第三講電子商務信息系統

戰略分析與決策2目錄一、IS未來潛力與戰略分析

1、IS戰略與業務整合

2、價值鏈分析

3、IS價值定位二、IS應用程序組合與決策三、組織資源與知識管理IS的戰略定位戰略型高潛力型關鍵運營型支撐型激勵——保健理論腦圖與頭腦風暴法（一）、IT與企業業務的調配戰略

（1）IT—業務調配及模型“調配”是“alignment”or“aligning”，其含義是調適、匹配，據鮑爾（Boar）解釋“調配”是指這樣一種現象：當事物處于調配狀態時，它們能夠自然地、協調地相互作用以實現共同的目的，它們之間不存在摩擦也不存在阻力，它們能夠完美地彼此互補和增援，它們實際上合為一體。鮑爾列舉的IT與業務調配三種模型如下：業務戰略：業務范圍獨特的能力業務管理IT戰略：技術范圍系統能力IT管理組織結構和過程：體系結構過程技能IT結構和過程：體系結構過程技能跨領域調配戰略調配1.IT與業務調配概念模型2．IT與業務調配的4階段模型4階段為：①功能自動化階段②跨功能集成階段③過程自動化階段④過程轉型階段3．IT與業務調配的5階段模型5階段為：①局部開發階段②內部集成階段③業務過程再設計階段④業務網絡再設計階段⑤業務范圍再定義階段綜上所述：目前IT與業務漸進調配的新的5階段模型為：①功能系統階段②跨功能系統階段③業務重組階段④業務構想階段⑤創造和開發業務機會階段（2）IT—業務調配活動科塔達（Cortada）在1998曾提出一種IT與業務調配活動模型，調配關注的議題是信息處理如何根據企業業務的日程而不是IT的日程來驅動IT活動。其基本問題是業務和IT的規劃，基金投入及交流活動怎樣最好地協調作用，即：IT—業務調配活動由三方面構成：規劃、基金投入、交流。體系結構投資基金投入規劃交流調配行動協調型交流調配規劃周期調配謀求三種活動之間形成協同作用或合力。即：調配行動是從面向未來的、集成的、綜合的路徑圖中產生的，它是集規劃意圖和日常行動為一體的過程是優化IT資源配置的過程。具體而言：①該過程融IT和業務規劃為一體在實踐中能導致規劃和行動的持續調配；②該過程能夠孕育合作和協同的價值觀，有利于IT的增值；③該過程極為強調投入回報分析，有利于從業務單元的角度改革IT資源配置。綜上所述：IT和業務調配是一個以形成協同作用為指針的動態過程，是一種趨向共同目的的積極行動。其核心是：IT的戰略規劃及其實施。其杠桿是：IT必須要投資。其手段是：充分的交流。最終目的是將IT這種外在的技術融入業務過程并從而再造業務過程。（3）遺留系統問題遺留系統問題是指企業實現IS后，現存的各種應用和技術。西方信息管理學者總結了五種管理遺留系統戰略：1外包穩定和重要的應用2評估在新的商業環境中，維持應用的相關問題然后采取行動3改進現有應用以滿足當前的需求4在現有的應用中引入質量管理以求持續的改進5用新的軟件部分和全部替換一項應用遺留系統與IT基礎結構的轉換關系承諾基礎結構遺留系統維持規劃吸收轉換評估

無論哪種戰略都涉及到遺留系統的轉換問題，涉及到轉換和規劃的匹配問題

這種匹配過程包括：1.確定業務戰略2.各種專家共同確定轉換對象問題3.發展系統轉型計劃4.IS體系結構規劃（4）IT—業務調配的實現IT與業務調配實現的核心依然是IT基礎結構的實施，根據西方發達國家企業信息化的經驗，成功的IT基礎結構的實施包括4個基本階段：①規劃階段②初始轉換階段③主要應用轉換階段④后轉換階段IT和業務調配是在變化中的環境中實現的，因此，調配過程勢必涉及變化管理問題，在信息時代，變化是一個恒常的主題，而對變化，首先要解決人對變化的態度，人們傾向于因襲熟悉的工作模式而對變化懷有拒斥心理，解決的辦法為：①為每一個人提供充分的信息，敞開交流渠道；②確保所有員工自始至終地參與變化過程；③接受和接納反饋信息；④在變化實施之前組織徹底的培訓；⑤解釋變化的原因；⑥制止“改變變化”（ChanginganChange）（二）、IT的外包戰略

1．IT外包概述外包（Qutsourcing）是企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，為企業謀取最大生存空間的一種企業戰略。IT外包可以增強企業的核心競爭力。外包可以劃分為：①整體外包②選擇性外包2．外包業務的選擇外包的選擇取決于因素二：戰略價值、效益成本比即：戰略價值和效益成本比雙高不適合外包、雙低適宜外包。企業中外包和不外包的工作：①應該外包的工作：·合作者能夠比本企業做得更出色的；·合作者能夠以更低的費用完成的；·合作者能夠以更快的速度完成的；·合作者能夠在銷售方面取得更大成功的；·需要在具有不同文化的國家或地區進行的；·在企業內部進行風險太大的；·投資回報率較低的。②不必外包的工作：·能夠形成企業的獨特性或提高競爭力的；·屬于企業需要控制的價值流的；·屬于企業需要開發的核心能力的；·在企業中能夠以較快速度和較低費用完成的；·需要與顧客密切接觸的；·需要內部質量控制的；·可獲得較高投資回報率的。3．外包的可行性分析IT資源外包需要許多前提條件，在做方案評估之前，需要排除法對外包成敗因素進行可行性分析：①核心競爭力分析；②IT功能與業務功能分析；③IT風險分析；④IT功能不成熟情況分析；⑤成本分析；⑥人力資源、知識儲備、管理經驗情況分析；⑦企業政治問題分析；⑧外包市場分析。1．外包方案評估外包決策是在利益、成本和風險三者之間尋求平穩的過程，則對外包方案要全面的評估。·利益、成本分析：①滿足業務目標的需求；②節省成本；③改進財務；④提高信息服務水平；⑤獲得IT的能力；⑥提高內部信息人員的學習能力；⑦促進組織變遷；⑧改變企業內部政治。

風險分析①失控和風險控制；②外包商的選擇及其風險；③技術變遷的風險；④測度和管理的風險。（三）、IT租賃1租賃業的現狀2IT租賃的優點3IT租賃的應用4IT租賃的發展前景IT外包與租賃進入信息時代，IT技術迅猛發展，其對企業的核心業務及其發展影響越來越巨大，從而企業對IT環境的可靠性，實用性和擴展性提出了越來越高的要求。IT外包與IT租賃,它們以企業目標利潤的實現為目標，企業對IT的利用是它們的共同結果，只是在企業的信息化道路上取得這種作用的方式不同，因此,不同的企業應采用不同的戰略。進入信息時代，IT技術迅猛發展，其對企業的核心業務及其發展影響越來越巨大，從而企業對IT環境的可靠性，實用性和擴展性提出了越來越高的要求。IT外包與IT租賃,它們以企業目標利潤的實現為目標，企業對IT的利用是它們的共同結果，只是在企業的信息化道路上取得這種作用的方式不同，因此,不同的企業應采用不同的戰略。進入信息時代，IT技術迅猛發展，其對企業的核心業務及其發展影響越來越巨大，從而企業對IT環境的可靠性，實用性和擴展性提出了越來越高的要求。IT外包與IT租賃,它們以企業目標利潤的實現為目標，企業對IT的利用是它們的共同結果，只是在企業的信息化道路上取得這種作用的方式不同，因此,不同的企業應采用不同的戰略。

進入信息時代，IT技術迅猛發展，其對企業的核心業務及其發展影響越來越巨大，從而企業對IT環境的可靠性，實用性和擴展性提出了越來越高的要進入信息時代，IT技術迅猛發展，其對企業的核心業務及其發展影響越來越巨大，從而企業對IT環境的可靠性，實用性和擴展性提出了越來越高的要求。IT外包與IT租賃,它們以企業目標利潤的實現為目標，企業對IT的利用是它們的共同結果，只是在企業的信息化道路上取得這種作用的方式不同，因此,不同的企業應采用不同的戰略。。對比這兩種策略，在共同的目的下,它們對企業有不同的要求。從概念上說，IT外包服務（ITOutsourcing），就是客戶將全部或部分IT工作包給專業性公司完成的服務模式。如果從公司管理的角度來看，IT外包服務更準確的解釋是策略性的使用外部資源：客戶整合利用其外部最優秀的IT專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強客戶對外環境的應變能力的一種管理模式。而IT租賃則是在企業與專業性公司之間多了一個融資租賃公司，他向賣方采購設備，以分期付款的方式租給買方使用。

由于在企業與專業性公司間多了一個融資租賃公司，專業型公司不能完全理解企業所需要的IT系統，企業租入的IT系統與期望的有出入,不能在很高的程度上滿足企業的需求；而IT的外包卻能很好的彌補這個缺陷，企業與開發商直接接觸，更有利于企業的信息化過程的實現，企業在采用外包時，必須一次付清全部款項，而市場競爭環境每天都在發生變化，由于IT產品的生命周期較短，產品貶值的速度非常快，對于“人在江湖，身不由己”的企業而言，應對變化只有兩個選擇——要么適應、要么淘汰。然而，“適應變化”這四個字說易行難，特別是以IT系統作為核心生產力的企業，突如其來的市場變化可能引發幾十萬甚至上百萬的投資。但由于種種原因，企業用戶往往無法很快得到資金支持，這種情況下，IT租賃可能成為解決問題的一處良方。也就是說，租賃可以減輕企業的財政壓力和投資風險。

IT系統的快速淘汰是企業發展中重要的投資風險。在市場環境發生了很大的變化后，企業采用外包方式取得的IT系統可能已經被淘汰，自己所管轄的幾百臺PC、幾十臺服務器中每年都要進行一些升級換代。淘汰下來的產品已經堆了一屋子，不但占地方，而且還要專門派人進行登記管理。由此會增加企業的管理費用。而融資租賃可以提供有彈性的租期、設備更新選擇及在租期結束時回收等方式，幫助用戶最小化這種風險。融資租賃可使用戶把有限的資金預算和銀行貸款額度專注于核心業務，通過融資租賃，能為用戶提供另外一種更新IT產品的手段。但外包是一次性支出，消耗企業大量流動資金。同時，也不能使支出與收益相匹配。而融資租賃能夠使用戶將資產的月成本與其帶來的經濟及業務上的效益相匹配，并將成本支出分攤到資產的有效生命周期中。從這些方面來看，兩種方法各有千秋。企業在這個過程當中也會走進一些誤區。

外包服務的根本就是將非核心的、不能盈利的、影響企業發展的、難于管理的部分交給專業公司去打理。目前，各個行業的業務已經非常精細化和模塊化，每個企業要想占據領導地位就需要在最核心的地方有專長。即使再強的企業也不可能萬事包辦，特別是在專業性、技術性很強，更新速度飛快的IT領域。對于絕大多數企業來說，IT只是企業內部的一個服務部門，不能直接為企業獲取收益，相反企業還要雇傭大量的人力來管理設備。隨著設備的不斷增多，應用越來越復雜，企業在這方面付出的成本也越來越大。但這并不是說企業失去控制、受制于人，而且不會影響企業的核心競爭力。在這一點上，外包和租賃不謀而和。

很多中小企業在沒有接觸IT外包服務之前或多或少都有這樣的誤區：IT外包是大企業才能做的事情。其實不然。

舉個簡單的例子，平時打出租車就是一種外包服務的形式，而且就是面向沒有車的普通大眾的服務。外包不僅不是大企業的專利，而且中小企業相比大企業來說更需要IT外包服務。

對于中小型企業來說，能從外包服務中得到更為明顯的回報。首先不會浪費巨大的人力和物力去建設一個龐大的內部IT服務部門，并減少管理上的壓力。

其次向專業IT服務公司購買的一個好處是，企業不需要一次性投入巨資購買IT基施設備，可以隨著企業業務的不斷發展而靈活地擴展。日本的索尼也是一開始只是外包的探索，簡單的租用，后來考慮增加了IT專業服務。IT設備的專業性，需要專人和專有的知識。產品的更新，技術也會更換，如果自己管理這些IT產品，人力成本很高，所以它們把租用加上服務，一起外包給一些專業公司去做。對于大型企業來說，外包比租賃更有利。把IT外包，索尼可以更專注于自己核心業務的發展。為自己的用戶提供優質的產品和服務

外包優勢在于：商業外包公司能夠通過部署可復用構件軟件實現規模經濟并改進績效；

加快系統上線時間；

提高對主業的聚焦；

外包開發商可能比外包委托方內部員工更有經驗解決技術問題；

外包合同中的開發需求定義得更詳細；

外包合同可以對費用進行詳細說明，減少成本的不確定性。

外包的風險在于：成本容易超出客戶預算

；內部的信息系統專業能力流失；

失去對信息系統的控制；

外包開發商倒閉

；

使用的產品種類受限制

；難以對開發方的職能與安排進行控制

；形成對開發商的依賴

；存在損失戰略信息的風險；

外包開發商的系統落后

；外包商的文化與人員的適應性差。控制這些風險的方式包括：建立各方可度量和實施的共享目標和回報

；引入多個供應商作為激勵機制；建立一個交叉職能的合同管理團隊；建立績效矩陣；執行定期競爭性評估和基準檢查；實施短期合同；在合同中明確數據的所有權。在與租賃對比當中，外包還有一個難題：如何選擇優秀外包服務提供商？在選擇IT外包服務商的時候，很多公司都非常看重以下幾點：靈活性：供應商能否改變工作范圍來適應企業及其IT環境不斷變化的要求？

模式化：隨著需求的發展，供應商能否輕而易舉地添加、刪除或者調整服務內容？

業務和流程知識：供應商對于客戶所在行業的了解是否夠用，使供應商能夠成功配送所需服務？能否按照業務、行業和市場需求來整體協調IT戰略和應用方案？供應商對客戶的業務的了解是否在其提供和管理的IT產品以及服務中體現出來？此外，合作伙伴值不值得信賴？缺少穩固而充分的信賴關系，是導致業務轉型外包服務不同程度的失敗的主要原因，實施項目的成功率可以作為主要參考指標。IT租賃與IT外包的區別與比較1.概念和總體比較租賃：由于經濟體制等多方面的原因，租賃在我國發展得較為緩慢，許多人對“租賃”還很陌生。租賃是指根據出租與承租方訂立的租賃契約，以吸取一定數量的合理租金為代價，把出租物交付給承租方在一定期限內使用的一種經濟行為。租賃作為一種經濟形式可以在一定條件下調節資金的流動。外包：外包就是企業做自己最能干的事情（揚已所長），把其它的工作外包給能做好這些事情的專業組織（避已之短）。利用企業外部最優秀的專業化資源，為企業謀求最大的生存空間。可分為整體外包和選擇性外包。兩者都是把企業做不了或是沒必要做的IT業務交由其他專門化的組織去做。相似之處，即共同的優點有：節約成本：對企業來講，IT系統僅僅作為支持企業發展，提高管理水平和效率的一種工具，而為了維護系統運行，通過成立計算機部門和專職工程師需要支付相應的工資、福利和保險，以及相應的組織費用和管理費用等，而日常的系統維護工作量又不可預計，因而支出會顯得較高。而IT系統租賃或外包服務，可以大大降低因系統維護而造成的相關費用，節約企業開支。經驗豐富

技術全面：外部企業的專門工程師具有豐富的企業管理和IT技術背景，熟悉企業的管理流程，特別是IT系統管理流程，為企業提供切實可行的管理和服務方案，包括建立計算機系統設備檔案、系統維護記錄、系統維護記錄和系統管理分析報告等服務項目。

但它們之間也有區別。首先，IT租賃一般是把別人已經開發出來了的技術租用過來為自己服務，被租賃者一般不是針對某個組織而開發研究的。是先有成果，再有企業看中租賃過去。而外包業務一般是企業在深入分析了自身的核心競爭力，業務能力，風險，成本等等的因素之后，針對自身的不足而專門請外部公司組織為企業量身定做的IT服務。其次，租賃業務無論是融資租賃還是經營租賃，所花費的租金是按期分批付清的，對企業的現金需求壓力較小：而外包業務雖然可以在合同中約定，但總體來說一次性付款壓力較大。再次，因為外包業務的承包方所花費的精力向較于租賃業務的承租方來說更多，所以外包業務所花費的資金較之于租賃業務也更多。

2.具體分析IT租賃是站在交易雙方的立場上，從市場和經濟學的角度出發的，描述的是一種客觀的交易現象；IT外包是從租用企業的角度而言，強調的是“技術的流入”IT租賃業務，應根據與資產所有權關的全部或絕大部分風險和報酬是否轉移為標準劃分為融資租賃或經營租賃。用戶把設備搬回自己的機房，按月或者按年交付租金，租賃期結束后，與IT廠商共同商定如何處理殘值；由于IT設備更新換代越來越快，"IT租賃"不僅降低了企業IT投資的風險、突破了當年IT投資的限制，還提前享受了信息化帶來的規模效益。

隨著企業信息化建設的深入，為降低IT部門的運營費用和獲得專業的IT服務，越來越多的企業選擇了IT租賃與IT外包。長期以來，一些企業為滿足業務量高峰時的需要而購置了大量服務器等軟硬件設備，但這些IT設備的絕大部分效能在每月甚至每年的絕大多數日子里處于閑置狀態，這無疑造成了企業資源的極大浪費。于是，一些企業選擇了"按需付費，以租代買"。根據與IT供應商的協議，企業只需購買維持日常工作需要的IT設備，而其余的則采用租賃形式，如服務器放在IT供應商那里，用戶只在有需要時通過專門的軟件來"租"用那些服務器，并按使用流量付費

還有的企業對維護日常工作需要的IT設備也“租賃”而不是“購買”。用戶看中IT供應商的某款產品后，出于降低IT投資風險、增加現金流量等考慮，以租賃的形式獲得IT設備的“完整使用權”。雙方簽訂租賃協議后，用戶把設備搬回自己的機房，按月或者按年交付租金，租賃期結束后，與IT廠商共同商定如何處理殘值。由于IT設備更新換代越來越快，“IT租賃”不僅降低了企業IT投資的風險、突破了當年IT投資的限制，還提前享受了信息化帶來的規模效益.其實，CIO少花錢多辦事的招數遠不止這些，如充分利用公共服務、采用開放源代碼的軟件甚至購買二手IT設備等，都可以有效節省IT投資。如何以成功的信息化策略換取最大IT投資回報，才是CIO們最關心的根本問題。

IT外包指的是購買第三方的服務而不是由企業內部員工來完成這些工作，這已經成為一個快速成長的行業，并且在2000年后持續快速成長,今天，企業外包全部或部分IT服務的做法已經非常普遍。最流行的服務包括以下幾項：應用發展、數據中心、桌面/個人電腦、網絡(比如局域網，廣域網)、支持服務/幫助、培訓等。據國際數據集團的統計資料估計，到2003年全球資源外包服務開支將突破1510億美元，美國將超過810億美元。此外，全球外包服務市場的復合年增長率為12.2%，而亞太地區則為15.1%。

根據Corbett

Group對200余家全球超大型企業的決策人物的一項關于外包市場的調查結果顯示，外包已經成為一項企業用以提高核心競爭力、降低運營成本、鞏固自己市場份額的戰略性手段。

97%的被調查者表示近兩年在外包服務的投入有較大幅度的增長，并且表示這一勢頭將繼續保持下去；78%的被調查者認為外包已經成為企業管理的一項重要手段，并且有92%的被調查者反映他們的相關業務正在向外包化發展；60%的被調查者對實施外包所帶來成果表示滿意，其中最主要方面的是在運營成本上的降低.。

隨著國內IT資源外包服務的需求日益增長，跨國公司、政府、企事業單位的信息化建設為外包服務提供了極為廣闊的市場空間。目前已經有很多跨國公司及一些大型行業或企業客戶進行IT服務外包的嘗試。從另一個角度看，目前國內客戶對外包的關注已經不是停留在為什么要外包以及外包帶來什么好處的層面，而是已經在探討如何做以及怎么做。但目前國內客戶對外包服務也還存在一些顧慮，如服務品質方面、安全性方面、成本方面等。有關人士預測，隨著中國加入WTO，國外企業的不斷涌入，2003年下半年后國內外包市場將逐漸成熟.

總之，接受外包這種新的經營理念是一種必然趨勢，外包服務勢在必行。

3.

市場發展前景

IT租賃服務其實是IT廠商為客戶提供的一種金融服務，也稱為“融資租賃”。其具體操作方式是：租賃公司購入設備，將其租給承租方；在分期付款沒有完成之前，所有權屬于租賃公司；在租賃期完成之后，承租方有權選擇是否以協議的價格購買該設備資產，這也是融資租賃和普通租賃最大的區別。由于出租人提供的是金融服務，而不是單純的租借服務，因此它屬于準金融業務。

IT租賃，融資租賃具有融資和促銷這兩個基本功能，對國家經濟有重大的調節作用。因此各國政府為了扶持融資租賃業的發展，均對其給予特殊的優惠，從而導致融資租賃業在近二十年飛速發展。在發達國家，融資租賃是僅次于銀行信貸的金融工具。在這方面我國和國外尚有較大差距，據一份調查數據顯示，美國租賃業對GDP的貢獻已超過30%，而我國僅為萬分之三。在IT領域，像IBM、惠普、戴爾等企業內部都設有自己的融資租賃分公司。也有一些IT公司則是通過與專業租賃公司的合作來拓展這項業務。

在市場，IT設備租賃服務雖然沒有被大規模的推廣宣傳，但很多IT公司已經悄悄開展了這項業務。IBM（中國）西南大區總經理馬加寧告訴記者，“目前在西南地區采用IBM租賃服務的客戶主要來自于政府、中小企業、教育等行業在四川舉行的“企業信息化俱樂部”活動中，對２０多家參會的成都市中小企業調查中，３１％的企業選擇“聽說過，但還不了解”和“了解，但沒用過”，１８％的企業是“了解，

已經采用”，只有0.06%的企業是“沒有聽說過”。而有國騰集團信息化建設主管孟先生指出，“要為中小企業提供低成本信息化手段，采用租賃服務是比較可行的，軟硬件和服務都應該有租賃的方式。”由此可見，ＩＴ租賃服務如果確實能為信息化建設提供安全、方便和低成本的融資途徑，就像貸款買車、買房一樣，其市場前景自然是不言而喻.IT設備的融資租賃服務，對于現在的大多數ＩＴ廠商來說，還是一個比較新的領域，但業內都有共識——“服務的收入是最長期和穩定的。”在廠商們紛紛涉足服務領域的今天，ＩＴ租賃服務無疑是一個肥沃的“試驗田”。

ＩＢＭ西南區總經理馬加寧先生指出，ＩＴ融資服務最大的好處在于能夠為企業處理冗余過時的IT產品，有效緩解資金壓力，并使之更加專注于其核心競爭力方面；另外，對于那些不是很容易獲得銀行貸款的中小企業來說，IBM租賃服務可以對包括硬件、軟件和服務在內的一攬子解決方案進行融資，使企業徹底減輕資金壓力，同時還可以使企業比從銀行貸款購買設備獲得更多的優惠，如產品升級換代，以舊換新等等，避免了技術落后的風險。

ＩＢＭ提供的租賃模式有兩種;

一種是Ｌeastown，即在完成租用期后，用戶可以享有產品所屬權；二是Ｌeastreturn（更新租賃）。這也是ＩＢＭ最新推出的模式，用戶可以始終享受到最為先進的產品和技術。由于ＩＢＭ有自己的租賃公司，因此能提供分期付款的模式，更能給用戶提供ＩＢＭ最新的設備和技術支持。

據Sun公司大中華區金融事業部經理AdrianPang介紹說，Ｓｕｎ公司的融資服務最大的特點是能夠根據用戶的還款周期，對還款的時限和額度進行伸縮性的調整；并且ｓｕｎ還提供了“售后回租”的方式，將用戶原有的設備進行折價回收，以此沖抵新設備的款項。另外，Ｓｕｎ公司還能為客戶提供“全包服務”，即與客戶簽訂不同的時限設備租賃協議，保障用戶升級或者更換到最新的產品和技術。當然，這些技術和產品也可以是其他供應商品牌的。在中國，用友、東軟等都是Ｓｕｎ公司租賃服務的合作伙伴。客戶包括政府、制造業、金融、中小企業和教育行業。

除了高端的后端設備和軟件外，一些高端的數碼類廠商也開始提供融資服務，富士,施樂針對性地推出租賃服務業務，企業可以采取分期付款的方式，也可以將舊產品進行折價置換。推廣的難度

由于中國租賃行業的發展還處于非常初級的階段，因此在推廣上和實施過程中難免出現一些無法避免的問題。諸如用戶接受程度、雙方的風險規避以及國外融資體系與國內政策的矛盾問題。而一個事實是，一些融資租賃公司都因租金拖欠問題而不同程度地陷入債務危機，大致原因也都是對其中的風險把握不當所致。而對于租方來說，也會面臨一定的經濟損失的風險。比如租賃物件出現瑕疵或選型不當、運輸或施工途中出現損壞、對供貨方情況了解不夠、以及資金占用中的利率、匯率改變等等問題。

針對這些問題，有關專家指出，租賃雙方都須在之前仔細考察對方的資信狀況，在簽訂融資租賃合同時，應明確出租人和承租人雙方在各時間段的權利、義務和風險，并在法律上明確財產受損時的補救措施和理賠時的風險責任，以及雙方所商定的訴訟或仲裁的地點、機構。而國家也應大力扶持租賃產業鏈條的形成。尤其是能夠及時將國內的折舊制度盡快與國際慣例融資體系融合，為融資服務提供良好的政策環境。此外，由于ＩＴ租賃服務是一個非常新的領域，目前很多ＩＴ公司仍然“在嘗試中推廣”，在一個地區并沒有設立太多的服務人員，僅以全國市場項目組集中作戰的形式出現，并且在初期，租賃的利息往往會等于或者低于銀行利率。IT外包業的市場前景作為傳統IT專業服務之一，IT外包服務已經存在很長一段時間。但是IT外包服務真正得到快速發展只是近十幾年的事。業內有關人士指出，在今后很長一段時間內，很多客戶雖然擁有服務器、中間件、應用軟件、存儲設備和IT人員，但是會有更多的客戶購買IT服務，這是因為電子外包將會從根本上改變計算機行業的市場運作模式，能有效減低成本、增強企業的核心競爭力。目前已有許多公司從IBM、HP、EDS、CSC等專業服務公司尋求服務支持，將那些僅做后臺支持而不創造營業額的工作外包出去，以此來降低技術成本。2002年中國IT外包服務市場規模為33.49億元人民幣，同比增長18.37％，表明IT外包服務市場前景廣闊。

“信息化建設帶動外包市場成長”從2002年中國IT外包服務區域市場的表現看，華北、華東、華南繼續保持領先地位，份額分別為28.6％、24.8％、21.5％，中西部和東北地區仍比較滯后，僅占25.1％。這是因為國內IT外包服務用戶以跨國公司居多，而跨國公司又主要分布在北京、上海、廣東、深圳等地的緣故。

“環境和理念決定外包市場走向成熟”

隨著IT技術的飛速發展和廣泛應用，各行各業已離不開各種信息系統，許多應用也越來越龐大。目前，中國企業用戶已認識到外包服務不僅能夠降低企業的運營成本，而且能夠更好地為企業利益服務。根據CCID最近的一項調查結果顯示，中國的許多企業已經開始接受IT外包業務，看到了IT外包的需求。在所調查企業中，其中27.5％的公司IT部門負責全部的集成開發業務，45.2％的公司IT部門負責部分的集成開發業務，79.6％的公司IT部門負責本公司的運營維護業務。在調查中，有43.8％的公司意識到自己需要IT外包，這也意味著中國IT外包市場存在很大的發展潛力。有專家預測，在2006年之前，中國的IT業務外包市場還不會是一個成熟的市場。但是中國有1萬多家大型企業和1000萬家中小型企業。在未來幾年，中國不但會成為一個國內需求強勁的IT業務外包市場，而且還有可能會成為一個IT業務外包的輸出國，因為中國IT專業人才的工資僅是國外人才的六分之一。

因此，培育和發展中國的IT外包市場，早日制定合理的行業規范，加強相關各方的合作與協調，增強風險防范意識就顯得尤為重要。根據互聯網實驗室《IT資源外包研究報告》（2004年1月）對IT服務市場的調查，當今美國的IT服務已經占到IT市場的44%，世界平均水平也在40%左右，而在IT產業迅猛發展的中國市場，IT服務只占整個IT市場的17%。在未來兩三年，中國的IT業務外包市場還不會是一個成熟的市場。但是中國有1萬多家大型企業和1千萬家中小型企業。所以，在未來，中國會成為一個國內需求強勁的IT業務外包市場。

55目錄一、IS未來潛力與戰略分析

1、IS戰略與業務整合

2、價值鏈分析

3、IS價值定位二、IS應用程序組合與決策三、組織資源與知識管理價值鏈分析1.從價值鏈到價值網2.案例：剖析移動服務生態系統3.從價值鏈到價值網絡4.價值網絡分析方法和步驟（1）.對顧客價值的理解顧客價值是企業提高顧客忠誠度，保持持久競爭力的重要源泉。思考：什么是顧客價值？1.價值對顧客價值的理解在有選擇的前提下，消費者愿意支付的最高價格（Forbis,1981)合理價格上的質量（Grocer,1984）商品的使用價值企業創造的使顧客可感知的價值對產品效用的全面評估（Berry,1990）對商品感知利益和感知付出的比率（Monroe,1991）利益與付出的權衡（Woodruff,1997）顧客的感知價值，感知價值是客戶基于其所得和付出而對產品或服務效用的總體評價。

(Zeithaml，1988)顧客讓渡價值=顧客總價值-顧客總成本（Kotler,2001)1.價值對顧客價值的理解考慮因素：顧客感知、在得失之間的權衡、消費情境、競爭環境企業經營的一個基本目標在于創造和擴大讓渡價值1.價值顧客價值的特征主觀性和個體性消費情境依賴性動態性層次性對比性1.價值顧客價值的主觀性和個體性與消費者個人的價值觀、審美觀、個人需求、經濟承受能力、偏好、經驗、受教育程度等因素相關1.價值顧客價值對消費情境依賴型飽漢不知餓漢饑,人餓了吃什么都覺得香在火車上吃盒飯貴不貴春運期間的票價、菜價黃金周花錢不心疼請女友看電影、吃飯、逛街購物再貴再累也值1.價值顧客價值的動態性時間因素：隨時間推移，消費者購買經驗、需求層次也在發生變化需求因素：績效性-〉激勵性-〉保健性觸發事件因素：引起人們期望價值和價值判斷發生變化，佳節、黃金周互動因素：顧客在參與價值創造的過程中，其感受到的價值會有所不同，如體驗式消費，逛商場、網上購物1.價值顧客價值層次性1.價值顧客價值的對比性在不同產品之間的比較與競爭對手產品的比較1.價值（2）.顧客讓渡價值顧客讓渡價值的含義與構成顧客讓渡價值的意義課堂研討顧客讓渡價值：企業轉移的、顧客感受到的實際價值1.價值顧客讓渡價值的含義與構成1.價值顧客讓渡價值的意義企業經營的一個基本目標在于創造和擴大顧客的讓渡價值企業在制定市場營銷決策時，應綜合考慮顧客總價值與顧客總成本的各項因素的相互影響。企業應根據不同顧客的需求特點，有針對性地增加顧客總價值，降低顧客購買總成本。對顧客讓渡價值的追求應以實現企業的經營目標為原則。1.價值（3）、價值對企業經營的意義選擇價值提供價值傳播價值市場細分選擇目標市場價值定位產品開發服務開發定價產品制造分銷服務銷售人員促銷推廣廣告戰術戰略1.價值2.價值鏈理論回顧

價值鏈概念的起源和演進價值鏈分析工具的使用過程價值鏈分析工具的應用相關文獻閱讀

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JoePeppard.,AnnaRylander.,[J].EuropeanManagementJournal,2006.03:128-141價值鏈理論的起源價值鏈構成的演進價值系統價值鏈內涵價值鏈分析工具的使用過程識別價值活動價值鏈的確定明確內部聯系了解縱向聯系考慮買方價值鏈價值鏈理論的應用商業模式創新戰略成本管理企業運營管理價值鏈構成演進理論回顧框架（1）、價值鏈理論起源及演進起源價值系統價值鏈內涵價值鏈構成演進起源價值鏈——MichaelE.Porter于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中提出波特認為，企業的競爭戰略概括起來說可分為低成本戰略和差異化戰略。競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中進行的許多相互分離的活動。為了將企業劃分為產品的設計、生產、營銷和分銷等相互分離的、與戰略相關的活動，波特提出了價值鏈概念。價值鏈是企業用于判定競爭優勢和尋找方法以增強競爭優勢的基本工具。企業正是通過比其競爭對手更加廉價或更加出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。（美）邁克?波特著（陳小悅譯），競爭優勢，華夏出版社，1997.1：32價值系統資料來源：（美）邁克·波特著（陳小悅譯），競爭優勢，華夏出版社，1997.1：341.價值鏈的定義企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。企業價值鏈企業價值鏈，是指企業創造價值的互不相同但又互相關聯的經濟活動的集合。上游環節的中心是創造產品價值，與產品技術特性緊密相關；下游環節的中心是創造顧客價值，主要取決于顧客服務。基本價值鏈企業基礎管理人力資源管理技術開發采購毛利毛利來料儲運生產作業成品儲運市場營銷售后服務價值鏈上游環節價值鏈下游環節輔助增值活動基本增值活動資料來源：（美）邁克·波特著（陳小悅譯），競爭優勢，華夏出版社，1997.1：34供應商制造商分銷商零售商物料鏈資金鏈信息鏈增值鏈價值鏈無處不在上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈的構成基于制造業的觀點：價值鏈被看成是一系列連續完成的活動，是原材料轉換成一系列最終產品的過程。1990年，PeterHines把MichaelE．Porter的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”1995年，JeffereyF．Rayport和JohnJ．Sviokla提出了開發虛擬價值鏈的觀點，認為當今每個企業部在兩個世界中競爭，即管理者可感知的物質世界及由信息構成的虛擬世界，后者指電子商務這一新的價值增長點。價值鏈構成的發展經歷了傳統的價值鏈、價值店以及價值網三階段。供銷價值鏈將企業價值鏈向外延伸，就會形成一個由供應商、分銷商和最終顧客組成的價值鏈，這被稱為供銷價值鏈或價值讓渡系統。創造顧客高度滿意，需要供銷鏈成員的共同努力。原材料供應商制造商批發商零售商顧客訂貨訂貨訂貨訂貨送貨送貨送貨送貨價值鏈的戰略環節真正創造價值的經營活動是企業價值鏈的戰略環節。價值鏈理論認為，行業的壟斷優勢來自該行業某些特定環節的壟斷優勢。戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或是人事管理等，視不同行業而異。要保持企業的壟斷優勢，關鍵是保持其價值鏈上的戰略環節的壟斷優勢。價值鏈的啟示波特的“價值鏈”理論告訴我們，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。=企業競爭力各環節綜合競爭力波特：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”其一，單個企業價值的體現需要經過其他價值鏈環節的合力才能實現，因此企業必須善于整合上下游資源。娃哈哈“很多人懷疑我們的產品研發能力，確實，娃哈哈自己開發新產品的能力有限。但是，我的原料供應商都是世界級的供應商，為了讓我多用它們的原材料，它們現在也在幫助我開發產品。世界上最新的產品動態，它們會及時反饋到我這里。”“幫助你贏，我才能贏。”其二，一個企業要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養自己的核心競爭優勢。其三，企業既要讓消費者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。“原料商為什么幫我？就是因為我有市場。”沃爾瑪和寶潔的供應鏈協同管理模式其四，企業要善于根據周圍環境的變化和企業不同發展時期的特征和狀態，不斷轉移價值創造的重心，將企業價值的創造集中在最能產生超額價值的活動上，從而獲得超額價值。案例：國美與格力的沖突格力，一個連續九年行業排名第一、2003年銷售額高達90多億元的空調龍頭；國美，一個擁有150多家門店的家電連鎖零售業老大。2004年2月，成都國美和成都格力發生爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調大幅度降價。格力表示，國美的行為嚴重損害了格力在當地的既定價格體系，也導致其他眾多經銷商的強烈不滿。爭執不下，格力撤除了成都的6家國美賣場。國美：要求繞過格力“各省一級銷售子公司”，直接由格力公司供貨。國美總部下發了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，通知表示，格力代理商模式、價格等不能滿足國美的市場經營需要，要求各地分公司將格力空調的庫存及業務清理完畢。格力：“國美與其他一級市場家電零售商一樣，我們對其一視同仁；如果按國美要求做，不但擾亂了格力的市場價格體系，而且嚴重損害了其他家電零售商的利益。”格力：如果有違格力自身的營銷規則，格力寧愿退出。如何從價值鏈的角度分析國美與格力之間的沖突問題？從價值鏈的角度分析該問題：國美率先破壞了價值鏈上各環節之間的價值分配，進而破壞了整個價值鏈。雖然僅就國美和格力雙方而言，國美降價了，格力從國美所得也不會減少，但是，國美的做法使格力的整個營銷體系出現了裂痕，格力必須做出反應，而且也有實力做出反應。一個企業的行為，不能只看對自身價值變化的影響，還必須看它對整個價值鏈的影響，對價值鏈各個環節的影響。（2）、價值鏈分析工具的使用步驟：1.識別價值活動，包括活動的內容、發生的階段以及不同的活動類型等；2.價值鏈的確定，即為在一個特定產業的競爭而定義企業的價值鏈；3.明確價值鏈內部的聯系，因為雖然價值活動是構筑競爭優勢的基石，但是價值鏈必須是一個由不同活動相互聯系而構成的系統；4.了解不同企業間的價值鏈縱向聯系，即必須還要關注存在于企業價值鏈與供應商、渠道等價值鏈之間的縱向聯系；5.考慮買方價值鏈，即企業產品表示為買方價值鏈的外購投入。（3）、價值鏈理論的應用商業模式創新戰略成本管理企業運營管理IT支撐設計商業模式創新應用高闖等人（2006）認為，商業模式創新的過程是一個企業綜合考慮內外部環境、資源與能力、機遇與挑戰的過程。在此基礎上，郭琳（2009）引入了價值鏈視角下的商業模式(見右圖)資料來源：郭琳，基于價值鏈的商業模式創新演進機理研究，價值工程，2009.10：73商業模式創新演進戰略成本管理應用曾倩、陳冬鈺（2009）提出，價值鏈分析應關注企業內部、外部競爭對手以及與宏觀環境三個關鍵環節，而且側重于發現其中降低成本或者提高利潤的重要控制點。企業內部價值鏈是企業各項生產經營活動形成的一個完整體系，通過改進內部價值鏈，企業可以提高成本效能，實施戰略成本管理。行業價值鏈主要是針對企業與其上游環節即供貨商以及下游環節即銷售商以及消費者之間的關系進行分析，企業如能與上下游企業保持良好的銜接將能消除無效成本。外部競爭對手不同價值鏈在同一行業的另一種組合方式，而對其進行價值鏈分析類似于標桿分析法。

在識別競爭者價值鏈和價值作業的基礎上，通過對其價值鏈調查、分析和模擬，確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢，發現與其競爭對手的成本差異發生在價值鏈的哪個部分，然后企業再根據分析結果來確定自身的成本目標與定價策略，改善自身價值鏈中的相對弱勢環節，努力達到甚至超越競爭對手，以創造本企業具有相對優勢的價值鏈。企業運營管理應用張霞，孫樹華（2009）提出，企業應運用價值鏈的理念進行營運資金的管理需要企業參與的價值鏈的各個渠道協同運作，與供應商和銷售商建立長期有效的戰略合作關系，確保整個價值鏈的順利運行。首先應根據營運資金在整個價值鏈業務流程中的流轉對其進行重新分類，將營運資金中的現金、應收利息、應收股利、有價證券或交易性金融資產、短期借款、應付股利、應付利息等所構成的營運資金稱為“理財活動營運資金”，而將其余部分稱為“經營活動營運資金”。每一個企業都必須建立上自供應商(甚至供應商的供應商)，下至終端消費者的渠道控制網，從整體上把握營運資金的流轉。從內容上看，以渠道關系管理為重心的營運資金管理模式需要對渠道縱深度、渠道成員質量和內部渠道縱向一體化模式等進行優化與整合。針對企業的具體情況分類設計與其相適應的營運資金管理模式。相關文獻閱讀FromValueChaintoValueNetwork:InsightsforMobile

JoePeppard.,AnnaRylander.,[J].EuropeanManagementJournal,2006.03:128-141從移動運營商的角度剖析了移動網絡行業的整體環境，得出結論:價值鏈分析的思維模式并不適用于移動網絡行業，取而代之的是價值網絡（ValueNetwork）分析方法價值鏈分析1.從價值鏈到價值網2.案例：剖析移動服務生態系統3.從價值鏈到價值網絡4.價值網絡分析方法和步驟背景移動網絡競爭日益激烈，移動運營商希望通過增加網絡流量（volumeoftraffic）增加收入。增加流量的兩種途徑是吸引競爭對手的顧客轉換到自己的網絡和增加現有顧客的消費。移動傳輸渠道和與顧客的關系使移動運營商在行業中占據有利的地位。前車之鑒：很小一部分的互聯網服務提供商能夠盈利，主要因為進入壁壘低，獲取顧客的成本高，轉換成本低，競爭重點是價格，大多數互聯網服務提供商沒有建立起顧客關系。為了保證自己的優勢地位，運營商們開發了“封閉式的門戶”（”walledgarden”portals），防止內容提供商（contentcreators）接觸顧客。這個策略是在舊的價值鏈分析指導下指定的，基本的戰略邏輯是把價值鏈視為一系列活動的聯合，戰略重點是控制價值鏈。重視企業之間的關系。關系包括數據交流，也包括不同商業模式和雙方的服務層協議（bilateralservicelevelagreement）。2.案例：移動服務的價值鏈剖析移動服務生態系統特征核心競爭力績效評估定價方法企業目標壟斷的電信運營商安裝基礎設施連接規模經濟競爭優勢成本回收統一服務競爭的電信運營商發布新產品收入/顧客顧客群市場定價法股東價值從壟斷到競爭：傳統電信運營商進入移動服務面臨的挑戰移動服務提供商的態度轉變從交易營銷推進獲取顧客每位用戶平均消費平臺智能到關系顧客拉動保留可盈利的顧客每位用戶平均利潤手機智能基礎設施投入服務技術利用關鍵資產服務內容/服務移動商務價值鏈及其支撐理論生產企業網絡企業供應商、制造商、分銷商和零售商網絡平臺供應商軟件生產商內容提供商延伸服務商支付服務商移動商務價值鏈的構成1.移動商務價值鏈的定義價值鏈構成的根本企業在經營過程中的各種創造價值的活動移動商務特征高科技商務主體移動最靈活手法最便捷方式最順暢通道最低廉成本遠端近端上游下游買家賣家網上網下運用移動技術或通過移動運營服務的擴展和延伸創造價值，來滿足社會需求的活動或行為，構成創造性的、動態的、完整的或虛擬的價值實現鏈條。模擬技術數字技術無線網絡技術2.移動商務價值鏈的演進第一代價值鏈第二代價值鏈第三代價值鏈移動技術價值鏈模擬技術無線技術研發機構無線服務提供商終端設備制造商中間服務提供商移動用戶第一代移動商務價值鏈運用無線設備建立和運營傳輸信號的無線網絡平臺，為電子信號實現無線傳輸提供網絡條件。制造用戶使用的終端設備提供終端設備上的應用程序無線語音通訊服務無線網絡運營商主宰的價值鏈數字技術無線技術研發機構內容服務提供商無線服務提供商終端、應用程序提供商移動用戶基礎設備服務提供商第二代移動商務價值鏈1）內容服務提供商通過對數據服務內容進行優化、整合，使其成為能夠通過無線網絡傳輸、最終得到用戶的認可的產品，并從中獲利的經濟實體。什么樣的服務、內容？以什么方式提供？2）基礎設施服務提供商從無線網絡服務提供商中分離，從屬無線網絡運營商。不直接參與價值鏈上的價值分配。3）終端平臺和應用程序提供商整合中間服務提供商與終端設備制造商。4）提供服務的類型傳統的模擬語音服務——數字語音服務；簡單的數據服務。典型：SMS。5）價值分配？各個參與者競相瓜分商業利益無線技術研發機構內容服務提供商無線服務提供商終端、應用程序提供商移動用戶基礎設備服務提供商數字技術內容服務提高商；基礎設施提供商；終端設備制造商與中間服務提供商一個整體；用戶為價值提供者，獲得更多更好服務。無線網絡技術無線技術研發機構內容服務提供商門戶和接入服務提供商無線網絡運營商支持性服務提供商終端平臺支付平臺應用程序提供商移動用戶第三代移動商務價值鏈1）門戶和接入服務提供商為內容服務提供商提供接入無線網絡的接口，聯接內容服務提供商和無線網絡運營商。2）支持性服務提供商從無線網絡運營商的職能范圍分化，提供支持性服務，付費平臺的搭建、付費安全、安全保證等。網絡運營商專注無線網絡構建和運營，降低運營風險。3）提供服務的類型基于多媒體數據的服務：彩信、游戲等。更豐富，速度更快。4）價值分配內容和應用服務提供商獲得大部分利潤；進一步弱化無線網絡運營商的核心地位；終端平臺和應用程序提供商利潤降低；內容集成商內容制作商全球互聯網門戶網站互聯網服務提供商無線網絡基礎設施運營商付費及安全等服務無線服務提供平臺服務提供商終端平臺提供商：終端設備等零售最終用戶內容服務提供商門戶和接入服務提供商無線網絡運營商支持性服務提供商終端平臺應用程序提供商第三代移動電話產業價值鏈的具體組成及相互間的關系圖模擬技術數字技術無線網絡技術無線技術研發機構無線服務提供商終端設備制造商中間服務提供商移動用戶無線技術研發機構內容服務提供商無線服務提供商應用程序提供商移動用戶基礎設備服務提供商無線技術研發機構內容服務提供商接入服務提供商無線網絡運營商支持性服務提供商終端平臺支付平臺應用程序提供商移動用戶上下游關聯企業企業內部各業務單元企業內部各業務單元與外部3.移動商務價值鏈的構成要素無處不在的價值鏈通用構成要素經濟要素社會趨勢技術要素商業需求移動商務發展特殊構成要素移動技術加速信息傳播移動終端的靈活性快速促使商務增值移動商務發展生態鏈和諧持續穩定移動商務價值鏈的價值支撐理論誠信鏈諾貝爾經濟學獎得主阿羅說：“沒有任何東西比信任更具有重大的實用價值。”著名學者福山在其《信任》一書中說，“信用是整個社會的最大資本。”惟有建立其誠信為本的價值鏈，企業才能實現誠信供應，誠信生產，誠信營銷，誠信服務。誠信鏈價值鏈成員之間價值鏈和合作資源之間價值鏈與服務對象之間誠信服務誠信合作誠信分配誠信供應誠信生產誠信營銷增值鏈基本服務基本功能確保使用軟件服務適應需求滿足增量應用服務功能開發服務增值內容服務個性定制價值提升支付服務快速去付交易安全網絡服務信息對接功能集成價值鏈層級跳躍上游企業下游企業企業采購生產出售售后服務訂單訂單確認卸貨檢查入庫付款移動價值鏈理論的三大創新價值鏈速配上游企業下游企業企業內容提供商用戶運營商價值鏈再增值基本服務基本功能確保使用軟件服務適應需求滿足增量應用服務功能開發服務增值內容服務個性定制價值提升支付服務快速去付交易安全網絡服務信息對接功能集成移動商務價值鏈的八種構建方式1驅動力對價值鏈的影響方式驅動力服務什么平臺提供什么服務什么技術引導什么服務營銷創意引導什么服務什么應用驅動什么服務什么市場需求驅動什么服務WAP技術觸發什么服務基礎設備服務提供商無線技術研發機構內容集成商應用服務提供商移動支付平臺移動用戶無線網絡研發機構驅動力服務2八種構建方式移動商務價值鏈服務平臺技術引導應用驅動服務跟進資源擴散市場驅動適應WAP需要移動商務沖擊電信服務平臺型移動價值鏈的構建方式基礎設備服務提供商無線技術研發機構內容集成商應用服務提供商移動支付平臺移動用戶無線網絡研發機構服務平臺服務e動商網工行移動平臺廣東移動政務好拼網移動平臺技術引導型移動價值鏈的構建方式基礎設備服務提供商無線技術研發機構內容集成商應用服務提供商移動支付平臺移動用戶無線網絡研發機構技術應用服務GPRS、WAP、手機彩信飛信應用驅動型移動價值鏈的構建方式基礎設備服務提供商無線技術研發機構內容集成商應用服務提供商移動支付平臺移動用戶無線網絡研發機構局部應用服務商務智能數據挖掘服務跟進型移動價值鏈的構建方式基礎設備服務提供商無線技術研發機構內容集成商應用服務提供商移動支付平臺移動用戶無線網絡研發機構營銷理念服務滿足用戶需要資源擴散型移動價值鏈的構建方式基礎設備服務提供商無線技術研發機構內容集成商應用服務提供商移動支付平臺移動用戶無線網絡研發機構獨占資源增值服務飛信移動信箱手機錢包密友吧市場驅動型移動價值鏈的構建方式基礎設備服務提供商無線技術研發機構內容集成商應用服務提供商移動支付平臺移動用戶無線網絡研發機構市場信息服務勞務信息廣告適應WAP需要型移動價值鏈的構建方式基礎設備服務提供商無線技術研發機構內容集成商應用服務提供商移動支付平臺移動用戶無線網絡研發機構WAP服務移動下載移動資訊移動商務沖擊下電信價值鏈的構建方式基礎設備服務提供商無線技術研發機構內容集成商應用服務提供商移動支付平臺移動用戶無線網絡研發機構固網移動網絡服務小靈通3移動商務價值鏈和行業價值鏈的不同主體不同一個特定企業不同類型企業行業價值鏈移動商務價值鏈技術支撐不同市場競爭戰略信息管理系統行業價值鏈移動商務價值鏈企業獲利方式不同打造行業競爭優勢共同開發分享增值行業價值鏈移動商務價值鏈價值鏈成員溝通方式不同傳統交易模式隨時隨地溝通行業價值鏈移動商務價值鏈價值鏈構建方式不同傳統或網絡溝通體驗營銷、深度營銷行業價值鏈移動商務價值鏈壟斷短信華而不實資源有效開發不夠理論的前瞻指引不夠踏實的探索實踐不夠3.移動商務價值鏈發展中的不足整合創新重組資源、技術、市場、商機、服務新技術+用戶需求→新機遇應用的深度開發促使移動商務價值鏈重組4移動商務價值鏈的發展趨勢分組討論：構思移動商務價值活動移動MM內容/服務提供商(CP/SP)易趣/TOM在線…移動運營商(OP)中國移動…用戶(USER)終端制造商Nokia,波導…第三方支付聯動優勢…1移動電子商務產業鏈的雙市場結構構建3G時代的移動電子商務產業價值鏈電信運營商手機制造商顧客移動電子商務產業鏈的鏈核的特點：（1）以顧客為目標（2）運營商和制造商之間既獨立又關聯（3）顧客、運營商、制造商三者之間組成穩定的組織2基于鏈核構建3G時代開放的移動電子商務產業鏈3G時代移動電子商務產業鏈的關鍵在于移動數據業務借助3G較寬的帶寬，為用戶提供更加豐富的移動數據業務，從而緩解因語音業務基本處于飽和引起的ARPU值下降的狀況，達到提高收入的目的。諾基亞研究表明：3G網絡提供的新的移動業務使運營商獲得額外的收入機會，使他們的收入在目前的語音和接入服務收入的基礎上增加一倍，預計2010年，非語音服務將占3G服務整體收入的66％。3G時代的移動通信產業價值鏈是開放、合作和全環節參與以顧客為目標；形成多個競爭環境；合作競爭是主要基調；產業鏈仍然以運營商為主導。國內3G移動電子商務產業鏈的構建1.顧客/顧客需求一個成功的業務必須起始于對顧客需求的準確把握和挖掘，設計出能夠吸引顧客并最終培育顧客忠誠度的業務。運營商應該針對市場用戶進行調查和咨詢，認清3G業務服務的目標市場，提供具有針對性的業務需求，必須進行差異化的3G服務，吸引更多、更廣泛的用戶。韓國運營商KTF設計業務的原則：快速、簡單、有趣、有用。韓國SKTelecom公司將移動通信用戶細分為：大學生、低年級學生、家庭主婦、年長者、專業人士和個人消費者六類人群。2.內容和應用提供商日本NTTDoCoMo選擇方便內容提供商的技術：HTML、HTTP、GIF、MIDI、Java等。業務設計（包括手機規范）盡量方便內容提供商，而不是從電信運營商和無線廠商出發。可進行功能升級，這樣可以引入新產品，促進使用量的增加，增加NTTDoCoMo的流量。

NTTDoCoMo從內容獲取的收入不足數據總收入的2％，其收入主要來自業務流量。3.終端制造商地位獨立，競爭激烈，規模巨大，服務平臺出臺技術規范，資助廠商研發。NTTDoCoMo出臺一些技術規范，提供給手機廠商，手機廠商生產的手機必須符合這些技術規范。選取本土制造商。得到更多、更實際、更方便的技術及服務支持，節約成本提升競爭力。參股手機廠商或者成立生產手機的控股子公司。通過手機定制和幾種采購。相互制約、相互促進；保持最大的協同性。4.商業模式品牌營銷策略（SKTelecom的客戶細分）低價策略（和記黃埔在3G業務中的語音費率低于其它2G業務提供商）業務組合捆綁策略（和記黃埔和沃達豐的移動業務套餐）手機補貼策略（簽約送手機）輔助的優惠策略（人性化的優惠）增加顧客收益、降低顧客成本——增加客戶價值政府的支持3G移動電子商務產業鏈牌照發放的數量和時間產業鏈的各個環節技術的穩定及融合程度用戶需求挖掘和應用的培育環境案例小結1、什么是移動電子商務價值鏈？2、移動電子商務價值鏈與移動技術的對應關系。3、掌握三代移動電子商務價值鏈模型。4、移動電子商務價值鏈的三大價值支撐理論。5、什么是虛擬價值鏈？價值鏈分析1.從價值鏈到價值網2.案例：剖析移動服務生態系統3.從價值鏈到價值網絡4.價值網絡分析方法和步驟3.從價值鏈到價值網絡價值鏈理論的背景是傳統產業，尤其是傳統制造業。已不適用于分析移動通信行業。價值鏈的價值創造是隨著鏈條從上游依次傳遞到下游，價值網絡的成員們是同時創造價值，沒有先后順序。

在價值網絡分析中，企業關注是價值創造系統。在這個價值創造系統中，獨立的經濟個體——供應商、合作伙伴、盟友和顧客——共同合作創造價值。價值網絡的領導者關注整個網絡的健康運轉，視其他成員與自身同等重要。價值鏈分析重視對整個價值鏈的占有式控制，而價值網絡分析則認為把價值鏈活動過度集中于一家企業不利于創新。網絡經濟重要特質是其動態性。價值網絡的戰略觀點戰略可以理解為：價值存在于網絡的何處，價值是如何共同創造的；企業活動如何影響網絡；其他成員的反應。

以實物價值鏈為基礎，是實物價值鏈的信息化反映，但是它又高于實物價值鏈。附加價值直接價值虛擬價值鏈1.什么是虛擬價值鏈將實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈，就是企業的虛擬價值鏈。

合作雙空間發展客戶共享快速實物價值鏈各環節的整合物質和虛擬空間同時創造價值新型客戶關系擴展客戶資源無規模、經濟差異地共享創造價值途徑價值鏈對市場的快速反應能力2虛擬價值鏈的特點和優勢價值鏈價值店價值網價值產生的原理投入轉化為產出解決顧客問題聯系顧客基本技術關聯集中媒體基本活動內部后勤生產作業外部后勤市場服務出現問題解決問題解決方案選擇執行方案控制/評價網絡促進作用和合同的管理服務供應基礎設施的操作相互作用的主要邏輯關系連續的循環的螺旋上升的同時并行的基本活動相對獨立性拉動的連續的拉動的連續的相互補充的拉動的相互補充的關鍵成本驅動因素關鍵價值驅動因素規模生產能力利用率信譽規模能力利用企業價值鏈系統結構相聯系的價值鏈受委托的店表層或相互聯系網絡

幾種可能的價值鏈構成（severalpossiblevaluestructure）資料來源：遲曉英，宣國良，價值鏈研究發展綜述，外國經濟與管理，2000.1：28價值鏈分析1.從價值鏈到價值網2.案例：剖析移動服務生態系統3.從價值鏈到價值網絡4.價值網絡分析方法和步驟4.價值網絡分析方法和步驟(一)網絡價值分析步驟：確定網絡識別并確定網絡成員定義網絡成員的感知價值識別網絡影響因素分析并塑造價值網絡分析方法和步驟（二）確定網絡網絡價值分析的目的是全面分析價值網絡中的價值來源。第一步是定義網絡，限定分析的邊界。這個活動是以網絡中心成員的角度出發的。識別并確定網絡成員從網絡中心成員的角度識別參與者，識別能夠影響中心成員的顧客價值的所有經濟個體，無論這種影響是直接的還是間接的。這可能包括設計者、供應商、競爭者、渠道、政府、技術出售者和軟件供應商。價值網絡分析方法和步驟(三)定義網絡成員的感知價值創造價值的前提是了解網絡成員們期望的價值。所以有必要了解成員們對價值的看法。感知價值既可以是積極的，如用戶通過網絡游戲得到的愉悅感；也可以是感知弊端，如不便性。感知價值才是個人或企業進入價值網絡的最根本原因。價值網絡分析方法和步驟(四)識別網絡影響因素網絡影響因素是影響網絡成員的感知價值和行為的各種因素。網絡影響因素的種類包括：產品和服務的交易；喜愛和喜好；信息和觀念（認知的）；影響力和權力。分析并塑造除了靜態的分析（一個時間點上的情況），我們還必須分析網絡中各種力量的作用以及它們對未來的影響，從而得出未來可能遇到的挑戰。案例：電子商務環境下的顧客價值提升顧客價值的理解：顧客在購買產品或服務過程中對所獲得的利益與付出代價之間的權衡和評價。從買方的角度來看，如果獲得的產品所帶來的利益遠大于付出的成本，那么就表明這個產品是具有較大的顧客價值。從賣方的角度來看，賣方要想在交易過程中獲得持久穩定的雙贏，就必須做到努力擴大顧客價值。電子商務環境的分析

交易環境分析交易主體分析交易對象分析交易過程分析電子商務---交易環境分析與傳統交易不同現代電子商務交易環境具備以下特點：（1）電子化交易界面（2）跨時空的交易環境（3）交易靈活性、即時性（4）交易風險（5）交易成本低電子商務---交易的主體分析電子商務交易的環境為買賣雙方提供了一個跨時空的技術平臺，并買賣雙方帶來以下影響：（1）降低進入行業門檻（2）潛在的市場范圍擴大（3）傳統競爭優勢削弱了，如賣方傳統的地理和資源的壟斷優勢大大削弱了，信譽度成為了新競爭優勢重要組成部分；（4）買方談判能力增強（5）買方消費行為更趨于理性，買方會對產品性能、價格、賣方信譽等方面進行橫向和縱向對比，形成自己的價值判斷后再進行購買。電子商務---交易對象分析電子商務交易環境中交易對象包括各種各樣的商品和服務，這些交易對象具有以下特點：（1）交易對象信息化（2）交易對象定價低（3）交易對象個性化（4）交易對象的多樣化和虛擬化，隨著互聯網虛擬社區、網絡游戲的發展，流行于虛擬世界中各種有形和無形的物品都可能成為交易的對象。電子商務---交易過程分析

根據電子商務交易環境的特點，電子商務交易過程中逐漸形成一些潛規則：（1）關注賣方的誠信度，由于電子商務交易環境中商品被信息化的特點，買方在選購商品時會更加關注賣方的誠信度，這種關注度甚至超出了所要購買的商品本身。（2）支付手段電子化，電子網絡交易克服了地理時空的限制，電子化支付手逐漸取代現金交易（3）交易過程的流程化，將交易過程流程化極大地提高買賣雙方交易效率、按照流程辦事使交易更加透明、清晰和公正。（4）引入第三方物流，配送交易的商品。網上購買過程的價值分析傳播產品價值搜索、瀏覽交易網站搜索、查閱商品信息評價商品聯系賣家、支付貨款建立信譽和溝通價值評價賣家信譽和服務承諾獲取商品的信息賣方感知評價商品價值感知購買風險追求利益最大化感知購買風險創造和設計產品的價值買方案例分析試分析麥當勞、真功夫等快餐店給顧客帶來哪些價值？醫院給顧客帶來哪些價值淘寶、百度價值鏈分析165目錄一、IS未來潛力與戰略分析

1、IS戰略與業務整合

2、價值鏈分析

3、IS價值定位二、IS應用程序組合與決策三、組織資源與知識管理建立與企業戰略和業務目標相適應的IT能力

是企業信息化的一項核心內容

理解業務和技術之間的相互作用業務策略IS/IT策略IT架構傳統Top-down戰略系統規劃技術驅動的業務變革戰略性潛在