第九章領導者與組織行為第一節領導的內涵一、領導的定義（一）領導與領導者領導：是一種社會活動，特指領導者的角色行為，即對他人施加影響力，使其致力于實現預期目標的活動過程。領導者：是一種社會角色，即能實現領導過程的人。（二）領導與管理領導：偏重于決策與用人管理：側重于執行決策，組織力量完成組織目標。（三）領導的一般特征1、領導的作用必須在群體中才能體現出來。2、領導績效的高低，并不反映在領導行為的本身，而主要從被領導者的行為績效來評定。3、任何一個組織都是處于某種特定的環境中，環境對人的心理行為有很大的影響。4、一個領導者在現實的領導工作中，會因其職權或人品對下屬產生各種影響。二、領導的職能制定企業目標并進行決策，合理地使用人力、物力、財力，建立起科學的管理系統。1、提高被領導者接受和執行目標的自覺程度。2、激發被領導者實現組織目標的熱情。3、提高被領導者的行為效率。（一）組織職能（二）激勵職能三、領導的類型1、政治思想型領導2、業務型領導3、行政型領導4、學術型領導1、專制型領導2、民主型領導3、放任型領導（一）領導工作類型（二）領導方式類型四、領導的影響力影響力是指一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的行為的能力。來自兩個方面：（一）職位權利影響力1.職位權利影響力的構成（1）法定權由組織機構正式授予領導者在組織中的職位所引起的、指揮他人并促使他人服從的權利。特點：層次性；固定性、自主性、單向性。（2）強制權是領導者在具有法定權的基礎上，強行要求下屬執行的一種現實的用權行為，是和懲罰相聯系的迫使他人服從的力量。（3）獎賞權是一種建立在良好希望心理之上的權利，在下屬完成一定的任務時給與相應的獎勵，以鼓勵下屬的積極性。2.影響職位權利影響力的主要因素（1）傳統的觀念（2）職位因素

（3）資歷因素（二）非權利影響力1.非權利影響力的構成（1）專長權是指領導者具有各種專門知識和特殊的技能或淵博的學識而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在各種工作中顯示出的一言九鼎的影響力。（2）感召權是指由于領導者優良的領導作風、思想水平、品德修養，而在組織成員中樹立的德高望重的影響力。2.影響非權利影響力的主要因素（1）品德（2）才能（3）知識（4）感情第十章領導第一節領導職能的構成第二節領導的特性理論一、傳統特性理論這種理論認為領導者的特性是生來具有的，生來不具備領導特性的人，就不能當領導。領導特性歸類：1、領導者的身體特征；2、領導者的社會背景；3、領導者的智慧和才能特征；4、領導者的個性特征；5、領導者在工作方面的特性；6、領導者的社交特性。二、現代特性理論認為領導是一種動態過程，領導者的個性和品質是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養加以造就。五種有效領導者特性（美國管理學家德魯克提出）1、善于系統地安排與利用時間；2、致力于終身的貢獻，不是為了工作而工作，而是為成果而工作；3、重視發揮自己的、同事的、上級的和下級的長處；4、集中精力于關鍵領域，確立優先次序，做好最重要的和最基本的工作；5、能做出確實有效的決定。時間是一種資源

有人曾粗略地統計過一個活到72歲的美國人對時間是怎么花的：

睡覺：21年；工作：14年；個人衛生：7年；吃飯：6年；旅行：6年；排隊：6年；學習：4年；開會：3年；打電話：2年；找東西：1年；其它：3年。

看了上面的這一組數據，您有何感受？時間這樣消耗是否合理？結論：時間是資源

成功人士高效管理時間的十五條經驗1.工作策略永遠放第一位。2.分清事情輕重緩急，抓住重點。3.馬上行動——杜絕拖延。4.珍惜今天，今天事今日畢。5.第一次做好，追求零缺點工作。6.要求完成工作時，就必須要有時限要求。7.善于授權①盡量及時授權，②明確分配工作，必須了解下屬能力③要授予權力，說明目標與期望④要評估，檢查⑤注重結果⑥不能重復授權⑦由簡至繁循序漸進向下授權⑧出現困難，幫助尋找解決困難方法⑨不能姑息“倒授權”的行為。8.養成整潔和條理的習慣①拿東西要養成哪里拿哪里放的習慣，②把同類，同時使用的東西放在一起③把東西上編號貼上字條④設立一套高效的處理文件系統⑤做事情盡量簡化9.養成快速的節奏感。10.以結果為導向，不必掌控過程。11.不要讓人浪費你的時間。12.善用零碎的時間。13.“第一”勝過更好。14.記錄每一天做的每一件事的時間。15.業余時間思考管理目標。美國企業界認為，一個合格的領導一般具有以下10種品質：1、合作精神2、決策才能3、組織能力4、精于授權5、善于應變6、勇于負責7、敢于求新8、敢擔風險9、尊重他人10、品德超人日本企業界要求一個領導者應具有10項品質和10項能力10項品質：1、使命感2、信賴感3、誠實4、忍耐5、熱情6、合作精神7、積極性8、進取心9、公平10、勇氣10項能力：1、思維、決策能力2、規劃能力3、判斷能力4、創造能力5、洞察能力6、勸說能力7、對人的理解能力8、解決問題的能力9、培養下級的能力10、調動積極性的能力第三節領導行為理論一、以運用職權為基礎的領導作風理論（一）觀念方面如果領導認為人性屬于X理論，他就會表現出專制的領導作風；如果領導認為人性屬于Y理論，他就會表現出民主的領導作風。（二）特征方面1）以領導為中心2）以任務為導向3）以嚴格監督為手段4）以好惡定懲罰5）與下屬保持距離6）獨攬決策大權7）權利定位于領導者1、專制式1）權力屬于群體；2）以群體為中心；3）以目標為導向；4）以一般監督為手段；5）以事實定獎勵懲罰；6）與下屬打成一片；7）鼓勵下屬參與決策。

2、民主式1）權力定位于個人；2）以成員個體為中心；3）以自由發揮為導向；4）領導不干預團體活動；5）不重視獎勵懲罰；6）與下屬關系疏遠；7）決策由下屬制定，也可隨意修改。

3、放任型（三）對下屬行為的影響方面1、在專制式的領導下，員工缺乏主動性，依賴性強，消極自卑。2、在民主式的領導下，下屬個性和潛力得以發揮，上下級關系密切。3、在放任式的領導下，下屬對領導者無依賴心，組織松懈，缺乏團隊精神。二、領導行為的四象限模式理論1、低關心生產和低關心人---“虛弱型領導”2、高關心生產和低關心人---“任務型領導”3、高關心生產和高關心人---“戰斗集體型領導”4、低關心生產和高關心人---“人際關系型領導”三、管理方格理論是分析領導行為的二維方法，第一個維度為“對人的關心程度”，第二個維度為“對生產的關心程度”，將橫坐標與縱坐標劃分為1至9個標度，作為衡量關心人和關心生產程度的標準。

1.1類：貧乏型領導1.9類：俱樂部型領導9.1類：任務型領導9.9類：戰斗集體型領導5.5類：中間型領導高↑對人的關心↓低1.99.95.51.19.1低←對任務的關心→高第四節領導情境理論一、連續統一體理論（第345頁）(ContiuumofLeadershipBehavior)主要觀點：1）在以領導者為中心專制式領導與以下屬為中心的民主式領導的兩種極端之間，存在著多種領導行為模式，組成一個領導行為連續帶。2）哪種領導作風合適，取決于領導者、被領導者和環境條件或情境。以上司為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式管理者運用職權的范圍下屬享有自由度的范圍1234567二、權變理論351主要觀點：在領導方式方面不存在一個普遍適用的“最好的”或普遍不適用的“不好的”領導方式。有效的領導行為，取決于各組織的環境、任務、個人與群體的特點，以及領導者與下屬的關系等許多因素。影響領導作風的情境因素主要有：1、職位權利；2、任務結構；3、領導者與下屬的關系。以工作為中心的領導者在最有利和最不利的情境中績效最佳；當領導所處環境有利程度處于中間狀態時，注重人際關系的領導者最有成效。理論模型任務導向型領導在非常有利的情景（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）中或非常不利的情景（Ⅷ）中最有效關系導向型在中間情景（Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ、 Ⅶ）中最有效。情景特征領導成員關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權利強弱強弱強弱強弱領導的情景種類ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ三、美國行為科學家阿吉里斯的不成熟—成熟理論主要觀點：1）在人的個性發展方面，有一個從不成熟到成熟的連續發展過程；2）把人看成是“不成熟狀態”的管理方式與“成熟的個性”正好相反，影響領導行為的有效性，也妨礙員工成熟個性的發展；3）領導者應針對下屬不同的成熟程度，采用適當的領導方式。（以“工作”為中心/以“人”為中心）四、領導的生命周期理論353認為應把工作行為、關系行為和下屬的成熟程度聯系起來考慮；隨著下屬從工作的不成熟走向成熟，領導者應不斷地改變其行為，調整工作型和人際關系型的領導方式。成熟程度的指標：下屬掌握的專業知識、技能和經驗的水平、獨立工作的能力、工作的主動性、成就動機等。下屬成熟四階段：1、剛進入組織2、熟悉工作、技能提高3、進一步熟練，與同事關系融洽4、對工作熟練，愿意承擔責任，能獨立地有效地完成工作---“高工作與低關系”---“高工作、高關系”---“高關系、低任務”---“低任務、低關系”第五節領導理論的新發展一、魅力型領導特征：高度自信；支配他人的傾向；對自己的信念堅定不移；精力充沛；說服力強，良好的溝通能力。二、基于價值觀的領導360豪斯的定義：“被領導者對領導者所信奉的價值觀共享和強烈認同，持有明確價值觀的領導者，通過明確表達愿景，向組織和工作中注入自己的價值觀，使得被領導者所持有的價值觀和情感與之發生共鳴，從而喚醒追隨者對集體和集體愿景的認同，導致領導者自我價值的實施”。過程：領導者注入價值觀；價值觀共鳴引起下屬的動機和情感，共同價值觀的形成；對共同價值觀的強化。三、交易式領導與轉化式領導理論轉化式領導是美國學者伯恩斯在其1978年出版的《領導》一書中正式提出的。交易式領導---指那些強調領導者與被領導者之間的資源和利益交換關系的領導模式。（經濟人人性假設）轉化式領導---強調通過領導者個人與他人的接觸而產生出的一種人與人之間的道德與情感的關聯。轉化式領導包含四個主要的因素：1）理想化影響----指領導者因其具有高尚的品格和道德倫理標準，成為被領導者崇拜和學習的理想對象，以致他們愿意遵照領導者指令去完成任務。2）激勵性動力----指領導者通過清晰地傳遞組織愿景，有效幫助組織成員以樂觀的態度去展望組織發展，從而使他們產生強烈的工作動機與組織凝聚力。3）智力性啟發----指領導者鼓勵被領導者在知識上的增進，使他們具有更高的創造力及反思能力，實現組織行為更趨成熟的目的。4）個性化考慮---是指領導者以教練的角色去根據每一位被領導者的個人需要而給予特別關注，使其感到深受重視而加倍努力。四、變革型領導理論特征：1、領導魅力，能使員工產生崇拜、尊重和信任的行為。2、感召力，指向員工勾勒組織愿景與藍圖，描述目標，使下屬感到工作富有意義和挑戰性，激發員工的自豪感、忠誠與尊敬以及對工作的使命感。3、智能激發，指領導者啟發員工發表新見解，從新的角度或視野尋找解決問題的方法與途徑，鼓勵員工采用嶄新的方式完成任務。4、個性化關懷，指領導者把每個下屬都作為值得尊敬的個體，仔細傾聽并關注他們的需要，鼓勵他們學習，并為他們提供指導。第六節領導者與組織文化一、領導者是組織文化的締