果糖公司人力資源管理方案XX

目錄一、 公司簡介 4二、 產業環境分析 5三、 必要性分析 7四、 項目基本情況 8五、 用人單位內部勞動規則制定的程序 13六、 用人單位內部勞動規則的含義 16七、 員工滿意度調查的基本程序 17八、 員工滿意度調查的內容 21九、 目的和要求 22十、績效考評方法的分類 22十一、績效考評標準及設計原則 24十二、績效目標設置的原則 30十三、企業績效考評中矛盾與沖突的處理 33十四、績效考評主體的特點 34十五、人員錄用評估 35十六、招聘活動過程評估的相關概念 35十七、企業人員配置的基本方法 38十八、勞動環境優化的內容和方法 40十九、情境模擬測試的應用 42二十、人格測試 46二十一、組織機構及人力資源配置 47勞動定員一覽表 47二十二、培訓有效性評估的含義和作用 48二十三、培訓效果評估的一般程序 52二十四、企業員工培訓與開發項目設計的原則 53二十五、企業員工培訓項目的開發與管理 55二十六、職業生涯規劃的內涵與特征 63二十七、員工職業生涯規劃信息的釆集 64二十八、SWOT分析說明 66二十九、項目風險分析 73三十、項目風險對策 75一、公司簡介（一） 公司基本信息1、 公司名稱：XX2、 法定代表人：金xx3、 注冊資本：1500萬元4、 統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、 登記機關：xxx市場監督管理局6、 成立日期：2015-10-147、 營業期限：2015-10-14至無固定期限8、 注冊地址：xx市xx區xx（二） 公司簡介展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，增強團隊水平建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供給鏈管理平臺。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保"的原則,增強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新水平強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。增強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。二、產業環境分析實現“十三五”時期的發展目標，必須全面貫徹“創新、協調、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發展理念。機遇千載難逢,任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現全面提檔進位、率先綠色崛起。果糖是水果和蜂蜜中的主要糖分，也是所有天然甜味劑中最甜的,并能與所有非營養型甜味劑協同增加甜味的一種物質。因為果糖具有甜度高、營養價值好等功能特性，近年來被廣泛應用于食品和醫療行業，市場需求巨大。現階段，在我國生產果糖的工業技藝相對較多，但將蔗糖實行水解、分離、結晶，來生產晶體果糖則是其中最為直接的一個方法。蔗糖最為工業生產果糖最豐富的原料，其市場的擴大與果糖產量息息相關。根據國家統計局統計的相關數據顯示，2018年我國甘蔗產量達到10809.7萬噸，與上一年10440.4萬噸的產量相比，增長了約3.5個百分點，占國內糖料作物產量的九成以上。能夠看出，我國甘蔗產量的持續增加，促使蔗糖產量持續擴大，也將會進一步推動果糖產量的提升。2018年我國果糖行業的需求量達到460萬噸以上，產能約為735萬噸，年產量也突破了460萬噸，與上一年相比皆有所增長；未來隨著市場需求的持續擴大，我國果糖行業需求量、產能和產量仍將得到進一步提升，預計發展到2019年底，我國果糖產業需求量將達到485萬噸以上，產能將超過780萬噸，年產量也將突破490萬噸。能夠看出，未來我國果糖行業發展仍將持續向好。當前果糖的應用領域較為廣泛，主要在食品和醫藥領域。在食品領域，隨著國內飲料市場的持續擴大，市場對果糖的需求量得到持續增加，果糖市場也得以迅速擴大。在醫藥領域，市場對果糖的需求量巨大，尤其是對結晶果糖的需求在整個果糖需求中占據著較大比重。結晶果糖在人體內更容易被吸收，對血糖的影響也相對較小，更適用于對心血管疾病患者、糖尿病患者和慢性肝病患者的治療。雖然果糖有著良好的醫藥性能，但就當前來看，果糖在國內還沒有得到大規模的應用，未來發展空間巨大，隨著國內各醫院臨床專家的大量注重，未來國內醫藥領域的果糖用量會迅速增長，市場發展前景也將向好。隨著我國甘蔗產量的持續提升，促使蔗糖產量持續擴大，也將會進一步推動果糖產量的提升。近年來，果糖因其甜度髙、營養價值好等功能特性，被廣泛應用于食品和醫療行業，市場需求巨大。其中醫藥市場對果糖的需求尚未被完全激發出來，未來隨著果糖在醫藥領域的大規模應用，市場發展空間也將得到進一步擴大。三、必要性分析1、 現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%o預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足持續增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，持續挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能缺乏問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能缺乏對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、 公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要持續優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，持續研發新產品，提升產品精密化水準，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提升生產的靈活性和適合性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。四、項目基本情況（一） 項目承辦單位名稱XX（二） 項目聯系人金XX（三） 項目建設單位概況公司持續建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促動互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提升效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈,促動帶動產業鏈上下游企業協同發展。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展水平的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推動工作的基礎，從制度建設、組織架構和水平建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，增強團隊水平建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供給鏈管理平臺。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環保"的原則,增強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新水平強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。增強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。（四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎當前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。果糖是水果和蜂蜜中的主要糖分，也是所有天然甜味劑中最甜的,并能與所有非營養型甜味劑協同增加甜味的一種物質。因為果糖具有甜度高、營養價值好等功能特性，近年來被廣泛應用于食品和醫療行業，市場需求巨大。（五） 項目建設選址及建設規模項目選址位于XXX（以選址意見書為準），占地面積約73.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積89966.59m2,其中：主體工程52649.71m2,倉儲工程22320.64m2,行政辦公及生活服務設施7613.26m2,公共工程7382.98m2o（六） 項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資36411.04萬元，其中：建設投資27266.45萬元，占項目總投資的74.89%；建設期利息538.27萬元，占項目總投資的1.48%；流動資金8606.32萬元，占項目總投資的23.64%。2、建設投資構成本期項目建設投資27266.45萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用23119.71萬元，工程建設其他費用3435.30萬元，預備費711.44萬元。（七） 資金籌措方案本期項目總投資36411.04萬元，其中申請銀行長期貸款10985.02萬元，其余局部由企業自籌。（八） 項目預期經濟效益規劃目標1、 營業收入（SP）：81700.00萬元。2、 綜合總成本費用（TC）：62213.41萬元。3、 凈利潤（NP）：14280.61萬元。4、 全部投資回收期（Pt）：5.19年。5、 財務內部收益率：30.44%O6、 財務凈現值：25806.23萬元。（九） 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的相關法規和實施指南要求實行建設，本期項目建設期限規劃24個月。

（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積m248667.00約73.00畝1.1總建筑面積ma89966.59容積率1.851.2基底面積ml30660.21建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝352.332總投資萬元36411.042.1建設投資萬元27266.452.1.1工程費用萬元23119.712.1.2工程建設其他費用萬元3435.302.1.3預備費萬元711.442.2建設期利息萬元538.272.3流動資金萬元8606.323資金籌措萬元36411.043.1自籌資金萬元25426.023.2銀行貸款萬元10985.021營業收入萬元81700.00正常運營年份5總成本費用萬元62213.41ww6利潤總額萬元19040.817凈利潤萬元14280.61NN8所得稅萬元4760.20ww9增值稅萬元3714.83**10稅金及附加萬元445.78**11納稅總額萬元8920.81ww12工業增加值萬元28672.42**13盈虧平衡點萬元27844.93產值14回收期年5.19含建設期24個月15財務內部收益率30.44%所得稅后16財務凈現值萬元25806.23所得稅后五、用人單位內部勞動規則制定的程序制定用人單位內部勞動規則必須遵循以下法定程序。1、 制定主體合法，即內部勞動規則制定主體必須具備制定內部勞動規則的法律資格。內部勞動規則只能由單位行政制定，而單位行政是一個由多層次、多部門管理機構所組成的管理系統，并非其中任何一個管理機構都有權制定內部勞動規則。有權制定內部勞動規則的，理應是單位行政系統中處于決策層次、對用人單位的各個組成局部和全體職工有權實行全面和統一管理的機構。這樣才能保證所制定的內部勞動規則在本單位范圍內具有統一性和權威性。至于單位行政系統中的其他管理機構，雖然可參與內部勞動規則的制定，但無權以用人單位名義制定內部勞動規則。這種主體資格理應依據公司法或用人單位的章程來確定。只有依據公司法或用人單位的章程有權制定內部勞動規則的管理機構，才具有內部勞動規則制定主體的資格。2、 內容合法，即內部勞動規則的內容不得違反法律、法規的規定。內部勞動規則的內容與集體合同有相互重疊的局部應使之保持協調而不能相互沖突。內部勞動規則與集體合同在內容上雖然有交叉，但各有側重。前者側重于規定在勞動過程的組織、管理中勞動者和單位行政雙方的職責，即勞動行為規則和用工行為規則；后者則側重于規定本單位范圍內的最低勞動標準。單位行政在其勞動管理中理應履行集體合同所約定的義務，而制定和實施內部勞動規則是單位行政實行勞動管理的一種方式，所以內部勞動規則的內容理應符合集體合同的規定，即內部勞動規則所規定的勞動者利益不得低于集體合同所規定的標準。3、 職工參與。用人單位內部勞動規則的制定雖然是企業生產經營管理權的表現，是單方的法律行為，但只有在吸收和表達勞動者一方的意志，或者得到勞動者認同的情況下，才能確保其實施。而且，用人單位內部勞動規則是調整勞動行為和用工行為的標準，直接涉及勞動者的利益。我國立法規定，勞動者通過職工大會、職工代表大會或其他形式，參與民主管理。所以，制定用人單位內部勞動規則，用人單位有義務保證職工參與，聽取、征求工會和職工意見。4、 正式公布。用人單位內部勞動規則以全體職工和企業行政各個部門或組成局部為約束對象，理應為全體職工和企業各個部門所理解,所以，理應以合法有效的形式公布。其公布形式通常為由企業法定代表人簽署和加蓋公章的正式文件的形式公布。1997年11月25日發布的《勞動部關于對新開辦用人單位實行勞動規章制度備案制度的通知》指出，自1998年1月1日起，對新開辦用人單位實行勞動規章制度備案制度。對新開辦用人單位實行備案制度是勞動行政部門進一步增強勞動監察工作，促動用人單位提升勞動管理水平的一項重要措施。通過對新開辦單位實行備案制度，能夠及址發現和解決新開辦用人單位在制定內部勞動規則過程中存有的問題,預防勞動違法行為的發生，更好地維護勞動者的合法權益。各級勞動行政部門對新開辦用人單位內部勞動規則備案審查的內容主要包括內部勞動規則內容是否符合法律法規規定、制定內部勞動規則的程序是否符合相關規定。要求用人單位對其內部勞動規則實行備案是勞動部門依法行使行政管理職能、依法對用人單位規章制度實行合法性審查的一種行政監督管理措施。鑒于勞動行政管理機關規定了用人單位制定的內部勞動規則理應送交勞動行政部門備案的制度，并將該制度的實施情況作為對企業勞動年檢的內容之一，所以，假如企業當地的勞動行政部門對企業內部勞動規則提供備案，建議企業在內部勞動規則制定后即時送交勞動行政部門備案。但內部勞動規則備案與否并不影響企業內部勞動規則的效力，只要該內部勞動規則具備前面的三個要件，是否送交勞動行政部門審查備案并不影響規章的效力。六、用人單位內部勞動規則的含義用人單位內部勞動規則是用人單位依據國家勞動法律、法規的規定，結合用人單位的實際，在本單位實施的，為協調勞動關系并使之穩定運行，合理組織勞動，實行勞動管理而制定的辦法、規定的總稱。用人單位制定并實施內部勞動規則是其行使經營管理權和用工權的主要方式，發揮著用人單位內部強制性規范的功能。按照我國《公司法》的相關規定，在現代企業制度中，制定重要的管理制度是公司的權力，是董事會和經理的職責。制定、實施內部勞動規則同時也是用人單位對國家和用人單位財產投資者的義務。在勞動關系的運行當中，勞動者處于被指揮和管理的從屬地位，其權利義務的實現受用人單位支配和約束。制定和實施內部勞動規則，并結合勞動合同、集體合同的履行，一方面能夠使勞動者的權利義務明確、具體，另一方面又能夠使用人單位的管理行為規范化，從而限制用人單位對勞動者實現權利義務過程中的任意支配，特別是防止用人單位濫用懲戒權。此外，現代的勞動過程是一種結合勞動，分工協作更為精細、周密，每一個勞動者的工作績效一般都與其他勞動者的勞動有著緊密聯系，因而，每一個勞動者的權利義務都與其他勞動者的權利義務相互關聯。在實現各自的權利義務過程中，勞動者之間極有可能發生矛盾與沖突。制定與實施內部勞動規則，能夠有效協調不同勞動者之間行使各自權利、履行各自義務過程中所產生的矛盾，有利于形成全體勞動者都能以優化的秩序實現各自權利義務的格局。七、員工滿意度調查的基本程序企業發展的基礎在于員工，而員工的發展則寓于企業組織的發展之中。員工滿意度調查是勞動關系調整的重要方法。員工滿意度調查就是通過一定的方法，理解員工對組織運行的某一方面的主觀心理感覺，對調查結果實行評估，分析并提出相關判斷的活動。它是企業組織內部環境研究的組成局部，為企業制定發展戰略、調整企業組織結構、完善內部勞動規則提供依據。（一） 員工滿意度調查的基本程序和具體步驟如下。確定調查對象調查對象能夠分為生產工人、辦公室工作人員、管理人員等，對人員還能夠實行更細的分類。調查對象的確定與調查方法的其他內容要相互協調。（二） 確定滿意度調查指向（調查項目）根據員工滿意度調查的目的確定調查內容，包括薪酬制度、考核制度、培訓制度、組織結構及效率、管理行為方式、工作環境、人際關系、員工發展等。（三）確定調查方法員工滿意度調查方法通常為問卷調查法和訪談法。調查問卷一般分為目標型調查法和描繪型調查法。1、目標型調查法。目標型調查法的一般形式是提出問題，并且設定問題的若干個答案，由被調查對象對設定的答案實行選擇，這種方法的具體方式很多，包括選擇法、正誤法、序數表示法等。（1） 選擇法。設計問題并設定問題的若干個答案，要求被調查者在所設定的答案中選擇與自身感受和意愿最接近的答案。（2） 正誤法。要求被調查者在設定答案中判斷正誤。（3） 序數表示法。對組織運行中的某一方面設定問題并排序，由被調查者在自我的心理感覺與實際運行狀況的比較中選擇序號。所選擇的序號越高，說明所設定的問題與員工內心的評價越接近。上述調查方法的優點是便于實行統計分析，降低調查費用，提升調查效率；其缺點是被調查者只能選擇那些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能給被調查者更多的機會來表達自己的意愿。2描繪型調查法。描繪型調查法與目標型調查法的區別是由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地說明自己的感覺。描繪型調查法設定問題的方法有確定性提問和不定性提問兩種。例如，“您認為公司的內部勞動管理規則制定的程序表達了員工的意愿嗎？”此種設問即為確定性提問。“您對公司的勞動安全管理最不滿意的地方是什么？"此種設問即為不定性提問。確定性提問能夠比較深入地理解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于理解員工的一般感受，但卻能夠使管理者理解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。描繪型調查法一般與訪談法密切結合。（四）確定調查組織調查組織能夠由企業內部的相關管理人員組成，也能夠聘請相關咨詢公司的專家實施。組織內部自我實行調查，調查前必須實行培訓,充分理解調查意義、科學設定調查問題、明確調查問題的含義，并應對調查實行指導。與企業內部操作相比，專業調研公司參與員工滿意度調查工作主要具有以下優勢。1、 專業水準高。專業咨詢公司利用專業統計軟件分析數據，結果客觀精確，工作計劃周詳，操作流程規范。企業內部操作在專業水準方面無法與其相比。2、 員工配合較好。由企業內部操作時，因為較難保證員工的保密要求員工往往心存疑慮、配合較差，數據填寫的真實性易受較大影響。專業公司代表的是第三方立場，能確保員工的隱私權不受侵犯，員工顧慮少，配合較好，在接受調查時能夠在一種開放、獨立的環境下各抒己見，信息詳盡，真實度髙。3、調查結果分析的客觀水準高。企業內部操作時，因為各種利益關系的影響，對調查結果的分析可能帶有主觀色彩，缺乏有效的跟蹤和橫向比較。專業公司則能客觀地指出企業缺乏之處，可將縱向數據和橫向數據實行比較分析，并建立跟蹤機制。但是，假如僅靠第三方專業公司來展開員工滿意度調查工作也有局限。因為第三方對企業的實際情況深入理解不夠，在制定調研方案址可能缺乏必要的基礎。而且，調查的目的在于發現問題、解決問題,第三方提交調查分析報告并給出解決方案后，還需要企業制定相對應措施并予以實施。所以，較好的辦法是企業與第三方專業公司相互配合,通過和第三方合作，能夠互為補充，揚長避短。一方面，企業能夠有效地利用第三方人員和技術上的優s；另一方面，第三方介入調查能夠增加員工對于調查的信任度，提升調查的質量。（五）調查結果分析匯總調查問卷，使用統計分析方法判斷組織員工滿意的總體水平,概括組織運行中的主要問題，寫出調查報告并提出對策建議（六）結果反饋當前絕大局部企業的滿意度調查結果只向企業決策者或高層領導實行反饋，供其實行決策參考。事實上，作為員工滿意度的調查，在前期調查過程中完成的是自下而上的信息反映，最終形成的調查結果也能夠自上而下，根據不同對象逐層地實行相關信息的反饋，以激發日后員工參與此類工作的熱情，提升員工對企業的認同感。（七）制定措施并落實，實施方案跟蹤企業決策者和部門等不同層面根據滿意度調查反饋結果，制定相對應的解決措施并加以落實。作為調查的組織者，應該設計相對應的跟蹤方案，對具體措施的落實情況實行跟蹤，檢測滿意度調研的實際效果。八、員工滿意度調查的內容企業實行員工滿意度調查能夠對公司管理實行全面審核，保證企業工作效率和最正確經濟效益，減少和糾正低生產率、高損耗率、高人員流動率等緊迫問題。員工滿意度調查可分別對以下五個方面實行全面評估或針對某個專項實行詳盡考核。（一）薪酬薪酬是決定員工工作滿意的重要因素，它不但能滿足員衛生活和工作的基本需求，而且還是公司對員工所做貢獻的尊重。（二）工作工作本身的內容在決定員工的工作滿意度中也起著很重要的作用,其中影響滿意度的兩個最重要的方面是工作的多樣化和職業培訓。工作中的晉升機會，對工作滿意度有一定水準的影響，它會帶來管理權力、工作內容和薪酬方面的變化。（三） 管理在管理方面，員工滿意度調查內容包括：一是考察公司是否做到了以員工為中心，管理者與員工的關系是否和諧；二是考察公司的民主管理機制也就是說員工參與和影響決策的水準如何。（四） 環境好的工作條件和工作環境如溫度、濕度、通風、光線、噪聲、清潔狀況以及員工使用的工具和設施，極大地影響著員工的滿意度。九、目的和要求設計和使用本表格的目的在于為考評者分析被考評者工作的完成情況提供條件，協助考評者對下屬在工作中使用知識和技能的情況實行評價。釆用這種績效分析方法，目的是通過“一對一”的績效面談,協助被考評者對自己的缺點和缺乏有準確的理解，并提出改善自己績效的措施和辦法。十、績效考評方法的分類在設計和選擇績效考評方法和指標時，能夠根據被考評對象的性質和特點，分別釆用特征性、行為性和結果性三大類效標，對考評對象實行全面的考評。因為釆用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評能夠分為品質主導型、行為主導型和效果主導型。（一） 品質主導型1、 品質主導型的績效考評釆用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣"，重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、水平素質）的人。2、 因為品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效果較差。3、 品質主導型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列水平素質，如領導水平、人際溝通水平、組織協調水平、理解水平、判斷水平、創新水平、改善水平、企劃水平、研究水平、計劃水平、溝通水平等。（二） 行為主導型行為主導型的績效考評釆用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，重點考量員工的工作方式和工作行為。因為行為主導型的考評重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作實行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態度，其日常工作行為對公司影響很大，所以，公司要重點考評其日常行為表現。（三）結果主導型結果主導型的績效考評采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么",重點考量“員工提供了何種服務,完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”o因為結果主導型的考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻即工作業績，而不關心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強。例如，著名管理學家德魯克設計的目標管理法就是屬于結果主導型的考評方法。結果主導型的考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性以及工作成果能夠計量的工作崗位采用，對事務性工作崗位人員的考評不太適合。一般來說，結果主導型的績效考評，首先是為員工設定一個衡量工作成果的標準，然后將員工的工作結果與標準對照。工作標準是計量檢驗工作結果的關鍵，一般應包括工作內容和工作質量兩個方面的指標。十一、績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評實行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效實行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，僅僅“質化"，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提升考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去實行縱向性比照，看到自己的進步和缺乏，還能以自己與別人實行橫向比照，找出自己的優勢和差別，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的考評標準，不但涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，假如對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。假如對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度能夠有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、 按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1） 定量標準。即用數量作為標度的標準，如工作水平和工作成果一般用分數作為標度。（2） 定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描繪。2、 按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1） 類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2） 等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3） 等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數能夠相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4） 比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題,因而被廣泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、比照式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相對應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。②評語式標準。②評語式標準。即使用文字描繪每個要素的不同等級。這是使用最廣泛的一種標準③量表式標準即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后,③量表式標準即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后,就能夠在量表上形成一條曲線④比照式標準即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級,中間分為若干個等級⑤隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大水準"來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發水平為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員實行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級實行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為實行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1） 絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2） 相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以協助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、 定量準確的原則。首先，績效考評標準理應達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，假如分成三個檔次的話，釆用“50萬元以上為?合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為"優秀，得15分”的標準，就比釆用“較少，為5分，’較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易實行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差別理應是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、 先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平，還理應具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平理應反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少局部人能夠超過，絕大局部人經過努力能夠接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%~80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、 突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這個類崗位，其考評標準理應是非常嚴格的,不但要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。4、 簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明,應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。十二、績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期水準。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。(_)明確具體的(Specific)明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發員工實現這個目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。可衡量的(Measurable)設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，所以，目標必須能夠衡量才能夠對員工的行為實行有效反饋。可衡量，就是能夠將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提升客戶滿意度”。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。有行為導向的(Acion-oriented)績效目標應該能夠引導員工的行為，所以目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不但要對營銷人員提出“本月合同額達到…….水平"的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為實行引導的內容。切實可行的(Realistic)之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不但僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力能夠實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力能夠達到的可行的績效水平。受時間和資源限制的(Timeandresourceconstrained)績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”o這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不管是時間或資源的限制，都有一個水準的問題。在目標一定的情況下，這個水準應該根據管理者的要求和員工的工作水平等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不管是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。十三、企業績效考評中矛盾與沖突的處理企業在績效考評的過程中，員工、主管和組織中的利益相關者之間產生各種矛盾與沖突在所難免。所以，需要企業人力資源部門認真研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性的策略，要求各級主管掌握并使用人事管理的藝術，通過有效面談，抓住主要矛盾和關鍵性問題，盡最大可能即時化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法。1、 在績效面談中，理應做到以行為為導向、以事實為依據、以制度為準繩、以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態度，克服輕視下屬等錯誤觀點，與下屬實行溝通交流。2、 在績效考評中，一定要將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區分開，將近期績效考評目標與遠期開發目標嚴格區分開。假如主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據，就理應實行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他；假如主管要實現開發的目標，應另外組織一次查找差別和缺乏的面談，協助下屬制訂切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體分析解決的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕裝上陣。3、適當下放權限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序，適當下放權限，如由原來的主管負責登記記錄下屬的工作成果改為由下屬自己登記記錄。采用放權的辦法有三點好處：首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，因為員工有了一定的支配權，明顯降低了不必要的自我保護的戒備心理。十四、績效考評主體的特點績效考評主體一般具備六個方面的特點。1、 熟悉被考評者的工作行為及其具體的工作表現。2、 熟悉被考評者的工作內容、工作性質及其特點。3、 能夠掌握考評對象的績效考核指標和評定標準。4、 具備將觀察結果轉化為有用的考評信息的水平。5、 具備公正、客觀、公平地提供考評結果的素質。6、 具備熟練使用各種績效考評工具以及有效實行績效面談的技能。從企業績效管理系統設計的角度來看，對績效考評組織者來說，選擇任何一種考評主體都會有利有弊。企業應從實際出發，基于績效考評的基本原則，根據被考評對象、考評形式、企業績效管理的成熟度等各種條件，選擇更為適合的考評主體。不同考評主體的選擇，將會對考評結果有一定的影響。當前，企業應用最多的是將直接上級主管作為考評主體，因為作為被考評者的直接領導對考評對象的工作內容、工作表現等最為理解和熟悉，最能作出公正、客觀的評價，同時,也能夠有效地實行績效的溝通、面談和反饋，不但有利于組織績效的改進以及績效結果的應用，也對員工績效的改善更為有利。十五、人員錄用評估人員錄用評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面。但是，這種說法未必完全準確，還要看應聘者的整體素質水平。試想，相同的錄用比，一個是在高級人才市場招聘，一個是在初級人才市場招聘,那錄用者的素質顯然不會一樣高。十六、招聘活動過程評估的相關概念（一）信度信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結論，它或者不產生錯誤，或者產生同樣的錯誤。通常信度可分為穩定系數、等值系數、內在一致性系數。1、穩定系數。它是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同址間實行測試的結果之間的一致性。一致性可用兩次結果之間的相關系數來測定。相關系數髙低既與測試方法本身相關，也跟測試因素相關。此法不適用于受熟練水準影響較大的測試，因為被測試者在第一次測試中可能記住某些測試題目的答案，從而提髙了第二次測試的成績。2、 等值系數。它是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試結果之間的一致性。例如，假如對同一應聘者使用兩張內容相當的個性測試量表時，兩次測試結果理應大致相同。3、 內在一致性系數。它是指把同一（組）應聘者實行的同一測試分為若干局部加以考察，各局部所得結果之間的一致性。這能夠用各局部結果之間的相關系數來判別。此外，還有評分者信度，這是指不同評分者對同樣對象實行評定時的一致性。例如，假如很多人在面試中使用一種工具給一個應聘者打分，他們都給候選人相同或相近的分數，則這種工具具有較高的評分者信度（二）效果效果即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的相關特征與想要測到特征的符合水準。一個測試必須能測出它想要測定的功能才算有效。效果主要有三種，即預測效果、內容效果、同測效果。1、預測效果。預測效果是指測試能預測將來行為有效性的水準。在人員選拔過程中，預測效果是評估經驗選拔方法是否有效的一個常用指標。能夠將應聘者在選拔中得到的分數與他們被錄取后的績效分數相比較，兩者的相關性越大，則說明所選的測試方法、選拔方法越有效，以后可根據此法來評估、預測應聘者的潛力。若相關性很小或不相關，說明此法在預測人員潛力上效果不大。2、 內容效果。內容效果是指測試方法能真正測定出想要測定內容的水準。考慮內容效果時，主要評估檢驗所用的方法是否與想測試的特性相關。例如，招聘打字員時，測試其打字速度和準確性、手眼協調性和手指靈活度的操作測試的內容效果是較高的。內容效果多應用于知識測試與實際操作測試，而不適用于對水平和潛力的測試。3、 同測效果。同測效果是指對員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分實行比較，若兩者的相關系數很大,則說明此測試效果很高。這種測試效果的特點是省時，能夠盡快檢驗某測試方法的效果，但若將其應用到人員選拔測試時，難免會受到其他因素的干擾而無法準確預測應聘者未來的工作潛力。例如，這種效果是根據現有員工的測試得出的，而現有員工所具備的經驗、對組織的理解等，則是應聘者所缺乏的。所以，應聘者有可能因缺乏經驗而在測試中得不到高分，從而被錯誤地認為是沒有潛力或水平的。其實,他們若經過一定的培訓或鍛煉，是有可能成為稱職員工的。（三）公平水準招聘過程中的甄選環節伴隨著對被測試者錄用與否的決策，所以甄選方法的公平水準是一個不可無視的重要指標。該指標反映的是測評題目對所有被測試者是否具有相同難度。【技能要求】企業人員招聘的過程，主要由招募、甄選、錄用三個基本環節組成。對招募環節的評估主要是對招聘廣告的評估以及招聘申請表、招聘渠道吸引力的評估；對甄選環節的評估主要是對甄選方法的質量評估；對錄用環節的評估主要是對職位填補即時性的評估以及對錄用員工的評估，通過對錄用員工的績效、實際水平、工作潛力的評估即錄用員工質量的評估，檢驗招聘工作成果，有利于招聘方法的改進。十七、企業人員配置的基本方法企業人員配置的基本方法主要有三種：以人為標準實行配置、以崗位為標準實行配置和以雙向選擇為標準實行配置。假設在一次招聘中分別測定眾多應聘者，并把他們安排到多種不同性質的崗位上去。這是崗位和人之間實行匹配的過程，既包括了對人員的選擇，也包括了對人員實行合理安置，適用，同時招聘多人，此方法成本也較低。1、列出了多位應聘者的綜合測試得分。2、假如假設崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測試分數分別為要從這10人中選出5人來擔當不同的崗位，有多種方法；因為其錄用決策的依據不同，錄用結果也不同。（二） 以人員為標準實行配置即從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。這樣做可能出現同時多人在該崗位上得分最高，結果只能選擇一個員工，而使優秀人才被拒之門外。即從崗位的角度出發，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。即使這樣做的組織效率最髙，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現，所以常常是不可能的。（三） 以雙向選擇為標準實行配置因為單純以人為標準或者單純以崗位為標準實行配置，均有欠缺,所以，可采用雙向選擇的方法實行配置，即在崗位和應聘者兩者之間實行必要調整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位來說，有可能出現得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對員工來說，有可能沒有被安排到其得分最髙的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，既現實又可行，能從總體上滿足崗位人員配。十八、勞動環境優化的內容和方法為勞動者創造一個舒適安全且有效率的勞動環境，是管理者的一項重要工作內容。優化勞動環境涉及的范圍很廣，因素很多，主要有以下四項內容。（一）照明與色彩工作環境中的采光一般有自然采光和人工照明兩種形式。在設計照明時，應盡量利用自然光，因為自然光的光線柔和，而且對人體機能還有良好的影響。通常，照明亮度越高看得越清楚，但假如亮度過高，反而會造成眩目看不準。一般應以人眼觀察物體舒適度為標準。在勞動環境中的不同地點，照明度應有所區別。在工作地和加工部位應比周圍環境的照明度髙一些；運動中物體的照明度應比靜止的物體高一些。從整個廠房來講，各局部的照明度不可相差懸殊。在勞動環境中選用適當的色彩，不但能夠調節人的情緒，還可降低人的疲勞水準。色彩對人的生理影響主要表現為提髙視覺器官的分辨水平和減少視覺疲勞。實踐證明，在視野內有色彩比照時，視覺適合力比僅有亮度比照有利。因為人眼對明度和飽和度分辨較差，所以,在選擇色彩比照時，一般以色調比照為主。在工廠廠房（包括設備外殼）主要視力范圍內的基本色調宜采用黃綠色或藍綠色。另外，色彩還能夠影響人的情緒，明快的色彩會使人感到輕松愉快，陰郁的色彩則會令人心情沉重。（二） 噪聲噪聲對人的聽覺和其他器官都有嚴重危害。在勞動環境中，控制噪聲一般可采取如下辦法：消除或減弱噪聲源（經常通過更新或改造設備的方法）；用吸聲或消聲設備控制和防止噪聲傳播，一般采用隔聲罩、消聲器隔音墻等；把髙噪聲和低噪聲的機器設備分別排放集中治理；采取個人防護措施，如佩戴防噪耳塞等。（三） 溫度與濕度工作地要保持正常的溫度與濕度，要根據不同的作業性質和不同的季節氣候，采取必要的措施。夏季當工作地點的溫度經常高于35笆時，應采取降溫措施；冬季室內溫度經常低于5C時，應釆取防寒保溫措施。人體的舒適溫度在夏季為18-24笆，在冬季為7-22笆。當前，我國常用的調節環境溫度和濕度的設備有空氣加熱器、電加熱器、窗式和柜式空調機、蒸汽噴管、電加濕器、冷凍除濕機等，企業可根據情況選用適當的設備。（四） 綠化廠區綠化是優化勞動環境的一項重要工作。綠化不但能改善工廠的自然環境，還能為勞動環境中各種因素的優化起到輔助作用。實踐證明，花草是勞動環境天然的“消聲器”“吸塵器”和“空調機”。綠化廠區是一項A招聘與配量投資少、收益大的“基礎建設”o綠化能夠吸收有毒氣體，殺死細菌，吸滯灰塵，降低風速，減弱噪聲，增加空氣濕度，降低溫度，釋放新鮮空氣等。企業能夠根據廠區環境和生產特點選擇適當的樹種和綠化方法。產生二氧化硫的企業如冶金、化工、火力發電以及用煤和重油作燃料的企業，可多種植柳杉、懸鈴木、垂柳、洋槐、丁香、中國槐、加拿大楊、夾竹桃等；產生氟化氫的磷肥廠、陶瓷廠、玻璃廠、制鉛廠或有色金屬冶煉等企業，可多栽培泡桐、垂柳、洋槐、松柏、梧桐、女貞、丁香、月季、美人蕉等；產生氯氣的企業，應選擇洋槐、垂柳、合歡、黑棗、女貞、夾竹桃、美人蕉等。十九、情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的水平測試方法。各個企業能夠根據自己的實際情況，自行設計一些情境模擬題目實行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、 發給每個應試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規定、政策，外界用戶、供給商、銀行、政府相關部門乃至所在社區的函電、及記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經常會出現在管理人員的辦公桌上。2、 向應試者介紹相關的背景材料，然后告訴應試者，他現在就是這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料。要使應試者理解到，他現在不是在做戲。他現在是名副其實的當權者，要根據自己的經驗、知識和性格在給定的時間內解決問題。他不能說自己將如何去做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。3、 最后，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準實行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業領導水平、計劃安排水平、書面表達水平、分析決策水平、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創造思維水平、工作方法合理性等。總來說之，理應將應試者的崗位勝任水平與遠程發展的潛質作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應以企業的存欄文件、記錄、函電、報告及現場調查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經被實踐證明的經驗和教訓，有些則是各種信息和條件絕大局部具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有充足信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業結構系統圖、相關人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時實行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長,也不布置議題與議程，僅僅發給一個簡短案例，即介紹一種管理情境,其中隱含著一個或數個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官僅僅在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現冷場、僵局的情況，甚至發生爭吵，考官也不會出面干預，令其自發實行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者實行評分。根據每人在討論中的表現及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通水平、企業管理水平、人際協調水平、自信、創新水平、心理承受力等。應注意的是，這些素質和水平是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發起者、指揮者、鼓動者、協調者等）的行為來表達的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關系處理水平的情境模擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此能夠理解應試者心理素質和潛在水平。在這種活動中，主考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應試者在不同人員角色的情境中表現出來的言語和非言語行為及行為的有效性實行觀察和記錄，并對行為的有效性實行評定，從中測評其相關素質。【考前須知】心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數量化，以此來衡量應試者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對應試者的水平特征和發展潛力的一種評定。在應用各種心理測試的方法時，理應注意達到三點基本要求。1、 要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項水平、人格特征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不能公布應聘者的心理測試結果。假如應聘者未通過心理測試，招聘人員應該將測試結果報告退還給應聘者。2、 要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序來實行。負責人必須經過專業的心理測試培訓，必要時可請專業人員協助工作。3、 心理測試的結果不能作為唯一評定依據。這種評定結果根據單位的具體情況不同，在單位決策時參考的水準不同。心理測試能夠和面試、筆試等方式同時實行，結合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據。二十、人格測試人格由多種人格特質構成，大致包括體格與生理特質、氣質、水平、動機、價值觀與社會態度等。人格對工作成就的影響是極為重要的，不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領導崗位，為選擇適宜的人才，則須實行人格測試。因為領導者失敗的原因往往不在于智力、水平和經驗缺乏，而在于人格的不成熟。格測試的目的是理解應試者的人格特質。根據心理學家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。一般能夠將人格分為16種類型：樂觀型、聰慧型、穩定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。二十一、組織機構及人力資源配置（一）人力資源配置根據《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供給保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx規劃，達產年勞動定員503Ao勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位327正常運營年份2技術指導崗位50“3管理工作崗位50“4質量檢測崗位75“合計503“（二）員工技能培訓二十二、培訓有效性評估的含義和作用（一）培訓有效性評估的含義培訓有效性是指培訓為什么發揮作用及培訓實現其目標的水準。對組織來說，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的打大；對個人來說，培訓有效性是指專業素質的提升、知識的增長和技能的提髙。而對培訓有效性的評估是指系統地收集必要的描繪性和判斷性信息，以協助培訓者作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。培訓有效性評估應該始于培訓目標。根據培訓目標，能夠確定預期的培訓結果；為了衡量預期的培訓結果，就需要建立培訓有效性的評估指標。培訓評估是一個完整培訓流程的最后環節，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又為以后培訓活動的培訓需求提供了重要信息。在管理實踐中，很多管理者在信念上理解到培訓具有一定的價值，但是卻不認為培訓會帶來組織績效的提髙，或者認為培訓后的效果無法實行相對應的準確評估，所以，培訓通常被認為是一種耗費金錢卻無法感知效果的活動。要讓人們理解到培訓的重要性，就要準確地在企業內部實行培訓有效性的評估（二）培訓有效性評估的作用1、從企業培訓的一般角度看培訓評估。隨著培訓費用的持續增加,人們更加注重巨大的預算對組織的貢獻是什么，此時培訓評估更顯重要。培訓評估能夠對當年的培訓效果實行一個反饋，它是衡量企業培訓效果的重要手段。而培訓活動的有效性對增強企業的競爭力、實現企業的戰略目標都有重要意義。培訓評估的作用主要表達在七個方面。（1） 對培訓效果實行準確合理的判斷，以便理解某一項目是否達到原定的目標和要求。（2） 考察受訓人知識技術水平的提升或行為表現的改變是否直接來自培訓本身。（3）找出培訓的缺乏，歸納教訓，以便改進今后的培訓（4） 發現新的培訓需要，為下一輪的培訓提供重要依據。通過對成功的培訓作出的肯定性評價，也往往能提升受訓者對培訓活動的興趣，激發他們參加培訓活動的積極性和創造性。（5） 檢查培訓的費用效益。評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6） 客觀評價培訓者的工作。一般來說，培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態度。對培訓效果的檢測評估，有助于培訓者實行自我檢查，進一步端正態度，從而持續提髙培訓的質量。同時也能夠準確地對培訓者實行績效評估。（7） 為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領導者）對培訓結果的重視，往往也會引起企業其他人員對培訓結果的重視，從而促動企業員工對培訓的積極性。2、從企業戰略角度看培訓有效性評估。僅從培訓活動本身出發的評估，從表面上看是因為培訓工作的各方利益能夠實行協調，而從全局看是沒有將公司戰略落實到培訓之中。當公司把培訓作為實現公司目標和員工目標的戰略工具時，培訓和目標之間的聯系似乎很明顯，但在日常實施培訓計劃時，聯系經常中斷。這時，培訓成了一種活動而非一項戰略。把培訓作為一種活動和把培訓作為一項戰略是有很大區別的。用作戰略的培訓要有細致的目標定位、可選方案的系統評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法。培訓目標與組織戰略目標之間的關系應該是對組織戰略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓流程中出現不支持、不合作的組織管理者之間的群體行為，避免影響到培訓利益的合理分配以及培訓目標的實現水準。所以，一個置于企業戰略角度下的有效培訓應該不但要知道對培訓人員有多少好處，還要理解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業戰略角度看培訓有效性評估，就是要用更髙的、統一的、具有戰略意義的培訓目標來對培訓有效性評估實行指導，同時也是對組織和部門行為實行約束和激勵，此時的培訓目標已經成為組織目標的一局部，而不再僅僅是培訓部門的部門目標。只有這樣才能驅使組織、部門共建和共享培訓和益而不是割裂爭奪培訓利益，此時應該是站在同組織戰略相互聯結和整合的、系統的、持續改進的過程的角度實行評估。同時，因為培訓投資環境中存有諸多不確定和不可控因素,企業獲得培訓投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓投資在數量、內容和結構上的模糊性，容易使企業在實行有效性評估時陷入進退維谷的境地。只有在企業戰略角度下，才能使內部不同的成員看到目標的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服實行培訓有效性評估中的困難。二十三、培訓效果評估的一般程序評估是為了檢驗培訓管理體系的有效性，衡量培訓管理工作所取得的成績，找出培訓管理中存有的問題。所以，為了確保評估工作的順利展開和客觀公正，還必須規范評估的流程，科學計算其經濟收益,做好評估后的反饋工作。科學的評估程序是準確評估的基本保證，培訓管理體系的測評由四個步驟組成。第一步，評估目標確定。主要內容包括確定培訓評估是否展開，實行培訓評估的可行性分析，確定培訓評估的項目，確定培訓評估的目標。第二步，評估方案制定。培訓評估方案一般包括培訓測評的價值分析，培訓評估的項目及目的，培訓評估的時間、地點和人員，培訓評估的方法、標準及步驟，培訓評估的分工與合作，培訓評估的報告撰寫與反饋等。制定培訓評估方案時，要征求培訓項目實施人員及外部培訓專家的意見，確保培訓評估方案的科學性和可操作性。第三步，評估方案實施。評估方案實施包括培訓信息的收集和整理分析。不同培訓評估信息的收集渠道和收集方法有所不同。常用的收集方法主要有原始資料收集法、觀察活動收集法、訪談活動收集法和調查問卷收集法。因為培訓評估需要的信息來自不同的渠道，信息的形式也各不相同。所以，有必要對收集到的信息實行分類，并根據不同培訓評估內容的需要實行信息歸檔，通過表格及圖形對信息所表現出的趨勢和分布狀況實行形象處理。第四步，評估工作總結。對培訓效果評估工作的整體進展情況實行總結和評價，指出評估方案實施過程中的收獲和缺乏，為下一次展開評估活動提出建議。對培訓項目的實施效果撰寫培訓評估報告。撰寫培訓評估報告是整個評估的最后工作環節，同時也是影響評估結果的重要一環。所以，撰寫評估報告時，要在充分信息收集的基礎上征求多方面意見和觀點，提升培訓結果測評的價值。二十四、企業員工培訓與開發項目設計的原則培訓項目設計的原則能夠概括為“滿足需求、重點突出、立足當前?講求實用、考慮長遠、提升素質"，當然還要考慮激勵性、職業發展性等。（一）因材施教原則在企業中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創造的績效不同，水平和理應達到的工作標準也不相同。所以，設計員工培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區別對待。（二）激勵性原則培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手段。些企業在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以此來增加本企業的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業情有獨鐘。員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提升自我價值的理解，也有利于增加職業發展的機會。（三） 實踐性原則在實施培訓項目的過程中，應千方百計創造實踐的條件。培訓的最終目的就是要把工作干得更好。所以，不能僅僅依靠簡單的課堂教學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐真正掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快提升工作水平，從而促動培訓項目成果在實踐工作中的轉化。（四） 反饋及強化性原則在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反饋的作用在于鞏固學習技能、即時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越即時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵或懲罰。這種強化不但應在培訓結束后馬上實行，如獎勵接受培訓效果好并取得優異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓的效果給予強化，如獎勵那些因為培訓帶來工作水平的提髙并取得明顯績效的員工（五） 目標性原則為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，能夠提升培訓效果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，目標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我提升和發展的高層延續。（六） 延續性原則培訓的效果一定要延續到以后的工作中去，這個原則尤其要強調。企業對于那些已經接受培訓的員工如何使用，以及如何發揮他們已經掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作水平、真正優秀的員工應委以重任，直至為他們提供晉升的機會。（七） 職業發展性原則職業發展性原則也是培訓在員工身上所表達出來的延續性原則。員工在培訓中所學習和掌握的知識、水平和技能應有利于個入職業的發展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極性的有效法寶。二十五、企業員工培訓項目的開發與管理（一）員工培訓項目材料的開發在明確培訓目標之后，下一階段的主要任務就是開發、購買或修改培訓材料，準備學員教材和培訓師教學資料等。培訓材料能夠協助學習者達成培訓目標，滿足培訓需求。培訓項目材料具體包括課程描繪、課程的具體計劃、學員用書、培訓師教學資料、小組活動設計與說明等。1、培訓項目課程描繪。課程描繪主要是提供培訓項目的基本信息,具體包括課程名稱、目標學員的基本要求、培訓的主要目的、本課程的主要目標、培訓時間、場地安排及培訓師姓名等，例如培訓項目課程計劃。詳細的課程計劃主要是設計培訓的內容與活動，安排培訓活動的先后順序，以協助培訓師順利完成課程的培訓，達到培訓目標。課程設計的指導思想是要貫徹和表達培訓項目目標，使項目目標通過一系列的課程內容能夠轉化為受訓者的行為表現和績效提升。所以，課程設計的第一步是要仔細研究培訓的項目目標。通常情況下，為了實現某一具體的培訓項目目標，需要安排幾個單元的培訓課程。也就是說，要根據培訓項目目標，確定培訓課程要分為幾個單元展開,并確定每一單元的授課主題。（二）員工培訓活動的設計與選擇通常，人們能夠集中精力在一件事情上的時間不會超過12分鐘，這意味著在員工培訓過程中每12分鐘就要換一種培訓方式，在培訓活動的設計中，能夠大量釆用小組活動的方式，通過學員的討論與交流,鼓勵學員表達自己的思想和情感，強化學員對概念的理解，鼓勵人際交往和決策的制定。小組活動的形式包括案例分析、商業游戲、角色扮演、行為示范、拓展訓練等。要求學員以小組為單位分析并討論問題，最終找到解決問題的方案。（三）內部培訓師隊伍的建設和培養內部培訓師。企業內部培訓師應該成為培訓師資隊伍的主體。內部培訓師的選拔是企業培訓活動的關鍵環節，培訓師的水平髙低不但直接影響到具體培訓活動的實施效果，而且可能會影響到企業領導對人力資源部門和企業員工培訓工作的基本看法。內部培訓師能夠以企業歡迎的語言和成熟的本企業案例故事詮釋培訓內容，能夠總結、提煉并升華自身和周圍事物有益的經驗和成果，能夠有效傳，播和擴散企業真正的知識與技能，從而有效實現經驗和成果的共享企業人力資源部門應制定切實可行的內部培訓師選拔與培養制度,其中需要明確內部培訓師的選拔對象、選拔流程、選拔標準、上崗認證、任職資格管理、激勵和約束機制等具體工作，而且每一項內容都應具體、可操作。企業應本著公平、公正、公開的原則選拔內部培訓師。各級管理者應肩負起發現、推薦、培養內部培訓師的職責；各類業務骨干是企業內部培訓師資的重點培養對象與內部培訓師資后備隊伍的主要來源。經過嚴格有效的篩選之后，企業能夠確定內部培訓師的候選人，初步組建企業內部培訓師隊伍，并對這些培訓師實行專門的培訓，如相關課程設計、授課方法、課堂組織等技巧性的內容。企業能夠將重點培養的內部培訓師當作企業聘請來的外部培訓師的助手，助手（內部培訓師）不但要為外部培訓師準備企業內部的案例、素材，更主要的任務是要認真學習外部培訓師的授課方法，以提升自己的授課水平。定期組織內部培訓師實行模擬授課，共同研討企業內部培訓教材的開發、案例制作、授課技巧的問題，組成“內部培訓師俱樂部"以期共同提升。1、定期組織相對應的活動，促動彼此之間的理解與交流外部培訓師。外部培訓師的選拔也應該和內部培訓師一樣，遵循相對應的選拔程序，要接受申請、試講、資格認證、評價、聘用、晉級等流程的管理。同時，為了促動外部培訓師授課成果的轉化，企業能夠實行“外部培訓師助手”的制度，即為每一個正式聘用的外部培訓師配備專門的內部助手，助手的主要職責是通過向外部培訓師提供本企業的案例和實際素材豐富外部培訓師的授課內容，強化其授課的針對性、適用性，就外部培訓師的授課內容和授課方式提出建議，主動收集受訓者的反映和評價，并即時反饋給外部培訓師，從而促動外部培訓師授課成果的有效轉化。另外，這種方式還能夠提升自己的專業知識和授課水平，有利于企業內部培訓師隊伍的成長。（四） 統籌協調培訓部門管理功能培訓管理部門統籌協調培訓活動的有效展開是其責無旁貸的職責,培訓管理部門應該從三個方面著手。1、 制定系統內展開培訓的指導性意見。培訓管理部門是組織系統內培訓的統一領導機構，對系統的培訓活動負有全面指導和監督的職責，負責統籌各組織機構和各類人員的教育培訓，從培訓內容、實施方式、考核評價和組織保障等方面提出培訓目標和具體計劃，為培訓工作的展開提供指導性意見。2、 制訂年度培訓計劃。年度培訓計劃既要有培訓計劃系統內主體班次的安排，還要有專題講座、組織調訓、業務研討等安排。年度培訓計劃要盡早發布，便于各部門協調安排參訓人員和安排本部門的培訓計劃。3、 理解和掌握各部門的培訓情況。培訓主管部門要定期收集各部門的培訓計劃，理解各培訓項目的培訓內容、時間和場地安排情況，為協調企業整體性的培訓安排打好基礎（五） 實現企業培訓資源共享實現資源共享是企業內部展開培訓的優勢所在。一是企業的組織機構設置為資源共享提供了組織基礎。雖然各組織機構的性質和運行機制不同，但相同組織機構間存有很多能夠相互借鑒和交流的地方。各組織機構一般都贊同并支持培訓資源的共享