PAGEPAGE17領(lǐng)班如何做好生產(chǎn)線之管理工作主管之定義（領(lǐng)班為基層主管）工頭：主管最初的涵義是指拖車工人或挖渠工人的首領(lǐng)，也即“工頭”“上帝”管：在西方，“主”即為“上帝”，“主”管即為“上帝”管，請(qǐng)你相信“上帝”，直接管理的人絕對(duì)不是平庸之輩，可見主管之重要性。主管（莫里斯.洛代克最經(jīng)典之解釋）：在任何結(jié)構(gòu)、形態(tài)、和產(chǎn)業(yè)的一切結(jié)構(gòu)里，一個(gè)擁有自己所管轄的下屬（員工或低一級(jí)的管理者），同時(shí)向更高一級(jí)管理著（總經(jīng)理、董事會(huì)或高層主管）負(fù)責(zé)，并通過貫徹、傳達(dá)計(jì)劃和實(shí)施調(diào)動(dòng)、指導(dǎo)和控制員工來完成整個(gè)組織目標(biāo)。主管之地位公司管理之金字塔結(jié)構(gòu)：老板、總經(jīng)理（CEO）決策層老板、總經(jīng)理（CEO）決策層各級(jí)管理者、統(tǒng)稱主管主管層各級(jí)管理者、統(tǒng)稱主管主管層基層員工營運(yùn)層基層員工營運(yùn)層主管應(yīng)具備之條件IQ素質(zhì)（能力素質(zhì)）（1）.管理能力強(qiáng)：管理方法（專業(yè)能力）管理水平（規(guī)劃和實(shí)施能力）管理人事（組織與協(xié)調(diào)能力）（2）.管理能力強(qiáng)：微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈）上班時(shí)（早會(huì)“早上好”之用語）下班時(shí)（“辛苦了”之類用語）匯報(bào)工作時(shí)（鼓勵(lì)講話）尊重下屬不要頤指氣使（小劉，給我買一包煙）面對(duì)員工的建議對(duì)員工一視同仁言出則必行承諾之前要深思熟慮按時(shí)實(shí)現(xiàn)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)開誠布公重新洽談適當(dāng)沉默才是“金”人們常說：沉默是金，開口是銀，不要以為一位面面俱“道”的主管就是一個(gè)無微不至的好主管。主管話多多造成：把握不住要點(diǎn)無清晰之概念員工反感對(duì)他們無信心對(duì)他們的思考能力表示懷疑年輕：婆婆媽媽，不夠爽快年老：不尊重他們批評(píng)員工時(shí)顯示沉默內(nèi)部員工有爭(zhēng)執(zhí)時(shí)對(duì)搬弄是非之人要保持沉默保持距離，等級(jí)區(qū)別（弱點(diǎn)，隱私）有距離才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威嚴(yán)，從工作群體中由普通員工提升為主管，你就得管理過去的同事。（3）。分析能力強(qiáng)遇事多多提問跨功能組織作戰(zhàn)尋找替代方案EQ素質(zhì)（心理素質(zhì)）（1）.分析能力強(qiáng)忍耐力控制自己的時(shí)間控制溝通的方式控制承諾控制憂慮獨(dú)立性不存依賴性應(yīng)有判斷能力不能做“好好上司”果斷性沉著、客觀、冷靜靈活的頭腦和敏銳的觀察力豁達(dá)大度拳擊比賽中，伸著拳頭再打出去，必須先縮回拳頭，這叫以退為進(jìn)，方能戰(zhàn)勝別人；《史記》記載“劉邦為人仁厚，喜歡施予，胸襟豁達(dá)、開闊，表現(xiàn)出寬宏大量”主管之權(quán)責(zé)貫徹和傳達(dá)工作責(zé)任這是對(duì)公司的責(zé)任，公司的目標(biāo)就是各部門的目標(biāo)，你的目標(biāo)就是你自己的工作目標(biāo)，除了完成它——不管看上去有多么高不可攀，你別無選擇，誰讓你是集“老板”與“打工仔”于一身的主管這也是對(duì)自己部門的責(zé)任，當(dāng)公司的目標(biāo)由上層主管制定出來之后，主管應(yīng)致力于組織的目標(biāo)、規(guī)劃和政策的執(zhí)行步驟充當(dāng)“超導(dǎo)”，讓公司或部門的目標(biāo)得以宣達(dá)，并徹底加以執(zhí)行例；公司的短期目標(biāo)：2000年12月通過QS9000認(rèn)證b)改進(jìn)工作的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)徹底理解公司的目標(biāo)或部門的目標(biāo)在你充分了解了部門的情況時(shí)，可告誡上司預(yù)先對(duì)某些將要發(fā)生的問題進(jìn)行改善改進(jìn)項(xiàng)目包括：生產(chǎn)效率、設(shè)備的更新及產(chǎn)品品質(zhì)等例：公司的品質(zhì)目標(biāo)：進(jìn)料不合格率為；0。1%。c)反饋員工工作的態(tài)度和士氣讓上面了解真正的運(yùn)行情況適時(shí)改正技巧傳達(dá)應(yīng)言簡(jiǎn)意賅，突出重點(diǎn)，表達(dá)意圖傳達(dá)將重要之信息與會(huì)上所做之筆錄給員工關(guān)心下屬的工作2.計(jì)劃工作（部門主管之責(zé)任）：針對(duì)公司目標(biāo)，主管應(yīng)制定一系列具體執(zhí)行目標(biāo)（計(jì)劃）短期計(jì)劃中期計(jì)劃長期計(jì)劃例：公司規(guī)劃之暫時(shí)性目標(biāo)：2000年10月通過ISO14000國際認(rèn)證部門內(nèi)部計(jì)劃：宣導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)ISO14000基本知識(shí)宣傳ISO14000基本精神宣導(dǎo)現(xiàn)狀調(diào)查制作文件文件制作宣導(dǎo)文件制作PDCA實(shí)施文件文件實(shí)施宣導(dǎo)文件實(shí)施PDCA評(píng)審準(zhǔn)備內(nèi)部審核評(píng)審會(huì)預(yù)評(píng)審正評(píng)審3.分派工作了解領(lǐng)導(dǎo)的人就能力（知識(shí)）及態(tài)度分為四種人：態(tài)度/能力象限圖第一象限：既有能力又支持你和你的隊(duì)伍（笑）特點(diǎn)：骨干、中堅(jiān)人物對(duì)策；加以重用第二像限：態(tài)度積極但能力低（中期目標(biāo)）特點(diǎn)：非常人物對(duì)策；提高他們的能力（指導(dǎo)耐心，且適時(shí)鼓勵(lì)）改變他們的工作性質(zhì)使更適合他們的技能第三象限：既無能力且態(tài)度消極特點(diǎn)：平庸人物（麻煩少，潛在的用處少）對(duì)策：先改態(tài)度，再改能力第四象限：能力高但態(tài)度消極特點(diǎn)：危險(xiǎn)人物對(duì)策：盡快改變其態(tài)度（好辦法）調(diào)離或走人（更易解決問題）注意：先解決態(tài)度問題，再處理能力問題是一條不變的法則10天至一個(gè)月解決問題2)熟悉你部門之工作重要之工作——公司內(nèi)被公認(rèn)為一項(xiàng)重要之工作——對(duì)社會(huì)而言是一項(xiàng)有意義之工作——難度高之工作——需經(jīng)驗(yàn)之工作一般性之工作——難度不高之工作：——不要求有經(jīng)驗(yàn)之工作——公司人為一般之工作3)工作分派之步驟分析一下你自己的工作擔(dān)子有多重分析一下你部門里可以利用之資源（人力、物力等）有多少考慮分析一下你所有可能做的選擇挑出那些你直覺上感覺不錯(cuò)的，邏輯上行得通的選擇來制定工作評(píng)估之標(biāo)準(zhǔn),對(duì)其完成結(jié)果評(píng)估4)工作分派之技巧重要之工作應(yīng)分派給有能力之員工當(dāng)眾交付非議時(shí)駁斥，但一如既往重用b)難度高之工作要敢于下放員工（努力、能力、任務(wù)難度、機(jī)遇）俗語說：蜀中無大將，廖化作先鋒，人的潛力是巨大的，只要你敢于去挖掘給予信賴、友誼、熱情、對(duì)人的愛心c)分派使員工發(fā)展所長之工作用其所長，避其所短d)依多能工表派工4.現(xiàn)場(chǎng)管理1)幾個(gè)定義a)現(xiàn)場(chǎng):利用人員、設(shè)備、既定的作業(yè)方法,將資料加工、裝配成制品的場(chǎng)所b)管理:將要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的過程c)現(xiàn)場(chǎng)管理:對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法等生產(chǎn)要素加以指揮和監(jiān)督的過程2)現(xiàn)場(chǎng)的三大工作目標(biāo)及作業(yè)條件,要素的管理a)現(xiàn)場(chǎng)三大工作目標(biāo):品質(zhì)(Q)、成本(C)、交貨期(D)b)作業(yè)條件,要素:原材料、設(shè)備、作業(yè)者、作業(yè)方法、-4Mc)關(guān)系:現(xiàn)場(chǎng)的三大目標(biāo)(上司方針、計(jì)劃的形成)品質(zhì)品質(zhì)成本交期成本交期作業(yè)條件·要素4M動(dòng)力。能源管理安全。作業(yè)環(huán)境的管理3.作業(yè)者的管理作業(yè)方法的管理2.設(shè)備管理1.原材料,零件的管理動(dòng)力。能源管理安全。作業(yè)環(huán)境的管理3.作業(yè)者的管理作業(yè)方法的管理2.設(shè)備管理1.原材料,零件的管理3）人員管理a）新進(jìn)員工要耐心去指導(dǎo)存在的問題被冷落尷尬（陌生的環(huán)境）各種規(guī)定（成文與不成文）故意習(xí)難指導(dǎo)步驟消除緊張（輕松話題）解說、示范一起做和單獨(dú)做確閃一創(chuàng)新b）指導(dǎo)部下的基本方法OJT優(yōu)點(diǎn)：由上司針對(duì)員工的工作進(jìn)和培訓(xùn)和指導(dǎo)基礎(chǔ)應(yīng)用簡(jiǎn)單復(fù)雜動(dòng)手提問（積極）鼓勵(lì)c）個(gè)別輔導(dǎo)和集中指導(dǎo)相結(jié)合能力差的要個(gè)別輔導(dǎo)，使其達(dá)到平均水平說明式咨詢式答疑式激將式集中指導(dǎo)便于協(xié)同作戰(zhàn)——明確目標(biāo)——強(qiáng)調(diào)配合——借用智慧d）筑起良好的上下關(guān)系率先表明自己的態(tài)度和做法——疑難時(shí)，應(yīng)及時(shí)闡明態(tài)度和觀點(diǎn)，否則人心頓失批人不“揭皮”——就事論事——單對(duì)單——不搬舊“帳”——不連誅交流時(shí)間長不如短，次數(shù)少不如多點(diǎn)明道姓要想人服，先主人言“心腹”也不能放縱e）光講不干不是將不講架子，不以權(quán)壓人善于傳授工作技能勇先士率獎(jiǎng)懲分明f）主管要有問題意識(shí)僅靠老經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)應(yīng)付的工作是否增多？——增多則落伍是否認(rèn)為世上只有自己的專業(yè)高？——認(rèn)知·管理是“雜家”是否不愿與其他部門更多的溝通？——強(qiáng)調(diào)不能“只掃自家門前雪，哪管他人瓦上霜”發(fā)覺問題和處理問題的能力有無提高？ g）巡視不是做樣子要穿戴整齊整潔要有問題意識(shí)要有敏銳的洞察力真實(shí)地記錄一切h）為何大錯(cuò)不犯，小錯(cuò)不斷對(duì)事不對(duì)人一切“傻瓜”化4）材料管理a）入庫之前數(shù)數(shù)看不完全相信《送貨單》上所寫的數(shù)量，也許前制程（協(xié)力廠）本來就是估算出來的與前制程（協(xié)辦廠）訂立差額補(bǔ)償途徑，一旦發(fā)現(xiàn)來料不足，立即提出補(bǔ)償要求，并跟蹤至補(bǔ)助回為止即使信任，也應(yīng)定期抽驗(yàn)對(duì)體積小，很難數(shù)之材料，設(shè)定單位基準(zhǔn)，用稱量器具稱量，務(wù)必得出具體數(shù)目對(duì)材料定期盤點(diǎn)，入庫、儲(chǔ)存、出庫，這三筆帳要能對(duì)得上b申領(lǐng)手續(xù)要齊全（浪費(fèi)、丟失、給判定）填寫《領(lǐng)料單》，報(bào)請(qǐng)上司確認(rèn)基層主管率先示范c）先來先用亂不得（保質(zhì)期）明確標(biāo)識(shí)擺放位置（三定位）按制造日期先后須序擺放好發(fā)現(xiàn)前工序送貨混亂時(shí)，立即質(zhì)詢，在未得到合理解釋或技術(shù)部門證實(shí)可用之前，不得使用特殊情況時(shí)d）材料去向要清楚非正常生產(chǎn)所需的材料，盡量從倉庫領(lǐng)取，而不是制造成現(xiàn)場(chǎng)——如品保部門定期所做的各種破壞性試驗(yàn)，這是有去無回的，如果從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)取的話，破壞性試驗(yàn)越多造成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)數(shù)目的差就越大——工程技術(shù)部門需要之物料，也從倉庫領(lǐng)取作成《材料去向一覽表》實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)追蹤當(dāng)日不良當(dāng)日清理及時(shí)良錄和去不同制造部門之間轉(zhuǎn)用材料數(shù)目制定相應(yīng)之管理制度，防止人為遺失，損毀材料e）材料擺放有學(xué)問避免外包裝物品直接上作業(yè)臺(tái)（如紙箱）選定合適的托盒、支架（大材用大、小材用小）兩種大小不同的材料一起擺放時(shí)，小件靠手跟，大件放外側(cè)相似的材料不要擺放在一起（異品混入）不相干之物品，不得在臺(tái)面擺放（如私人用品）f）搬運(yùn)方式要講究（4.15.2）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則縮短移動(dòng)路徑的原則安全原則g）不良品退回要確認(rèn)分清自責(zé)與他責(zé)核對(duì)實(shí)物與《不良品清退一覽表》之品名、數(shù)量、不良內(nèi)容是否一致實(shí)物上標(biāo)識(shí)不良部位或添付說明文件原狀退回退不良品的進(jìn)機(jī)宜不宜遲h）報(bào)廢大筆揮不多報(bào)廢的幾種情況——設(shè)計(jì)失誤——作業(yè)失敗——各種試驗(yàn)損壞——其它因素造成的報(bào)廢（搬運(yùn)、失竊）管理技巧——總金額限制——專人確認(rèn)，分級(jí)審核——抓大放小，抓多放少——轉(zhuǎn)作他用——特采i）庫存太多是浪費(fèi)，太少又不安全（4.15.3.1）一些困素制約著庫存——受運(yùn)輸條件的限制——受訂貨成本的限制——受季節(jié)的限制——受品質(zhì)不良的限制——受售后服務(wù)的限制造成局限性——資金占用過多——場(chǎng)地占用過多——管理費(fèi)用直線上升——風(fēng)險(xiǎn)增加（儲(chǔ)存期限已過，成品滯銷）訂購方法——一次訂購法（優(yōu)惠、儲(chǔ)存長、足夠場(chǎng)地、訂購數(shù)＞生產(chǎn)數(shù)）——分階段訂購法（安全存量）——現(xiàn)用觀訂（生產(chǎn)輔助材料、辦公用品）j）盤點(diǎn)的時(shí)候要仔細(xì)設(shè)定“三同”（同一時(shí)、同一對(duì)象、同一范圍）設(shè)置盤點(diǎn)場(chǎng)地清點(diǎn)、核對(duì)材料數(shù)目（零點(diǎn)整記）收尾工作k）輔料管理絕不可是一筆糊涂帳（溶劑類、油脂類、防護(hù)類）專人負(fù)責(zé)訂購、保管、收發(fā)、統(tǒng)計(jì)設(shè)定額定單位用量分門別類保管申領(lǐng)手續(xù)齊全定期臺(tái)帳統(tǒng)計(jì)5）作業(yè)方法管理a）寫好《作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書》（公司“法律”）格式行文內(nèi)容版本次、編號(hào)必要之圖解制訂、審核、核準(zhǔn)人b）文件歸檔要好找傳閱存檔c）識(shí)別沒做好東西真難找人員識(shí)別（不同配帶及不同著裝及組織成員相片化）設(shè)備、夾具識(shí)別（牌及危險(xiǎn)警示）材料識(shí)別（產(chǎn)品標(biāo)識(shí)及檢驗(yàn)標(biāo)識(shí)）作業(yè)方法識(shí)別環(huán)境識(shí)別d）推進(jìn)5S活動(dòng)e）看板公開人人知組織成員結(jié)構(gòu)關(guān)系生產(chǎn)進(jìn)度、品質(zhì)達(dá)成情況——生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)績(jī)——出貨計(jì)劃、實(shí)績(jī)——作業(yè)時(shí)刻表——每日考勤——培訓(xùn)計(jì)劃——IPQC良品率推移圖——QA每日抽檢表各種行政通知人員行蹤一覽表f）不良品發(fā)生先別慌確認(rèn)不良品發(fā)生的現(xiàn)象和程度聯(lián)絡(luò)相關(guān)部門，制定緊對(duì)策確認(rèn)對(duì)策交果，防止二次再發(fā)（具體參見解決品質(zhì)問題、改進(jìn)工作的四個(gè)階段、八個(gè)步驟和常用統(tǒng)計(jì)工具）g）用用QC七手法——排列圖——因果圖——散布圖——直方圖——檢查表——分層法——控制圖h）不良為何降不下短期改善目標(biāo)沒有或不明確責(zé)任、權(quán)限不明確或沒有設(shè)置管理者交流欠缺，協(xié)同配合能力欠佳未在第一時(shí)間內(nèi)到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)實(shí)手進(jìn)行確認(rèn)，未確實(shí)掌握不良的發(fā)生狀況作業(yè)未標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化本身未加維系作業(yè)培訓(xùn)不充分未對(duì)不良處理結(jié)果再確認(rèn)，也未加以預(yù)防再發(fā)，或再發(fā)防上對(duì)策不完全5S紊亂監(jiān)督不利品質(zhì)情報(bào)不準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)未加收集計(jì)算，或情報(bào)嚴(yán)重滯后，未向上報(bào)告QC改善技法未能適當(dāng)活用i）算算工序能力夠不夠j)AQL抽檢又快又準(zhǔn)AQL的設(shè)定方法——客戶要求時(shí)，遵照客戶要求——參照缺點(diǎn)或者不良品的等到級(jí)進(jìn)行設(shè)定105E使用方法k）會(huì)議要簡(jiǎn)短，結(jié)果要有記錄會(huì)議時(shí)間——速戰(zhàn)速?zèng)Q會(huì)議內(nèi)容——有據(jù)可查會(huì)議地點(diǎn)——寧近勿遠(yuǎn)會(huì)議召開——簡(jiǎn)明扼要l）「生產(chǎn)實(shí)績(jī)報(bào)告總結(jié)」概括部分——目標(biāo)完成情況（合格率、生產(chǎn)總量、作業(yè)工時(shí)、機(jī)臺(tái)數(shù)）——人員變化情況（缺勤率、辭職率、新人比例、管理人員比例）——設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況——材料供給情況——突發(fā)事件的處理結(jié)果（停電、停水、罷工）不良一覽部分——不良項(xiàng)目——不良率實(shí)績(jī)推移部分m）工時(shí)真的不能再降了嗎？標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=主作業(yè)時(shí)間+準(zhǔn)備時(shí)間動(dòng)作方面——減少動(dòng)作的次數(shù)——盡量使用雙手——把腳也用上——加工品、夾具放在伸手可及處加工方面——各種設(shè)置盡量迎合人體功字——盡可能用夾、治具化代替人進(jìn)行操作搬運(yùn)方面其它方面——作業(yè)環(huán)境——設(shè)備使用n）合理布局事半功倍布局改善原則——綜合原則（所有生產(chǎn)要素銜接）——空間、時(shí)間最短原則（移動(dòng)到位）——須次流動(dòng)原則——利用立體空間的原則——滿足安全的原則——適應(yīng)性的原則布局改善查檢表o）學(xué)習(xí)IE手法IE（IndustrialEngineering）是指：通過設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置一套人員、材料、設(shè)備有機(jī)結(jié)合最佳系統(tǒng)所需要的技術(shù)，在對(duì)結(jié)果進(jìn)行確不定期或預(yù)測(cè)時(shí)，它不僅運(yùn)用工科分析和設(shè)計(jì)中的原理和方法，還充分利用數(shù)字、物理學(xué)、社會(huì)科學(xué)等領(lǐng)域的專門知識(shí)和方法。IE手法體系工序分析IE手法體系工序分析方法研究方法研究動(dòng)作分析動(dòng)作分析基本動(dòng)分析基本動(dòng)分析經(jīng)濟(jì)動(dòng)作原則經(jīng)濟(jì)動(dòng)作原則單位作業(yè)時(shí)間分析單元作業(yè)時(shí)間分析單位作業(yè)時(shí)間分析單元作業(yè)時(shí)間分析作業(yè)測(cè)不定期運(yùn)作分析時(shí)間分析作業(yè)測(cè)不定期運(yùn)作分析時(shí)間分析簡(jiǎn)易作業(yè)時(shí)間分析IE手法簡(jiǎn)易作業(yè)時(shí)間分析IE手法PTS法PTS法配置研之不理究配置分析搬運(yùn)分析標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定配置研之不理究配置分析搬運(yùn)分析標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定生產(chǎn)線平衡和作業(yè)編成生產(chǎn)線平衡和作業(yè)編成6）設(shè)備管理a）應(yīng)制訂各種管理規(guī)定公司設(shè)備管理規(guī)定操作說明書保養(yǎng)基本準(zhǔn)書b）臺(tái)帳管理——明確管理對(duì)象的品名及規(guī)格設(shè)備編號(hào)設(shè)備總覽表c)確立保養(yǎng)方法及基準(zhǔn)定期保養(yǎng)預(yù)知保養(yǎng)事后保養(yǎng)改良保養(yǎng)d）實(shí)行定點(diǎn)檢e）標(biāo)明點(diǎn)檢有效期限f）建立記載故障及修理履歷g）保養(yǎng)點(diǎn)檢記錄保存5.日常管理1）現(xiàn)場(chǎng)主管每日工作量20%異常發(fā)生處理臟亂效果確認(rèn)30%為達(dá)成目標(biāo)進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施、效果確認(rèn)50%日常工作2）日常工作a）每月對(duì)人力資源時(shí)行調(diào)查，統(tǒng)計(jì)并記入《人力資源統(tǒng)計(jì)表》人員數(shù)量人員出勤狀況b）每天對(duì)員工作業(yè)態(tài)度時(shí)行檢查，并記入《員工態(tài)度檢查表》c）每月對(duì)員工加工的產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行抽樣檢查，并記入《現(xiàn)場(chǎng)院QC控制表》d）每天對(duì)員工是否按照《作來標(biāo)準(zhǔn)書》操作進(jìn)行檢查、記錄e）每月未對(duì)本機(jī)種設(shè)備、制工具、儀器、計(jì)測(cè)器等進(jìn)行盤點(diǎn)，并將各主要設(shè)備稼動(dòng)率記入《設(shè)備管理分布》f）每天對(duì)機(jī)種點(diǎn)檢表進(jìn)行確認(rèn)g）每天對(duì)工程管理圖進(jìn)行確認(rèn)h）每天對(duì)本機(jī)種生產(chǎn)完成數(shù)、良品率、效率及出貨檢查不合格率達(dá)成進(jìn)行檢討、確認(rèn)i）每天對(duì)觀品票、工程異常票、部品異常警告書、出貨檢查不合格通知書進(jìn)行檢討、確認(rèn)。3）建立鮮明的獎(jiǎng)懲制度4）如何嚴(yán)明紀(jì)律，a）燙爐原則預(yù)先警告示原則（避免被燙）即時(shí)原則（就會(huì)被燙）一致性原則（肯定被燙）公正原則（保證被燙）b）落實(shí)步驟陳述事實(shí)要求員工對(duì)此做出解釋要求員工提出解決方案確定解決計(jì)劃時(shí)行懲罰要求再次檢查5）如何批評(píng)員工不要毫無道理的叱責(zé)以關(guān)愛的態(tài)度時(shí)行叱責(zé)在叱責(zé)中讓人樂于聽從別人意見叱責(zé)時(shí)不要點(diǎn)中對(duì)方不愿別人提起的個(gè)人隱私或要害之處適時(shí)了解批評(píng)之后之反省情況不同場(chǎng)合之批評(píng)方法：應(yīng)批評(píng)之內(nèi)容批評(píng)方法缺勤、遲到、早退增多時(shí)關(guān)切批評(píng)；平時(shí)很少見你遲到，是不是身體不舒服？我有點(diǎn)擔(dān)心喲！肆無忌憚地發(fā)表對(duì)他人、公司不滿、埋怨的言辭時(shí)委婉批評(píng)：你有很多不滿是嗎！能不能把其中的基本個(gè)別原因和經(jīng)過說給我聽聽？臉色不好，干活無精打采時(shí)略加批評(píng)：平時(shí)的生龍活虎勁哪里去了？拿出點(diǎn)勁來！對(duì)人粗聲粗氣，行為不檢點(diǎn)時(shí)嚴(yán)厲批評(píng)；這種話你都敢說？這種事你都敢做？這是你嗎？有逃避工作，不負(fù)責(zé)任的言行時(shí)嚴(yán)厲批評(píng)：究竟怎么回事？這不象你的所作所為！背后造謠中傷同事時(shí)揭穿批評(píng)：你有事實(shí)根據(jù)嗎？沒有就不要隨便給人添油加醋！訴說自己身體不適，不愿更多承擔(dān)責(zé)任時(shí)誠懇批評(píng)：怎么沒照顧好自己？什么時(shí)候開始的？看醫(yī)生了沒有？待人辦事必不在焉時(shí)提醒批評(píng)：對(duì)人這樣很失禮！我只說到此炎止，聽漏別人說和話，辦錯(cuò)了事，對(duì)你我都沒有