第九章組織的決策過程目錄第一節決策概述第二節組織決策的程序第三節影響個人決策的因素第四節群體決策的特點與問題第五節組織決策的方法和技術第一節決策概述（1）決策的目標性（2）決策是一種抉擇（3）決策是一個過程一、決策概念與理論觀點（一）決策概念完全理性決策論又稱客觀理性決策論，代表人物有英國經濟學家J.邊沁、美國科學管理學家F.W.泰羅等。他們認為人是堅持尋求最大價值的經濟人。經濟人具有最大限度的理性，能為實現組織和個人目標而做出最優選擇。其在決策上的表現是：決策前能全盤考慮一切行動，以及這些行動所產生的影響；決策者會根據自身的價值標準，選擇能產生最大價值的行動為對策。1.完全理性決策論（二）理論觀點2.連續有限比較決策論連續有限比較決策論的代表人物是西蒙。西蒙認為管理就是決策，所以他研究的主要興趣是決策及其實施過程。他認為人的實際行動不可能合乎完全理性，決策者是具有有限理性的行政人，不可能預見一切結果，而只能在供選擇的方案中選出一個“滿意的”方案。西蒙的有限理性思想實際上就是針對經濟學理論中充分理性這個前提假設提出的。3.理性組織決策論理性組織決策論的代表人物為美國組織學者J.G.馬奇。他承認個人理性的存在，并認為由于人的理性受個人智慧與能力所限，因此決策必須借助組織的作用。通過組織分工，每個決策者可以明確自己的工作，了解較多的行動方案和行動結果。組織給個人提供一定的引導，使決策有明確的方向。組織運用權力和溝通的方法，使決策者便于選擇有利的行動方案，進而增加決策的理性。而衡量決策者理性的根據，是組織目標而不是個人目標。4.現實漸進決策論現實漸進決策論的代表人物是美國的政治經濟學家C.E.林德布洛姆。他的理論的基點不是人的理性，而是人所面對的現實，以及人應對現實所做的漸進改變。該理論要求決策程序簡化，決策實用、可行并符合利益集團的要求，力求解決現實問題。這種理論強調現實和漸進改變，受到了行政決策者的重視。在決策過程中，組織管理者面臨各種不同的環境狀態，要在不同的條件下進行決策。從這個角度看，決策可分為三種類型：首先是在穩定條件下進行的確定型決策，這種決策屬于計劃性決策，是組織內部的常規性決策，不存在大的風險性，對決策者的壓力較小，決策的后果是已知或可預測的。其次是在風險條件下進行的風險型決策，這是一種非計劃性決策，是處在急劇變化的環境下做出的決策，風險性較大，會對決策者產生很大壓力，決策的后果是未知和很難預測的。但是風險性與收益成正比關系。最后是在不穩定條件下進行的不穩定型決策，這是一種介于確定型決策和風險型決策之間的決策類型。二、決策類型二、決策類型（一）按性質可以分為戰略決策、管理決策和業務決策（二）按領導層次可分為高層決策、中層決策和基層決策（三）按時間長短可分為長期決策和短期決策（四）按問題出現的狀況可分為程序化決策和非程序化決策理性人的基本假設是：決策應該是一種理性決策，每個人都會仔細地考慮要達到的目的以及達到目的的手段；人會系統地盡一切可能搜集和占有各種有關的信息資料，系統地評估一切可能的方案，并且肯定會以精明的頭腦選出最優的方案來實施。決策的最終依據只有一個——實際利益的收益，它決定性地左右著人的決策。1.純理性模式（五）按決策模式可分為純理性模式和有限理性模式純理性模式的決策過程包含如下幾個步驟：第一，收集所有與決策有關的信息。包括各種不同方案的情況，各種可能出現的后果和后果出現的可能性，這些后果與原來設想的目標相吻合的程度，每一種可能的后果與目標之間的比較，等等。第二，考慮做出決策。決策可以按照兩種方式做出：一是在掌握全面信息的基礎上，追求“盡可能縮小損失”和“盡可能擴大盈利”的法則，即所謂決策科學中的“最小法則”和“最大法則”。二是不追求“盡可能縮小損失”和“盡可能擴大盈利”，而是期望獲得一個長遠的收益。第三，若決策是在掌握全部信息的基礎上做出的，那么這種決策風險最小，人們也有可能預測出可能的結果。即使出現小的損失和失誤，組織也可以承擔得起。這樣，決策者就可以根據相似的情況做出更為常規的、準確的決策。第四，信息處理技術和工具保證了信息能夠被有效處理，并可以使決策過程建立在使用數字方法的基礎上，使決策更加準確。有限理性模式的決策觀點認為，人的能力和局限性決定了人很難做出完全合理或理性化的決策。有限理性模式的基本觀點包括：第一，在很多情況下，決策不完全是理智思考的結果，而是與各種壓力相互妥協的產物。第二，許多決策不是在占有全部信息的基礎上做出的。第三，決策者不可能在找出所有方案后，再選擇一個最優方案。第四，決策者方案的做出受許多人為因素的影響，因此選出的方案不一定是最優的。2.有限理性模式第二節組織決策的程序一、明確問題與目標管理者在決策之前，要進行廣泛的調查研究，了解組織內外環境的狀況，認清組織的優勢和劣勢，只有如此，才能正確地發現問題和確定目標。目標的確定要求明確具體，即明確其責任和約束條件，并滿足需要和切實可行?？墒窃趯嶋H工作中，人們經常不能做到準確地判明問題，其原因包括：（1）錯誤地確定問題所在。（2）從表面現象上判明問題，忽視了問題的本質。（3）知覺誤區。信息的來源有許多渠道，例如專門的調查結果、各種檔案材料、專家的意見和看法，甚至自己的記憶和經驗等。尤其是決策者在過去類似情境中的經驗具有很大的影響作用，因為它往往帶有決策者本人的親身感受，這是其他信息不可替代的優勢。此外，同樣的信息，由于來源不同，其意義也就大不一樣，如同一句話，從一個70歲的老人嘴里說出來與從一個20歲的年輕人嘴里說出來相比，其中所包含的意義肯定不同。（一）信息的來源二、信息收集與處理（二）信息的種類為了做出正確的決策，決策者應收集到以下三方面的信息：各種可能的方案，每個方案可能造成的結果，各種結果出現的可能性。如果每一種信息都被換算成具體的數字，如成本、收入、利潤等，決策者就可以在比較明確的基礎上進行選擇了。（三）信息的重要性信息過多往往會損害決策的質量。一方面，決策者會陷入信息的海洋中，浪費時間和精力；另一方面，過量的信息不但使找出有用的信息更加艱難，而且可能淹沒有用的信息，造成遺漏。例如，當人們面對過量信息束手無策時，往往會就近或就便搜集一定量的信息，而匆忙做出總結，結果造成信息的失真，降低可信性。決策者在搜集信息時，或者信息過量，或者信息不足，如果這時就匆忙決策，那么勢必不符合科學決策的要求。信息的搜集程度和范圍取決于信息對決策的重要性程度，兩個極端都應該避免。（四）信息的綜合處理里的綜合處理是指根據決策要求，把信息按一定的方式組織起來，或者按照一定的方法使用這些信息。信息處理的方法有：（1）互補法。即把收集到的信息進行分類，尋求信息之間的互補性，即使用已有的信息來補充未知的部分。（2）最低標準法。這是過濾信息的方法之一，例如領導在考慮提職的決策中，可在眾多的信息里先確定一個最低標準，然后按照這些標準去識別信息。（3）重點法。決策者通過對所有的信息進行考慮，確定出一種最重要的信息作為決策的依據，對其他方面不再考慮。通常，方案的制訂和選擇有兩種情況：（1）決策者是純理性的、掌握完整信息的，即決策者找出了所有能夠解決問題的備選方案，并知曉每種方案的后果和后果出現的準確可能性。這時的決策是明確和簡單的，即能選擇能夠最優解決問題，并帶來最大收益的方案。但是，按照現有的人力及科學技術的限制，決策者很難做到完全理性。（一）要探索和擬訂各種可供選擇的行動方案三、方案的制訂與選擇（2）決策者只是按有限理性進行決策，盡可能地掌握有關資料，再確定一項方案。這很難說決策者已經發現了全部可能的方案，對于結果及可能性更無法做出精確的預測，因為許多因素會影響決策者做出判斷。但是，無論決策者有什么樣的愿望，通常決策都是這樣做出的：決策方案的確定。在這里，決策者實際上追求的是一種能得到適當認可的標準。在方案和目標確定后，應分析有關的方案是否有助于達到這一目標或標準，因為方案等于實現目標的手段。方案是否可行。（二）分析、比較和選擇方案在擬訂方案之后，就要對這些方案進行比較和評價，并選擇最優的決策方案。比較和評價的內容一般包括該方案是否符合所有約束條件、方案的技術指標如何、方案實現的可能性及經濟上的合理性。在論證的基礎上進行綜合評價，要估計出經營形勢的變化和方案執行中將會出現的問題。最后，從備選方案中選出一個滿意的方案。同時，還可選擇若干方案以備急用。這一步驟是要將選定的決策付諸行動。在實施過程中，要保證讓所有執行方案和受決策影響的人員了解到方案的內容和實施程序。在傳達決策時，應盡量使用決策執行者所熟悉的語言，并說明該決策的邏輯性和制定的理由，以便最大限度地保證決策實施的成功。同時，在決策執行過程中建立信息反饋系統，將每一步的實施結果與預期目標進行比較，如有差異可及時進行調整，以保證決策目標的實現。四、方案實施與評價但是，在對一些失誤進行總結和評價時，應當盡量避免下面的情況：（1）為自己的失誤進行辯解。由于當時過分相信自己的決策，當決策失誤時極力為自己當初的決策辯解，想說明當時的決定并沒有錯，從而妨礙了科學的評價。（2）“交學費”的態度。這種態度妨礙了對最初決策的仔細檢討，妨礙了研究哪些失誤在當初是可以避免的，哪些失誤的程度可以減小，等等。（3）“事后諸葛亮”的態度。如果決策失誤，那么這種態度會掩蓋決策時的問題；如果決策是正確的，那么這種態度又會妨礙決策者對決策的正確總結。第三節影響個人決策的因素一、對問題的感知感知過程表明，在人的感覺的形成過程中，外界刺激和感覺者的過去經驗具有同樣意義。面對相同的信息，具有不同經歷的人往往會產生不同的看法和結論，這在決策方面也會表現出來，如對一個人的評價。個人感知的不同，使個人決策帶有明顯的個人特征，并且會在決策過程的許多方面表現出來。比如，一個工作小組職員之間產生了矛盾，在分析矛盾的原因和處理態度上，不同層次和不同年齡的領導會得出不同的結論。這種不同的感知會影響決策信息的搜集、決策方案的制訂及選擇，最終影響根本問題的解決。二、能力和知識除了感知不同，決策者個人的經歷、訓練和性格也存在很大差異，它是導致個人能力和知識差別的基本原因。個人能力的不同使決策方案出現差異，尤其在信息處理和方案的選擇上。知識的不同可能帶來更為復雜的問題。知識豐富的決策者，眼界開闊，判斷力很強，決策準確。但是，也可能出現另一種情況，即深厚的專業知識本身可能會束縛眼界，決策者在考慮問題時也總是從狹隘的專業知識出發。例如，一位工程師可能認為，提高勞動生產率的最好辦法是采用新技術和創新組織結構，而忽視了組織管理和職工士氣問題。三、個人價值觀個人價值觀就是個人對這個世界的看法和基本觀念。一切信息的處理和決策方案的選擇都受個人價值觀的影響，因此，決策最終可以歸結為一種判斷或選擇。有些決策者認為，職工群體之中存在的等級差別是一個問題，因為每個人都該是平等的，而其他決策者卻并不把它作為一個問題來對待。此外，在確定決策目標和方案選擇方面，個人價值觀的影響更為顯著。人們往往會從個人價值觀方面進行判斷，如果他說得有道理，就認為他的價值觀是積極的。四、信念信念是人們對事件相互關系的看法，是對某種東西的確信。它與價值觀的區別在于，它往往是建立在一些事實根據（也許這些事實根據不準確）的基礎上的。信念可能來自以往經驗的積累，來自對類似事物的類比、概括，也可能來自傳聞，或者出自對權威的信任。對決策者來說，由于過去經驗積累所形成的先入為主的意見會對決策產生重大影響。決策是一種經常性行為，前一次決策往往會對之后的決策產生影響。第四節群體決策的特點與問題一、群體決策的特點群體決策也稱集體決策。根據決策實際形成的過程和人們在決策形成中的地位，即根據人們參與決策程度的不同，可將決策分為以下幾種類型：（1）決策者作為個人去收集資料和做出決策，其他人既不直接介入決策選擇過程，也無權評價各種選擇方案。（2）決策者和其他人協商，聽取他們的意見和建議，然后自己進行歸納、整理、借鑒，并形成組織決策。這是一種比較常見的決策形式。（3）決策者和其他人一起討論，達成一致意見并一起決策。在這里，所有參加決策討論的人，都直接成為決策者。（一）集中知識和信息（二）相互啟發，相互彌補（三）開放性（四）有效性（五）穩妥性和效率一、群體決策的特點（一）反應較慢（二）團體偏移（三）遵從壓力（四）矛盾和對抗（五）先決策結論二、群體決策的問題（六）主觀概率第五節組織決策的方法和技術頭腦風暴法就是在決策環境中，對決策參與者不加任何限制，讓決策參與者頭腦中的各種想法都能表達出來，從而形成科學決策的過程。這種決策方法主要是針對決策問題，如遵從壓力，而制定的一種科學方法。在這里，參與者的意見表達得越充分，形成的新方案越多，也就越有可能得到一個確實有創造性的解決問題的機會，形成的決策就越科學。一、頭腦風暴法為此，頭腦風暴法要求：第一，決策群體負責人在決策會議之前，應把組織期望達到的目標和各種已有的決策方案通報給全體成員，讓他們對決策的問題和已有的方案有充分的了解。第二，在決策過程中，鼓勵參與成員盡情地發表自己的意見。在會議上禁止對其他人的意見提出批評，每個人只提自己認為最好的方案，因為相互之間的批評有可能抑制創造性方案的提出。列單法是指在決策會議討論之前，每位參與者先提出自己的方案，或對已有方案進行評論，然后再集中討論每個提案，進而形成科學決策的過程。列單法是一種群體決策方法，主要是通過會議的形式進行決策。一般來說，這種會議的參加者最好為7～10人，圍坐在會議桌旁邊。其過程如下：（1）由主持人介紹將要討論的決策問題，以及已有的解決方案，然后每個人把自己的意見寫在紙上，不要相互商量和討論，以免影響獨立思考。二、列單法（2）在寫完之后（這一過程為10～15分鐘），每個人讀出自己的意見，這時的要求是：第一，每個人的發言不按座位或職位順序進行。第二，每個人每次只讀一條意見，而不是把自己的意見一次讀完。這樣做的目的是使其他人忘記意見提出者。（3）由專人記錄每條意見，但不記錄這條意見的提出者，直到所有人都沒有意見為止。（4）按記錄下來的提案進行逐條討論，焦點是該提案的優點及可行性，每個人都可以發表意見。（5）對各項提案進行文字形式的投票表決，計算投票的結果，得票多的提案意見就可能成為群體的決策。三、德爾菲法美國著名的蘭德公司發展了一種新的決策方法，即德爾菲法，目的是避免面對面的討論所造成的不利影響。這個名字來源于古希臘著名的德爾菲神諭。德爾菲法強調，參與決策的成員互不見面，它是通過一種精心設計的調查問卷方式，將許多專家的意見集中起來，形成決策的過程。德爾菲法也叫專家調查法，其基本過程是：首先，由決策主持人將一系列需要討論的問題設計成一份調查問卷，在專家與主持人之間問卷可能要往返多次，第一次問卷中提出的問題較為一般，允許專家自由填答，然后返給主持人，由他送到專門的研究者那里。其次，決策主持人將第一輪的意見歸納起來，再設計一張調查問卷送給決策參與者（專家），要求他們提出改進意見。最后，將所有意見通過統計方法集中整理，形成一個決策性建議。在征詢專家意見的過程中，專家有權提出自己的獨立見解。如果這種意見與大多數專家意見相差較大，應該要求專家對自己的意見做出更為完備的說明。通常經過兩次這種反復就會形成較為一致的意見，也可能需要更多次。德爾菲法將不同專家的意見分析綜合，及時反饋，逐漸形成一致意見，從而形成科學估計，它屬于一種背對背的方式，完全避免了列單法和頭腦風暴法的不足。但這種方法需要較長的時間周期，分析起來也比較復雜，不適合時間要求緊的決策。同時決策的效度和信度在很大程度上取決于各類專家的素質，即這些專家是否為該領域的杰出人才，他們對所要討論的問題是否有足夠的興趣，以及他們是否愿意花時間和精力思考并提出令人信服的建議，等等。四、決策樹組織決策是一件復雜的系統工程。不僅每一項決策存在不同的解決方案，而且每種方案的結果也是千差萬別。為了更好地掌握決策技巧，人們發展了一種決策樹的方法，即把與決策問題有關的決策方案排列起來，對每種方案的后果加以評價，最后做出選擇。由于這個過程用圖來表示就像是一棵樹的形狀，因而被稱為“決策樹”。決策樹是指使用系統分析方法，把各種決策方案及出現結果的可能性進行分組排列，然后確定最佳方案的決策過程。在這里，我們可以通過一個關于漁民的選擇的實例來反映決策樹的應用過程。五、定量輔助方法（一）線性規劃（二）排隊論（三）博弈論（四）概率論六、云計算技術云計算技術的核心思想是通過網絡將大量的計算資源聯系起來，進行統一管理和調度，實現資源的繼承和優化。隨著云計算技術的發展，對利用云計算技術實現組織的智能決策的研究不斷展開。相對于傳統決策而言，大數據環境下的決策需要打破部門、層級與專業之間的各種局限，利用非線性、多屬性和自下而上的決策模式來穿透行業與區域之間的界限，做出更加科學、準確和客觀的決策。通過云計算平臺即能對來自不同數據源的巨量數據進行轉換和篩選，消除冗余和異常數據所帶來的干擾，對可用數據進行深入挖掘和多維度分析，這便能夠給智能決策提供開放性的決策環境、虛擬化的決策資源以及決策問題的協作求解。案例分析：讓聽得見炮聲的人來決策下面是華為總裁任正非在華為銷服體系奮斗頒獎大會上所說的幾段話：我們在從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。剛開始我的認識也是有局限性的。我在ＥＭＴ（經營管理團隊）會上講話時說，要縮短流程、提高效率、減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。但我提出的措施，確實有一些問題，將機關干部和員工壓到一線，會增加一線的負擔，增加成本，但并幫不了什么忙。機關干部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。后來我聽取了一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺只是為了滿足“前線作戰部隊”的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。只要減少平臺部門，減輕協調量，精減平臺人員，效率自然就會提高。這樣ＥＭＴ決議還未出籠就被反了一個方向。但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，我聽取了北非地區部的匯報，有了一些啟發。北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，較深地理解了客戶需求，有效地提升了客戶的信任，關注良好有效的交付和及時的回款?！拌F三角”的精髓是為了實現目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來“指揮戰爭”“擁兵自重”。應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。有過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必需的。去年公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到能聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出了可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊。這樣我們的流程優化的方法就與過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設置。我們進一步的改革，就是要使前端組織的技能變成全能的，但這并非意味著組織要去設置各種功能部門?；鶎幼鲬饐卧谑跈喾秶鷥?，有權力直接呼喚炮火。當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須為前方提供支持與服務，不能頤指氣使。公司的最高決策機構是ＥＭＴ會議，ＥＭＴ成員只負責在會議結束后，推動決議的執行，他們實行首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件、交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員，要加強對主業務的了解，了解達不到一定深度的，不能成為