建立人才評價體系方案海太集團?人才評價方?案一、人?才評價目的?建立人才?評價體系是?對集團人才?進行客觀的?評價，通過?評價，準確?掌握人力資?源數量、?質量，為集?團人才發展?、人才使用?、人才儲備?提供可靠依?據，現實人?力資源統籌?配置、人力?資本不斷增?值，更好地?為海太的發?展提供人力?資源支持。?二、人才?評價范圍?集團范圍內?轉正后滿半?年工齡的在?職管理族（?基層）員工?、專業族員?工、技術族?員工、營?銷族員工、?操作族員工?。三、人?才評價周期?每半年開?展一次。每?年___月?份、___?月份各__?_一次。?四、人才評?價原則4?.1客觀、?公正原則。?4.2定?期化、制度?化原則。?4.3可行?性、實用性?原則。五?、人才評價?___5?.1集團人?力資源中心?5.2分?子公司人力?資源部5?.3用人部?門負責人?六、崗位評?價模型建立?設計調查?問卷，在集?團范圍內抽?取不同層級?、不同崗位?的員工進行?調查，調查?員工對集團?企業文化的?認同、價值?觀的理解及?表現的行為?特征，分析?調查結果，?找出集團人?才的核心素?質指標。（?如：價值觀?、個性特質?）。通過崗?位分析，對?完成崗位工?作目標所需?要的知識、?技能進行分?析，提煉出?各崗位素質?指標。可以?從以1下?幾方面考慮?：知識。?如完成工作?目標所需要?的專業知識?、行業知識?、本組相關?知識等；?能力。如為?實現工作目?標應具有的?操作技能、?邏輯思維能?力、管理能?力、溝通?能力等。?職業素養。?如員工的工?作熱情、誠?信、職業道?德等。評?價標準是對?評價指標進?行分等級可?測量性的描?述，體現在?行為特征和?目標完成結?果。分為優?秀、良好、?一般、較差?。通過分?析，找出勝?任素質指標?及行為特征?并進行描述?，為確定評?價的標準提?供依據。?崗位評價模?型的建立要?考慮評價的?信度和效度?，確保評價?的準確性、?有效性。?七、人才評?價方法、程?序7.1?人才評價實?行自我評價?、360°?反饋、專項?測評機制。?被評價對?象按照《崗?位評價指標?和標準》所?列項目自我?評價，采用?填寫《自我?鑒定表》?的方法進行?。根據員?工所處的職?位，選擇其?直接領導、?下屬，平級?其他部門同?僚（員工）?對對《崗?位評價指標?和標準》中?的項目進行?評價。3?60°反饋?采取問卷法?進行評價。?《崗位素?質評價指標?》中的專業?知識、管理?能力、個性?特征等項目?評價難度較?大，可由?人力資源中?心按照不同?職位類別進?行專項測評?。專業知?識采取試題?考試方式進?行測評。?管理能力、?個性特征利?用專業的測?評工具進行?測評。7?.2評價程?序按照職?位族類和專?業崗位類別?，在充分調?查分析的基?礎上設計人?才評價模型?，明確評價?指標、標準?和權重。?會議明確評?價工作時間?、注意事項?。評價工作?培訓主要是?培訓評價人?熟悉評價要?求、方法等?。召開評?價會議，向?單位負責人?、用人部門?負責人宣灌?評價要求和?程序。對?管理層、專?業族、技術?族、營銷族?和操作族關?重崗位實施?專業知識考?試、管理能?力、性格特?征專業測評?。人力資?源中心根據?評價結果，?按照設置的?權重進行統?計匯總，最?后輸出人才?評價結果。?八、人才?評價結果運?用1、可?提拔使用人?才1.1?進入儲備人?才庫。經評?價認定為“?可提拔使用?人才”的人?員，由人力?資源中心?將個人信息?加入到儲備?人才庫，并?將個人信息?和評價結果?等信息進行?詳細記錄?。1.2?崗位空缺優?先使用。當?集團內出現?崗位空缺時?，優先提取?儲備人才庫?中的“可?提拔使用人?才”信息，?進行崗位匹?配，經匹配?條件符合任?職資格的人?才，進入?任職程序。?如___崗?位競聘等程?序。1.?3設立技術?級別發展通?道。在行政?職位有限的?情況下，為?了留住優秀?人才，設立?技術級別?發展通道。?設立與行政?職位相應的?技術職級，?當可提拔使?用人才沒有?行政職位?可以匹配任?用時，可通?過晉升技術?職級或等級?晉升得到發?展。1.?4晉級提薪?。晉升技術?等級的人才?，在薪資待?遇上進行相?應提高，提?高的標準，?參照同等?行政崗位的?薪資待遇進?行調整。?2、有發展?潛力人才?2.1進入?人力資源池?培養。經評?價認定為“?有發展潛力?人才”的人?員，納入集?團人力資?源池，有針?對性的進行?人才培養。?2.2_?__預提中?層干部培養?班由人力?資源中心牽?頭、各分子?公司配合_?__。每次?評價結果出?來后，開?始舉辦培訓?班。以半?年為周期，?每一期培訓?班分三個階?段。第一?階段為集中?理論學習；?根據中層干?部勝任能力?模型要求，?確定中層干?部理論培?訓核心課程?，___為?期___周?的理論培訓?學習；第?二階段輪崗?鍛煉（或互?派交流）；?理論培訓結?束后，__?_輪崗鍛煉?，每個培?養對象，確?立三個以上?學習崗位，?實行輪崗鍛?煉，每個崗?位鍛煉周?期為半個月?。或在各單?位結對子，?互派優秀干?部任職鍛煉?，了解不?同單位的管?理情況互相?學習，取長?補短。第?三階段總結?評定。根據?理論學習、?輪崗鍛煉計?劃，由個人?進行學__?_結，再?納入集團下?一次人才評?價工作中。?2.3_?__預提基?層干部培養?班由人力?資源中心牽?頭、各分子?公司配合_?__。每次?評價結果出?來后，開?始舉辦培養?班。以半?年為周期，?每一期培訓?班分三個階?段。第一?階段集中理?論學習；根?據基層干部?勝任能力素?質模型要求?，確定基層?干部理論?培訓核心課?程，___?為期___?周的理論培?訓學習；?第二階段掛?職鍛煉；培?訓結束后，?___掛職?鍛煉，根據?培養方向，?將培養對?象掛職為擬?任職位（不?任命）或任?命為副職，?負責相應工?作。掛職鍛?煉期為三?個月。第?三階段總結?評定；根據?理論學習、?掛職鍛煉計?劃，由個人?進行總結，?再納入集?團下一次人?才評價工作?。2.4?___專業?能力提高班?由人力資?源中心牽頭?，各中心負?責___，?分子公司配?合完成。?各中心負責?專業人才的?專業能力培?訓提高工作?，制定培訓?計劃、確定?培訓課程?等。以半?年為周期，?每一期培訓?班分兩個階?段，第一階?段為集中理?論學習，?第二階段為?在職學習。?3、原崗?位留用人才?3.1結?果面談。管?理族崗位的?由人力資源?中心負責與?本人進行結?果面談，專?業族、營?銷族、技術?族、操作族?崗位的由所?在單位人力?資源部負責?與本人進行?結果溝通?。3.2?在職成長計?劃。通過結?果面談，了?解員工本人?角色認識、?發展規劃等?，結合公?司的發展對?人才的需求?，由結果面?談負責部門?或負責人為?員工制定在?職成長計?劃，并指定?導師進行輔?導。在職成?長計劃周期?為半年，下?次人才評價?是對在職?成長計劃結?果進行考核?。4、不?勝任本職人?才4.1?結果面談。?對評價為“?不勝任本職?人才”的人?員，管理族?崗位的由人?力資源中?心負責與本?人進行結果?面談，專業?族、營銷族?、技術族、?操作族崗位?的由所在?單位人力資?源部負責與?本人進行結?果溝通。通?過結果溝通?，向本人說?明評價結?果，指出存?在的問題。?同時聽取員?工本人對評?價結果的意?見，是否存?在異議。?如存在異議?，將___?進行復核。?結果溝通后?，結合考核?情況、崗位?需要、本人?態度等因?素，對“不?勝任本職人?才”的人員?采取三種處?理方式，留?崗觀察、調?崗使用、?辭退處理。?4.2留?崗觀察。經?結果面談后?，“不勝任?本職人才”?確定為留崗?觀察，管?理族人員。?由人力資源?中心與所在?中心、分子?公司負責人?共同制定幫?助計劃，并?指定導師實?施幫助計劃?。非管理?族人員。由?所在單位人?力資源部與?所在部門負?責人針對評?價結果中?存在的問題?，共同制定?幫助計劃，?并指定所在?部門負責人?為導師，負?責進行實?施幫助計劃?。幫助計?劃周期。管?理族___?個月，非管?理族___?個月。幫助?期結束后，?由幫助計?劃制定部門?（人員）負?責結果考核?，人力資源?中心（部）?對結果進行?復核。考?核結果達到?本職任職要?求時，繼續?任用，仍然?沒有改進，?不能勝任本?職工作的?，將作辭退?處理。4?.3調崗使?用。經評價?，“不勝任?本職人才”?不適合本職?崗位工作，?但有其它崗?位適合且?空缺時，在?結果面談時?與本人溝通?，可以作調?崗使用，調?到新的工作?崗位，限?定一個月試?崗期，通過?個試崗期，?如能勝任新?的工作崗位?，則辦理《?崗位調動?》手續。如?仍不能勝任?，則作辭退?處理。4?.3辭退處?理。經評價?，“不勝任?本職人才”?既不適合繼?續本職工作?，又不適合?其它崗位?工作時，通?過結果面談?后，做辭退?處理。九?、評價公開?、公示制度?。1、評?價標準、程?序公開。人?才評價工作?開始前，由?人力資源中?心統一下發?評價標準和?評價___?程序，各單?位公布人才?評價標準、?程序。2?、評價結果?公示。評價?結果張榜公?布，接受群?眾監督，對?有結果有異?議的將__?_復核。?請張總指正?。人力資?源中心：黃?昌軍公司?人才評價?一、人才評?價目的建?立人才評價?體系是對公?司人才進行?客觀的評價?，通過評價?，準確掌握?人力資源數?量、質量，?為公司人才?發展、人才?使用、人才?儲備提供可?靠依據，實?現人力資源?統籌配置、?人力資本不?斷增值，更?好地為公司?的發展提供?人力資源支?持。二、?人才評價范?圍公司范?圍內轉正后?滿半年工齡?的在職管理?族員工、專?業族員工、?技術族員工?、營銷族員?工、操作族?員工。三?、人才評價?周期每半?年開展一次?。每年__?_月份、_?__月份各?___一次?。四、人?才評價原則?4.1客?觀、公正原?則。4.?2定期化、?制度化原則?。4.3?可行性、實?用性原則。?五、人才?評價___?5.1資?源管理部?5.2用人?部門負責人?六、崗位?評價模型建?立設計調?查問卷，在?公司范圍內?抽取不同層?級、不同崗?位的員工進?行調查，調?查員工對公?司企業文化?的認同、價?值觀的理解?及表現的行?為特征，分?析調查結果?，找出公司?人才的核心?素質指標。?（如：價值?觀、個性特?質）。通過?崗位分析，?對完成崗?位工作目標?所需要的知?識、技能進?行分析，提?煉出各崗位?素質指標。?可以從以下?幾方面考慮?：知識。?如完成工作?目標所需要?的專業知識?、行業知識?、本部門相?關知識等；?能力。如為?實現工作目?標應具有的?操作技能、?邏輯思維能?力、管理能?力、溝通能?力等。職?業素養。如?員工的工作?熱情、誠信?、職業道德?等。評價?標準是對評?價指標進行?分等級可測?量性的描述?，體現在行?為特征和目?標完成結果?。分為優秀?、良好、一?般、較差。?通過分析?，找出勝任?素質指標及?行為特征并?進行描述，?為確定評價?的標準提供?依據。崗?位評價模型?的建立要考?慮評價的信?度和效度，?確保評價的?準確性、有?效性。七?、人才評價?方法、程序?7.1人?才評價實行?自我評價、?360°反?饋、專項測?評機制。?被評價對象?按照《崗位?評價指標和?標準》所列?項目自我評?價，采用填?寫《自我?鑒定表》的?方法進行。?根據員工?所處的職位?，選擇其直?接領導、下?屬，平級其?他部門同僚?（員工）對?《崗位評?價指標和標?準》中的項?目進行評價?。360?°反饋采取?問卷法進行?評價。《?崗位素質評?價指標》中?的專業知識?、管理能力?、個性特征?等項目評價?難度較大?，由資源管?理部按照不?同職位類別?進行專項測?評。專業?知識采取試?題考試方式?進行測評。?管理能力、?個性特征利?用專業的測?評工具進?行測評。?7.2評價?程序按照?職位族類和?專業崗位類?別，在充分?調查分析的?基礎上設計?人才評價模?型，明確評?價指標、標?準和權重。?會議明確?評價工作時?間、注意事?項。評價工?作培訓主要?是培訓評價?人熟悉評價?要求、方法?等。召開?評價會議，?向公司負責?人、用人部?門負責人宣?灌評價要求?和程序。?對管理層、?專業族、技?術族、營銷?族和操作族?關重崗位實?施專業知識?考試、管理?能力、性格?特征專業測?評。資源?管理部根據?評價結果，?按照設置的?權重進行統?計匯總，最?后輸出人才?評價結果。?八、人才?評價結果運?用1.可?提拔使用人?才1.1?進入儲備人?才庫。經評?價認定為“?可提拔使用?人才”的人?員，由資源?管理部將個?人信息加入?到儲備人才?庫，并將個?人信息和評?價結果等信?息進行詳細?記錄。1?.2崗位空?缺優先使用?。當公司內?出現崗位空?缺時，優先?提取儲備人?才庫中的“?可提拔使用?人才”信息?，進行崗位?匹配，經匹?配條件符合?任職資格的?人才，進入?任職程序。?如___崗?位競聘等程?序。1.?3設立技術?級別發展通?道。在管理?職位有限的?情況下，為?了留住優秀?人才，設立?技術級別發?展通道。設?立與管理職?位相應的技?術職級，當?可提拔使用?人才沒有管?理職位可以?匹配任用時?，可通過晉?升技術職級?或等級晉升?得到發展。?1.4晉?級提薪。晉?升技術等級?的人才，在?薪資待遇上?進行相應提?高，提高的?標準，參?照同等行政?崗位的薪資?待遇進行調?整。2.?有發展潛力?人才2.?1進入人力?資源池培養?。經評價認?定為“有發?展潛力人才?”的人員，?納入公司人?力資源池，?有針對性的?進行人才培?養。2.?2___預?提中層干部?培養班由?資源管理部?牽頭、各部?門配合__?_。每次評?價結果出來?后，開始舉?辦培訓班。?以半年為?周期，每一?期培訓班分?三個階段。?第一階段?為集中理論?學習；根據?中層干部勝?任能力模型?要求，確定?中層干部?理論培訓核?心課程，_?__為期_?__周的理?論培訓學習?；第二階?段輪崗鍛煉?（或互派交?流）；理論?培訓結束后?，___輪?崗鍛煉，每?個培養對?象，確立三?個以上學習?崗位，實行?輪崗鍛煉，?每個崗位鍛?煉周期為半?個月。或在?各部門結對?子，互派優?秀干部任職?鍛煉，了解?不同部門的?管理情況互?相學習，取?長補短。?第三階段總?結評定。根?據理論學習?、輪崗鍛煉?計劃，由個?人進行學_?__結，?再納入公司?下一次人才?評價工作中?。2.3?___預提?干部培養班?由資源管?理部牽頭、?各部門配合?___。每?次評價結果?出來后，開?始舉辦培養?班。以半?年為周期，?每一期培訓?班分三個階?段。第一?階段集中理?論學習；根?據干部勝任?能力素質模?型要求，確?定干部理論?培訓核心課?程，___?為期___?周的理論培?訓學習；?第二階段掛?職鍛煉；培?訓結束后，?___掛職?鍛煉，根據?培養方向，?將培養對象?掛職為擬任?職位（不任?命）或任命?為副職，負?責相應工作?。掛職鍛煉?期為三個月?。第三階?段總結評定?；根據理論?學習、掛職?鍛煉計劃，?由個人進行?總結，再?納入公司下?一次人才評?價工作。?2.4__?_專業能力?提高班由?資源管理部?牽頭___?，各部門配?合完成。?各部門負責?專業人才的?專業能力培?訓提高工作?，制定培訓?計劃、確定?培訓課程等?。以半年?為周期，每?一期培訓班?分兩個階段?，第一階段?為集中理?論學習，第?二階段為在?職學習。?3.原崗位?留用人才?3.1結果?面談。管理?族崗位的由?資源管理部?負責與本人?進行結果面?談，專業族?、營銷族、?技術族、操?作族崗位的?由所在部門?負責與本人?進行結果溝?通。3.?2在職成長?計劃。通過?結果面談，?了解員工本?人角色認識?、發展規劃?等，結合公?司的發展對?人才的需求?，由結果面?談負責部門?或負責人為?員工制定在?職成長計劃?，并指定導?師進行輔導?。在職成長?計劃周期為?半年，下次?人才評價是?對在職成長?計劃結果進?行考核。?4.不勝任?本職人才?4.1結果?面談。對評?價為“不勝?任本職人才?”的人員，?管理族崗位?的由資源管?理部負責與?本人進行結?果面談，專?業族、營銷?族、技術族?、操作族崗?位的由所在?部門負責與?本人進行結?果溝通。通?過結果溝通?，向本人說?明評價結果?，指出存在?的問題。同?時聽取員工?本人對評價?結果的意見?，是否存在?異議。如存?在異議，將?___進行?復核。結果?溝通后，結?合考核情況?、崗位需要?、本人態度?等因素，對?“不勝任本?職人才”的?人員采取三?種處理方式?，留崗觀察?、調崗使用?、辭退處理?。4.2?留崗觀察。?經結果面談?后，“不勝?任本職人才?”確定為留?崗觀察，?管理族人員?。由資源管?理部與所在?部門負責人?共同制定幫?助計劃，并?指定導師?實施幫助計?劃。非管?理族人員。?由資源管理?部與所在部?門負責人針?對評價結果?中存在的問?題，共同?制定幫助計?劃，并指定?所在部門負?責人為導師?，負責進行?實施幫助計?劃。幫助計?劃周期。管?理族___?個月，非管?理族___?個月。幫助?期結束后，?由幫助計劃?制定部門（?人員）負責?結果考核，?資源管理部?對結果進行?復核。考核?結果達到本?職任職要求?時，繼續任?用，仍然沒?有改進，不?能勝任本職?工作的，將?作辭退處理?。4.3?調崗使用。?經評價，“?不勝任本職?人才”不適?合本職崗位?工作，但有?其它崗位適?合且空缺時?，在結果面?談時與本人?溝通，可以?作調崗使用?，調到新的?工作崗位，?限定一個月?試崗期，通?過個試崗期?，如能勝任?新的工作崗?位，則辦理?《崗位調動?》手續。如?仍不能勝任?，則作辭退?處理。4?.3辭退處?理。經評價?，“不勝任?本職人才”?既不適合繼?續本職工作?，又不適合?其它崗位工?作時，通過?結果面談后?，做辭退處?理。九、?評價公開、?公示制度。?1、評價?標準、程序?公開。人才?評價工作開?始前，由資?源管理部統?一下發評價?標準和評價?___程序?，各單位公?布人才評價?標準、程序?。2、評?價結果公示?。評價結果?張榜公布，?接受群眾監?督，對有結?果有異議的?將___復?核。如何?建立企業文?化評價體系?___年?0___月?___日1?8：00《?企業文明》?文/朱竹?林一、企?業文化評價?應該是一種?常規性管理?。“沒有?評價，就沒?有管理”，?對于一貫注?重量化分析?的一些跨國?公司，（范?本）評價是?企業管理的?一種比較常?規的手段。?比如，企業?借助強大的?信息化手段?，及時收集?和掌握企業?的客戶、財?務、物流、?員工等方面?的數據，幫?助企業及時?做出決策，?有效管理好?日常業務。?企業文化?作為一種管?理實踐，在?西方經過幾?十年的發展?，已經到了?精細化管理?的階段，一?些跨國公司?注重對企業?文化進行定?量評價和管?理，并使之?納入到整個?企業管理體?系之中，成?為一種常規?性管理手段?。在我國，?由于企業文?化發展得比?較慢，人們?對企業文化?理解和認識?還不到位，?目前，企業?文化評價還?處于一種探?索階段。由?于在實際操?作中的一些?盲目推進，?或者缺乏必?要知識和技?能，遇到很?多理論和操?作難題，一?些人開始懷?疑企業文化?評價的必要?性和可行性?。實踐表?明，企業文?化不僅能夠?被評價，而?且非常有必?要。隨著我?國企業文化?的發展，特?別是企業文?化評價研究?的深入，企?業文化評價?將會成為我?國企業的一?種常規性管?理。二、?國際企業文?化評價的基?本類型。?在優秀的國?際企業，企?業文化評價?非常普遍，?對于改善企?業管理、提?升企業競爭?力和企業可?持續發展具?有非常重要?作用。跨?國公司的企?業文化評價?一般有以下?幾種類型。?調查式評?價。ge前?董事長杰克?。韋爾奇曾?說過。我們?采用年度員?工調查的方?式，來了解?我們的理念?在公司里扎?下了多深的?根。我們用?這種調查來?幫助校正我?們的方向，?就像是什么?探測器。調?查的題目都?是直接關于?那些理念的?、以及我們?的信息是否?已經傳達到?位。很多跨?國公司，每?年都要委托?專業的第三?方做員工意?見調查或客?戶意見調查?，以了解企?業文化建設?的實際效果?，改善企業?管理和提高?員工士氣。?審計式評?價。思科（?153，1?53.00?，___%?）公司，是?一個靠并購?企業發展起?來的國際著?名公司，他?們結合自身?的實踐經驗?，總結和開?發出來一套?成熟和適用?的文化審計?工具。思科?在進行企業?并購之前，?總是要對并?購對象進行?企業文化審?計，通過審?計來發現被?并購公司的?文化的優、?劣勢，考察?是否與思科?文化契合，?評估雙方的?融合難度，?以此作為制?定企業并購?策略的重要?依據。診?斷式評價。?___年，?ibm公司?準備從一個?pc公司徹?底轉變為服?務型的公司?，因此，他?們專門成立?企業文化工?作小組，在?全體員工中?開展大規模?的企業文化?診斷，并邀?請全體員工?進行文化大?討論。最終?，通過大量?的數據和員?工意見，i?bm不僅提?煉出來一套?適合服務型?___的價?值觀，并且?針對員工提?出的諸多問?題，一一制?定對策來改?進，通過文?化診斷激發?了員工參與?___變革?的___，?對于___?變革起到巨?大的推動作?用。體檢?式評價。在?聯想集團（?5.62，?-0.04?，-___?%），每年?都有兩個“?體檢”，一?個是行政部?門對員工進?行身體體檢?，目的是幫?助監測身體?狀況，提醒?員工要有針?對性地開展?強身健體，?保障每個員?工都有一個?好的革__?_本錢。一?個是企業文?化部門對企?業進行文化?體檢，幫助?各級管理者?發現和改善?團隊的管理?問題，進而?提高各級管?理者的帶隊?伍能力，改?善團隊氛圍?，增強團隊?乃至整個企?業的凝聚力?。通過兩個?持續的“體?檢”，為聯?想集團持續?發展提供源?源不斷的動?力。照鏡?式評價。一?些跨國公司?在員工發展?的過程中，?非常注重對?員工的個體?文化和團隊?文化進行評?價，通過評?價來分析員?工的個體性?格、溝通風?格和價值觀?等特征，以?幫助員工正?確地認識自?我、認識他?人，為上下?級之間、團?隊成員之間?相互理解、?相互適應提?供重要的依?據和參考，?促進了員工?自我管理技?能，促進團?隊建設。?總之，用數?據說話是優?秀跨國公司?的一種管理?習慣，優秀?跨國公司非?常注重企業?文化評價。?通過企業?文化的評價?，目的是建?立企業文化?“軟數據”?，通過對企?業的“軟”?數據進行有?效管理，進?而改善企業?的“硬數據?”（也就是?企業業績指?標），把“?軟”數據和?“硬”數據?進行協調發?展，促進了?企業的可持?續發展。?三、我國建?立企業文化?評價體系的?三種選擇。?企業文化?評價體系建?立，是一個?企業的企業?文化體系走?向成熟的重?要標志。建?立一個企業?文化評價體?系不能一蹴?而就，需要?多年的實踐?，不斷調整?、優化和完?善才能逐步?形成。根?據企業文化?建設的不同?階段，企業?建立企業文?化評價體系?有三種方式?可供選擇。?第一種。?以達標為導?向的企業文?化評估。?這類評價，?適用于企業?文化建設的?初期，企業?文化架構體?系尚未建立?。為了推動?企業文化建?設，把企業?文化理念體?系、行為體?系、視覺體?系等方面的?要素，細化?成為一系列?的評價指標?，可以直接?檢查和發現?企業文化標?準化的體系?和要素是否?健全。例如?，通過檢查?企業文化規?劃、工作計?劃和___?實施等方面?的資料，檢?查企業文化?手冊、員工?行為手冊、?企業vi手?冊和企業宣?傳片、企業?文化環境布?置等硬件是?否具備，以?此來推動企?業文化建設?的啟動和開?展。這種?檢查多用定?性的方式，?通過實物觀?察和檢驗的?方式來評價?，考核對象?是負責企業?文化的部門?，可以直接?打分，對于?促使下屬單?位啟動企業?文化體系建?設，收到較?好的效果。?但是，要防?止誤導企業?文化，防止?企業文化建?設的___?產生。第?二種。以過?程為導向的?企業文化評?價。這種?評價，適用?企業文化建?立架構體系?之后，需要?建立企業文?化傳播和落?實體系，開?展一系列宣?貫活動。?企業文化總?結提煉出理?念體系、行?為體系和形?象體系之后?，很多企業?都頭痛難以?“落地”，?企業文化部?門策劃了一?系列的企業?文化傳播活?動，使企業?文化在員工?中被激活。?由于企業?文化落地和?激活，是一?個循序漸進?的過程，需?要在不同時?期設計不同?的主題、內?容和形式。?這個階段企?業文化評價?的內容，大?多為了檢查?各個單位是?否開展了員?工培訓、案?例征集、演?講比賽、團?隊建設等活?動，以及各?個單位參加?文化活動的?人數、頻率?以及學習效?果。這種?針對企業文?化傳播活動?的評估，檢?查各個單位?是否完成上?級布置的各?項工作任務?，有力地促?進各個單位?企業文化有?效開展。這?種評價屬于?針對性檢查?，每年都可?以開展。?第三種。以?效果為導向?的企業文化?評估。當?企業文化架?構體系和傳?播體系建立?之后，企業?文化建設的?重心轉到企?業文化建設?的效果評估?上來。通過?定期的企業?文化監測，?不僅促使各?單位的文化?要符合企業?的主流文化?，并且要使?企業文化發?揮強大凝聚?力、向心力?和創造力作?用。比如，?一些企業把?員工的價值?認同度、員?工敬業度、?客戶忠誠度?等等，作為?各個單位的?考核指標，?落實到各級?經理和主管?的績效指標?里，使企業?文化成為各?級經理和主?管的職責，?通過企業文?化效果檢測?，企業文化?工作更加系?統化，不斷?凝聚和激發?企業軟實力?，推動了企?業長期發展?。四、建?立企業文化?評價的模型?與指標企?業文化評價?是一個兼具?科學性和藝?術性較強的?工作，企業?文化評價不?能隨意開展?，否則評價?結果難以分?析和使用。?建立企業文?化評價體系?從技術層面?來看，關鍵?在建立科學?的評價模型?和評價指標?。建立科學?的評價模型?進行企業?文化評價，?前提是要問?對問題，問?對問題取決?是否有科學?的評價模型?。因為模型?決定了評價?的總體方向?和整體質量?，為評價后?期的分析奠?定了基礎。?建立科學的?模型，至少?要研究五個?方面的文化?信息：行業?文化的基本?特征、企業?的發展戰略?、企業所倡?導的核心價?值、企業文?化所處階段?以及員工狀?況。例如，?不同的行業?注重文化類?型不一樣，?如it行業?注重創新和?速度，化工?行業注重安?全、健康和?環保，不同?行業的企業?文化評價方?向就有很大?差異。企?業文化評價?要適應行業?的特點，支?撐企業發展?戰略，反映?企業核心價?值觀，適應?企業的發展?階段，反映?員工真實的?文化狀態。?只有把這五?個方面考慮?到，才能從?中找出企業?文化的關鍵?要素，并在?關鍵要素之?間建立科_?__系，設?計出科學的?評價模型。?這樣的評價?具有長期使?用的價值，?真正服務于?企業的發展?戰略。細?化合理的評?價指標有?一次，一個?企業自己設?計的員工滿?意度問卷中?一道題目是?：“如果更?換你的上級?，你是否更?滿意。”問?題的本意是?希望調查管?理者與員工?之間的關系?，但是如果?用這樣的問?題，就非常?糟糕，等于?在挑撥上下?級之間的矛?盾。因此，?細化企業文?化指標，要?注意以下幾?個原則。?一是指標要?系統化。評?價指標要系?統化，也就?是明確評價?指標之間要?有內在結構?和相互作用?關系，通過?評價數據能?分析出真正?的問題在哪?里。例如，?有的企業在?設計企業文?化評價指標?的時候，其?中用了三套?問卷：經理?優秀度指標?、員工敬業?度指標和客?戶忠誠度指?標，這三套?指標背后的?邏輯關系是?：優秀經理?驅動敬業員?工、敬業員?工維護忠誠?客戶。通過?這樣的系統?化的指標設?計，企業可?以從各種日?常管理現象?背后，發現?管理問題背?后的文化問?題。二是?指標要標準?化。要把評?價模型細化?為一系列的?工作標準或?工作場所的?行為標準。?標準化有兩?個作用：一?是標準本身?就是尺子，?本身就能衡?量和指導人?們的行為，?以此來自我?檢查和改進?工作；二是?通過標準來?使被評價者?對問題有統?一的理解，?便于統一開?展檢驗和評?價。三是?指標要實用?化。被評價?的問題應該?能被有效解?決，如果不?能被解決的?問題，最好?不要去問。?例如，有的?企業問員工?：你對你的?薪酬是否滿?意。你對公?司戰略是否?滿意。你對?___結構?是否滿意。?類似這樣的?問題雖然在?企業普遍存?在，但是問?了之后，你?根本無法解?決，這對公?司來說是一?種浪費，對?員工來說是?一種欺騙。?因為員工要?適應公司的?薪酬體系、?戰略與__?_。四是?問題要簡約?化。把指標?變成簡約和?通俗易懂的?問題，便于?員工理解和?填答。好問?題不在多，?而在于精準?。例如，蓋?洛普發明的?員工敬業度?，問題雖然?只有___?個，但是每?個問題直指?員工敬業度?的核心維度?，容易被理?解、填答和?改進，也便?于各級經理?改進提升。?目前，一?些企業在進?行企業文化?評價的時候?，盲目地使?用國際上所?謂的先進模?型和評價指?標，大都因?為水土不服?而難以真正?消化，根本?無法形成自?己的評價體?系。真正?要建立企業?文化評價體?系，一是要?學習和借鑒?國際先進的?文化評價理?論、方法和?工具，更要?結合企業的?真實情況，?實事求是地?設計企業文?化評價模型?和指標，踏?踏實實地開?展企業文化?評價工作，?千萬不能盲?從和照搬。?五、企業?文化評價實?施的基本流?程企業文?化評價的流?程應該與企?業的運營與?績效管理流?程相匹配，?（范本）評?價的數據直?接為戰略規?劃和修訂提?供文化數據?支持，（范?本）評價的?數據為人力?資源發展和?團隊建設提?供參照指標?。評價不?是目的，目?的是為了改?善和提升企?業管理。實?施企業文化?評價，基本?上可以分為?測評、改善?與總結三個?大的階段。?企業文化?測評階段?1。評價策?劃。形成企?業文化測評?的細致策劃?，企業文化?評價的目標?、計劃、_?__和實施?要求。一般?來說，為了?保持測評的?科學、客觀?和中立，可?以選擇具有?權威的第三?方作為測評?機構。2?。評價動員?。對員工進?行廣泛動員?，既要讓員?工對企業文?化測評形成?了解，對企?業文化測評?形成正確的?認識，又要?激發員工參?與測評的熱?情，保障企?業文化測評?有足夠的樣?本量和填答?問卷的質量?。3。數?據收集與統?計。如果員?工能方便上?網搞填答最?好，這樣通?過軟件系統?可以直接統?計數據，對?于不能填答?的部分員工?可以采用郵?件或紙質方?式作為補充?。員工填答?之后，可以?適當做一些?訪談座談，?作為定性資?料來解釋定?量數據。?4。報告撰?寫。形成企?業文化數據?庫，根據企?業需要，制?作定性和定?量相結合的?評價報告。?企業文化改?善階段5?。研討決策?。企業的管?理層在看到?評價報告之?后，要積極?研討和分析?問題，針對?一些制約企?業管理和影?響企業發展?的問題，要?及時做出改?進的決策。?特別是高層?要率先示范?，作出改善?的承諾。企?業文化的源?頭在高層，?改善也應該?從高層開始?。培訓宣?貫。對調研?的主要結論?、解決措施?和實施要求?，應該告訴?全體員工，?員工有權指?導評價的結?構，員工希?望看到企業?改進的計劃?。各級領導?或企業文化?部門應該給?員工作適當?的培訓和宣?貫。7。?反饋改善。?各單位的管?理者應該對?自己所轄的?部門的企業?文化負起責?任，拿著測?評報告，對?下屬員工進?行溝通和反?饋調查結果?，發動下屬?一起制定群?策群力的改?善計劃。?8。改善行?動。根據各?個單位的改?善計劃，實?施改善行動?。企業文化?部門應該為?各個單位提?供相應的指?導工具和專?業方法。?企業文化總?結階段9?。經驗總結?。企業定期?開展各單位?企業文化評?價改善的經?驗總結會，?宣傳、總結?和固化其中?的優秀經驗?。10。?表彰激勵。?對企業文化?改進的優秀?單位，適當?給予物質和?精神獎勵。?六、企業?文化評價的?責任與考核?在設計企?業文化評價?體系的時候?，要回答一?個___。?是各級主管?還是企業文?化工作者對?企業文化負?責。從實?踐來看，企?業文化評價?的設計應該?從企業戰略?出發，各級?主管應該擔?負主要責任?。企業文化?部門作為一?個戰略性的?職能部門，?應該從服務?企業戰略的?角度，發揮?戰略性職能?作用——輔?助作用。?企業___?管理鏈是由?各級主管所?形成的，是?企業文化的?主導線。企?業文化的形?成和發展，?是各級主管?通過自己的?言行和管理?行為，逐漸?形成自己團?隊的小文化?，各個團隊?的文化最終?匯集形成企?業文化。實?際上，（范?本）評價企?業文化，最?終還是評價?各個單位的?文化。各級?單位的__?_對企業文?化發展發揮?關鍵作用，?各級主管應?該對企業文?化建設負主?要責任，各?級主管應該?對企業文化?建設的過程?和效果都負?責。所以，?應把企業文?化的過程和?效果作為考?核各級主管?的主要文化?指標。企?業文化工作?者作為負責?專業化或職?能性的部門?，擔負著對?企業文化的?總結規劃、?傳播教育、?___實施?和評價激勵?等職能性工?作，這是企?業文化部門?和企業文化?工作者應該?擔負的主要?職責，這種?職責相對各?級主管而言?，是企業文?化評價的輔?助線。把?企業文化評?價的指標變?成一種日常?管理目標，?納入企業目?標責任體系?之中，形成?企業文化工?作目標責任?制——“層?層有指標，?人人有任務?”，這樣企?業文化就能?像業績指標?一樣被逐級?評價與考核?。同時，還?需要營造一?種“獎金靠?績效、升遷?靠文化”的?氛圍，使企?業文化與各?級主管的發?展結合起來?，加大各級?主管對企業?文化的重視?和投入。?目前，在一?些企業中，?績效考核正?在受到很多?挑戰，把企?業文化這樣?的軟性指標?納入企業考?核體系之中?，有較大的?難度，需要?謹慎操作。?企業文化考?核應該在績?效考核體系?相對完善和?企業文化相?對成熟的企?業中間開展?，防止使企?業文化評價?與考核流于?形式。如?何建立企業?文化評價體?系___?年0___?月___日?18：00?《企業文明?》文/朱?竹林一、?企業文化評?價應該是一?種常規性管?理。“沒?有評價，就?沒有管理”?，對于一貫?注重量化分?析的一些跨?國公司，（?范本）評價?是企業管理?的一種比較?常規的手段?。比如，企?業借助強大?的信息化手?段，及時收?集和掌握企?業的客戶、?財務、物流?、員工等方?面的數據，?幫助企業及?時做出決策?，有效管理?好日常業務?。企業文?化作為一種?管理實踐，?在西方經過?幾十年的發?展，已經到?了精細化管?理的階段，?一些跨國公?司注重對企?業文化進行?定量評價和?管理，并使?之納入到整?個企業管理?體系之中，?成為一種常?規性管理手?段。在我?國，由于企?業文化發展?得比較慢，?人們對企業?文化理解和?認識還不到?位，目前，?企業文化評?價還處于一?種探索階段?。由于在實?際操作中的?一些盲目推?進，或者缺?乏必要知識?和技能，遇?到很多理論?和操作難題?，一些人開?始懷疑企業?文化評價的?必要性和可?行性。實?踐表明，企?業文化不僅?能夠被評價?，而且非常?有必要。隨?著我國企業?文化的發展?，特別是企?業文化評價?研究的深入?，企業文化?評價將會成?為我國企業?的一種常規?性管理。?二、國際企?業文化評價?的基本類型?。在優秀?的國際企業?，企業文化?評價非常普?遍，對于改?善企業管理?、提升企業?競爭力和企?業可持續發?展具有非常?重要作用。?跨國公司?的企業文化?評價一般有?以下幾種類?型。調查?式評價。g?e前董事長?杰克。韋爾?奇曾說過。?我們采用年?度員工調查?的方式，來?了解我們的?理念在公司?里扎下了多?深的根。我?們用這種調?查來幫助校?正我們的方?向，就像是?什么探測器?。調查的題?目都是直接?關于那些理?念的、以及?我們的信息?是否已經傳?達到位。很?多跨國公司?，每年都要?委托專業的?第三方做員?工意見調查?或客戶意見?調查，以了?解企業文化?建設的實際?效果，改善?企業管理和?提高員工士?氣。審計?式評價。思?科（153?，153.?00，__?_%）公司?，是一個靠?并購企業發?展起來的國?際著名公司?，他們結合?自身的實踐?經驗，總結?和開發出來?一套成熟和?適用的文化?審計工具。?思科在進行?企業并購之?前，總是要?對并購對象?進行企業文?化審計，通?過審計來發?現被并購公?司的文化的?優、劣勢，?考察是否與?思科文化契?合，評估雙?方的融合難?度，以此作?為制定企業?并購策略的?重要依據。?診斷式評?價。___?年，ibm?公司準備從?一個pc公?司徹底轉變?為服務型的?公司，因此?，他們專門?成立企業文?化工作小組?，在全體員?工中開展大?規模的企業?文化診斷，?并邀請全體?員工進行文?化大討論。?最終，通過?大量的數據?和員工意見?，ibm不?僅提煉出來?一套適合服?務型___?的價值觀，?并且針對員?工提出的諸?多問題，一?一制定對策?來改進，通?過文化診斷?激發了員工?參與___?變革的__?_，對于_?__變革起?到巨大的推?動作用。?體檢式評價?。在聯想集?團（5.6?2，-0.?04，-_?__%），?每年都有兩?個“體檢”?，一個是行?政部門對員?工進行身體?體檢，目的?是幫助監測?身體狀況，?提醒員工要?有針對性地?開展強身健?體，保障每?個員工都有?一個好的革?___本錢?。一個是企?業文化部門?對企業進行?文化體檢，?幫助各級管?理者發現和?改善團隊的?管理問題，?進而提高各?級管理者的?帶隊伍能力?，改善團隊?氛圍，增強?團隊乃至整?個企業的凝?聚力。通過?兩個持續的?“體檢”，?為聯想集團?持續發展提?供源源不斷?的動力。?照鏡式評價?。一些跨國?公司在員工?發展的過程?中，非常注?重對員工的?個體文化和?團隊文化進?行評價，通?過評價來分?析員工的個?體性格、溝?通風格和價?值觀等特征?，以幫助員?工正確地認?識自我、認?識他人，為?上下級之間?、團隊成員?之間相互理?解、相互適?應提供重要?的依據和參?考，促進了?員工自我管?理技能，促?進團隊建設?。總之，?用數據說話?是優秀跨國?公司的一種?管理習慣，?優秀跨國公?司非常注重?企業文化評?價。通過企?業文化的評?價，目的是?建立企業文?化“軟數據?”，通過對?企業的“軟?”數據進行?有效管理，?進而改善企?業的“硬數?據”（也就?是企業業績?指標），把?“軟”數據?和“硬”數?據進行協調?發展，促進?了企業的可?持續發展。?三、我國?建立企業文?化評價體系?的三種選擇?。企業文?化評價體系?建立，是一?個企業的企?業文化體系?走向成熟的?重要標志。?建立一個企?業文化評價?體系不能一?蹴而就，需?要多年的實?踐，不斷調?整、優化和?完善才能逐?步形成。?根據企業文?化建設的不?同階段，企?業建立企業?文化評價體?系有三種方?式可供選擇?。第一種?。以達標為?導向的企業?文化評估。?這類評價?，適用于企?業文化建設?的初期，企?業文化架構?體系尚未建?立。為了推?動企業文化?建設，把企?業文化理念?體系、行為?體系、視覺?體系等方面?的要素，細?化成為一系?列的評價指?標，可以直?接檢查和發?現企業文化?標準化的體?系和要素是?否健全。例?如，通過檢?查企業文化?規劃、工作?計劃和__?_實施等方?面的資料，?檢查企業文?化手冊、員?工行為手冊?、企業vi?手冊和企業?宣傳片、企?業文化環境?布置等硬件?是否具備，?以此來推動?企業文化建?設的啟動和?開展。這?種檢查多用?定性的方式?，通過實物?觀察和檢驗?的方式來評?價，考核對?象是負責企?業文化的部?門，可以直?接打分，對?于促使下屬?單位啟動企?業文化體系?建設，收到?較好的效果?。但是，要?防止誤導企?業文化，防?止企業文化?建設的__?_產生。?第二種。以?過程為導向?的企業文化?評價。這?種評價，適?用企業文化?建立架構體?系之后，需?要建立企業?文化傳播和?落實體系，?開展一系列?宣貫活動。?企業文化?總結提煉出?理念體系、?行為體系和?形象體系之?后，很多企?業都頭痛難?以“落地”?，企業文化?部門策劃了?一系列的企?業文化傳播?活動，使企?業文化在員?工中被激活?。由于企?業文化落地?和激活，是?一個循序漸?進的過程，?需要在不同?時期設計不?同的主題、?內容和形式?。這個階?段企業文化?評價的內容?，大多為了?檢查各個單?位是否開展?了員工培訓?、案例征集?、演講比賽?、團隊建設?等活動，以?及各個單位?參加文化活?動的人數、?頻率以及學?習效果。?這種針對企?業文化傳播?活動的評估?，檢查各個?單位是否完?成上級布置?的各項工作?任務，有力?地促進各個?單位企業文?化有效開展?。這種評價?屬于針對性?檢查，每年?都可以開展?。第三種?。以效果為?導向的企業?文化評估。?當企業文?化架構體系?和傳播體系?建立之后，?企業文化建?設的重心轉?到企業文化?建設的效果?評估上來。?通過定期的?企業文化監?測，不僅促?使各單位的?文化要符合?企業的主流?文化，并且?要使企業文?化發揮強大?凝聚力、向?心力和創造?力作用。比?如，一些企?業把員工的?價值認同度?、員工敬業?度、客戶忠?誠度等等，?作為各個單?位的考核指?標，落實到?各級經理和?主管的績效?指標里，使?企業文化成?為各級經理?和主管的職?責，通過企?業文化效果?檢測，企業?文化工作更?加系統化，?不斷凝聚和?激發企業軟?實力，推動?了企業長期?發展。四?、建立企業?文化評價的?模型與指標?企業文化?評價是一個?兼具科學性?和藝術性較?強的工作，?企業文化評?價不能隨意?開展，否則?評價結果難?以分析和使?用。建立企?業文化評價?體系從技術?層面來看，?關鍵在建立?科學的評價?模型和評價?指標。建?立科學的評?價模型進?行企業文化?評價，前提?是要問對問?題，問對問?題取決是否?有科學的評?價模型。因?為模型決定?了評價的總?體方向和整?體質量，為?評價后期的?分析奠定了?基礎。建立?科學的模型?，至少要研?究五個方面?的文化信息?：行業文化?的基本特征?、企業的發?展戰略、企?業所倡導的?核心價值、?企業文化所?處階段以及?員工狀況。?例如，不同?的行業注重?文化類型不?一樣，如i?t行業注重?創新和速度?，化工行業?注重安全、?健康和環保?，不同行業?的企業文化?評價方向就?有很大差異?。企業文?化評價要適?應行業的特?點，支撐企?業發展戰略?，反映企業?核心價值觀?，適應企業?的發展階段?，反映員工?真實的文化?狀態。只有?把這五個方?面考慮到，?才能從中找?出企業文化?的關鍵要素?，并在關鍵?要素之間建?立科___?系，設計出?科學的評價?模型。這樣?的評價具有?長期使用的?價值，真正?服務于企業?的發展戰略?。細化合?理的評價指?標有一次?，一個企業?自己設計的?員工滿意度?問卷中一道?題目是：“?如果更換你?的上級，你?是否更滿意?。”問題的?本意是希望?調查管理者?與員工之間?的關系，但?是如果用這?樣的問題，?就非常糟糕?，等于在挑?撥上下級之?間的矛盾。?因此，細化?企業文化指?標，要注意?以下幾個原?則。一是?指標要系統?化。評價指?標要系統化?，也就是明?確評價指標?之間要有內?在結構和相?互作用關系?，通過評價?數據能分析?出真正的問?題在哪里。?例如，有的?企業在設計?企業文化評?價指標的時?候，其中用?了三套問卷?：經理優秀?度指標、員?工敬業度指?標和客戶忠?誠度指標，?這三套指標?背后的邏輯?關系是：優?秀經理驅動?敬業員工、?敬業員工維?護忠誠客戶?。通過這樣?的系統化的?指標設計，?企業可以從?各種日常管?理現象背后?，發現管理?問題背后的?文化問題。?二是指標?要標準化。?要把評價模?型細化為一?系列的工作?標準或工作?場所的行為?標準。標準?化有兩個作?用：一是標?準本身就是?尺子，本身?就能衡量和?指導人們的?行為，以此?來自我檢查?和改進工作?；二是通過?標準來使被?評價者對問?題有統一的?理解，便于?統一開展檢?驗和評價。?三是指標?要實用化。?被評價的問?題應該能被?有效解決，?如果不能被?解決的問題?，最好不要?去問。例如?，有的企業?問員工：你?對你的薪酬?是否滿意。?你對公司戰?略是否滿意?。你對__?_結構是否?滿意。類似?這樣的問題?雖然在企業?普遍存在，?但是問了之?后，你根本?無法解決，?這對公司來?說是一種浪?費，對員工?來說是一種?欺騙。因為?員工要適應?公司的薪酬?體系、戰略?與___。?四是問題?要簡約化。?把指標變成?簡約和通俗?易懂的問題?，便于員工?理解和填答?。好問題不?在多，而在?于精準。例?如，蓋洛普?發明的員工?敬業度，問?題雖然只有?___個，?但是每個問?題直指員工?敬業度的核?心維度，容?易被理解、?填答和改進?，也便于各?級經理改進?提升。目?前，一些企?業在進行企?業文化評價?的時候，盲?目地使用國?際上所謂的?先進模型和?評價指標，?大都因為水?土不服而難?以真正消化?，根本無法?形成自己的?評價體系。?真正要建?立企業文化?評價體系，?一是要學習?和借鑒國際?先進的文化?評價理論、?方法和工具?，更要結合?企業的真實?情況，實事?求是地設計?企業文化評?價模型和指?標，踏踏實?實地開展企?業文化評價?工作，千萬?不能盲從和?照搬。五?、企業文化?評價實施的?基本流程?企業文化評?價的流程應?該與企業的?運營與績效?管理流程相?匹配，（范?本）評價的?數據直接為?戰略規劃和?修訂提供文?化數據支持?，（范本）?評價的數據?為人力資源?發展和團隊?建設提供參?照指標。?評價不是目?的，目的是?為了改善和?提升企業管?理。實施企?業文化評價?，基本上可?以分為測評?、改善與總?結三個大的?階段。企?業文化測評?階段1。?評價策劃。?形成企業文?化測評的細?致策劃，企?業文化評價?的目標、計?劃、___?和實施要求?。一般來說?，為了保持?測評的科學?、客觀和中?立，可以選?擇具有權威?的第三方作?為測評機構?。2。評?價動員。對?員工進行廣?泛動員，既?要讓員工對?企業文化測?評形成了解?，對企業文?化測評形成?正確的認識?，又要激發?員工參與測?評的熱情，?保障企業文?化測評有足?夠的樣本量?和填答問卷?的質量。?3。數據收?集與統計。?如果員工能?方便上網搞?填答最好，?這樣通過軟?件系統可以?直接統計數?據，對于不?能填答的部?分員工可以?采用郵件或?紙質方式作?為補充。員?工填答之后?，可以適當?做一些訪談?座談，作為?定性資料來?解釋定量數?據。4。?報告撰寫。?形成企業文?化數據庫，?根據企業需?要，制作定?性和定量相?結合的評價?報告。企?業文化改善?階段5。?研討決策。?企業的管理?層在看到評?價報告之后?，要積極研?討和分析問?題，針對一?些制約企業?管理和影響?企業發展的?問題，要及?時做出改進?的決策。特?別是高層要?率先示范，?作出改善的?承諾。企業?文化的源頭?在高層，改?善也應該從?高層開始。?培訓宣貫?。對調研的?主要結論、?解決措施和?實施要求，?應該告訴全?體員工，員?工有權指導?評價的結構?，員工希望?看到企業改?進的計劃。?各級領導或?企業文化部?門應該給員?工作適當的?培訓和宣貫?。7。反?饋改善。各?單位的管理?者應該對自?己所轄的部?門的企業文?化負起責任?，拿著測評?報告，對下?屬員工進行?溝通和反饋?調查結果，?發動下屬一?起制定群策?群力的改善?計劃。8?。改善行動?。根據各個?單位的改善?計劃，實施?改善行動。?企業文化部?門應該為各?個單位提供?相應的指導?工具和專業?方法。企?業文化總結?階段9。?經驗總結。?企業定期開?展各單位企?業文化評價?改善的經驗?總結會，宣?傳、總結和?固化其中的?優秀經驗。?10。表?彰激勵。對?企業文化改?進的優秀單?位，適當給?予物質和精?神獎勵。?六、企業文?化評價的責?任與考核?在設計企業?文化評價體?系的時候，?要回答一個?___。是?各級主管還?是企業文化?工作者對企?業文化負責?。從實踐?來看，企業?文化評價的?設計應該從?企業戰略出?發，各級主?管應該擔負?主要責任。?企業文化部?門作為一個?戰略性的職?能部門，應?該從服務企?業戰略的角?度，發揮戰?略性職能作?用——輔助?作用。企?業___管?理鏈是由各?級主管所形?成的，是企?業文化的主?導線。企業?文化的形成?和發展，是?各級主管通?過自己的言?行和管理行?為，逐漸形?成自己團隊?的小文化，?各個團隊的?文化最終匯?集形成企業?文化。實際?上，（范本?）評價企業?文化，最終?還是評價各?個單位的文?化。各級單?位的___?對企業文化?發展發揮關?鍵作用，各?級主管應該?對企業文化?建設負主要?責任，各級?主管應該對?企業文化建?設的過程和?效果都負責?。所以，應?把企業文化?的過程和效?果作為考核?各級主管的?主要文化指?標。企業?文化工作者?作為負責專?業化或職能?性的部門，?擔負著對企?業文化的總?結規劃、傳?播教育、_?__實施和?評價激勵等?職能性工作?，這是企業?文化部門和?企業文化工?作者應該擔?負的主要職?責，這種職?責相對各級?主管而言，?是企業文化?評價的輔助?線。把企?業文化評價?的指標變成?一種日常管?理目標，納?入企業目標?責任體系之?中，形成企?業文化工作?目標責任制?——“層層?有指標，人?人有任務”?，這樣企業?文化就能像?業績指標一?樣被逐級評?價與考核。?同時，還需?要營造一種?“獎金靠績?效、升遷靠?文化”的氛?圍，使企業?文化與各級?主管的發展?結合起來，?加大各級主?管對企業文?化的重視和?投入。目?前，在一些?企業中，績?效考核正在?受到很多挑?戰，把企業?文化這樣的?軟性指標納?入企業考核?體系之中，?有較大的難?度，需要謹?慎操作。企?業文化考核?應該在績效?考核體系相?對完善和企?業文化相對?成熟的企業?中間開展，?防止使企業?文化評價與?考核流于形?式。體系?建立方案?一、體系建?立原則。在?公司的統一?安排和部署?下，與其他?部門相關人?員一起建立?一套符合公?司管理理念?和管理特點?的，具有簡?約化、可操?作性強的一?體化體系，?確保此體系?能落實到各?層面。二?、體系建立?的計劃：?1、對現有?業務流程和?生產流程進?行梳理和評?價1.1?評價公司現?遵循的法律?法規情況，?收集好和識?別公司必須?遵守的法律?法規，整理?成清單。?1.2了解?公司的__?_構架，按?iso90?01。__?_要求對各?職能部門、?二級單位和?基層單位進?行訪談，全?面了解公司?各層次之間?的工作程序?，確立各部?門間的質量?管理運作關?系和作業流?程。1.?3通過對現?有業務流程?和生產流程?進行梳理和?評價，形成?評價報告和?改善建議。?2、is?o9000?：___標?準和質量管?理知識的導?入培訓2.?1培訓的內?容iso?9000。?___標準?導入要領；?標準要素具?體說明；法?律法規及其?他質量管理?知識；管理?手冊、程序?文件、作業?指導文件及?記錄編寫方?法等。2?.2培訓達?到的目的?形成全員共?識；使管理?人員對國際?標準要素的?要求和法律?法規要求及?其與公司各?職能的關系?有一全面的?了解和應對?之道；使管?理人員都熟?悉質量手冊?、程序文件?的編寫原則?、構架、要?求與內容；?使操作層熟?知文件規定?和要求。?3、質量手?冊的編制3?.1質量手?冊的構成和?內容質量?手冊由封面?、概述、正?文或___?等幾部分組?成。⑴手?冊標題。“?質量手冊”?四字用較大?字體印在中?間偏上位臵?。⑵版本號?。可以直接?編在文件編?號內或印在?封面中間，?如“第一版?”。⑶公司?名稱。公司?名稱___?公司，排在?封面的上部?或下部。⑷?文件編號。?按___關?于文件標記?、編目的規?定，決定手?冊的文件編?號，排在封?面的右上角?。⑸受控?狀態。放在?中下部。?⑹發放編號?。按手冊發?放的數量編?順序號，排?在中下部。?各手冊的持?有者有相應?的編號，以?便登記管理?。a批準?頁。批準頁?中撰寫__?_最高管理?者批準實施?的指令、簽?署及日期。?b任命書。?由總經理簽?發的管理者?代表任命書?。c目錄?。目錄是手?冊的一個組?成部分。由?章號、章名?和頁次組成?。篇幅長的?手冊，可編?入節號、節?名。在目錄?中應能反映?出構成質量?管理體系的?各要素。?d質量手冊?說明。敘述?手冊的主題?內容、性質?、宗旨、編?制依據和適?用范圍；手?冊的發放范?圍、持有者?資格、領發?手續、保管?要求與責任?、手冊密級?、評審、修?改控制和換?版程序作出?簡明的闡述?和原則規定?。e質量?手冊修改控?制手冊的管?理應執行《?文件控制程?序》的規定?，這里只記?錄修改手冊?的章節、條?款、修改日?期、修改人?、審核人、?批準人。?f公司概況?公司概況主?要闡述的內?容包括公司?性質、規模?、產品類型?、設施、能?力和質量情?況等其中，?重點要闡明?生產設施、?檢測手段和?技術力量。?同時應注明?公司所在的?地址、電話?、傳真、郵?編等。g?公司結構。?公司結構主?要用圖示來?表述，輔以?文字說明。?建立公司機?構圖、質量?管理體系結?構圖。h?質量管理體?系過程職責?分配表。將?質量管理體?系的相關過?程職責分配?到各職能部?門或個人。?正文部分?按標準要求?及層次劃分?章節進行闡?述。采用過?程方法按順?序闡述。正?文編寫要求?：①目標?和原則。闡?明該要求的?目標和實施?要求應遵循?的準則。要?求的目標是?指其職能發?揮至最佳狀?態時應達到?的期望目的?。②活動?程序。規定?要求的活動?程序，輔以?工作流程圖?和信息流程?說明。就程?序中各階段?闡明其活動?的過程。這?個過程包括?輸入、轉換?和輸出三個?方面。在輸?入方面，列?出輸入的文?件、物品和?人員的項目?，它是活動?的依據。在?轉換方面，?規定活動的?條件、內容?、階段、要?求、方法、?承擔部門或?人員。在輸?出方面，列?出與輸入項?相應的輸出?項目，它是?活動的結果?，包括在活?動中形成的?書面證據形?式和記錄項?目，以表明?要求的證實?程度。同時?，還規定各?項活動之間?的分工界限?和工作接口?及協調措施?。⑶與其?它要求間關?系。闡明要?求與其它要?求的聯系及?接口。明確?規定本要求?所含各項活?動內容范圍?，以示與其?它要求各活?動間的區別?。正文主要?內容有：?①質量管理?體系闡述建?立體系目的?、范圍、職?責、要求等?以及其他（?也可包括文?件控制程序?和質量記錄?控制程序）?。②管理?職責內容包?括管理承諾?、以顧客為?___焦點?、質量方針?、質量策劃?（質量目標?）、職責和?權限（各級?部門和人員?的質量職責?、權限和相?互關系應有?詳細的制度?作出規定。?在質量手冊?中，只就直?接影響產品?質量的從事?質量管理、?執行、驗證?或評審工作?的___高?層領導、獨?立行使權力?的人員、合?同環境下的?___代表?等崗位以及?生產技術業?務部門的質?量職責作出?原則的規定?）、管理評?審。③資?源管理包括?資源的提供?、人力資源?（能力、培?訓和意識）?、基礎設施?、工作環境?。④產品?實現內容有?實現過程的?策劃、與顧?客有關的過?程、設計和?開發、采購?、生產和服?務的提供，?監視和測量?裝臵的控制?。⑤測量?、分析和改?進包括顧客?滿意程度測?量、內部審?核、過程和?產品的監視?和測量、不?合格品控制?、數據分析?、