五、企業如何設計屬于自己的供應鏈管理來降低成本

5.1、理念轉換，思路改變

5.1.1、建立供應鏈系統與整合管理體系5.1.2、建立藍海式運營管理5.1.3、把執行力提升到戰略層次第27頁/共47頁五、企業如何設計屬于自己的供應鏈管理來降低成本

5.2、供應鏈流程改造5.2.1、供應鏈包含所有項目工作流程、物流、資金流與信息流的結合5.2.2、供應鏈要對企業內外資源的整合并不斷作優化5.2.3、供應鏈各環節（供商、生產商、分銷商、物流商）利益的合理分配第28頁/共47頁五、企業如何設計屬于自己的供應鏈管理來降低成本

5.3、供應鏈各元素關系

5.3.1、建立起供應鏈環節中企業內、外的信任度5.3.2、各供應鏈元素既是主角，也要甘當配角5.3.3、一個企業在不同的供應鏈中不可能都當主 角，有時也可能是配角。

一個企業可能是供應商又是生產商，也可能是銷售商，有時在供應鏈中處于上游，有時處于中游，有時處于下游，不同的角色就有不同的功能，貴在要能于供應鏈上扮演一個專門的，不可替代的角色。第29頁/共47頁五、企業如何設計屬于自己的供應鏈管理來降低成本

5.4、信息技術必要性

5.4.1、SCM體系5.4.2、從ERP到EOMWithBlueOcean新的運營管理模式5.4.3、如何建立一個企業內部與外部相通的信息 網絡系統是重要關鍵因素第30頁/共47頁五、企業如何設計屬于自己的供應鏈管理來降低成本

5.5、虛擬整合使供應鏈更敏捷

5.5.1、專注于自己最善長的領域，不善長的環節給行業中最好的人去做5.5.2、凡是能從市場上買到最佳性價比的東西就不自己做（生產），只做市場不提供的產品5.5.3、把供應商當成一個車間5.5.4、供應商提供每一個零件的性價比都具有競爭，最后整個產品自然會有競爭

第31頁/共47頁5.5、虛擬整合使供應鏈更敏捷

客戶手中與供商、物流信息共享采購中心ERP/CRM/SCMERP/CRM/SCMSSSSSS生產車間出貨S：代表供應商第三方物流第32頁/共47頁六、零庫存采購生產鏈

6.1、接單生產

6.1.1、從網上下單6.1.2、客戶打電話下單6.1.3、依客戶實際需求的規格從事生產、采購安排第33頁/共47頁六、零庫存采購生產鏈

6.2、零庫存模式6.2.1、客戶的訂單沒有下之前，采購中心的車間、倉庫理論上是沒有工料的6.2.2、每個零件拉進來時已經有買主的6.2.3、一旦供應商組裝好，馬上可以發貨6.2.4、這種企業是零庫存的6.2.5、提供未來一年的生產預測給供應商，供應商依此準備一年生產產能capacity

第34頁/共47頁零庫存采購供應鏈圖電話/網站下單企業采購中心DATABASE24時運行訂單統計每1-2時RunMRPⅡ1次供應商開始生產第三方物流公司管理庫存送達客戶/使用者手中第35頁/共47頁七、供應商管理

7.1、與供應商共贏7.1.1、保證供應商供應的持續性7.1.2、保證供應商生產成本最低7.1.3、保證供應商質量、交期第36頁/共47頁七、供應商管理

7.2、嚴格挑選供應商7.2.1、員工福利與環保，SA8000提到社會責任7.2.2、成本具競爭力7.2.3、技術水平及新技術上線的速度7.2.4、持續供應能力7.2.5、服務與品質，三重檢測，1ST在供應商處，2nd在采購方，3rd使用者環境里的檢測第37頁/共47頁七、供應商管理

7.3、密切配合供應商

7.3.1、少數供應商，因為采購中心要有足夠量才行7.3.2、供應商品質好，采購方市場份額也會增加，生產量增加，供應商提供量相對增加7.3.3、在商品管理、工藝管理、質量控制提供給供應商培訓，并協助供應商做流程優化第38頁/共47頁七、供應商管理

7.3、密切配合供應商

7.3.4、每個季度考核成本、技術、服務、品質等7.3.5、考核優良獎勵，有問題供應商減量，新的訂單給優良者7.3.6、把供應商考核資料與另一家同類的作比較，提供給差的參考、改善7.3.7、對于新的供應商驗廠至少1-2個月

第39頁/共47頁八、采購績效管理

8.1、圖示采購績效采購物流采購組織價格/成本產品/質量第40頁/共47頁八、采購績效管理

8.2、測量采購尺度8.2.1、需求狀況分析與緊急采購改善8.2.2、請購單完成率8.2.3、請購單完成速度