上海交通大學管理學院教授博士生導師孟憲忠班級代號：M0112092（全日制班）戰略管理中國企業現狀的一種經驗描述：中國企業缺方向，缺視野，缺遠見，缺系統戰略，缺全面創新，缺真正磨勵。在一個經濟幼稚，市場幼稚的國度，以一種幼稚的方法完成創業期的資本積累并不困難，困難的是在今天再成功。我們迫切需要樹立戰略意識與提高戰略能力1、企業創新能力的差距2、企業創造經濟剩余能力的差距3、企業制造市場能力的差距4、企業全球化意識與全球化能力的差距5、企業戰略意識與戰略能力的差距6、企業信用意識與信用建設的差距7、企業的知識性差距8、企業文化精神的差距9、企業制度安排的差距10、企業家成就意識與素質的差距加入WTO中國企業面臨的新挑戰無戰略，走一步算一步戰略盲從，跟風隨大溜戰略短視，只看眼前不顧長遠戰略視野狹隘，經驗主義行事戰略目標片面經濟化，缺少綜合發展取向戰略空泛，有標語有口號無措施無落實戰略急噪不從容戰略無序化，想到哪里算哪里戰略個人化，經營者自己說了算缺少戰略創新缺少戰略的危害：南轅北轍我國企業在戰略層面存在的問題從賣方市場向買方市場轉化從諸侯紛爭市場向相對壟斷市場轉化從區域市場向國內市場、國際市場轉化從機會市場、漏洞市場向素質市場轉化從暴力市場向均利市場轉化中國市場發展新態勢企業的綜合發展目標資產增值效益提升制度完善文化培育素質提高系統競爭力與核心競爭力形成企業可持續發展能力資本支撐力人才支撐力文化支撐力環境支撐力企業綜合發展、可持續發展新要求外國百年不敗的企業得宜于戰略引導通用汽車奔馳汽車豐田汽車沃爾瑪特宜家公司寶潔公司案例冷靜借鑒外國企業成功經驗魯能集團的八大戰略：總體發展戰略多種經營發展戰略資本經營發展戰略人力資源開發戰略管理創新戰略市場營銷與社會服務戰略企業文化戰略國際化經營戰略中國企業成功奠基于創新發展戰略規劃特別提醒

據統計，中國企業平均壽命只有7—8歲、民營企業只有2.9歲，跨國公司的平均壽命為11—12歲，世界500強的平均壽命為40—42歲，世界1000強的平均壽命為30歲。英國有一個300年企業俱樂部，瑞典有一個企業已700年歷史。記住著名公司的誕辰：寶潔、西門子、可口可樂、福特、通用、貝爾、奔馳，這一現象表明，那些因決策失誤、對市場反應遲鈍、管理不善的企業會過早地進入“公司恐龍博物館”。要緊密密結合合企業業實際際要開拓拓全球球視野野要學會會720°°綜合合思考考要為探探索、、制定定自己己企業業戰略略服務務如何研研究戰戰略管管理現實中中企業業的經經營活活動是是動態態的復復雜的的系統統的，，但每每次學學習只只能承承擔有有限的的任務務，這這決不不意味味著一一種理理論就就可以以解決決企業業現實實中的的眾多多復雜雜問題題，必必須運運用經經濟學學、社社會學學等多多種理理論、、考慮慮到經經濟運運行中中的理理性與與非理理性因因素，，才能能認清清問題題，科科學決決策。。360°°是是平面面的全全面性性720°°是是立體體的全全面性性。要學會720°°綜合性性思考結合實際際不只是是與書本本報刊上上的案例例結合，，他國案案例有不不適國情情之處，，報刊上上的案例例有不實實之處。。我們要要結合自自己的實實踐。身身入不等等于深入入，置身身自己企企業的實實踐，也也不意味味著真正正的深入入實際，，我們要要勇于面面對自己己真實的的問題，，勇于分分析問題題的深層層原因，，勇于以以改革的的方式解解決問題題。要深入結結合實際際有視野才才有思路路，要面面向世界界，要了了解世界界經濟的的前沿問問題。天天下水相相通，今今天世界界市場經經濟中的的許多情情況就是是中國市市場經濟濟的明天天情況。。要學會會了解和和吸收世世界知識識存量。。要開拓全全球視野野學習是一一扇打開開的知識識之門，，并不是是封閉的的知識結結論。中中國的企企業戰略略管理還還很不成成熟，從從框架和和觀點都都帶有泊泊來性。。從一定定的意義義上說，，要在探索索中發展展還沒有真真正形成成中國本本土化的的戰略管管理，需需要大家家共同探探索，在在探索中中教學相相長，在在探索中中發展理理論。學習內內容容：傳達達最新理理論掌握方方法法：提供供操作借借鑒形成思思想想：獲得得思想啟啟發提高能能力力：提升升戰略能能力學習的的目目的第一篇戰略詮釋釋什么是戰戰略戰略管理理的產生生企業戰略略的關鍵鍵要素企業的戰戰略層次次企業戰略略管理的的基本過過程不同企業業的戰略略特點企業戰略略與企業業家本篇要探探討的內內容戰略的語語義學解解釋：謀謀略與良良策當當今世世界上十十大戰略略流派：：一、什么么是戰略略綜合觀點點設計學派派計劃學派派定位學派派企業家學學派認識學派派學習學派派權力學派派文化學派派環境學派派結構學派派戰略形式式是一個個概念作作用過程程戰略形成成是一個個正式的的進程戰略形成成是一個個分析過過程戰略形成成是一個個預測過過程戰略形成成是一個個心理過過程戰略形成成是一個個應急過過程戰略形成成是一個個協商過過程戰略形成成是一個個集體思思維過程程戰略形成成是一個個反應過過程戰略形成成是一個個轉變過過程十大流派派的定義義和方向向企業戰略略的現代代意義：：1.戰略略是構成成要素的的整合：：市場范圍圍、發展展方向、、競爭優優勢、協協同作用用。邁克克爾.波波特認為為戰略是是終點（（目標））與達到到路徑（（政策））的結合合。2.戰略略是決策策：拜亞斯（（LIOYDL.BYARS）認為“戰戰略包括括對實現現組織目目標和使使命的各各種方案案的擬定定和評價價，以及及最終選選定想要要實行的的方案。。”3.戰略略是計劃劃：格魯克（（WILLIANF.GLUECK）認為“戰戰略就是是企業發發揮戰略略的優勢勢迎接環環境的挑挑戰而制制定的統統一的、、內容廣廣泛的、、一體化化的計劃劃（PLAN）。4.戰略是指指導思想想：貝茨（DONALDL.BATES）、、艾德雷奇奇（WAVIDL.ELDREDGE)：戰略是組組織投入入其資源源，實現現其目標標的指導導哲學，，它為組組織做出出必要的的行動決決策，提提供約束束和限制制。總之之，戰略略關乎長長遠全局局，面對對競爭，，取向未未來。“企業戰戰略是企企業以未未來為基基點，為為贏得競競爭優勢勢而做出出的有關關全局的的重大策策劃和謀謀略。””5、戰略略是創造造價值的的方式：：大衛.J.科利斯（（David.Collis））和辛西婭婭.A.蒙哥馬利利（CynthiaA.Montgomery）：：所謂公司司戰略就就是公司司通過協協調和配配置或構構造其在在多個市市場上的的活動來來創造價價值的方方式。我們關于于戰略本本質的看看法你給戰略略下個定定義：整合性管管理理論論，企業業最高層層次的管管理理論論（管理理基礎職職能管管理戰戰略管理理）企業高層層管理人人員最重重要的活活動與技技能以提高企企業對外外部環境境的適應應性，提提高企業業系統競競爭力，，實現企企業可持持續發展展為目的的，把市市場機會會與企業業優勢結結合起來來，贏的的市場，，贏的發發展是戰戰略的本本質時間階段（時代）特點管理者營銷觀念管理屬性經營導向十九世紀末、二十世紀初—二十世紀四十年代中期生產管理時代二十世紀四十年代后期—二十世紀六十年代中期經營管理時代二十世紀六十年代中期——至今戰略管理時代二、戰略略管理的的產生公司戰略略的各種種觀點時間50年代—60年代初60年代—70年代初70年代—80年代初90年代初—至今主體財務控制長期戰略計劃行業結構與競爭分析資源與核心能力主要概念巨額投資與財務預算的協調與控制，長期財務預算環境評估、市場預算、制定長期戰略計劃、市場占有率分析、經營戰略、環境、組織、戰略模式的選擇行業結構分析、行業定位、公司制定適應環境的競爭戰略、價值鏈分析、SWOT分析競爭優勢的創造與維持、競爭者分析、保持競爭優勢的知識體系和制度能力、顧客矩陣、生產者矩陣組織特點財務、管理執行主要技能公司設立綜合計劃室從低收入行業退出、進入有市場潛力的新行業人力資源管理、公司文化、技術進步、提高服務代表人物安索夫、安德魯斯波特普雷赫萊德、哈默、格蘭特、福克納、鮑曼、巴頓戰略管理理的重心心你到底要要什么：：你現在做做什么：：明天你還還做什么么：你憑什么么做好：：你和別人人一起怎怎么做：：三、企業業戰略的的關鍵要要素企業愿景景產品與市市場范圍圍成長方向向競爭優勢勢協同作用用企業的愿愿望與可可實現的的前景企業愿景景企業的使使命與目目標固定形式/任務經濟的社會的政治的1利潤最大化者利潤第一認為是獲取利潤的障礙

積極的避免涉及政治體制

2利潤滿意者增長第一視社會壓力是對企業的侵犯

避免與政治體制打交道

3自由企業的保衛者企業的事物就是經營企業將社會的反應視為公司范圍之外的

誓為自由企業而戰

4孤獨的狼最關注利潤自愿的單方面的承擔義務和責任

除非必要否則避免參與

5從事有關社會性工作

主要關注利潤相互允諾

只參加討論競爭規則

6關注社會進主要關注利潤相互允諾

主動地參加國家工業政策的制定

7全球行動者主要關注利潤相互允諾

承擔促進國際和國內經濟政策平衡的責任

8關注社會發展財務自足通過革新改變人類的生活

被動地參與社會基礎設施的有計劃的發展

9社會奉獻社會義務最主要提供重要的但非經濟性的商品和服務

被動的參與強調社會問題的國家工業政策的制定

10就業機會提供者贊助經營提供工作機會

由政府贊助和支持

企業產品品領域和和行業的的特點企業在本本行業中中所處產產品與市市場的地地位產品與市市場范圍圍表明企業業從原有有產品與與市場組組合向未未來產品品與市場場組合移移動的方方向企業成長長的幾個個方向：：創新發展展市場創造造市場轉移移新興產品發明明多元化市場開拓拓相關產品更新新產品發展展市場滲透透原有全新相關原有產品服務市場成長方向向表明企業業的產品品與市場場組合的的特殊地地位，與與其他企企業的差差別邁邁克爾.波特企企業競爭爭優勢模模型：成功企業競爭優勢成本經濟差異化集中化系統競爭爭力、核核心競爭爭力對邁克爾爾.思想想的再思思考：競爭優勢勢系統功能能的實現現不僅依依靠系統統要素還還依靠系系統要素素之間的的關系狀狀態，平平衡與協協調企業業各要素素的整合合效益要要大于各各要素、、獨自所所創的效效益的總總和。沒沒有協同同就是內內耗，因因素越多多，內耗耗越大。。協同作用用公司戰略略三角形形企業是多多重結構構，企業業戰略也也是區分分為層次次的：公司戰略略(CORPORATESTRATEGY））：整體戰略略事業部戰戰略（SBUSTRATEGY：STRATEGICBUSINESSUNITS））：子戰略職能級戰戰略（FUNCTIONALSTRATEGV）：為貫徹和和實施公公司戰略略，事業業戰略而而在特定定的職能能管理領領域制定定的戰略略。四、企業業的戰略略層次企業的戰戰略層次次結構公司奧迪部捷達部生產營銷財務研發人事采購公司級戰略事業部級戰略略職能級戰略特點戰略層次公司級事業部級職能級性質觀念型中間執行型明確程度抽象中間具體可衡量程度以判斷評價為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創性中等改善增補性與現狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小盈利能力大中小代價（成本）較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協調要求高中等低企業戰略管理理是確立企業業使命，根據據企業外部環環境和內部經經營要素設定定企業目標，，保證目標的的正確落實，，并使企業使使命最終實現現的一個動態態過程。五.企業戰略管理理的基本過程程戰略管理與經經營管理的區區別與聯系戰略管理

業務管理復雜

簡單非日常性

日常性整個組織范圍

專業操作經營重要事情

常規事情重大變化小范圍變化以環境或期望為動力

以資源為動力戰略分析（STRATEGICANALYSIS）：了解組織所處處的環境和競競爭地位；戰略選擇（STRATEGICCHOICE）：對可行戰略方方案進行評價價和選擇，制制定戰略。戰略實施（STRATEGICIMPLEMENTATION）：采取一定的步步驟，措施，，發揮戰略的的指導作用，，實現多元期期的戰略目標標。戰略分析戰略選擇戰略實施戰略管理基本本過程的關鍵鍵環節戰略管理系統統過程確定企業使命命戰略分析戰略選擇戰略實施戰略管理的具具體操作步驟驟1.確定企業使命命（MISSION）企業使命闡明明了企業的基基本性質和存存在理由，是是企業對自身身生存發展的的定位。企業使命的意意義在于：明明確發展方向向和業務主題題；協調企業業內外矛盾和和沖突；有助助于建設企業業的共同愿景景。企業使命與目目標，具體目目標，計劃的關系見右圖圖目標GOAL具體目標OBJECTIVE行為任務ACTIONTASKS控制CONTROL使命MISSION回報REWARDS2.戰略分分析（STRATEGICAWALYSIS）對影響企業生生存和發展的的關鍵影響因因素形成一個個概觀環境（機會與與威脅）戰略能力（優優勢與劣勢））組織文化（信信仰與習慣））所有者的期望望（期望與權權力）戰略分析戰略選擇（STRATEGICCHOICE）戰略選擇戰略方向、目目標設想各種戰略略方案戰略評估適用性、可行行性、可接受受性戰略選擇及時戰略戰略實施（STRATEGICIMPLENMENTATION）戰略實施計劃分配資源源組織結構和設設計管理戰略改革革企業戰略修正企業戰略控制企業戰略實施企業戰略規劃外部環境分析宗旨目標戰略政策實施體系實施措施實施效果評價標準評價結果修正修正內部環境分析無偏差有偏差ⅣⅤⅢⅡⅠ細較細較粗信息反饋測量誤差修訂ⅤⅥⅣⅢⅡ細較細較粗五年戰略規劃新五年戰略規劃戰略管理過程程小結文化與利益相關者期望環境資源和戰略能力鑒別各種戰略方案計劃和分配資源評估各種方案選擇戰略管理戰略變革組織結構和設計戰略分析戰略選擇戰略實施虎的戰略是聚聚嘯山林貓的戰略是房房中捕鼠你的企業是一一個什么樣的的企業，就有有什么樣的戰戰略小型企業大型企業跨國集團專業組織福利事業公共事業單位位戰略錯位企業的變化與與戰略變化的的關系六、不同企業業的戰略特點點企業家的戰略略職能企業家的基本本素質企業家與企業業戰略實現企業各層次戰略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰術制定和實施與公司戰略、事業部戰略相配合的職能戰略職能機構的中級管理人員職能戰略制定和實施與公司戰略之下的相關事業部戰略事業部主要管理者事業部戰略制定和實施企業的宗旨、目標、政策和戰略企業高層管理者公司戰略戰略管理工作重點責任者戰略層次企業管理者和和戰略管理層層次最高管理層的的職能前瞻性：確定定企業的發展展前景總括性：概述述企業的總體體發展目標包容性：確立立企業的價值值觀和經營機機制協調性：將主主旨意固貫穿穿在任何角落落企業各層次管管理者職能比比較高層管理者中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者高層管理者基層管理者中層管理者戰略管理經營管理作業管理正式的權利和地位名義首腦領導者聯絡者人際關系的角色監督者傳播者發言人信息的角色障礙排除者資源分配者談判者企業家決策的角色高層經理的十十種角色3%2%37%5%25%15%20%40%15%38%車間主任班組長基層管理者2%1%9%5%10%10%43%39%20%25%10%15%6%10%分廠廠長職能經理中層管理者5%2%1%30%13%5%25%120%10%15%20%10%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%3%總經理副總經理事業部經理高層經理五年至十年三年至四年二年一年三個月至半年一個月一星期當天各層管理者的的時間分配董事會參與企業戰略略管理的程度度在建立和修改企業宗旨、目標、戰略、政策上起領導作用。有一個非常積極的戰略委員會對企業的宗旨、戰略、政策、目標提出詢問，并做出最后決策。通過各種委員會進行年度的管理審計有限參與評價企業表現或有選擇的審查企業管理者的決策或行動方案只是形式上對部分企業高層管理者的建議進行審查允許企業管理者做一切決策批準他們提出的全部建議從來不知道應該做什么。沒有任何程度的參與推動者積極參與名義上參與最低程度的審查橡皮圖章傀儡低高被動、消極的主動、積極的一點結論：企業家應該抓抓大事，戰略略就是大事我們的企業家家需要成長中外企業家比比較平均法國別中國外國內容知識結構單一多元戰略視野窄近遠思維方式線性，點性，現象，倡導全局，立體，反思，創新領導方式集權分權決策習性主觀經驗科學，實證決策參謀內腦外腦管理作風工匠性，管家婆，個人英雄戰略家經營焦點戰術戰略國外經歷很少豐富講演語言死板生動著書立說很少普遍團隊維持情感方向能力導向休閑麻將，撲克高爾夫、保齡球，橋牌娛樂卡拉OK，桑拿讀書，旅游住房考究，裝潢功能，環境乘坐車型國內突出國內中上公文包老板包手提電腦失敗原因決策執行下榻官館第一件事打電話給朋友上網收郵件失敗結局遲緩被免職迅速被免職或引咎辭職失敗后果企業滅頂之災不是致命失敗成就動機致富欲望個人成就、社會責任戰略意識：從戰略層次次，戰略角度度，戰略責任任來思考問題題戰略思維：理性邏輯思思維與感性形形象思維的結結合，戰略管管理過程不僅僅是一個理性性過程，還是是創造性思維維，藝術想象象過程。戰略責任：企業家的主主要責任是處處理長遠全局局問題，首先先是戰略家。。戰略能力：毛澤東不放放一槍，打敗敗美蔣，不會會劍術，戰略略制勝。企業家的戰略略意識，戰略略思維，戰略略能力驅動意識行為意識挑戰性目標滿意性目標適應性目標順應性目標過去性目標目標意識激勵人的、用成就創造、挑戰、工作意義，價值激發尊重人的、權力分享的、使人滿意而調動人的人情的、相信人和分權的、物質和精神刺激古典的但也有著某種人情的物質刺激的，正規的、權力的古典的、物質刺激的、規章制度、嚴格控制的管理思想有強烈的變革愿望，勇冒風險，樂于在變化環境中經營追求戰略選擇的廣泛、變異、新奇變革愿望強，敢冒風險，戰略選擇廣泛，有著較強的外在適應性有變革愿望，能夠接受一定的風險，對環境和新戰略的適應已逐步地增強以求穩為基礎，對環境變動做適應性變動，不愿，對新戰略艱難適應依賴于過去的戰略，追求戰略實踐的一致性，求穩不冒風險，在穩定環境中求生存變革意識創造型探求型預期型反應型穩定型觀念類型觀念屬性戰略管理者的的觀念長遠意識全局意識權變意識創新意識人本意識企業家應具備備的戰略意識識思維的廣闊性性思維的整合性性思維的獨立性性思維的理論性性思維的深刻性性思維的批判性性思維的超越性性思維的靈活性性思維的創造性性戰略思維維的品品質美國學者和咨咨詢專家詹姆姆士·奎恩、、喬丹·巴洛洛奇、卡倫··茲恩在其新新著《創新爆爆炸》中指出出：智力，是創造造知識的能力力，是合理或或高級運用智智慧的能力按按照重要程度度由低到高排排列，智力包包括：（1））認識性知識識（Knowwhat），，即科學的規律律和事實；（（2）高級技技能即訣竅（（Knowhow），足夠好的可進進行有效競爭爭完成一項任任務的能力；；（3）系統統理解（Knowwhy），理解各個關鍵鍵變量之間的的相互關第和和相互作用的的程度；（4）有目標的的創造、發現現或創新（Cazewhy），聯系兩個或更更多學科來創創造全新功效效的能力；（（5）直覺與與綜合（Pelceivehowandwhy）），理解或預見不不可直接衡量量的各種關系系的能力。企業家的知識識層次系統第一個層次專業性的知識識，作為企業業有的專業知知識就是經濟濟學管理方面面的知識；第二個層次高級技能，作作為企業家就就是能把專業業知識自如運運用到經濟實實踐中去的領領導藝術；第三個層次系統理解，作作為企業家就就是要突破以以往的傳統，，把經濟、政政治、文化作作為完整系統統來掌握，學學會在實踐中中把經濟、環環境、社會發發展協調處理理。企業家達達到這一層次次，已開始戰戰略性思考；；第四個層次有目標的創新新、發現或創創新，達到這這一層次，已已接近企業家家的本質；第五個層次是直覺與綜合合，這是一種種更偉大的創創造，具有這這種創造性的的企業家，是是具備藝術家家氣質的企業業家。這時的的思維，已超超越了常規推推理直覺到事事實的本質，，預見到經濟濟未來，這時時的知識運作作常以靈感形形式出現。這這一層次，超超乎尋常但并并不是神秘，，它是多年累累積，一時爆爆發，長久思思索，瞬間呈呈現。盛田昭昭夫直覺到晶晶體管將有更更大的市場，，比爾·蓋茨茨預見到個人人電腦的價值值，這都是真真實的現實。。按照這5個層層次劃分杰弗利·羅森森史威格認認為全球化經經理應該具備備8種能力（1）廣博的的教育（2）多種文文化能力與敏敏感性（3）整合道道德與倫理價價值（4）彈性、、反應與快速速行動的能力力（5）人個特特質（6）溝通與與人際關系技技巧（7）熟悉信信息系統與技技術（8）精通幾幾種重要語言言全球化經理人人2001年世界經濟論論壇提出戰略略經理的6C特征失去好奇心，，就失去敏銳銳，趨向保守守。突破僵化，迭迭出新見。關心，關懷，，從對方吸取取營養，獲得得啟迪。真誠面對，充充分交流。必須有敢于向向風險挑戰的的能力，勇敢敢承認不足，，承擔責任，，迅速糾正。。破壞與重建。。好奇心（curiosity)創造力（CREATIVITY））關注他人（CARING）交流（COMUNICATION）勇敢（COURAGE）建構（CONSTRUCTION）推薦讀幾本書書，嘗試做幾幾件事臨高山者，有有登樊之志面大海者，養養開拓胸懷讀好書，就是是與巨人對話話：喬治.伊伊士曼：看你你怎樣經營，知道你你的能力，看看你怎樣休閑閑，知道你的的品味《格調》《《面向向21世紀的的議事綱領》》《企業不敗》》《《追求卓越越》《超越競爭》》《《你鄰家的的百萬富翁》》《百萬富翁的的智慧》企業家戰略意意識，戰略思思維，戰略能能力的培養第二篇戰戰略分析內容：包括四四種分析1、面臨環境境分析：（知彼））2、企業自身身狀況分析：：（知己））3、SWOT分析：（在在知己知彼基基礎上尋找機機會、發揮優優勢）4、企業戰戰略調研綜綜合分析本章研修目目的：掌握握分析方法法、提高企企業家分析析問題能力力，認識當當前的環境境、反省企企業自身狀狀況，為制制定企業戰戰略奠定基基礎。本篇的內容容、結構及及研修目的的知彼知己知彼：環境境中的機會會和威脅知己：自己己的優勢與與劣勢戰略的實質質是把自身身的優勢與與環境中的的機會相結結合戰略分析對各自層面面調研后再再對三方面面調整進行行綜合分析析宏觀環境產業環境企業自身狀狀況三者結合分分析戰略調研、、戰略分析析包括宏觀觀環境、產產業環境、、企業自身身三個方面面企業與外部部環境關系系示意圖宏觀環境：政治法律因素經濟因素社會文化因素科技因素產業環境：市場用戶競爭者供應商政府機構勞動力供應企業自身：文化資源能力一、面臨環環境分析評估環境特特點分析環境影影響通過結構分分析確認關關鍵競爭因因素確認戰略地地位確認機會和和威脅戰略地位環境分析步步驟宏觀環境因因素可以概概括為四類類，Pest方法是對這這四類因素素進行分析析的方法。。Pest(politicaleconomicsocialtechnological)即：政治、、法律環境境、經濟環環境、社會會與文化環環境、技術術環境宏觀環境分分析政治與法律律環境壟斷法律；；環境保護護法；稅法法；外員法法規；政府府穩定性；；對于外來來企業的態態度。經濟環境GNP趨勢；利率率；貨幣供供給；通貨貨膨脹；事事業率；可可支配收入入；能源供供給；成本本水平。社會文化環環境人口統計；；收入分配配；生活方方式演變；；人們工作作期望水平平；人們教教育水平；；消費者習習慣等。技術環境政府對研發發投入；政政府和行業業對技術的的重視；新新技術開發發；知識產產權保護；；折舊和報報廢速度。。宏觀環境分分析加入WTO國內市場受受到沖擊政府產業政政策通貨膨脹國內經濟氣氣候源自國外企企業的競爭爭國際政治及及經濟形勢勢的穩定性性請您考慮一一下對你的的企業影響響最大的環環境因素排排序調查顯示，，當前對國國內企業影影響最大的的環境因素素是從產業（（行業、部部門）角度度來分析影影響企業的的各種因素素和力量。。進行產業分分析有三：：1、從產業業看，企業業未來有哪哪些機會和和威脅；2、考察企企業的競爭爭地位，發發現企業在在競爭中的的優勢、劣劣勢；3、注視產產業發展前前景，以便便重新審視視企業經營營范圍。產業環境分分析產業環境調調研分析內內容匯總表表產業狀況調研

市場狀況調研競爭狀況調研顧客需求情況顧客需求的性質市場容量的發展趨勢產業采用的營銷手段生產要素供應情況

基本競爭力量進入威脅替代品威脅買方議價能力供方議價能力現有競爭對手間的競爭政府在競爭中的作用企業的競爭地位競爭對手的未來目標、假設、現行戰略和能力市場信號產業性質產業所用生產要素的配合比例產業內企業的數量和規模分布產業在國民經濟中的地位和作用產業發展階段國家有關產業的政策法令邁克爾··波特關于于產業競爭爭狀態的五五種力量分分析新近入者的威脅潛在進入者產業競爭對手現有公司間競爭供方買方供方侃價能力買方侃件能力替代產品服務威脅替代品進入威脅進入威脅的的程度取決決于產業的的進入壁壘壘（barriestoentry））的高低和現現有企業的的反擊程度度的大小。。進入壁壘壘是指潛在在進入者進進入產業時時會遇到的的障礙或承承受到的壓壓力。產業的進入入壁壘主要要由下列客客觀因素決決定：規模經濟、、產品差別別化、資本本需求、轉轉換成本、、銷售渠道道、與規模模無關的成成本優勢、、政府政策策。潛在的對手手可能是最最大的威脅脅。對五種競爭爭力量的分分析外資、國內內企業進入入中國市場場的威脅外商進入情情況國內新企業業進入特點點替代品替代品、代代用品是指指那些與本本產業產品品有相同功功能或擴展展功能的可可以相互代代替的產品品。在經濟知識識化、經濟濟全球化、、經濟倍建建化前提下下替代品競競爭越來越越突出，越越來越嚴重重。對五種競爭爭力量的分分析買方議價能能力買方議價能能力的大小小取決于下下列因素：：購買量、產產品差異性性、本產業業的集中程程度、買方方的轉換成成本，買方方的盈利狀狀況，買方方自行組織織生產而不不再購買的的可能性，，買方所掌掌握的信息息。對五種競爭爭力量的分分析汽車消費動動態供方的議價價能力供方的議價價能力取決決于下列因因素：供方產業的的集中程度度，供方提提供產品對對本產業的的影響程度度，產品差差異性，供供貨量，供供方自行生生產本產業業產品的可可能性。對五種競爭爭力量的分分析汽車生產廠廠家的議價價能力汽車廠家的的生產集中中度，產品品的差異性性，供貨量量，汽車廠廠家自己經經銷的可能能性競爭對手間間的競爭現有競爭對對手的競爭爭現有對手手間的競爭爭激烈程度度主要取決決于下列因因素:產業的增長長速度產業的分散散程度產品差異性性高固定成本本或高庫存存成本退出壁壘（（barriertoexit）對五種競爭爭力量的分分析市場競爭對對手間的競競爭品種、品牌牌的競爭經銷商之間間的競爭對競爭對手手的深入分分析為什么？未來目標各級管理層和多個戰略方面做什么？現在戰略現在如何競爭關于自身和產業的假設和自我認知

能力優勢和劣勢競爭對手反映概貌競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么和做哪些戰略改變？競爭對手在哪里易受到攻擊？什么將激起競爭對手最強烈、有效報復？能找列出誰是競爭對手能描述競爭對手狀況能分析競爭對手狀況能掌握競爭對手的方向能翻譯競爭對手的戰略意圖能引導競爭對手的行為競爭分析的的層次和目目標壟斷地位統治地位強大地位有利地位防守地位瀕死地位思考一下你你的公司所所處的行業業地位確定企業在在競爭中的的地位希臘神喻，，人啊，認認識你自己己吧中國古言：：人苦不自自知，貴有有自知之明明我們最大弱弱點是不能能清醒而尖尖銳地看待待自己。環境的機會會，產業的的前景不等等于是公司司的機會，，自己的前前景。將環環境機會與與產業前景景變成公司司的機會，，自身的前前景，要依依靠公司戰戰略目標與與環境機會會的符合，，要依靠公公司有足夠夠的資源或或實力來利利用環境機機會，產生生前景。我們來對企企業自身進進行戰略分分析二、企業自自身狀況分分析企業自身戰戰略能力分分析框架資源評估價值鏈分析確認關鍵問題優勢劣勢分析核心能力了解戰略能力比較研究資源平衡資源大體上上可被分為為三類：有有形資產、、無形資產產和組織能能力。有形資產最最易評估，，它是可以以在公司資資產負債表表上體現的的惟一資源源。有形資資產包括房房地產、生生產設施、、原材料等等。無形資產包包括公司的的聲望、品品牌、文化化、技術知知識、專利利和商標，，以及日積積月累的知知識和經驗驗。這些資資產在形成成公司價值值中發揮著著重要的作作用。組織能力不不同于有形形資產和無無形資產，，它們是資資產、人員員與組織投投入產出過過程的復雜雜結合。組組織能力包包括反映效效率和效果果的能力———更快、、更敏捷、、質量更高高等等———這些能力力可以體現現在公司的的任何活動動中，從產產品開發到到營銷再生生產，無處處不在。何為資源企業資源狀狀況優秀的企業業家要在學學會經營無無形資產與與有形資產產無形資源（抑或是高級經濟要素）金融性資源

*融資能力*企業內部產生先進流的能力。

技術資源

*專利、轉有技術、貿易秘密、商標等知識產權；*應用上述資源所需的知識。

*設施及設備的性能和地理位置；*獲得原材料的渠道和價格。

創新資源

*高水平的管理人員及研發人員；*新思維、新概念、新組合。

*管理者及員工的素質、技術水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；*企業培訓力量和水平

商譽

*在用戶中的聲譽；*品牌級別和名次；*市場對質量和可靠性的印象；*在供應商中的聲譽。有形資源實物性資源人力資源長周期資源源·專利、、品牌·強烈的的保護屏障障標準周期的的資源·大規模模標準化生生產·達到有有效生產的的過程短周期資源源·容易被被模仿的技技術·一定的的市場知名名度強弱企業資資源資源的可模模仿曲線主要內容財務狀況利潤—銷售收入比、利潤—有形資產凈值比、利潤—流動資本比、每股收益、流動比率、現金流量、資本結構、返款率、存貨周轉公司結構現階段公司結構類型，公司結構圖表，公司權力與責任關系是否明確，計劃與控制程度及實施效果，組織內部的協調與合作管理者數量與素質最高管理者組成結構，管理者風格（專制型與參與型）董事會的作用。最高管理者對近幾年盈虧結果所負的責任，管理能力評價，最高管理者的經營觀業務人員數量與素質生產技術人員技巧與能力，員工工作動機和態度，技術開發及其他業務人員占全部員工的比率，現有業務人員對未來的適應性，工資政策競爭地位公司在產品與服務方面的優勢和缺陷，價格政策及所處地位（價格領導者，價格接受者，價格跟隨者）市場占有率及其穩固程度，顧客、供貨商，銷售商，中介組織，競爭者，政府對企業的評價，市場發展趨勢（擴大、穩定、收縮、轉移），產品系列及其兼容協調設備狀況生產設備效率、制造工藝和設備的特性，生產設備的剩余能力，生產設備的發展及適應未來競爭的狀況營銷能力營銷能力與產品系列特性相配的程度，市場營銷活動（調研、銷售、價格、服務、廣告、促銷）銷售渠道的現有狀況，顧客滿意度及產品開發與市場拓展能力研究與開發研究與開發能力的特性和程度，R*D的投資及投資回報率，工程技術能力、新品開發情況R*D的成果及其意義過去的戰略目標過去5年的公司目標及其實現程度，過去戰略成功的原因，過去戰略失敗的原因，過去戰略對今天和未來的影響功能區域企業能力公司管理有效的財務控制系統（財務控制能力）多元化公司的戰略控制能力強有力的領導公司各部門或各事業部的協調能力公司價值觀的定位有效激勵的能力信息管理具有較強的協調能力和綜合有效的管理信息系統研究與開發基礎研究能力新產品開發和創新發展能力新產品的開發速度生產制造規模有效的生產系統生產過程的不斷改善能力靈活和快速的反應能力營銷品牌管理的品牌促進能力對市場變化的反應能力促進和利用企業高質量的聲譽的能力分銷和推銷快速和有效的分辨能力有效的促銷和人員推銷能力優勢和有效的客戶服務能力企業能力分分析表分析領域1、財務狀況2、公司結構3、管理者數量與素質4、業務人員數量與素質5、競爭地位和產品系列6、設備與工具狀況7、市場營銷能力8、研究與開發能力9、過去的目標與戰略程序1、回答表中給出的有關各個領域的問題2、識別公司的長處和弱點1、歷史狀況2、營銷實踐和市場結構3、財務狀況4、競爭狀況5、營業條件6、生產技術程序1、回答表中給出的有關各個領域的問題2、識別公司在行業內部的長處和弱點3、識別公司在目前行業環境中面臨的威脅和機遇分析領域1、政治2、經濟3、社會4、技術程序1、識別關鍵環境因素2、識別這些因素對公司的現實影響3、識別出這些環境因素決定的公司所面臨的威脅和機遇分析領域1、政治2、經濟3、社會4、技術程序1、選擇各個因素的預測發方法2、預測各個因素的發展趨勢3、識別最高最可能影響公司的關鍵因素4、識別由這些預期因素造成的公司面臨的威脅和機遇步驟1步驟2步驟3步驟4公司內部審計行業素描當前環境分析未來環境因素預測價值鏈是企企業所從事事的各種活活動，如設設計、生產產、營銷、、發運及支支持性活動動等的集合合體。一個個價值鏈顯顯示了對于于消費者來來說產品生生產的整體體生產，它它是由價值值活動和利利潤兩部分分組成。價值鏈分析析支持性活動動企業基礎設設施（財務務、計劃等等）人力資源管管理技術開發采購基礎性活動動進料后勤生生產發發貨后勤勤營銷銷售售后服務價值鏈的實實質是系統統競爭力，，是因素組組合系統。。波特提出的的一般企業業價值鏈企業基礎結構（財務）、計劃等人力資源管理技術開發采購進料后勤生產發貨后勤銷售售后服務利潤基本活動支持性活動競爭對手價值鏈競爭對手價值鏈競爭對手價值鏈本企業價值鏈歷史分析：：行業分析：：最佳業務分分析：比較分析（（歷史比較較與行業比比較）企業各種不不同的活動動和資源互互相補充情情況企業內人員員在個人技技能和個性性方面的均均衡程度企業資源的的柔性（靈靈活性）是是要適應環環境的不確確定性和組組織準備承承擔的風險險水平。資源均衡狀狀況評估核心能力是是組織中的的積累性學學識，特別別是關于如如何協調不不同的生產產技能和有有機結合多多種技術流流的學識。。——帕拉漢爾德德和哈默核心能力使使企業具有有進入市場場的各種潛潛力核心能力能能為消費者者創造價值值核心能力不不易被對手手模仿核心能力可可以疊加審視核心能能力CCORECOPETENCE洞察、重視視和抓住機機遇的能力力戰略規劃能能力核心技術能能力由技術創新新導引市場場的能力融資及理財財能力市場營銷能能力嫻熟的獨特特運做技巧巧品牌與企業業形象政治及社會會資源核心能力系系統化與某某一因素的的突出核心能力的的構成最重要的是是找準企業業的問題對企業問題題分析的十十個角度一、按問題題的屬性歸歸類分析1.客觀環環境問題：：2.企業自自身問題：：小結：把握握問題首先先要把握問問題的性質質。在面臨臨困難的形形勢下，很很多人容易易把問題一一股腦地推推到國家身身上、環境境身上，殊殊不知外在在環境是客客觀存在的的，是不以以企業的意意志為轉移移的，如果果過分地寄寄希望于環環境的改變變，只能導導致不思進進取、錯失失發展良機機！我們認認為更關鍵鍵的還是問問題的主觀觀方面即看看清楚哪些些是企業自自身的問題題，畢竟企企業以后要要成長為真真正的市場場主體。二、按問題題所屬領域域歸類分析析1.思想意意識問題：：2.決策問問題：3.管理問問題：4.市場問問題：5.人力資資源問題：：6.資產整整和與資本本運營問題題：7.企業文文化建設問問題：小結：按領領域劃分問問題實際上上就是按企企業經營的的不同方面面觀察問題題，這本身身就是一種種經濟的觀觀點和全面面的觀點，，這為問題題的綜合解解決提供了了初步基礎礎。三、按問題題的層次和和地位歸類類分析1.戰略問問題：2.戰術問問題：小結：按問問題的層次次和地位分分類，就是是提請經營營者看清楚楚那些問題題是戰略性性的、根本本性的、核核心的問題題，那些是是戰術性的的、次要一一些的、細細節性的問問題，以便便在決策時時能抓住主主要矛盾以以及矛盾的的主要方面面。我們認認為企業目目前的根本本問題（也也是整個中中國企業的的根本問題題）是發展展戰略不明明晰和產權權改革滯后后，這兩條條如不盡快快解決也會會影響戰術術性問題的的解決。四、按問題題的時間性性歸類分析析1.歷史遺遺留問題：：2.目前面面臨的問題題：3.潛在的的趨勢性問問題：小結：我們們的老企業業，好的傳傳統要繼承承，壞的傳傳統就應摒摒棄；隨著著政策環境境的改變，，企業又面面臨很多新新出現的問問題，經營營者對此必必須高度重重視，以免免留下后患患；此外，，企業還有有另一類問問題，即潛潛在的問題題，也必須須引起領導導者的高度度重視，如如市場意識識與市場能能力問題、、決策視野野與決策能能力問題、、政企分離離與產權改改革問題等等，這些問問題對企業業的長遠發發展意義重重大。五、按問題題的復雜程程度歸類分分析1、非常復復雜的問題題：2、比較復復雜的問題題：小結：企業業中一涉及及人事問題題、體制機機制問題就就比較復雜雜了，甚至至于人事的的約束力大大于制度的的約束力，，這提醒我我們對復雜雜問題的解解決既要穩穩妥又要堅堅決，改革革過程中權權力和利益益的調整是是不可避免免的。六、按問題題的緊迫程程度歸類分分析1.急需解解決的問題題：2.需要創創造條件解解決的問題題：3.需立足足長遠解決決的問題：：小結：解決決問題要按按輕重緩急急，不可眉眉毛胡子一一把抓，更更不可大事事化小小事事化了。緊緊急重要的的問題先行行處理，目目前不具備備解決基礎礎的問題要要積極創造造條件，涉涉及公司長長遠發展的的戰略問題題要從長計計議。七、按問題題的對象性性歸類分析析1.上層問問題：2.高層問問題：3.中層問問題：4.基層問問題：小結：問題題的對象性性即問題涉涉及到的對對象是誰，，對企業來來說，主要要是四個層層次的對象象，即上層層（包括省省局以上））、企業內內高層、中中層和基層層。我們發發現高層領領導行為對對基層產生生很強的價價值導向作作用，高層層領導既要要干事，又又要干凈；；而中層領領導則是企企業管理的的關鍵環節節，應建立立有效的中中層干部任任免、獎懲懲、流動機機制。八、按問題題的成因歸歸類分析1.體制機機制問題：：2.產業政政策問題：：3.委托-代理問題題：4.多元化化經營問題題：5.內部管管理問題：：小結：企業業很多老問問題的根源源可能都在在體制機制制上面，最最近幾年新新出現的問問題又與國國家的產業業政策以及及企業的戰戰略失誤有有關。然而而，這并不不意味著企企業自身就就無所作為為，結合內內部大量管管理問題的的存在，我我們意識到到企業的問問題要有綜綜合解決的的思路，企企業的發展展也主要看看綜合解決決問題的力力度。九、按問題題的解決途途徑和方式式歸類分析析1.靠制度度創新解決決的問題：：體制機制制類問題（（見第八條條）必須通通過制度創創新（改革革）解決，，落后的體體制反而具具備廣闊的的制度創新新空間，當當然上級的的支持也是是必要的。。2.靠強化化管理解決決的問題：：內部管理理類問題（（見第八條條）必須通通過強化集集中管理解解決，但集集中管理決決不意味著著重新集權權，而是要要以此為契契機創新企企業的管理理思想和管管理方式。。管理龐大大的國有資資產和職工工隊伍，的的確需要強強有力的管管理手段，，但是要實實現資產的的保值增殖殖和企業的的大發展，，更需要先先進的管理理思想和管管理理念。。3.靠市場場競爭解決決的問題：：除了上述述兩種解決決方式，許許多問題還還必須依靠靠市場來解解決。小結：解決決問題的方方式取決于于對問題原原因的分析析，企業中中存在的問問題原因是是復雜的，，不僅有經經濟原因，，還有政治治、社會、、文化等原原因，因此此解決問題題的方式也也應是綜合合的，很難難“一刀切切”。十、按問題題的解決主主體分析小結：不落落實問題是是企業的三三大弊端（（另外兩個個是激勵機機制和信息息問題）之之一，究其其原因，很很重要的一一個方面就就是找不到到實施主體體。上述問問題的落實實主體不求求全面具體體，意在顯顯示該問題題的重要性性和緊迫性性。總結：上述述從十個角角度對調研研問題進行行了全方位位、多角度度地分析，，通過分析析，我們充充分感覺到到了企業問問題的復雜雜性、深刻刻性、綜合合性。企業業很多從事事的是先進進產業，但但卻被落后后的體制束束縛地沒有有活力；企企業面臨著著激烈的市市場競爭，，但卻不是是真正獨立立的市場競競爭主體；；企業面臨臨著強大的的政策和社社會壓力，，但卻很少少反思調整整自己的戰戰略。企業業新的拆分分在即，企企業再也不不能只有情情緒化的反反應，而應應該切切實實實反思自自己，加大大體制創新新、管理創創新、技術術創新、市市場創新、、觀念創新新的力度，，盡快成長長為相對獨獨立的市場場競爭主體體，惟有如如此，才有有希望生存存和發展。。環境的機會會與威脅、、企業的優優勢與劣勢勢SWOT的分析法就就是系統的的確認企業業面臨的優優勢（STRONGTH））和劣勢（WEAKNESS））、機會（OPPORTUNITY）和威脅（THREAT），并據以提出出企業戰略略的一種有有效方法。。三、SWOT分析機會：“存在著一一個極大的的反復無常常的因素………它對對增長率能能產生重大大影響。這這個反復無無常的因素素可以簡稱稱為機會””。顯在性的機機會：是機會與否否，是顯在在還是潛在在，還取決決于經營主主體的敏感感和能力。。識別機會：：發現將迅速速增長的產產業和行業業發現將迅速速增長的市市場或細分分市場研究特殊顧顧客的需求求。尋找現有產產品的新用用途和新市市場。采用先進技技術，實現現技術創新新。開發用戶經經銷商開發供應商商走向國際市市場環境發展社會政策還需要你擴擴大視野感受經濟趨趨勢、虛假假消費的消消解系列案例：：柯達、微軟軟、寶潔、、麥當勞、、斯沃琪、、3M、SONY機會（opportunity）把握機會，，是企業經經營者的重重要職責占領今日市市場，掌控控明日機會會分析機會的的角度：1、把握趨趨勢，洞察察機會；2、發現問問題，分析析機會；3、反彈琵琵琶，制造造機會；1、把握趨趨勢，洞察察機會現代生產的的趨勢；需求的趨勢勢；世界經濟的的趨勢；社會發展的的趨勢；科技與經濟濟一體化生生產文化與經濟濟一體化生生產實物經濟與與信息經濟濟一體化生生產無形資產與與有形資產產一體化生生產國內經濟經經驗與國際際經濟經驗驗一體化生生產現代企業的的五個一體體化生產塔克爾關于于2000年的十大大經營趨勢勢1、生活活速度在加加快2、創造造便利措施施3、消費費者階層細細分4、選擇擇豐富多樣樣5、生活活形態改變變6、提高高產品附加加值7、顧客客服務至上上8、技術術創新9、高品品質要求10、綠色色生活矛盾繁雜中中洞察需求求趨勢——費恩.波普普康提出的的經濟十大大趨勢超越金錢繭式生活方方式追逐年輕化化自我中心主主義奇幻探險99條命拯救我們的的社會小小的嗜好好活的生動警覺的消費費者繁榮的全球球經濟藝術復雜自由市場社社會主義的的出現全球化生活活方式與文文化的民族族主義福利國家的的私有化太平洋地區區的崛起婦女領導地地位的衰落落生物時代宗教的復活活個人主義的的勝利奈斯比特預預測90年年代十大趨趨勢世界經濟發發展的趨勢勢經濟信息化化（知識化化）經濟全球化化經濟生態化化中國經濟社社會發展的的趨勢2、發現問問題，分析析機會綜合分析，，掌握機會會五大因素綜綜合形成的的市場機會會：恩格爾系數數下降閑暇時間增增多大眾傳媒普普及教育水平提提高男女平等對需求合理理性的反思思過度奢侈需需求；虛假炫耀需需求；盲目時尚需需求；沉醉在低消消費結構的的需求；背離人的發發展取向的的需求；背離可持續續發展取向向需求。案例：100多位院院士倡導科科學合理消消費3、反彈琵琵琶，制造造機會虛假的消解解一時繁榮后后的持久生存、享受受、發展合合理結構的的實現需求在沖突突中健康發發展：物質質生活合理理、精神生生活健康、、善待資源源、提高消消費效益、、與生產力力發展相適適應。21世紀的需求求新趨勢適應變化，，合理創新新消費安全突突出樸華無實，，回歸自然然綠色經濟，，綠色消費費民族性與世世界性的對對立統一科技與人性性的相融在矛盾與沖沖突中細分分市場企業要把握握趨勢，引引導需求提升洞察機機會、分析析機會、制制造機會能能力建立完善的的數據庫形成合理知知識結構突破僵化思思想束縛培養創新思思維方式整合運用大大家智慧產業內外競競爭政治法律因因素宏觀經濟原原因科學技術因因素社會文化因因素企業自身問問題偶發突發事事件威脅，就是對企業業生存和發發展的厲害害，風險和和挑戰國外廠商躍躍躍欲試從三分天下下變為群雄雄逐鹿同城操戈、、經銷商布布局不合理理消費者保護護意識增強強銷價下降，，利潤空間間狹窄威脅的本質質：案例：汽車車經銷商面面臨的威脅脅車名及型號降稅前價格（萬元）降稅后降格（萬元）標志20638.533.5標志6076050歐寶歐美佳4536雪鐵龍C54438日產風度3733.5日產陽光2725本田思域2725本田時韻3529.5豐田吉普27004636豐田吉普34005850豐田吉普45006154豐田佳美4034三菱V73（手動檔）5044三菱V73（自動檔）5145降稅前后價價格對照表表2000年年12月19日，武武漢森林野生動物物園花89萬元在北北京賓士汽車銷銷售中心購購買了一臺臺德國原裝進進口的SLK230型奔馳車。今年3月初，發發現該車出出現方向機漏漏油、汽車車動力不足足和汽車電腦腦程序紊亂亂等問題。。經過奔馳公公司5次修修理，問題題依舊沒有得得到解決。。評定優勢、、劣勢的標標準：歷史的標準準規范的標準準競爭的標準準關鍵領域的的標準優勢、劣勢勢的衡量標標準定性衡量法法有效性衡量量法效率衡量法法優勢與劣勢勢互相依存存、互相轉轉化的對立立統一關系系企業自身的的優勢與劣劣勢

SO戰略依靠內部優勢利用外部機會

WO戰略用外部機會克服內部劣勢

ST戰略依靠內部優化解外部威脅

WT戰略減小內部劣勢回避外部威脅SWOT矩陣框架WT組合：減少內部弱點回避外部威脅方案：T2W1ST戰略：利用內部優勢抵制外部威脅方案：（1）T1T2S1S3（2）T2T3S1S2（3）T3S1外部威脅：T1T2T3WO戰略：利用外部機會克服內部弱點方案：（1）O1WO1（2）O2W2W3SO戰略依靠內部優勢抓住外部機會方案：（1）O1S1S2（2）O2S1S3（3）O3S3外部機會:O1O2O3內部弱點W:W1W2W3內部優勢S：S1S2S3企業內部優勢與弱點企業外部機會與威脅企業戰略的文文化背景對企業文化的的幾點考察文化與利益相相關者的期望望經濟過程的七七大文化沖突突：1、普遍主義義（Universalism）或（Particularism）在沒有任何法法令或規則可可以適用某一一特殊情況時時，人們應該該運用現有最最相關的法規規來規范它？？還是應該認認可它的特殊殊性，視為例例處來處理呢呢？2、分析和整整合有效的管理者者是一個善于于分析事實、、論點、數字字、精于拆解解工作、細節節、現象的人人？還是擅長長辨識類型、、整合局部關關系、綜觀大大局的人？3、個人主義義和集體主義義確保組織成員員的個人權利利、能力，與與尊重個人需需求、偏好較較為重要？還還是增進個人人所屬整體組組織的利益較較為重要？企業文化對企企業戰略的影影響4、內部導向或外外部導向行動時，應該該多傾聽內部部導向的判斷斷、決策或聲聲音？還是應應該多探視外外部環境所傳傳送的訊號、、需求與趨勢勢？5、依序處理理或同時處理理依序而迅速地地處理事情比比較好？還是是大伙兒協調調而同步地處處理事情比較較好？6、贏得的地地位或賦予的的地位組織成員的地地位，應決定定于其表現與與績效，或其其他對企業有有重要意義的的特征，譬如如年齡、資歷歷、性別、學學位、潛在或或特殊的角色色？7、平等或階階層平等對待員工工，以便贏得得他們的全力力貢獻重要？？還是強調管理理階層的判斷斷與職權重要要？確認利益相關關者利益相關者的的期望沖突利益主體期望望的平衡與協協調促使利益相關關者期望統一一與合理利益相關者分分析四、企業戰略略綜合調研分分析綜合分析企業目標和戰略企業自身的優勢和劣勢企業未來的機會和威脅產業和企業的關鍵因素企業的文化背景和利益相關者的期望宏觀環境分析產業環境分析企業狀況分析企業狀況分析企業家主要想想什么？推薦幾本書。。嘗試做幾件事事。戰略分析小結結第三篇戰戰略規劃1、公司整體體戰略:2、一般競爭爭戰略：3、中國企業業可優先選擇