營銷策劃常用的方法和工具一、SWOT分析SWOT分析代表分析企業優勢(strength)>劣勢(weakness)>機會(opportunity)和威逼(threats)。優劣勢分析要緊是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會與威逼分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能阻礙上。1、優勢與劣勢分析(SW)當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，假如其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為那個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現企業的要緊目標一一贏利。然而，競爭優勢并不一定完全表達在較高的贏利率上，因為有時企業更期望增加市場份額，或者多獎勵治理人員或雇員。競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，然而明確企業怎么說在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有如此，才能夠揚長避短，或者以實擊虛。因此企業在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢,只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。2、機會與威逼分析（0T）對環境分析（1） 政治/法律：壟斷法律、環境愛護法、稅法、對外貿易法、勞動法、政府穩固法；（2） 經濟：經濟周期、GNP趨勢、利率、貨幣供給、通貨膨脹、失業率、可支配收入、能源供給、成本；（3） 社會文化：人口統計、收入分配、社會穩固、生活方式的變化、教育水平、消費；（4） 技術：政府對研究的投入、政府和行業對技術的重視、新技術的發明和進展、技術傳播的速度、折舊和報廢速度。結構化的環境分析方法：（1）產業新進入的威逼：進入本地的哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業如何樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？中國最大的資料庫下載（2） 供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰略中本企業的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的成本等，都阻礙企業與供貨商的關系及其競爭優勢。（3） 買方的議價能力：本企業的部件或在材料產品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯合的危險、本企業與買方是否具有戰略合作關系等。（4） 替代品的威逼：替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威逼，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，依舊提供了更高的利潤或價值;購買者轉而購買替代品的轉移成本;公司能夠采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？（5） 現有企業的競爭：行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭猛烈程度。關于企業來說，最危險的環境是進入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方操縱、行業內競爭猛烈的產業環境。二、 木桶理論木桶的最大盛水量不取決于最長的木板，而取決于最短的那一塊木板，這確實是“木桶論”。三、 核心競爭力“核心競爭力”這一術語首次顯現是在1990年。這一年，聞名治理專家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation—書中指出：“核心競爭力是在一組織內部通過整合了的知識和技能，專門是關于如何樣和諧多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”形象地說，一家多元化經營的企業好比一棵大樹，核心產品（即核心零部件）是樹干，業務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品。而支撐著所有這一切的正是企業內部能力的不同組合。而核心競爭力實際上是隱含在核心產品（核心零部件）里面的知識和技能或者它們的集合。競爭力是企業連續競爭優勢的源泉，然而它本身可不能自動轉化成競爭優勢。假如沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。也正是基于這一點，現在人們又把核心競爭力的外延拓展到企業的方方面面，包括各個職能系統，而不是彖過去那樣要緊局限在研究開發和產品生產上。核心競爭力的特點明確核心競爭力的特點，有利于辨識企業內部的核心競爭力，從而為核心競爭力的培養與提升奠定基礎。在Prahalad和Hamel看來，核心競爭力第一應該能為企業提供進入不同市場的潛力。其次，核心競爭力對最終產品的顧客價值，奉獻龐大。最后，一個企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所仿照和復制的。正如海爾集團總裁張瑞敏所言：“創新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手仿照。”除了以上要緊特點以外，核心競爭力還具有一些其它特點。第一，核心競爭力是一種集合能力。一樣情形下，它是企業內部不同能力的集成組合，專門少有企業的單一能力，能夠成為該企業的核心競爭力。它是企業跨部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能。這也是什么緣故一家企業的核心競爭力，不容易被其競爭對手仿照或復制的緣故。單項能力比較容易仿照和復制，然而要仿制通過整合了的核心競爭力就困難得多，因為核心競爭力的整合機制和相關環境條件是難于仿照和復制的。核心競爭力依舊看不見、摸不著的東西，必須通過它的載體如核心產品才能表達出來。因此，核心競爭力也是無法（因為是集合的、無形的）或者不易（因為成本太高）購買到的。核心競爭力的形成和提升在核心競爭力的觀念進入企業領導人的意識之前，核心競爭力的形成，是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業有意識的塑造和提升行為的阻礙相比，要慢得多，弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業領導人，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心競爭力進行準確定位。然后他們建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉化成競爭優勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業的核心競爭力。培養和提升核心競爭力，并把它轉換成競爭優勢的機制，一樣包括企業的組織結構和流程制度，而治理風格、企業文化和資源狀況則構成了轉換環境。成功的企業往往能夠完善這種轉換機制和環境條件，從而實現以核心競爭力制勝。以高屋建範之勢第一打開歐美家電市場的海爾公司確實是如此的一個企業。創新能力是海爾的核心競爭力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優勢，得益于海爾文化的完善。在海爾，創新能力同企業文化水乳交融，總裁張瑞敏對此的說明是：“創新是海爾文化的價值觀。”四、 80/20規則80/20規則是營銷策劃中的一大原理，推而廣之，也是市場推廣的一大原理。80%的銷售額來自20/%的客戶80%的業績來自20%的職員80%的績效來自20%的工作五、 7-S模型7-S模型指出了企業在進展過程中必須全面考慮各方面的情形，包括結構、制度、風格、職員、技能、戰略、共同的價值觀。也確實是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動打確實是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營銷的“軟件”。(-)硬件要素分析戰略—戰略是企業依照內外環境及可取得資源的情形，為求得企業生存和長期穩固地進展，對企業進展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中表達，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和打算的基礎。（2） 結構戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。確實是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權益系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。（3） 制度企業的進展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體表達。（二）軟件要素分析（1） 風格（2） 共同的價值觀企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、鼓舞及輻射作用，能夠激發全體職員的熱情，統一企業成員的意志和欲望,齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。人員人力預備是戰略實施的關鍵。技能在執行公司的戰略時，需要職員把握一定的技能。這有賴于嚴格、系統的培訓。在企業進展過程中，要全面考慮企業的整體情形，只有在軟硬兩方面7個要素能夠專門好的溝通和諧的情形下，企業才能獲得成功。六、PDCA循環PDCA循環又稱“戴明環”,是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序。P(plan)——打算。包括方針和目標的確定以及活動打算的制定；D(do)——執行。執行確實是具體運作，實現打算中的內容;C(check)——檢查。確實是要總結執行打算的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找岀問題；A(action)行動(或處理)。對總結檢查的結果進行處理，成功的體會加以確信，并予以標準化，或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；關于失敗的教訓也要總結，以免重現。關于沒有解決的問題，應提給下一下PDCA循壞去解決。PDCA的特點：（1） 周而復始（2） 大環帶小環（3） 階梯式上升（4） 統計的工具PDCA循壞應用了科學的統計觀念和處理方法。作為推動工作、發覺問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個時期”、“八個步驟”和“七種工具”。四個時期確實是P、D、C、A；八個步驟是：1） 分析現狀，發覺問題；2） 分析質量問題中各種阻礙因素；3） 分析阻礙質量問題的要緊緣故；4） 針對要緊緣故，采取解決的措施；什么緣故要制定那個措施?達到什么目標?在何處執行？由誰負責完成?什么時刻完成?如何樣執行?5） 執行，按措施打算的要求去做；6） 檢查，把執行結果與要求達到的目標進行對比；7） 標準化，把成功的體會總結出來，制定相應的標準；8） 把沒有解決或新顯現的問題轉入下一個PDCA循環中去解決。七、魏斯曼營銷戰略學說及競爭四種手段1、領導者戰略：公司的相關產品在市場中占有最大的市場份額，它通常在價格變化、新產品引進創新、分銷覆蓋和促銷