中國鋁業蘭州分公司降低員工離職率的對策,人力資源管理碩士論文本篇論文目錄導航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】中國鋁業蘭州分公司降低員工離開職位率的對策【第7部分】五、中國錫業蘭州分公司降低員工離開職位率的對策(一)培育具體表現出人文關心的企業文化對于一個企業可持續發展的保障除了技術實力、管理實力、經濟實力以外,企業最本質的核心競爭力是文化實力,文化鑄就競爭力是人力資源中人才保證的硬道理。員工對企業缺乏認同感和歸屬感就是企業文化不完善的一種具體表現出。對于企業文化的建設,首先要明確公司責任,樹立共同愿景。根據企業實際,從利益相關方的角度出發確定公司責任,公司責任確定中應包括事業目的、報效國家、服務客戶、奉獻社會、回報股東和成就員工幾個方面進行定位,進而樹立以企業持續、和諧發展,員工共同成長相一致的共同愿景。其次要統一核心價值觀、文化品格和企業作風,把企業倡導的核心理念和行為準則轉化為員工個人的價值觀,成為員工的自覺行動,展示員工的精神風貌,塑造企業的良好形象,指導企業持續快速發展。以公司為例,我們需要設立以合金事業為核心,堅持客戶第一,做大做強錯業,致力于成為有色金屬行業的領導者,并為員工提供成就人生價值的舞臺,讓員工依托企業,共同發展,為員工創造多通道職業成長空間的責任與愿景。以責任、誠信、卓越為核心價值觀,用合金效應X合金事業X合金團隊=合金將來的合金文化為文化品格,延續拼博奉獻、務實高效、創新超越、和諧發展的企業作風,打造具有國際競爭力的一流公司。在企業文化的人文關心方面欠缺是各個企業的通病,企業大多把盈利作為企業的中心點,所以在企業文化的定位上存在一定的偏向性。具有人文關心的企業文化能夠讓員工為企業的發展凝心聚力,為企業的發展奠定基礎。以公司為例,對于員工的人文關心能夠通過下面幾個途徑來實現。一種途徑是提升員工的幸福指數,辟如,公司能夠在員工過生日的時候送上祝福或者送上小禮物。二是對員工進行適時的家訪和談話,尤其是新入職員工和家庭出現困難的員工,了解其詳細情況,從公司層面上為其解決困難,解除員工的后顧之憂。三是營造良好的企業環境,建立具體表現出特色的辦公環境,例如文化看板、辦公室綠化布置,提高員工的工作積極性和學習意識。四是組織各種集體介入、協作的競賽、文藝匯演、拓展訓練等活動,加強員工團隊意識,集體榮譽感,激發員工工作動力。五是宣傳標桿性的員工形象,使員工看到在公司脫穎而出的希望,并通過典范精神提升員工工作熱情,引導員工工作方向。六是將員工工作中的技能與娛樂活動相結合,促進員工自覺提高技能水平的意愿。七是在組織各種企業活動的時候,要求員工自行進行規劃布置,促使員工產生責任感。馬斯洛的需求理論中將人的需求劃分為五個層次,人在知足了基本物質需求后,導向即變為了精神需求,具體表現出人文關心的企業文化就是員工知足精神需求的一種方式,通過這種方式能夠豐富員工的業余文化生活,加強員工對企業的忠實忠和歸屬感,從情感性上認同企業本身,到達降低員工離開職位率的目的。(二)明晰員工職業生涯發展規劃隨著當代市場經濟發展變化的步伐,僅僅通過薪酬調整來留人的策略已經不適應當代人力資源管理的效能需求。最近幾年來,公司招聘大中專畢業生時,學生們關注的重心已經從簡單的薪酬水平轉移為個人價值的具體表現出和職業生涯的規劃形式上來,而明晰員工職業生涯的發展規劃正是企業以人為本人力資源管理的重要策略之一。明確一套清楚明晰職業生涯發展規劃不可或缺的要通過下面方式來實現。1、成立企業職業生涯委員會,委員會成員一般為公司主管領導、人力資源部經理及各部門主要領導組成。主要職責為根據公司人力資源需求,幫助企業員工完成職業生涯規劃。2、在員工入職后,與員工進行有效深切進入的溝通,通過運用交談及書面告知等方式,使員工認識企業的戰略目的,獲取企業發展和職業發展的相關信息,同時個人也需明確告知其職業生涯的計劃和發展愿望,通過這種形式既能夠縮短個人對于企業的認同時間,讓個人獲得公平的職業發展時機,又能夠從企業層面上來幫助員工實現職業發展,有效的管理員工本人的職業生涯。3、幫助員工進行分析與定位:職業生涯輔導人員應幫助員工根據本身情況分析個人職業發展方向,指導員工填寫(員工職業發展規劃表〕(見附錄),以備日后對照檢查,并不斷完善。4、幫助員工確立職業生涯目的:職業生涯輔導人員和人力資源部應開展必要的職業指導活動,并利用各種宣傳渠道充分公開公司有關職業發展方面的信息,通過對員工特點以及公司崗位特點的分析,為員工選擇合適的崗位,并為其規劃與之相適應的職業生涯途徑。5、幫助員工制定職業生涯策略:職業生涯輔導人員和人力資源部應根據員工的不同情況為其制定實現職業目的所需的各種行動和措施。如參加公司各類人力資源幵發與培訓,構建人際關系網,參加業余課程學習,把握相關知識技能等。6、職業生涯的評估與修正:職業生涯輔導人員應在每工作年度結束,考核結果確定后,與被輔導員工進行職業生涯年度評審會談,分析評價員工本年度的工作表現,檢驗員工的職業定位與職業方向能否適宜,并明確下一年度的布置。7、對員工的職業生涯發展情況做跟蹤和催促管理。釆取每半年組織召幵一次員工職業生涯委員會會議,跟蹤催促員工職業生涯輔導工作,與各部門領導溝通并提出員工發展建議。8、建立職業發展檔案。職業發展檔案是員工職業生涯規劃及調整的根據,包括其在現行崗位的績效考核結果記錄,晉升、晉級情況記錄,歷次培訓情況記錄、歷年工作業績記錄等,以備職業生涯的設置具有延續性和可查詢性。(三)建立能崗匹配的員工考核及崗位聘任制度建立能崗匹配的員工聘任制度,主要從兩個環節上進行完善,一個環節即員工招聘,另一個是競聘及考核上崗。從員工招聘即人力資源管理首要環節幵始就應遵循能崗匹配的黃金法則,明確人有能級區別、特長區別,而企業根據自個的生產需要,對各崗位人才各方面應具備的能力都有所不同。這就要求在人力資源活動中的招聘環節需按下面步驟來進行:在做員工招聘前,人力資源部就應做好充分的準備,歸整各單位人才需求信息及計劃,列出不同類型崗位所需員工的要求。人力資源部根據要求與有求職意向的人員進行面談溝通,用崗位來定人,而不是以人來定崗。規范競聘上崗流程管理。1、成立競聘領導小組。競聘領導小組一般由人力資源管理人員、用人單位的領導、相關專業的技術專家、工會、紀檢共同組成,全經過負責崗位競聘工作;2、確定公開競聘崗位。擬競聘崗位及編制的設置應本著責權對等,精簡高效的原則,并結合企業實際合理確定擬競聘崗位及其數量;合理確定同一崗位應聘人數規模,一個崗位的申請競聘者一般不應少于5人,申請人數過少就失去了競聘的意義;3、編制崗位講明書。所有擬競聘崗位均需編制崗位講明書,明確競聘崗位的職能、責任、權限、崗位任職必備資格和基本條件等相關信息;設計報名申請表;制定競聘選拔的工作程序;4、公開發布競聘公告。在企業內部發布競聘公告,使全體員工周知。公告的內容包括競聘崗位、人數、崗位講明書、報名條件、報名的程序、起止時間、地點等詳細事項;5、初步挑選。根據報名表,進行必備資格和基本條件的審核,剔除明顯不合格者,并將審核結果通知本人,符合競聘條件的人員參加相關考試;6、組織相關考試。根據競聘崗位要求確定測評考試的詳細內容,一般包括文化知識考試和專業技能考試;考試普遍采用閉卷筆試形式;7、組織競聘演講和公幵答辯。通過在競聘經過中對競聘者的儀態、語言表示出能力,公幵答辯主要考核競聘者的反響能力、綜合分析能力、管理能力、溝通能力等方面的考察,給競聘員工合理定位。答辯的內容應包括與崗位有關的技術知識、管理知識、有關的制度和規定、崗位工作的相關內容、崗位工作設計等;由多位相關專業的專家組成考評小組,對應聘者做出全面、客觀的評價,分別打分考核,答辯結束后對評價結果按規定權重進行量化處理。8、組織考核。由人力資源部門對應聘者以往的工作表現、業績、工作能力、人際關系能力進行考核;9、提出備選人員。根據理論考試、競聘答辯、組織考核的綜合結果,由崗位競聘領導小組提出1-3名備選名單進行提交,最終按競聘者崗位合適程度的高低做出聘用決策;10、對競聘結果進行公幵公示,防止出現其他員工對競聘結果提出異議。(四)發揮核心員工示范帶動效應,提升人力資本價值的外部性所謂人力資本價值的外部性是指當企業中一個人的各方面水平提高了,不僅使自個的各方面利益有所提高,而且還能對與其在一起的其別人遭到影響,能夠與其別人互相學習,促進知識的傳播和生產,這種互相作用能夠促使別人的各方面水平也有所提高。這種形式主要是通過人員溝通來實現人力資本價值的提升。充分利用核心員工的示范帶動作用,塑造員工標桿化評價體系,挖掘優秀員工的精神價值,發揮其作為傳播載體的作用,潛移默化的將其閃光點成為員工的行為規范。成立核心員工模范班組,將有培養潛智的員工送到班組中,將精堪的技能更廣泛的傳播下去。從核心優秀員工身上總結其成功經歷的各個階段,構成企業對人力資源的階段性培訓管理方向。積極探尋求索員工崗位成才的評價體系,讓其成為企業文化的基礎。根據不同工作任務的要求,無論是公司生產單位的生產工藝更新還是職能部室的工作需求,逐步引入了團隊這種工作形式,作為工作團隊即需要員工在工作任務完成的經過中充分具體表現出團結協作,責任共擔的特質。這一特質充分具體表現出了人力資本價值外部性的重要,在團隊中核心員工帶動效應成為工作任務完成高效的保障。所以提升人力資本價值外部性無可厚非的應該納入人力資源管理的全系統中。(五)完善員工鼓勵機制1、完善員工培訓和通暢的內部晉升制度通過完善員工培訓機制提高員工對企業認同感,是有效降低員工離開職位率的一種手段。企業一直把培訓作為提升企業核心競爭力的一種方式方法在人力資源管理中放在重要的位置上,但是對于培訓的效果都不盡其效。以公司為例,大部分的培訓課程都集中在與生產工作相關度高的地方,而且大多是以企業需求為導向進行的培訓。當代化人力資源效能管理中,要想使員工對企業奉獻最大化,不僅要從企業需求層面來考慮培訓問題,而且還要從員工需求層面上進行培訓設置的調整。①培訓內容的設置能夠根據員工對其職業生涯發展規劃中對應的各類知識的需求來進行,這樣能夠做到有的放矢,迎合員工口味,到達最佳培訓效果。②除專業知識的培訓外,增設定期的各種形式員工素質培訓,包括管理能力、政治素養、人際溝通能力等。③重視類似勞務派遣員工的臨時性用工的培訓,加強其適應企業需求的能力,并對其個人價值取向進行引導,提高員工忠實忠。④對員工進行職業健康、安全宣講的培訓。⑤培養復合型的人才,鼓勵員工進行各個領域的自學。⑥更新培訓形式,充分利用網絡信息平臺,從傳統的單一通過教室課桌進行培訓的刻板方式轉變為其與網絡遠程培訓并行的多樣性培訓形式,這樣既能夠降低培訓成本,還能夠提升員工積極性。優化企業內部晉升制度,使其鼓勵作用最大化。①實現行政管理職位和技術職位晉升并重的晉升機制,這樣能夠解決通道擠塞和技術人員與管理人員定位錯位的狀況。②疏通員工晉升能上能下的雙向性,消除原有國有體制下能上不能下的通病,讓晉升的關鍵指標與績效考核掛鉤,激發員工潛能,具體表現出晉升機制公平性。③建立晉升通道暢通的調節機制,兩種晉升方式若一方出現過于飽和的狀況時,對飽和一方向下調整崗位利益,對欠缺一方向上調整崗位利益,來平衡晉升機制。④規范不同用工形式員工的晉升形式。對勞務派遣員工能夠實行轉正制度,對于在企業連續工作年限滿3年以上或者工作中表現突出的員工,能夠根據所在部門的考核意見,轉為正式員工,同時可享受正式員工職務晉升制度。2、構建具有公平性和鼓勵性的績效考核和薪酬管理體系構建具有公平性和鼓勵性的績效考核和薪酬管理體系作為人力資源管理效能的最主要的方式,所以對于績效和薪酬的定位顯得尤為重要。績效考核要想到達預期的效果要定位在考核結果而不是經過上,就公司當前的績效考核現在狀況,首先考核指標確實定根據一廠一策、突出重點、分類考核的原則,精簡歸并考核內容,分類設置關鍵考核指標。其次,堅持工資增長與效益改良嚴密掛鉤的考核分配原則,根據階梯累進的考核辦法對降本創效、優化指標收益與各單位績效工資總額完全掛鉤,上不封頂,下不保底,激發各二級單位挖潛創效的動力與活力。再次,實行工效掛鉤、多勞多得、杜絕平均的原則。按考核結果獲得績效工資總額,員工憑履職情況及績效奉獻獲得工資收入。不同單位同工種、同崗位人員以及同一單位同工種、同崗位的不同員工之間根據多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則,其工資收入能夠存在差距。另外,根據受權經營、責權對等、全責全權的原則,根據全成本考核要求,根據誰負責,誰決定的原則,公司對各基層單位管理團隊施行宏觀管理框架下的受權經營,各單位自主優化成本,自主布置費用使用計劃。對牽涉招標程序的備品備件及輔助材料的采購,使用單位管理團隊成員可出任評標委員會主任,按分公司招標管理辦法規定程序對招標經過中的廠家選擇、質量、價格等事宜有根據性價比等評價原則決定的權利,并對招標結果負責。最后,分級考核、全員覆蓋、細化量化的原則。公司負責對二級單位施行考核,二級單位對其所屬單位及員工的考核由二級單位根據分公司總體要求結合本單位工作目的和實際情況自主確定,力求各類考核指標細化、量化,讓員工能夠計算出自個的工資收入。薪酬制度由以人定薪的形式轉變為以崗定薪的形式,具體表現出效率優先、兼顧公平、按勞分配的原則,建立以崗位管理為核心、以績效管理為導向的薪酬分配體系。在工資總額的總體分配上全面實行二級單位工資總額承包,充分發揮薪酬的鼓勵作用;在工資標準的細節上實行規范管理,公開、公正。對于同崗位、同工種人員實行統一的崗位工資標準,不再執行根據職稱、職務定崗的辦法,逐步從現有的崗位工資差異化轉變為同崗同酬的崗位工資形式。加大績效工資鼓勵作用的長期性,調整績效工資標準,不再根據管理技術人員、班段長的人員類別系數進行獎金發放,根據多勞多得,少勞少得、不勞不得的分配原則具體表現出勞動與收入對等;對于技術職稱、技級等級及班段長的特殊人員,通過調增技能津貼項目,來具體表現出差異;對于工齡工資項目繼續保存,具體表現出員工對企業的奉獻年限多少的回報。在績效工資的分配上充分建立崗位靠競爭,收入憑奉獻的管理機制。對于公司勞務派遣員工,嚴格根據新勞動合同法規定,與合同制員工一致,實行同崗同酬標準,不再根據用工形式做差異化分配,充分具體表現出公平,提高這部分員工隊伍的穩定性。3、實現員工福利形式多元化公司當前的福利待遇項目主要有三大中部分:住房公積金、誤餐補助、醫療保健。住房公積金主要是用來在員工購買房子時企業給予的一種補貼,個人繳納10%,企業根據12%進行相應的補貼。誤餐補助主要是由于公司地理位置相對于市區與員工家屬區較遠,中午沒有條件回家就餐,每日根據5元/人進行就餐補貼。醫療保健:由于單位員工的工作性質,經常在高溫、強磁場、高粉塵的環境下作業,對身體會造成不同程度的傷害,所以公司每年對職工進行免費體檢。隨著員工生活水平和要求的不斷提高,單一化的福利形式已經不能夠知足員工的需求,所以從單一化向多元化轉變的福利形式成為一種必然的發展趨勢。在中國的大體制下,員工在養老和醫療兩個方面僅僅根據國家強迫參保的社會保險享受待遇已不能夠知足員工的需求,所以需要通過其他的途徑給予一定的補貼保障,讓員工體會到服務于這個企業能夠老有所養、病有所醫。公司能夠采取建立企業補充養老保險和補充醫療保險,從企業層面上在員工退休、生病的情況下給予補貼,來解決員工的后顧之憂,提高員工忠實度。還能夠借鑒私營企業的做法,為員工組織文化旅游,讓員工在緊張繁忙的工作之后,能夠放松心情,調整狀態,知足其精神需求,也作為企業對員工的一種價值回報。在員工的工作環境方面,能夠為員工在辦公區設置飲品區,為員工免費提供飲料小吃,讓員工有家的感覺,加強員工的歸屬感。在為員工的服務上,由于公司離員工家屬區較遠,很多員工中午都自個帶飯,夏天天氣熱飯菜容易變壞,公司能夠為員工免費提供冰箱和微波爐等曰常設備,保證員工能吃到新鮮的飯菜。另外,由于公司所在地理位置的原因,單位員工的飲用水硬度過高,容易造成員工身體不適,能夠為員工免費提供純凈的飲用水,保證員工最基本的要求。總之,對員工除制度外的這種福利性關心能夠真正從情感上讓其認同企業,到達降低離開職位率的效果。(六)建立員工離開職位預警和風險評估機制本文以上對影響員工離開職位率的各種因素進行了分析,所以針對員工離開職位的風險監控能夠通過建立一套完好的員工離開職位預警和風險評估機制來完成。主要通過下面兩種方式進行:1、每季度對離開職位員工的各項指標進行的風險量化評估根據本文第四章對公司離開職位人員的分析對評估指標進行設置。應從整體離開職位員工的崗位入手,對不同崗位的人員的個人特性進行評估,設定風險區間。通過第四章中對公司離開職位員工的分析,員工所處的用工形式、員工年齡、員工工齡、崗位關鍵程度、員工學歷、員工性別這六個方面是公司在員工離開職位預警分析中應重點關注的方面,所以能夠將六個項目作為量化的維度,每一項目計一分,設立崗位離開職位傾向測試系統。結合每年度各類崗位的員工離開職位率,匯同員工或崗位季度得分大于等于3分時,列為重點關注崗位或人群。離開職位傾向測試一般采取調查問卷的方式進行,從離開職位原因分析中企業因素及個人因素兩個方面入手,但是由于公司國企性質的限制,員工調查問卷的設計不適宜直接問及有關離開職位的問題,所以在問卷設置上從員工對企業各項管理方式、提供的工作條件和服務的滿意程度上做文章。假如列為重點關注的人員表現出來與一般員工相比照滿意程度較低的狀態,則講明其可能存在的離開職位傾向較大,當其具備離開職位其它條件時就會選擇離開職位。2、建立離開職位風險的預防及應急預案處理離開職位風險的預防主要是通過對定量評估關注度高的員工進行崗位定期的溝通,對關注度較低的崗位進行抽調性溝通的方式及時把握員工動向,溝通方式主要以主管面談為主。對于通過離開職位傾向測試滿意度較低的地方通過調整其工作內容、工作環境、管理方式方法的方式,尤其是對關鍵崗位員工以留人為主。調整后通過新的溝通了解員工新的需求,對于企業能夠了解管理方式的缺乏,對于個人能夠知足其需求,進而起到了降低離開職位傾向的目的。假如一旦員工離開職位已成不可改變的事實,我們就需要有相應的應急預案來彌補員工離開職位給企業帶來的損失。對于關鍵崗位員工,其離開職位的工作交接尤為重要,企業應該根據每個崗位的特點提早設計好相應的離開職位員工知識傳承清單,以保證承接工作的新員工能夠較快的對工作進行延續管理。另外,對于需要進行信息保密的崗位,企業與離開職位員工之間須簽訂必要的保密協議或承諾書,以避免出現因信息外漏引起企業在各種層面上產生損失。(七)建立離開職位員工的后勞動關系管理機制歷來的人力資源管理習慣性的只注重在任員工的管理,經常忽略甚至于根本沒有意識到離開職位員工的價值所在,導致在人力資源管理模塊中對員工與企業勞動關系管理的最后環節缺失。其實自一個員工與企業建立勞動關系的第一天起,就意味著企業與這個員工的關系可能是終身的。而作為離開職位員工對于企業人力資源效能提升,推動企業發展進程和優化人力資源構造有著其特有的價值,這就需要我們建立一個完好的、系統性的管理機制。離開職位員工的價值分析。首先,離開職位員工能夠幫助企業對現行的人力資源管理中存在的問題進行診斷,便于企業對現有人力資源管理進行改善。員工的離開職位面談在諸多的企業人力資源管理流程中都有設置,但是由于員工和企業的主客觀原因,員工在離開職位時很少有意愿將本身對企業的感受充分的進行告知。根據人的思想變動發展,員工一般在離開職位后更容易將想法與其別人進行溝通,離開職位員工的跳槽經歷,能夠幫助企業對于同一領域和行業進行企業層面上的分析和比照,這也是離開職位員工價值的一種反應,這種反應才真正意義上對企業人力資源診斷提供了有力的實踐支持。其次,離開職位員工能夠帶來更多的市場信息分享與合作時機。離開職位員工與在任員工相比,對于企業來講能夠帶來更多的信息資源,并且其突顯出來的紐帶作用能夠幫助企業進行各種專業領域內的合作推廣。這一價值在高職位的離開職位員工身上尤為明顯。再次,離開職位員工還能夠幫助企業進行宣傳、并幫助企業進行人力資源的推介。離開職位員工對原企業的性質、文化以及人力資源需求等方面都比擬了解,通過他對外界的信息傳播,能夠為企業帶來潛在的人力資源候選人,變相的為企業儲蓄了人才。另夕卜,離開職位員工具體表現出了人力資源的價值回歸。在離開職位員工中會有部分員工跳槽后通過對新老工作企業的比照,會出現回流到原企業的現象,這就出現了人力資源的價值回歸。這種回歸現象從企業和員工個人兩個層面上都有一定的意義。對于企業來講,由于相互雙方都相比照較了解,所以招聘的費用較低、效率高,節省了成本,再者員工通過在其他企業的工作經歷,為企業帶來了新的信息和技術,提升了人力資源的價值。對于員工個人來講,通過離開職位的經歷也讓自個對不同企業比擬后,對雙方有了一個比擬準確的定位,提高了本身的忠實度。離開職位員工的管理是企業人力資源工作中更好獲取人才、保存關鍵員工不可缺少的一種手段。員工的離開職位是一個系統的經過,大體上,我們把員工離開職位分為三個階段:離開職位意向期、離開職位經過中、離開職位后。由于員工離開職位后與企業沒有法律上的勞動關系,所以我們把這三個階段劃定為員工離開職位的后勞動關系階段。人力資源管理是保證企業可持續發展的需求,對離開職位員工后勞動關系階段的管理就是站在企業長遠發展的立場和企業的戰略高度上的人力資源管理形式,這也是人力資源管理手段中提高人力資源準備度的方式方法。所以建立合適企業實際的離開職位員工后勞動關系管理機制是降低員工離開職位率行之有效的方式方法。1、員工離開職位意向期管理機制員工離開職位意向簡單的講就是員工在一定時期內變換工作的可能性。員工離開職位意向從某種程度上反映了企業管理機制水平,比員工的離開職位行為更能具體表現出和提示企業管理中能否存在問題,所以解決離開職位問題,必須以控制離開職位意向為起點。要想控制員工離開職位意向,首先要對影響員工離開職位的因素進行明確。每個員工對待工作的情感都包括有正向情感和負向情感兩種,當正向情感小于負向情感時,必然發展為員工的離開職位行為。而且,這種員工離開職位意向中正、負情感在員工群體中的傳播和感染作用也是非常大和迅速的。作為企業人力資源管理,在員工離開職位意向的控制上,主要通過本身管理體制的改善來提升員工個人的正向情感,進而到達降低和擺脫負向情感的目的,通過正向情感來修復負向情感,緩和員工和企業的內部矛盾,降低離開職位意向。2、員工離開職位經過中旳管理當員工的離開職位行為幵始發生時,就進入了員工離開職位經過中階段。在對待離開職位經過中,人力資源管理中雖講設制了離開職位面談這一環節,但這種方式方法的有效性都不是很好,主要是企業對員工離開職位經過中的態度、處置方式存在問題,以為離開職位員工與企業勞動關系終止,忽略了長遠收益,所以在離開職位經過中人力資源部也要