第三章經營戰略第一節經營戰略概述一、經營戰略的興起第一階段：“利潤中心”時代（20世紀50年代以前）鞏固工業化成果，追求大規模生產滿足市場需求為特征以財務計劃為中心的成本管理，強調當年或兩年的財務預算為考核第二階段：“后工業社會”時代（20世紀60年代以后）長期計劃開始替代傳統財務計劃，成為企業指導競爭和發展的方法長期計劃安排和協調企業內部職能活動，如生產、財務、人事第三階段：“競爭優勢”時代（20世紀70年代以后）以分析行業競爭結構和競爭對手行為為主戰略計劃取代長期計劃戰略計劃關注外部環境和與企業經營活動有關的外部群體，客戶等以多元化和收購兼并為特征的外部增長戰略受到重視（80年代）多產品事業部制和戰略經營單位的組織結構開始流行（80年代）“什么是競爭優勢？”，“怎樣取得競爭優勢”，“如何管理競爭優勢”

第四階段：“公司戰略”時代（20世紀90年代）全面、綜合的管理手段，戰略管理體制產生戰略管理體制包含———1、過程：從制定計劃和經營策略到效益考核全過程管理2、內容：長、中、短期計劃，不同職能和層面的戰略目標3、任務：有關企業發展的創新增長和組織變革設計的所有任務二、戰略與經營戰略（一）戰略戰略是指導戰爭全局的方略。戰略是建立在整體性、長期性視野基礎上，對一個系統未來發展的根本性方向所進行的展望、思考和構造。（二）經營戰略1、經營戰略的含義（1）

企業經營戰略作為確定企業使命的手段，主要明確企業的長期目標、活動程序和資源分配的優先級。定義：經營戰略是決定企業的基本長期目標與目的，選擇企業達到這些目的途徑（方針），并為實現這些目標與方針而對企業重要資源進行分配。

明茨博格指出：大多數人認為戰略是一種計劃，它有兩個基本特征：一是具有導前性，即戰略形成在經營活動發生之前；二是具有主觀性，即戰略是人們有意識有目的的制定的，更多地反映了人們對未來行動的主觀愿望。（2）企業經營戰略是一種計策或計謀，是為獲得持久競爭優勢而對外部機會和威脅以及內部優勢以及內部優勢的積極反應。（3）企業經營戰略是一種模式，它不僅體現為一系列的計劃，也體現為一系列的行動。（4）企業經營戰略是一種定位，即一個企業在自身環境中所處位置，亦即企業確定自己在市場中的位置（5）企業經營戰略是一種觀念，它體現企業中人們對客觀世界共有的認識方式。

企業家眼里的“戰略”2、作用：對于組織的發展方向有著長遠的、全局性的影響。表現在：1）有利于明確方向、達成共識2）有利于合理配置資源3）有利于管理者增強戰略意識4）有利于揚長避短、取得競爭優勢3、經營戰略的特征（1）全局性（2）長遠性（3）綱領性（4）風險性（5）創新性（適應性）戰略與戰術的區別戰略不同于戰略，但之間關系密切，又有明顯區別。一般說來，戰略與戰術主要是全局與局部的關系，戰略是企業為到達長期目標及達到目標的路徑和手段的總體謀劃。戰術是為達到戰略目標所采取的具體行動。戰略高于戰術，統帥戰術。戰略出錯，全盤皆輸。興旺幸存很快倒閉逐漸衰落戰略有效無效戰術高效低效戰略與策略的區別兩者主要是目的與手段的關系。策略是實現戰略的手段，必須服從于戰略；策略注重當前與局部。兩者都是相對的概念。戰略與規劃、計劃的區別戰略是規劃與計劃的靈魂，規劃與計劃必須體現既定的戰略。因此，戰略是基礎，規劃與計劃是對戰略的繼續、深入和細化。從實施的角度看，戰略以定性為主，規劃是定性與定量并重，計劃以定量為主。戰略計劃慣常的簡單化的推測性的定位性的高級的簡易的好奇的擴張性的預知性的發明性的包攬性的需求性的4、戰略在企業管理中的地位未來的投入投入生產過程產出未來的產出生產管理經營管理戰略管理5、戰略思考的基本觀點戰略的基本觀點含義戰略代表填補愿景與現狀差距的一系列手段如現狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰略。戰略界定了企業在環境中的生存和發展的空間如何在所處環境中選擇、創造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構(如競爭者)與資源提供者維持互動的關系。愿景差距現狀環境變化分析機會及威脅探索戰略形成資源、競爭的分析與評價續下頁接上頁戰略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發揮關鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當前的重點集中運用。戰略建立在相對的競爭優勢上，也在于建立長期的競爭優勢企業制定的戰略，必須包含獨有的競爭優勢在內，同時也在不斷的發揮長處，建立長期的競爭優勢。戰略能指導功能性的管理政策功能性管理指產、供、銷、研、財、信、人等管理領域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰略，使他們步調一致，相互呼應，戰略扮演著這項指導功能性政策的角色，透過戰略的指導性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發揮整合效果。6、戰略管理的五項任務制定戰略展望和業務使命設置目標體系：戰略目標和財務目標制定戰略，完成目標執行和實施制定的戰略業績評估戰略展望是公司未來的一幅前進藍圖—公司前進的方向，公司意欲占領的業務領域，公司計劃發展的能力。目標體系是跟蹤公司業績和進度的標尺戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）提高公司的戰略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業文化，建立領導制度監督周圍環境的變化，進行適當的調整使命、遠景和戰略的區別為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導指導戰略和組織的發展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提供產品或服務，創造高于其成本的價值描述公司戰略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰略公司為什么存在？領導者希望公司發展成什么樣？擊敗現有及潛在競爭者的計劃7、戰略管理過程8、經營戰略的構成內容（1）戰略指導思想戰略是企業制定和實施的基本思想和觀念。首先，它存在于戰略者的頭腦之中，是戰略者的獨創性和想象力的體現；其次，戰略的觀念被組織成員所共享，構成組織文化的一部分，由此而指導組織成員的意圖和行動。戰略過程的有效性將取決于戰略觀念的共享程度以及共同的戰略觀念轉化為共同行動的程度每個企業、每個戰略經營時期都有各不相同的經營戰略思想，但企業的經營戰略思想一般應包抱以下觀念或意識：市場觀念系統觀念發展觀念競爭觀念全局觀念人本觀念德魯克：世界上有三種企業1.使事情發生的企業——一流:創造需求2.看著事情發生的企業——二流:跟蹤需求3.不知道發生了什么事情的企業——三流：滿足需求。愛默生：商業是一場游戲，需要精湛的技藝。在這場游戲中有許多人在玩。但玩得得心應手的卻寥寥無幾問題提出：商場如戰場？是打哪指哪？還是指哪打哪？轉型經濟下的國有企業━三只眼理論

計劃經濟

政府

市場經濟

轉型經濟

企業

市場

企業

市場

政府

計劃經濟：用一只眼睛盯著政府即可市場經濟：一只眼睛看企業，一只眼睛看市場轉型經濟：一只眼睛看企業，一只眼睛看市場，還要一只眼睛看政府企業宗旨是關于企業存在目的或對社會發展的某一方面應作出的貢獻的陳述。它不僅陳述了企業未來的任務，而且要闡明為什么要完成這些任務，以及完成任務的行為規范是什么。盡管企業宗旨陳述在各個企業中是千差萬別的，但它要回答兩個基本問題：①我們這個企業是干什么和按什么原則干的？②我們這個企業應該樹立什么樣的社會形象，以區別于同類企業？（2）

企業宗旨

（企業使命）企業宗旨陳述應包括以下三方面的基本內容：⑴企業形成和存在的根本目的。這一內容提出了企業的價值觀念，即企業基本責任和期望在某方面對社會的貢獻。⑵為實現基本目的應從事的經營活動范圍。這一內容規定著企業在戰略期的生產范圍和市場范圍。⑶企業在經營活動中的基本行為規范和原則。即闡明企業的經營思想。案例：

松下電器公司的宗旨：目的：盡到作為產業人員應盡的職責，謀求改善和提高社會生活，以期對發展世界文化作出貢獻。產品市場：為社會提供優良產品，為人們提供豐富的電氣化生活。基本方針：①生產社會所期待和要求的產品，并從中得到發展（與社會共存榮）。②謀求股東、零件及原材料供應者以及銷售商的共存共榮。③利潤是對社會作出貢獻的報酬。④進行合理競爭。⑤集中大家智慧，進行全員經營，各部門實行經濟責任制。使命謠不要給我衣服，我要的是迷人的形象、不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服，走路輕松不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識的力量不要給我家俱，我要的是舒適、美觀和方便不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益請不要給我東西……（3）

愿景愿景是組織在使命規定的競爭領域對未來的理想狀態所做的陳述（Raynor，ME，1998）。成功的愿景可以為組織描繪動人的藍圖，它說明了組織的抱負。它必須能使人們感到生活和工作都融入其中并實現合理的、可認識到的目標（MarkLipton，1996）。一個強有力的公司遠景應當能夠持續地擴張企業的各種能力，因此，對于許多公司而言，其愿景往往是在夢想中產生的，并且時限可能都不清楚或相當遙遠。實際上，清楚地表述聯貫一致的公司遠景的能力是一家公司具有公司戰略的最佳表現。有研究表明，成功的公司是那些能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠景，并且在相當長的一段時間內致力于實現這一遠景的公司（Colli，1999）。（4）戰略目標企業經營戰略目標是企業在具有明確的經營戰略方向的基礎上所追求的成果或總結果。對企業戰略目標的要求（1）目標應該是積極進取的，具有挑戰性，同時又具有現實性和可操作性。（2）戰略目標要有一個明確的、特定的主題，不能過于抽象。（3）戰略目標要有可度量性。要盡量數量化，數量化的戰略目標便于分解、檢查和能夠動員全體員工為之奮斗。（4）設定目標的同時要有一個實現目標的明確期限。企業戰略目標的內容（1）獲利能力（2）市場競爭地位（3）生產效率（4）產品結構（5）財務狀況（6）企業的建設和發展（7）企業的技術水平（8）人力資源的開發（9）職工福利（10）社會責任使命、愿景和目標的關系企業的使命、愿景和目標都是人們在一定的歷史環境下提出的，特別是企業的使命常常伴隨著創業者的夢想而產生，因此，在企業的發展過程中必然面臨著環境的檢驗和企業相關主體價值觀變化的考驗。好的企業使命可以長時間地為企業所用，但長時間不變的企業使命未必是好的使命。這里,企業的使命和愿景同樣要隨著人們價值觀的變化和時代的發展被賦予新的內涵，甚至被不斷修改和完善。同時，企業的使命、愿景和目標應當被認真執行，否則，它們將成為形式主義東西影響企業的發展。（6）戰略對策戰略重點戰略階段戰略措施9、經營戰略類型（1）按戰略的目的分：成長戰略和競爭戰略（2）按競爭態勢分：進攻型戰略、防御性戰略和撤退戰略（3）按成長方向分：產品戰略、市場戰略和投資戰略（4）按戰略層次分：公司總戰略、部門戰略和事業部戰略第二節企業經營戰略管理一、確定企業使命與目標：公司業務的選擇

確定企業使命與目標，應當重點明確界定企業應該從事什么業務，它的顧客是誰，它要向自己的顧客提供什么樣的產品和服務。

簡言之，確定企業使命和戰略目標，就是要確立企業準備達到的長期的特定方向，它可以看作是企業活動在一定時期所要得到的結果。1、工具一：波士頓矩陣法高低市場占有率高低業務增長率2、工具二：麥金斯（Mckinsey）分析法這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和企業在每個領域的競爭地位進行評價，然后將評價結果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略-事業矩陣。通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣行業吸引力市場容量增長率收益水平競爭強度季節性波動周期性波動技術與資本需求社會影響法律法規環境保護的限制機遇和威脅進入和退出障礙強中弱相對競爭地位市場份額相對成本水平核心競爭力知識相對于競爭對手的利潤水平技術能力價格/服務競爭能力管理才干強中弱行業吸引力評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較各行業的吸引力Step2:給出每個因素的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。麥金斯方法的資源配置矩陣發展發展發展調整發展調整調整調整調整退出退出退出退出退出3、工具三：利特爾（A.D.Little）矩陣分析法成長階段相對競爭起步成長成熟衰退十分有利強中弱十分不利二、戰略環境分析機會與威脅外部環境分析宏觀環境分析行業環境分析競爭環境分析優勢與劣勢內部環境分析資源條件分析戰略能力分析核心能力分析可做：機會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰略該做可做能做想做敢做擬做：戰略三、戰略制定戰略制定以什么為基礎？哪個方向？怎樣制定？一般戰略成本領先差異化集中可選的方向穩定發展收縮可選的方法內部開發收購聯合開發聯盟1、一般戰略類型的選擇：以什么為基礎成本領先戰略差異化戰略集中戰略1）、低成本戰略（costleadershipstrategy）又稱成本領先戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本。以低價格為導向，提供低成本的產品與服務，保持產品和服務與競爭對手具有相似的價值，從而獲取競爭優勢的一種戰略。成本領先戰略的適用條件現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；實現產品差異化的途徑很少；多數顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者具有較大的降價談判能力。成本領先戰略的收益與風險

采用成本領先戰略的收益在于：抵擋住現有競爭對手的對抗；抵御購買商討價還價的能力；更靈活地處理供應商的提價行為；形成進入障礙；樹立與替代品的競爭優勢。采用成本領先戰略的風險主要包括：降價過度引起利潤率降低；新加入者可能后來居上；喪失對市場變化的預見能力；技術變化降低企業資源的效用；2）、差異化戰略（Differentiation）所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的類型：產品差異化戰略：產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。服務差異化戰略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。人事差異化戰略：訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。形象差異化戰略差異化的作用收取產品的高價提高銷售量獲取購買者對品牌的忠誠差異化戰略的適用條件（外部）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。差異化戰略的條件（內部）：

具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；很強的市場營銷能力；研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；各種銷售渠道強有力的合作。實施差異化戰略的競爭優勢由于差異化而建立起顧客對企業(品牌)的忠誠以及對價格敏感性的下降，為企業防御競爭對手的挑戰開辟一個緩沖區；產生一種顧客忠誠或某種獨特性形式的進入壁壘，有效地抵御潛在進入者和替代品的威脅；增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰略提高了企業的邊際收益；削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業差異化戰略的風險過度差異化。無價值的差異化過高的溢價忽視價格信號：忽視向消費者暗示或宣傳差異化的價值，僅僅依靠內在產品的屬性來獲得差異化不正確的差異化：不是消費者需要的差異化只重視產品而忽視整個價值鏈的差異化可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；3）、集中化戰略（Focus）集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低占有率集中化戰略。是最普遍的一種公司戰略，采用集中戰略的企業將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優勢的某一業務上，力求在該業務上取得最優業績。聚焦型戰略對企業的要求選擇戰略目標市場目標市場足夠大，可以盈利小市場具有很好的成長潛力小市場不是行業主要競爭企業成功的關鍵市場企業有相應的資源與能力，能夠比競爭對手更好地滿足目標市場企業憑借在市場內建立的顧客商譽和企業服務可以防御行業中的挑戰者形成獨特的能力，滿足目標市場顧客的需求聚焦型戰略的優勢在生產技術、市場知名度、對用戶要求敏感性及對市場的了解上普遍強于進行多樣化生產的競爭對手。由于采取集中戰略意味著企業活動范圍相對較小，所以可使企業較易采取科學的管理方式，以及提高效益和經濟價格提供高質量的產品，這種聚焦者的能力可以作為防御潛在進入者的壁壘，是替代品企業必須克服的障礙。強大的客戶談判優勢。從業從事單一業務，企業的方向、目標都很清楚和明確，能夠充分利用人員的專業知識，發揮學習效應。對追加資源的要求較低，最能發揮企業的現有能力。戰略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。聚焦型戰略的弱點隨著社會的發展和產業壽命周期的推移，任何一項單一業務都會走到盡頭。當行業利潤豐厚時，競爭會日趨激烈，此時會有更強的潛在競爭對手進入，此時企業可能有滅頂之災。長期實行集中戰略易產生管理惰性和學習惰性。由于企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊；競爭者打入了企業選定的目標市場，并且采取了優于企業的更集中化的戰略；產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。戰略制定以什么為基礎？哪個方向？怎樣制定？一般戰略成本領先差異化集中可選的方向穩定發展收縮可選的方法內部開發收購聯合開發聯盟2、向哪個方向發展：穩定戰略發展戰略收縮戰略1）、穩定型戰略

維持現狀：繼續生產與過去相同的產品或服務，維持現有的市場地位，滿足于過去的經濟效益水平。企業采用穩定型戰略可能有以下原因：一是企業滿足于過去所創造的經營業績,希望保持和追求與過去大致相同的業績水平.二是當企業外部宏觀環境或行業環境惡化,而企業短時期內又找不到進一步發展的機會,企業將采取維持的戰略.三是企業不愿冒改變現行戰略而帶來的風險.如果企業采用新的發展戰略-企業經營者常會感到對新的產品或新的市場尚缺乏足夠的認識和必要的準備,所以采用穩定型戰略使他感到更加保險.適用條件：市場需求基本穩定，或行業處于成熟期。穩定型戰略優缺點穩定型戰略的優點：

企業的經營風險相對較小。由于企業基本維持原有的產品和市場領域，從而可以用原有的生產領域、渠道、避免開發新產品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發失敗的巨大風險。能避免因改變戰略而改變資源分配的困難。由于經營領域主要與過去大致相同，因而穩定戰略不必考慮考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其它戰略態勢來說，顯然要容易得多。能避免發展過快而導致的弊端。在行業迅速發展的時期，許多企業無法看到潛伏的危機而盲目發展，結果造成資源的巨大浪費。能給企業一個較好的修整期，是企業積聚更多的能量，以便為今后的發展做好準備。從這個意義上說，適時的穩定型戰略將是增長性戰略的一個必要的醞釀階段。

穩定型戰略的缺陷：穩定項戰略的執行是以市場需求、競爭格局等內外條件基本穩定為前提的。一旦企業的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰略目標、外部環境、企業實力之間的平衡，是企業陷入困境。因此，如果環境預測有問題的話，穩定型戰略也會有問題。特定細分市場的穩定型戰略也會有較大的風險。由于企業資源不夠，企業會在部分市場上采用競爭戰略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業可能會更加被動。穩定型戰略也會使企業的風險意識減弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大大降低企業對風險的敏感性，適應性和冒風險的勇氣，從而農業增加了以上風險的危害性和嚴重性。2）發展型戰略企業發展型戰略---是指企業盡可能地利用外部環境中的機會,避開威脅,充分發掘企業內部資源潛力,以求得企業長足發展的戰略.發展戰略方法一：市場滲透戰略市場滲透戰略是由現有產品和現有市場組合而形成的企業發展戰略.作為企業戰略管理人員應當有系統地考慮市場產品及營銷組合的策略,以達到促進市場滲透的目的.市場滲透戰略的一個指導思想是在市場方面擴大現有產品的銷售量.發展戰略方法二：市場開發戰略市場開發戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略.它是發展現有產品的新顧客層或新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰略.實施這種戰略有以下三種辦法：占領尚未進入過的新市場;新市場尋找潛在的用戶;增加新的銷售渠道.發展戰略方法三：產品開發戰略產品開發戰略是由企業原有市場和準備投入生產的新產品組合而產生的戰略.即對企業現有市場投放新產品或利用新技術增加產品的種類,以提高市場占有率和增加銷售額的企業發展戰略.采用產品開發戰略的前提條件是,企業要透徹地了解原有顧客消費傾向,能夠提供滿足顧客需要的其他產品.這種戰略具有一定程度的創新開拓性,新產品的開發要求企業重視研究和開發工作,提高企業對技術進步的適應能力.發展戰略方法四：多角化戰略多角化戰略（又稱多種經營戰略）是指企業在新產品領域和新的市場領域形成的戰略,即企業同時生產和提供兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務面向市場的戰略.企業實行這種戰略是為了長期穩定地經營和追求最大的經濟效益.多元化的方法：1、縱向一體化

后向一體化-成為自己的供應商前向一體化-成為自己的分銷商2、橫向一體化-通過合并同一產業的其他組織的方式實現成長3、相關多元化-通過合并或收購相關產業不同業務的公司而實現增長4、非相關多元化-通過收購和兼并不同產業、不同業務的公司而實現增長3）、收縮型戰略收縮型戰略也是一種偏離戰略起點程度較大的戰略，它的基本思路是通過收縮或撤退，縮減企業經營范圍或經營規模的戰略。這種收縮或撤退可能處于多方面的原因。譬如，由于經濟不景氣或行業進入衰退期，市場需求萎縮；或者企業財務狀況惡化，難以繼續經營眾多業務；或者有更強大的競爭對手進入，導致市場生存空間收縮，等等。收縮型戰略主要有三種基本形式：抽資轉向戰略調整性戰略放棄戰略。戰略制定以什么為基礎？哪個方向？怎樣制定？一般戰略成本領先差異化集中可選的方向穩定發展收縮可選的方法內部開發收購聯合開發聯盟3、可選的方法：內部開發收購聯合開發聯盟1)內部發展的優缺點優點缺點規模增長多角化進程緩慢相容的文化需要創造新的資源鼓勵內部企業家精神增加產業生產量內部投資，風險低2)收購

收購的優點收購的缺點速度快收購成本高可以補充資源伴隨著不必要的附屬業務排除潛在的競爭對手組織中存在的沖突可能阻礙整合過程提升公司資源承擔大量義務3）戰略聯盟優點缺點資源互補難以控制具有較快的實現速度援助潛在的競爭對手長期有效性存在問題很難把知識整合起來壞（不適宜的）好（適宜的）戰略制定好壞有效無效戰略實施效果有效實施了一個壞戰略實施了一個好戰略有可能達到企業的目標實現了企業的目標既沒好戰略，也沒實施一個好戰略沒有得到戰略的有效途徑，什麼有效的實施，同樣無目的也沒達到。法實現企業目標。四、戰略的實施1、戰略實施過程中的關鍵任務

建立能夠保障戰略成功實施的組織

建立保障戰略的預算

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