PAGEPAGE17領(lǐng)班如何做好生產(chǎn)線(xiàn)之管理工作主管之定義（領(lǐng)班為基層主管）工頭：主管最初的涵義是指拖車(chē)工人或挖渠工人的首領(lǐng)，也即“工頭”“上帝”管：在西方，“主”即為“上帝”，“主”管即為“上帝”管，請(qǐng)你相信“上帝”，直接管理的人絕對(duì)不是平庸之輩，可見(jiàn)主管之重要性。主管（莫里斯.洛代克最經(jīng)典之解釋?zhuān)涸谌魏谓Y(jié)構(gòu)、形態(tài)、和產(chǎn)業(yè)的一切結(jié)構(gòu)里，一個(gè)擁有自己所管轄的下屬（員工或低一級(jí)的管理者），同時(shí)向更高一級(jí)管理著（總經(jīng)理、董事會(huì)或高層主管）負(fù)責(zé)，并通過(guò)貫徹、傳達(dá)計(jì)劃和實(shí)施調(diào)動(dòng)、指導(dǎo)和控制員工來(lái)完成整個(gè)組織目標(biāo)。主管之地位公司管理之金字塔結(jié)構(gòu)：老板、總經(jīng)理（CEO）決策層老板、總經(jīng)理（CEO）決策層各級(jí)管理者、統(tǒng)稱(chēng)主管主管層各級(jí)管理者、統(tǒng)稱(chēng)主管主管層基層員工營(yíng)運(yùn)層基層員工營(yíng)運(yùn)層主管應(yīng)具備之條件IQ素質(zhì)（能力素質(zhì)）（1）.管理能力強(qiáng)：管理方法（專(zhuān)業(yè)能力）管理水平（規(guī)劃和實(shí)施能力）管理人事（組織與協(xié)調(diào)能力）（2）.管理能力強(qiáng)：微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈）上班時(shí)（早會(huì)“早上好”之用語(yǔ)）下班時(shí)（“辛苦了”之類(lèi)用語(yǔ)）匯報(bào)工作時(shí)（鼓勵(lì)講話(huà)）尊重下屬不要頤指氣使（小劉，給我買(mǎi)一包煙）面對(duì)員工的建議對(duì)員工一視同仁言出則必行承諾之前要深思熟慮按時(shí)實(shí)現(xiàn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)開(kāi)誠(chéng)布公重新洽談適當(dāng)沉默才是“金”人們常說(shuō)：沉默是金，開(kāi)口是銀，不要以為一位面面俱“道”的主管就是一個(gè)無(wú)微不至的好主管。主管話(huà)多多造成：把握不住要點(diǎn)無(wú)清晰之概念員工反感對(duì)他們無(wú)信心對(duì)他們的思考能力表示懷疑年輕：婆婆媽媽?zhuān)粔蛩炷昀希翰蛔鹬厮麄兣u(píng)員工時(shí)顯示沉默內(nèi)部員工有爭(zhēng)執(zhí)時(shí)對(duì)搬弄是非之人要保持沉默保持距離，等級(jí)區(qū)別（弱點(diǎn)，隱私）有距離才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威嚴(yán)，從工作群體中由普通員工提升為主管，你就得管理過(guò)去的同事。（3）。分析能力強(qiáng)遇事多多提問(wèn)跨功能組織作戰(zhàn)尋找替代方案EQ素質(zhì)（心理素質(zhì)）（1）.分析能力強(qiáng)忍耐力控制自己的時(shí)間控制溝通的方式控制承諾控制憂(yōu)慮獨(dú)立性不存依賴(lài)性應(yīng)有判斷能力不能做“好好上司”果斷性沉著、客觀、冷靜靈活的頭腦和敏銳的觀察力豁達(dá)大度拳擊比賽中，伸著拳頭再打出去，必須先縮回拳頭，這叫以退為進(jìn)，方能戰(zhàn)勝別人；《史記》記載“劉邦為人仁厚，喜歡施予，胸襟豁達(dá)、開(kāi)闊，表現(xiàn)出寬宏大量”主管之權(quán)責(zé)貫徹和傳達(dá)工作責(zé)任這是對(duì)公司的責(zé)任，公司的目標(biāo)就是各部門(mén)的目標(biāo)，你的目標(biāo)就是你自己的工作目標(biāo)，除了完成它——不管看上去有多么高不可攀，你別無(wú)選擇，誰(shuí)讓你是集“老板”與“打工仔”于一身的主管這也是對(duì)自己部門(mén)的責(zé)任，當(dāng)公司的目標(biāo)由上層主管制定出來(lái)之后，主管應(yīng)致力于組織的目標(biāo)、規(guī)劃和政策的執(zhí)行步驟充當(dāng)“超導(dǎo)”，讓公司或部門(mén)的目標(biāo)得以宣達(dá)，并徹底加以執(zhí)行例；公司的短期目標(biāo)：2000年12月通過(guò)QS9000認(rèn)證b)改進(jìn)工作的目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)徹底理解公司的目標(biāo)或部門(mén)的目標(biāo)在你充分了解了部門(mén)的情況時(shí)，可告誡上司預(yù)先對(duì)某些將要發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行改善改進(jìn)項(xiàng)目包括：生產(chǎn)效率、設(shè)備的更新及產(chǎn)品品質(zhì)等例：公司的品質(zhì)目標(biāo)：進(jìn)料不合格率為；0。1%。c)反饋員工工作的態(tài)度和士氣讓上面了解真正的運(yùn)行情況適時(shí)改正技巧傳達(dá)應(yīng)言簡(jiǎn)意賅，突出重點(diǎn)，表達(dá)意圖傳達(dá)將重要之信息與會(huì)上所做之筆錄給員工關(guān)心下屬的工作2.計(jì)劃工作（部門(mén)主管之責(zé)任）：針對(duì)公司目標(biāo)，主管應(yīng)制定一系列具體執(zhí)行目標(biāo)（計(jì)劃）短期計(jì)劃中期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃例：公司規(guī)劃之暫時(shí)性目標(biāo)：2000年10月通過(guò)ISO14000國(guó)際認(rèn)證部門(mén)內(nèi)部計(jì)劃：宣導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)ISO14000基本知識(shí)宣傳ISO14000基本精神宣導(dǎo)現(xiàn)狀調(diào)查制作文件文件制作宣導(dǎo)文件制作PDCA實(shí)施文件文件實(shí)施宣導(dǎo)文件實(shí)施PDCA評(píng)審準(zhǔn)備內(nèi)部審核評(píng)審會(huì)預(yù)評(píng)審正評(píng)審3.分派工作了解領(lǐng)導(dǎo)的人就能力（知識(shí)）及態(tài)度分為四種人：態(tài)度/能力象限圖第一象限：既有能力又支持你和你的隊(duì)伍（笑）特點(diǎn)：骨干、中堅(jiān)人物對(duì)策；加以重用第二像限：態(tài)度積極但能力低（中期目標(biāo)）特點(diǎn)：非常人物對(duì)策；提高他們的能力（指導(dǎo)耐心，且適時(shí)鼓勵(lì)）改變他們的工作性質(zhì)使更適合他們的技能第三象限：既無(wú)能力且態(tài)度消極特點(diǎn)：平庸人物（麻煩少，潛在的用處少）對(duì)策：先改態(tài)度，再改能力第四象限：能力高但態(tài)度消極特點(diǎn)：危險(xiǎn)人物對(duì)策：盡快改變其態(tài)度（好辦法）調(diào)離或走人（更易解決問(wèn)題）注意：先解決態(tài)度問(wèn)題，再處理能力問(wèn)題是一條不變的法則10天至一個(gè)月解決問(wèn)題2)熟悉你部門(mén)之工作重要之工作——公司內(nèi)被公認(rèn)為一項(xiàng)重要之工作——對(duì)社會(huì)而言是一項(xiàng)有意義之工作——難度高之工作——需經(jīng)驗(yàn)之工作一般性之工作——難度不高之工作：——不要求有經(jīng)驗(yàn)之工作——公司人為一般之工作3)工作分派之步驟分析一下你自己的工作擔(dān)子有多重分析一下你部門(mén)里可以利用之資源（人力、物力等）有多少考慮分析一下你所有可能做的選擇挑出那些你直覺(jué)上感覺(jué)不錯(cuò)的，邏輯上行得通的選擇來(lái)制定工作評(píng)估之標(biāo)準(zhǔn),對(duì)其完成結(jié)果評(píng)估4)工作分派之技巧重要之工作應(yīng)分派給有能力之員工當(dāng)眾交付非議時(shí)駁斥，但一如既往重用b)難度高之工作要敢于下放員工（努力、能力、任務(wù)難度、機(jī)遇）俗語(yǔ)說(shuō)：蜀中無(wú)大將，廖化作先鋒，人的潛力是巨大的，只要你敢于去挖掘給予信賴(lài)、友誼、熱情、對(duì)人的愛(ài)心c)分派使員工發(fā)展所長(zhǎng)之工作用其所長(zhǎng)，避其所短d)依多能工表派工4.現(xiàn)場(chǎng)管理1)幾個(gè)定義a)現(xiàn)場(chǎng):利用人員、設(shè)備、既定的作業(yè)方法,將資料加工、裝配成制品的場(chǎng)所b)管理:將要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的過(guò)程c)現(xiàn)場(chǎng)管理:對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法等生產(chǎn)要素加以指揮和監(jiān)督的過(guò)程2)現(xiàn)場(chǎng)的三大工作目標(biāo)及作業(yè)條件,要素的管理a)現(xiàn)場(chǎng)三大工作目標(biāo):品質(zhì)(Q)、成本(C)、交貨期(D)b)作業(yè)條件,要素:原材料、設(shè)備、作業(yè)者、作業(yè)方法、-4Mc)關(guān)系:現(xiàn)場(chǎng)的三大目標(biāo)(上司方針、計(jì)劃的形成)品質(zhì)品質(zhì)成本交期成本交期作業(yè)條件·要素4M動(dòng)力。能源管理安全。作業(yè)環(huán)境的管理3.作業(yè)者的管理作業(yè)方法的管理2.設(shè)備管理1.原材料,零件的管理動(dòng)力。能源管理安全。作業(yè)環(huán)境的管理3.作業(yè)者的管理作業(yè)方法的管理2.設(shè)備管理1.原材料,零件的管理3）人員管理a）新進(jìn)員工要耐心去指導(dǎo)存在的問(wèn)題被冷落尷尬（陌生的環(huán)境）各種規(guī)定（成文與不成文）故意習(xí)難指導(dǎo)步驟消除緊張（輕松話(huà)題）解說(shuō)、示范一起做和單獨(dú)做確閃一創(chuàng)新b）指導(dǎo)部下的基本方法OJT優(yōu)點(diǎn)：由上司針對(duì)員工的工作進(jìn)和培訓(xùn)和指導(dǎo)基礎(chǔ)應(yīng)用簡(jiǎn)單復(fù)雜動(dòng)手提問(wèn)（積極）鼓勵(lì)c）個(gè)別輔導(dǎo)和集中指導(dǎo)相結(jié)合能力差的要個(gè)別輔導(dǎo)，使其達(dá)到平均水平說(shuō)明式咨詢(xún)式答疑式激將式集中指導(dǎo)便于協(xié)同作戰(zhàn)——明確目標(biāo)——強(qiáng)調(diào)配合——借用智慧d）筑起良好的上下關(guān)系率先表明自己的態(tài)度和做法——疑難時(shí)，應(yīng)及時(shí)闡明態(tài)度和觀點(diǎn)，否則人心頓失批人不“揭皮”——就事論事——單對(duì)單——不搬舊“帳”——不連誅交流時(shí)間長(zhǎng)不如短，次數(shù)少不如多點(diǎn)明道姓要想人服，先主人言“心腹”也不能放縱e）光講不干不是將不講架子，不以權(quán)壓人善于傳授工作技能勇先士率獎(jiǎng)懲分明f）主管要有問(wèn)題意識(shí)僅靠老經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)應(yīng)付的工作是否增多？——增多則落伍是否認(rèn)為世上只有自己的專(zhuān)業(yè)高？——認(rèn)知·管理是“雜家”是否不愿與其他部門(mén)更多的溝通？——強(qiáng)調(diào)不能“只掃自家門(mén)前雪，哪管他人瓦上霜”發(fā)覺(jué)問(wèn)題和處理問(wèn)題的能力有無(wú)提高？ g）巡視不是做樣子要穿戴整齊整潔要有問(wèn)題意識(shí)要有敏銳的洞察力真實(shí)地記錄一切h）為何大錯(cuò)不犯，小錯(cuò)不斷對(duì)事不對(duì)人一切“傻瓜”化4）材料管理a）入庫(kù)之前數(shù)數(shù)看不完全相信《送貨單》上所寫(xiě)的數(shù)量，也許前制程（協(xié)力廠(chǎng)）本來(lái)就是估算出來(lái)的與前制程（協(xié)辦廠(chǎng)）訂立差額補(bǔ)償途徑，一旦發(fā)現(xiàn)來(lái)料不足，立即提出補(bǔ)償要求，并跟蹤至補(bǔ)助回為止即使信任，也應(yīng)定期抽驗(yàn)對(duì)體積小，很難數(shù)之材料，設(shè)定單位基準(zhǔn)，用稱(chēng)量器具稱(chēng)量，務(wù)必得出具體數(shù)目對(duì)材料定期盤(pán)點(diǎn)，入庫(kù)、儲(chǔ)存、出庫(kù)，這三筆帳要能對(duì)得上b申領(lǐng)手續(xù)要齊全（浪費(fèi)、丟失、給判定）填寫(xiě)《領(lǐng)料單》，報(bào)請(qǐng)上司確認(rèn)基層主管率先示范c）先來(lái)先用亂不得（保質(zhì)期）明確標(biāo)識(shí)擺放位置（三定位）按制造日期先后須序擺放好發(fā)現(xiàn)前工序送貨混亂時(shí)，立即質(zhì)詢(xún)，在未得到合理解釋或技術(shù)部門(mén)證實(shí)可用之前，不得使用特殊情況時(shí)d）材料去向要清楚非正常生產(chǎn)所需的材料，盡量從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取，而不是制造成現(xiàn)場(chǎng)——如品保部門(mén)定期所做的各種破壞性試驗(yàn)，這是有去無(wú)回的，如果從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)取的話(huà)，破壞性試驗(yàn)越多造成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)數(shù)目的差就越大——工程技術(shù)部門(mén)需要之物料，也從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取作成《材料去向一覽表》實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)追蹤當(dāng)日不良當(dāng)日清理及時(shí)良錄和去不同制造部門(mén)之間轉(zhuǎn)用材料數(shù)目制定相應(yīng)之管理制度，防止人為遺失，損毀材料e）材料擺放有學(xué)問(wèn)避免外包裝物品直接上作業(yè)臺(tái)（如紙箱）選定合適的托盒、支架（大材用大、小材用小）兩種大小不同的材料一起擺放時(shí)，小件靠手跟，大件放外側(cè)相似的材料不要擺放在一起（異品混入）不相干之物品，不得在臺(tái)面擺放（如私人用品）f）搬運(yùn)方式要講究（4.15.2）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原則縮短移動(dòng)路徑的原則安全原則g）不良品退回要確認(rèn)分清自責(zé)與他責(zé)核對(duì)實(shí)物與《不良品清退一覽表》之品名、數(shù)量、不良內(nèi)容是否一致實(shí)物上標(biāo)識(shí)不良部位或添付說(shuō)明文件原狀退回退不良品的進(jìn)機(jī)宜不宜遲h）報(bào)廢大筆揮不多報(bào)廢的幾種情況——設(shè)計(jì)失誤——作業(yè)失敗——各種試驗(yàn)損壞——其它因素造成的報(bào)廢（搬運(yùn)、失竊）管理技巧——總金額限制——專(zhuān)人確認(rèn)，分級(jí)審核——抓大放小，抓多放少——轉(zhuǎn)作他用——特采i）庫(kù)存太多是浪費(fèi)，太少又不安全（4.15.3.1）一些困素制約著庫(kù)存——受運(yùn)輸條件的限制——受訂貨成本的限制——受季節(jié)的限制——受品質(zhì)不良的限制——受售后服務(wù)的限制造成局限性——資金占用過(guò)多——場(chǎng)地占用過(guò)多——管理費(fèi)用直線(xiàn)上升——風(fēng)險(xiǎn)增加（儲(chǔ)存期限已過(guò)，成品滯銷(xiāo)）訂購(gòu)方法——一次訂購(gòu)法（優(yōu)惠、儲(chǔ)存長(zhǎng)、足夠場(chǎng)地、訂購(gòu)數(shù)＞生產(chǎn)數(shù)）——分階段訂購(gòu)法（安全存量）——現(xiàn)用觀訂（生產(chǎn)輔助材料、辦公用品）j）盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候要仔細(xì)設(shè)定“三同”（同一時(shí)、同一對(duì)象、同一范圍）設(shè)置盤(pán)點(diǎn)場(chǎng)地清點(diǎn)、核對(duì)材料數(shù)目（零點(diǎn)整記）收尾工作k）輔料管理絕不可是一筆糊涂帳（溶劑類(lèi)、油脂類(lèi)、防護(hù)類(lèi)）專(zhuān)人負(fù)責(zé)訂購(gòu)、保管、收發(fā)、統(tǒng)計(jì)設(shè)定額定單位用量分門(mén)別類(lèi)保管申領(lǐng)手續(xù)齊全定期臺(tái)帳統(tǒng)計(jì)5）作業(yè)方法管理a）寫(xiě)好《作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)》（公司“法律”）格式行文內(nèi)容版本次、編號(hào)必要之圖解制訂、審核、核準(zhǔn)人b）文件歸檔要好找傳閱存檔c）識(shí)別沒(méi)做好東西真難找人員識(shí)別（不同配帶及不同著裝及組織成員相片化）設(shè)備、夾具識(shí)別（牌及危險(xiǎn)警示）材料識(shí)別（產(chǎn)品標(biāo)識(shí)及檢驗(yàn)標(biāo)識(shí)）作業(yè)方法識(shí)別環(huán)境識(shí)別d）推進(jìn)5S活動(dòng)e）看板公開(kāi)人人知組織成員結(jié)構(gòu)關(guān)系生產(chǎn)進(jìn)度、品質(zhì)達(dá)成情況——生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)績(jī)——出貨計(jì)劃、實(shí)績(jī)——作業(yè)時(shí)刻表——每日考勤——培訓(xùn)計(jì)劃——IPQC良品率推移圖——QA每日抽檢表各種行政通知人員行蹤一覽表f）不良品發(fā)生先別慌確認(rèn)不良品發(fā)生的現(xiàn)象和程度聯(lián)絡(luò)相關(guān)部門(mén)，制定緊對(duì)策確認(rèn)對(duì)策交果，防止二次再發(fā)（具體參見(jiàn)解決品質(zhì)問(wèn)題、改進(jìn)工作的四個(gè)階段、八個(gè)步驟和常用統(tǒng)計(jì)工具）g）用用QC七手法——排列圖——因果圖——散布圖——直方圖——檢查表——分層法——控制圖h）不良為何降不下短期改善目標(biāo)沒(méi)有或不明確責(zé)任、權(quán)限不明確或沒(méi)有設(shè)置管理者交流欠缺，協(xié)同配合能力欠佳未在第一時(shí)間內(nèi)到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)實(shí)手進(jìn)行確認(rèn)，未確實(shí)掌握不良的發(fā)生狀況作業(yè)未標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化本身未加維系作業(yè)培訓(xùn)不充分未對(duì)不良處理結(jié)果再確認(rèn)，也未加以預(yù)防再發(fā)，或再發(fā)防上對(duì)策不完全5S紊亂監(jiān)督不利品質(zhì)情報(bào)不準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)未加收集計(jì)算，或情報(bào)嚴(yán)重滯后，未向上報(bào)告QC改善技法未能適當(dāng)活用i）算算工序能力夠不夠j)AQL抽檢又快又準(zhǔn)AQL的設(shè)定方法——客戶(hù)要求時(shí)，遵照客戶(hù)要求——參照缺點(diǎn)或者不良品的等到級(jí)進(jìn)行設(shè)定105E使用方法k）會(huì)議要簡(jiǎn)短，結(jié)果要有記錄會(huì)議時(shí)間——速戰(zhàn)速?zèng)Q會(huì)議內(nèi)容——有據(jù)可查會(huì)議地點(diǎn)——寧近勿遠(yuǎn)會(huì)議召開(kāi)——簡(jiǎn)明扼要l）「生產(chǎn)實(shí)績(jī)報(bào)告總結(jié)」概括部分——目標(biāo)完成情況（合格率、生產(chǎn)總量、作業(yè)工時(shí)、機(jī)臺(tái)數(shù)）——人員變化情況（缺勤率、辭職率、新人比例、管理人員比例）——設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況——材料供給情況——突發(fā)事件的處理結(jié)果（停電、停水、罷工）不良一覽部分——不良項(xiàng)目——不良率實(shí)績(jī)推移部分m）工時(shí)真的不能再降了嗎？標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=主作業(yè)時(shí)間+準(zhǔn)備時(shí)間動(dòng)作方面——減少動(dòng)作的次數(shù)——盡量使用雙手——把腳也用上——加工品、夾具放在伸手可及處加工方面——各種設(shè)置盡量迎合人體功字——盡可能用夾、治具化代替人進(jìn)行操作搬運(yùn)方面其它方面——作業(yè)環(huán)境——設(shè)備使用n）合理布局事半功倍布局改善原則——綜合原則（所有生產(chǎn)要素銜接）——空間、時(shí)間最短原則（移動(dòng)到位）——須次流動(dòng)原則——利用立體空間的原則——滿(mǎn)足安全的原則——適應(yīng)性的原則布局改善查檢表o）學(xué)習(xí)IE手法IE（IndustrialEngineering）是指：通過(guò)設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置一套人員、材料、設(shè)備有機(jī)結(jié)合最佳系統(tǒng)所需要的技術(shù)，在對(duì)結(jié)果進(jìn)行確不定期或預(yù)測(cè)時(shí)，它不僅運(yùn)用工科分析和設(shè)計(jì)中的原理和方法，還充分利用數(shù)字、物理學(xué)、社會(huì)科學(xué)等領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)知識(shí)和方法。IE手法體系工序分析IE手法體系工序分析方法研究方法研究動(dòng)作分析動(dòng)作分析基本動(dòng)分析基本動(dòng)分析經(jīng)濟(jì)動(dòng)作原則經(jīng)濟(jì)動(dòng)作原則單位作業(yè)時(shí)間分析單元作業(yè)時(shí)間分析單位作業(yè)時(shí)間分析單元作業(yè)時(shí)間分析作業(yè)測(cè)不定期運(yùn)作分析時(shí)間分析作業(yè)測(cè)不定期運(yùn)作分析時(shí)間分析簡(jiǎn)易作業(yè)時(shí)間分析IE手法簡(jiǎn)易作業(yè)時(shí)間分析IE手法PTS法PTS法配置研之不理究配置分析搬運(yùn)分析標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定配置研之不理究配置分析搬運(yùn)分析標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定生產(chǎn)線(xiàn)平衡和作業(yè)編成生產(chǎn)線(xiàn)平衡和作業(yè)編成6）設(shè)備管理a）應(yīng)制訂各種管理規(guī)定公司設(shè)備管理規(guī)定操作說(shuō)明書(shū)保養(yǎng)基本準(zhǔn)書(shū)b）臺(tái)帳管理——明確管理對(duì)象的品名及規(guī)格設(shè)備編號(hào)設(shè)備總覽表c)確立保養(yǎng)方法及基準(zhǔn)定期保養(yǎng)預(yù)知保養(yǎng)事后保養(yǎng)改良保養(yǎng)d）實(shí)行定點(diǎn)檢e）標(biāo)明點(diǎn)檢有效期限f）建立記載故障及修理履歷g）保養(yǎng)點(diǎn)檢記錄保存5.日常管理1）現(xiàn)場(chǎng)主管每日工作量20%異常發(fā)生處理臟亂效果確認(rèn)30%為達(dá)成目標(biāo)進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施、效果確認(rèn)50%日常工作2）日常工作a）每月對(duì)人力資源時(shí)行調(diào)查，統(tǒng)計(jì)并記入《人力資源統(tǒng)計(jì)表》人員數(shù)量人員出勤狀況b）每天對(duì)員工作業(yè)態(tài)度時(shí)行檢查，并記入《員工態(tài)度檢查表》c）每月對(duì)員工加工的產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行抽樣檢查，并記入《現(xiàn)場(chǎng)院QC控制表》d）每天對(duì)員工是否按照《作來(lái)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)》操作進(jìn)行檢查、記錄e）每月未對(duì)本機(jī)種設(shè)備、制工具、儀器、計(jì)測(cè)器等進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，并將各主要設(shè)備稼動(dòng)率記入《設(shè)備管理分布》f）每天對(duì)機(jī)種點(diǎn)檢表進(jìn)行確認(rèn)g）每天對(duì)工程管理圖進(jìn)行確認(rèn)h）每天對(duì)本機(jī)種生產(chǎn)完成數(shù)、良品率、效率及出貨檢查不合格率達(dá)成進(jìn)行檢討、確認(rèn)i）每天對(duì)觀品票、工程異常票、部品異常警告書(shū)、出貨檢查不合格通知書(shū)進(jìn)行檢討、確認(rèn)。3）建立鮮明的獎(jiǎng)懲制度4）如何嚴(yán)明紀(jì)律，a）燙爐原則預(yù)先警告示原則（避免被燙）即時(shí)原則（就會(huì)被燙）一致性原則（肯定被燙）公正原則（保證被燙）b）落實(shí)步驟陳述事實(shí)要求員工對(duì)此做出解釋要求員工提出解決方案確定解決計(jì)劃時(shí)行懲罰要求再次檢查5）如何批評(píng)員工不要毫無(wú)道理的叱責(zé)以關(guān)愛(ài)的態(tài)度時(shí)行叱責(zé)在叱責(zé)中讓人樂(lè)于聽(tīng)從別人意見(jiàn)叱責(zé)時(shí)不要點(diǎn)中對(duì)方不愿別人提起的個(gè)人隱私或要害之處適時(shí)了解批評(píng)之后之反省情況不同場(chǎng)合之批評(píng)方法：應(yīng)批評(píng)之內(nèi)容批評(píng)方法缺勤、遲到、早退增多時(shí)關(guān)切批評(píng)；平時(shí)很少見(jiàn)你遲到，是不是身體不舒服？我有點(diǎn)擔(dān)心喲！肆無(wú)忌憚地發(fā)表對(duì)他人、公司不滿(mǎn)、埋怨的言辭時(shí)委婉批評(píng)：你有很多不滿(mǎn)是嗎！能不能把其中的基本個(gè)別原因和經(jīng)過(guò)說(shuō)給我聽(tīng)聽(tīng)？臉色不好，干活無(wú)精打采時(shí)略加批評(píng)：平時(shí)的生龍活虎勁哪里去了？拿出點(diǎn)勁來(lái)！對(duì)人粗聲粗氣，行為不檢點(diǎn)時(shí)嚴(yán)厲批評(píng)；這種話(huà)你都敢說(shuō)？這種事你都敢做？這是你嗎？有逃避工作，不負(fù)責(zé)任的言行時(shí)嚴(yán)厲批評(píng)：究竟怎么回事？這不象你的所作所為！背后造謠中傷同事時(shí)揭穿批評(píng)：你有事實(shí)根據(jù)嗎？沒(méi)有就不要隨便給人添油加醋！訴說(shuō)自己身體不適，不愿更多承擔(dān)責(zé)任時(shí)誠(chéng)懇批評(píng)：怎么沒(méi)照顧好自己？什么時(shí)候開(kāi)始的？看醫(yī)生了沒(méi)有？待人辦事必不在焉時(shí)提醒批評(píng)：對(duì)人這樣很失禮！我只說(shuō)到此炎止，聽(tīng)漏別人說(shuō)和話(huà)，辦錯(cuò)了事，對(duì)你我都沒(méi)有