第五章 組織原理學習內容：組織與組織工作；組織結構設計；組織結構的類型；組織結構的運行；組織變革學習要求：1、認識非正式組織，以及如何發揮非正式組織的積極作用2、掌握組織設計中部門劃分、管理跨度的內容3、掌握職權的類型，直線職權與參謀職權、授權的概念4、理解組織結構的類型及其優缺點，如何發揮其優點5、掌握組織變革的內容和過程第五章 組織原理學習內容：1三九企業的組織設計和變革第一，創業階段：“各級領導個人負責制”趙新先廠長帶領5個年輕人在艱苦的創業過程中，不但沒有給自己配副手，而且責成手下5人各自獨立負責一攤子工作，各自也都沒有配副手。第二，投產階段：直線職能制“大職能，小部門”設立了開發部、供應部、生產部、貿易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負責，各位部長對所管轄領域的一切問題負責。三九企業的組織設計和變革第一，創業階段：“各級領導個人負責制2第三，強化經營階段。銷售：在原貿易部基礎上組建了三九貿易公司（隸屬于三九藥業有限公司）（

62個分支機構，銷售網絡共達

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000多個）廣告：建立三九廣告傳播公司印刷：創設九星印制包裝中心、九輝實業有限公司等。質量：從開發部獨立出來，1992.3成立質量管理部，下設實驗室質量檢驗和業務室質量管理兩大機構。企業文化：成立“兩部”——人事部和黨務部，1994年底合并為黨務人事部研發：成立“兩院”——撤銷藥廠開發部，設立的三九醫藥研究院，籌建三九醫院。第三，強化經營階段。3第四，以藥品生產為主，實行多元化經營，開拓國際市場階段。多元化：建立西藥生產基地（九新藥業有限公司）、生化制品生產基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等）、生物工程產品生產基地（如九先生物工程有限公司）。

國際化：與外商合資建立生產廠（九美企業），在美國就地加工和生產“三九胃泰”膠劑。1995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部。

第四，以藥品生產為主，實行多元化經營，開拓國際市場階段。4一、組織和組織工作的含義組織（organization）由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。實體：明確的目的、人員、系統性組織工作（organizing）為了實現組織的目標，按照一定程序構建相應的分工協作體系，創立和完善組織要素合理配置和高效使用的系統運行機制的一系列活動。第一節 組織與組織工作一、組織和組織工作的含義第一節 組織與組織工作5二、組織工作的內容組織結構設計目標分解和任務劃分，確定職位及其權利決定組織內各部門、崗位的工作內容和職責范圍明確組織內部的權責關系決定組織內部授權的程度和范圍人員管理部門和成員之間的工作協調組織文化建設組織變革二、組織工作的內容6三、正式組織和非正式組織（一）概念正式組織：按照正式程序有意建立的具有共同目標、組織機構、職權結構和規章制度的實體。特征：目的性、正規性、穩定性非正式組織：基于組織成員情感、愛好、習慣、志向等原因，由人們自發形成的群體關系。特征：自發性、內聚性、不穩定性三、正式組織和非正式組織7（二）非正式組織的影響積極：滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標的實現等如：日本本田的QC小組消極：在目標沖突下對正式組織不利；滋生謠言，操縱群眾，影響組織統一的價值觀的形成；抵制變革等（二）非正式組織的影響8（三）對待非正式組織的策略

正視非正式組織的客觀存在，引導其發揮積極作用改善正式溝通渠道，避免非正式溝通渠道的干擾培養團隊協作型的組織文化，引導非正式組織的發展方向。如：聯歡會、懇談會，合理化建議，QC小組等（三）對待非正式組織的策略9第二節 組織設計一、組織設計的概念組織設計根據組織發展的需要，對組織的結構和運行機制的設計、建立或調整進行規劃的過程。組織設計的結果組織結構圖——組織內部的各種機構、職位、相互關系職務說明書——職位名稱、主要任務、工作關系第二節 組織設計一、組織設計的概念10會計系副院長行政、財務副院長本科、繼續教育、外事土地資源管理系公共管理系信息管理系工商管理系副院長研究生、科研旅游管理系院長學科建設、人事黨總支黨政建設例:會計系副院長副院長土地資源公共管理系信息管理系工商副院長旅游11二、組織設計的原則目標一致命令統一分工協作權責對等集權與分權相結合管理跨度彈性結構精干高效二、組織設計的原則12三、組織結構設計（一）組織設計的程序以有效的方式把工作組織起來，以便各項工作可以相互補充，有序地進行以有利于組織目標達成的方式整合所有人員和工作判定需要完成的具體工作把個人工作合為一體分配權力整合人員與工作,保證組織目標的實現關鍵步驟相關的組織要素要求勞動分工部門化層次等級協調把組織的任務分解成可由個人完成的工作任務分派完成工作的責任并授予相應權力三、組織結構設計以有效的方式把工作組織起來，以便各項工作可以13（二）任務劃分——職位設計職位設計的依據——專業化分工將同一系列工作活動交由某一人執行，專業化會創造出專業的員工職位設計的發展：職位擴大化職位豐富化職位輪換工作團隊（二）任務劃分——職位設計14（三）部門劃分——部門化部門（department）是指組織中管理人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定領域。部門化（departmentation）是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理單位。劃分目的：確定組織中各項任務的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效達到組織的目標。（三）部門劃分——部門化15部門劃分的方式按職能：依據所履行的職能按產品：依據產品線按地區：依據地理區域按顧客：依據共同的顧客按過程：依據產品的生產過程或服務的提供過程。按人數：如：軍隊的師、團、營、連按時間：如：三班制按設備：如：醫院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等。部門劃分的方式16隧道視野生產部長說：“如果我們不生產，什么也不會發生?！?，技術開發部部長打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發生?！变N售部部長說：“如果不是我們把產品賣出去那才真是什么都不會發生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？部門化的發展趨勢：顧客部門化的重要性逐漸提高；利用跨部門的團隊或任務編組彌補僵固部門化的不足隧道視野生產部長說：“如果我們不生產，什么也不會發生?！?，技17（四）層次劃分——管理跨度1、管理層次與管理跨度管理層次：組織中職位等級的數目。管理跨度：某一管理者可以有效地監督、指導其直接下屬的人數。（四）層次劃分——管理跨度182、管理層次與管理跨度的關系管理層次的多少取決于管理跨度的大小扁平式結構：寬度大，層次少直式結構：寬度小，層次多2、管理層次與管理跨度的關系193、影響管理跨度的因素上下級的工作能力任務的種類組織溝通的途徑授權的情況計劃的完善程度組織的穩定性管理跨度的發展趨勢：加寬3、影響管理跨度的因素管理跨度的發展趨勢：20（五）協調制度協調工作協調委員會協調領導協調（五）協調21四、組織結構設計的依據（一）組織結構的基本形態嚴格的層級關系固定的職責高度的正規化正式的溝通渠道集權的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調整的職責低度的正規化非正式的溝通渠道分權的決策有機式組織機械式組織四、組織結構設計的依據嚴格的層級關系合作（縱向的和橫向的）有22（二）組織結構設計的依據1、環境環境影響組織職位設計、部門劃分和層級劃分(1)對職務和部門設計的影響。

社會分工方式的不同，決定了組織內部工作內容、所需完成的任務、所需設立的職務和部門的不一樣。(2)對各部門關系的影響。環境不同，組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度亦不同，從而組織的工作重點及各部門的重要程度亦有所差別。(3)對組織結構總體特征的影響。穩定的環境，要求設計出一種各部門權責關系相對固定、等級結構嚴密的穩固的組織結構；而多變的環境則要求設計出一種靈活的組織結構。（二）組織結構設計的依據232、戰略“結構應當服從戰略”錢德勒對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發展歷史資料得出——公司戰略變化先行于并且導致了組織結構的變化不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響職務的設計；戰略重點的改變，會引起組織的工作重點、各部門與職務在組織中重要程度的改變，因而要求各管理職務以及部門之間的關系作相應的調整。2、戰略243、技術伍德沃德有關技術與結構的研究技術類型：單件生產→有機式結構大批量生產→機械式結構連續生產→有機式結構一般來說，技術越是常規化的，結構就越顯示出標準化的機械式特征信息技術的應用，“信箱之門的敞開”3、技術254、規模彼得·布勞和斯蒂芬·P·羅賓斯組織規模擴大時，組織層次、組織的部門、職能化程度等方面的分化程度隨之提高但組織規模對組織結構的影響程度會減弱如：2000名增加500人

300名增加500名凱倫的組織發展的五階段論創業階段。 職能發展階段。分權階段。參謀激增階段。再集權階段。4、規模26五、組織結構的類型（一）直線制特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優點：簡單易行、權力集中、責任明確、命令統一、決策迅速、維持成本低缺陷：缺乏橫向聯系；權力完全集中于一人，存在風險，對成長后的組織不適用五、組織結構的類型特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責27（二）職能制特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優點：發揮職能機構的專業管理作用；減輕直線主管負擔缺陷：多頭領導；不利于明確劃分直線人員與職能部門的責權（二）職能制特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優點：發揮28（三）直線職能制特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權缺陷：直線與參謀間的矛盾優點：既保證了集中統一指揮，又發揮各種專家業務管理的作用。（三）直線職能制特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權缺陷：29（四）事業部制特點：集中決策，分散經營優點：便于組織專業化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于培養高級管理人才缺陷：機構重疊，管理效率較差，內耗大（四）事業部制特點：集中決策，分散經營優點：便于組織專業化生30（五）矩陣結構特點：按職能劃分的部門和按產品(或項目)劃分的小組相結合（項目經理和職能經理）優點：有利于各部門之間的溝通，信息流動、傳遞快，有利于任務的完成缺陷：容易形成雙重領導；組織關系較復雜；臨時性容易導致人心不穩（五）矩陣結構特點：按職能劃分的部門和按產品(或項目)劃分的31HP的“走動式管理”矩陣管理對惠普的客戶關系產生了一些消極影響。銷售人員的決定權的確不大，因為在這個矩陣式組織中他們實際上受到營銷部門和業務部門的雙重指揮，并不是一個部門就能賦予其拍板權的。一些客戶向赫德反映，和惠普做生意很難，因為他們難于找到能夠拍板的人，交易速度無法令人滿意，而且有的銷售員責任心不強?；萜赵诩夹g研發方面有很強實力，但銷售人員的工作卻無法很好地開展，責任并不在于他們，而是內部過于復雜的指揮結構。HP的“走動式管理”矩陣管理對惠普的客戶關系產生了一些32CEO馬克·赫德對惠普固有的矩陣式管理進行大刀闊斧改革,他解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業部，將1萬名銷售員重新分配到3個大的事業部。此舉大大增加了業務單位領導對公司資源的控制權力。在這個被強化了的公眾平臺上，這些業務單位可以很大程度地在人事、財務、研發等方面共享資源，可以隨時調動公眾平臺上的數據為己所用。這樣一來，整個企業部門與其業務相關的成本控制比例就由原來的30%上升到大約70%。HP的股價兩年內飆升84.47%，遠高于同行業平均水平。CEO馬克·赫德對惠普固有的矩陣式管理進行大刀闊斧改33（六）團隊結構整個組織由執行組織各項任務的工作小組或團隊組成，組織以松散、分散的方式管理。對團隊實行放權，團隊內部打破部門界限和職位界限，鼓勵團隊成員的自主管理、自主決策和相互合作。（六）團隊結構34（七）網絡結構優點：更大的靈活性和應變能力缺點：不利于控制，不利于技術保密中心公司研發公司研究所生產廠商廣告公司廣告代理銷售商銷售代理（七）網絡結構優點：更大的靈活性和應變能力研發公司生產廠商廣35橫向邊界縱向邊界外部邊界工作專門化和部門化跨職能團隊組織層級組織與其供應商、顧客、其他利益相關者的隔墻跨層級團隊、參與式決策戰略聯盟形成打破（八）無邊界組織橫向邊界縱向邊界外部邊界工作專門化跨職能團隊組織層級組織與其36第三節 組織結構的運行一、職位、職權、職責（一）職位在組織機構中執行一定職務的位置（二）職責接受職務時必須履行的責任或義務（三）職權職權：經過正式程序賦予某一職位的做出決策、發布命令及獎懲的權力。第三節 組織結構的運行一、職位、職權、職責37二、職權的類型（一）職權的類型1、直線職權直線管理者擁有的指揮其下屬工作，包括發布命令及決策的權力。由組織的最高層，沿著指揮鏈，直到最底層2、參謀職權職能管理者擁有的支持、協助、建議和減輕直線管理者的信息負擔的權力。3、職能職權某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權力。該職權介于直線職權和參謀職權之間。二、職權的類型38總經理銷售部經理副總經理（主管生產）分銷經理主管電器類廣告部經理研發部經理制造部經理質檢部經理副總經理（主管營銷）分銷經理主管儀器類產品研發主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管例:總經理銷售部副總經理分銷經理廣告部研發部制造部質檢部副總經理39（二）直線與參謀人員的關系直線機構：對組織目標的實現負有直接責任或直接貢獻的部門如：生產和銷售參謀機構：協助直線人員工作而設置的輔助于組織基本目標實現的部門。如：醫院的采購部門例：人力中介公司的面試官？ 會計事務所的會計？直線與參謀的矛盾：傾向一：雖然保持了命令統一，但參謀作用不能充分發揮傾向二：參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則（二）直線與參謀人員的關系40（三）正確發揮參謀的作用明確職權關系“參謀建議、直線命令”授予必要的職能職權：1、參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構2、直線上司授權參謀直接向自己的下級傳達意見和建議3、上級直線主管把某些方面的決策權和命令權直接授予參謀部門（三）正確發揮參謀的作用41三、集權與分權（一）集權和分權集權：決策權集中在高層管理者的程度。分權：決策權下授到組織的低層管理者的程度。集權化程度可透過管理者控制整個決策制定過程之程度來衡量。控制程度愈大則集權化程度愈高。思考：如果你是管理者，你如何分配決策的權力？三、集權與分權42（二）判斷集權和分權程度的指標決策的頻度決策的幅度決策的重要性下屬決策受控制的程度（二）判斷集權和分權程度的指標43（三）影響集權與分權的主要因素決策的重要性方針政策一致性的要求組織的規模空間分布廣度管理者的素質經營環境條件現代控制手段的使用情況（三）影響集權與分權的主要因素44（四）分權的途徑制度分權：組織設計中的權力分配授權：實際工作中權力的委任（四）分權的途徑45四、授權（一）授權的概念（DelegationofAuthority）

是指上級授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權、行動權。授權者與被授權者的關系:授權者被授權者指揮、監督權負有報告、完成任務的責任四、授權授權者被授權者指揮、監督權負有報告、完成46（二）步驟任務的分派權力的委任責任的建立（三）原則目標授權原則逐級授權原則適度原則絕對責任原則權責對等（二）步驟47第四節 組織變革一、組織變革的征兆組織績效的下降組織缺乏創新組織機構本身病癥的顯露組織成員士氣低落第四節 組織變革一、組織變革的征兆48二、組織變革的力量外部力量包括市場、政府法令和法規、技術、勞動力市場和經濟的因素。內部力量包括戰略的制定和修改、新設備的引進、員工結構的變化、員工的工作態度等因素。變革推動者發揮催化劑的作用并承擔變革過程管理責任的人例：王安的米勒和IBM的郭士納二、組織變革的力量49三、組織變革的內容和過程（一）內容對人員的變革對結構的變革對技術與任務的變革三、組織變革的內容和過程50（二）過程風平浪靜觀組織是一艘在風平浪靜的海洋上航行的大船。因此，成功的變革是可以策劃的。美國學者勒溫三階段理論:

解凍——變革——再凍結例：海爾吃“休克魚”急流險灘觀組織是在不斷出現險灘的湍急河流中航行的小木筏。組織要在動態的環境中求生存，變革是持續不斷、難以預測的。例：王安與惠普（二）過程51什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好；而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚,更不是鯊魚,而是“休克魚”。從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業，并且都扭虧為盈。海爾18件兼并案中有14個被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了低成本擴張的目標。海爾吃“休克魚”什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬52合肥無線電二廠——1970年7月，合肥無線電二廠試制成功701型黃山牌電視機。——1984年4月，正式組裝生產勝利和黃山牌14英寸、18英寸、沙巴牌20英寸彩色電視機，年產量達15萬臺，開箱率99.5％。黃山牌18、14英寸黑白電視機，被列為全國十大名牌電視機產品之一，并出口巴拿馬等國家。——1985年底統計，該廠共占地6.8萬平方米，職工1466人，工程技術人員占職工總人數6.4％，固定資產原值1804萬元，主要生產設備360臺，無線電測量儀器千余臺，黑白、彩色電視機生產流水作業線共4條，引進了一整套電視機檢測設備和專用儀器，年生產能力達30萬臺?！獮閲覚C械電子工業部在安徽省暨合肥市唯一定點生產彩色、黑白電視機、射頻連接器和無線電臺的大型企業。我國第一顆人造衛星、第一顆通訊衛星和首次向太平洋海域發射的運載火箭，所使用的射頻連接器，就是該廠生產的。合肥無線電二廠53——1997年兼并合肥無線電二廠,將海爾數碼彩色電視機，放在合肥生產?！昂栂刃姓摺睌荡a電視機在北京一上市，就成為消費者喜愛的品牌，并成為搶手貨。海爾人用海爾企業文化激活了這條“休克魚”，大大增強了海爾在合肥投資的信心。這次資產重組作為成功案例走進了美國哈佛大學MBA的課堂。——在此基礎上海爾集團2000年3月投資10億元興建合肥海爾工業園，占地800畝，容納了海爾數字彩電、環?？照{、個性化洗衣機、彩色鋼板和包裝材料等產品，成為海爾在中西部最大的生產基地。合肥海爾的建成使海爾集團的生產能力提高20％，以適應其不斷增長的市場需求。——1997年兼并合肥無線電二廠,將海爾數碼彩色電視機，放在54四、組織變革的阻力和策略阻力對于不確定性的恐懼；對于可能失去個人利益的恐懼；不認為變革符合組織的最佳利益策略教育和溝通參與促進和支持談判操縱和合作強制四、組織變革的阻力和策略55案例討論：巴恩斯醫院——黛安娜?波蘭斯基給醫院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音里，戴維斯能感覺得到發生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信?！?戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述，"我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。案例討論：巴恩斯醫院——黛安娜?波蘭斯基給醫院的院長戴維斯博56——昨天早上7:45我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是達納?杰克遜(醫院的主任護士)給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯(黛安娜的直接主管，基層護士監督員)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了!我跟你說，“戴維斯博士，這種事情每天都發生好幾次的。一家醫院就只能這樣運作嗎？”——昨天早上7:45我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是達納57思考：1、這家醫院的正式指揮鏈是怎樣的？有人越權行事了嗎？2、如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢?3、戴維斯院長能做些什么改進現狀？思考：58演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！59第五章 組織原理學習內容：組織與組織工作；組織結構設計；組織結構的類型；組織結構的運行；組織變革學習要求：1、認識非正式組織，以及如何發揮非正式組織的積極作用2、掌握組織設計中部門劃分、管理跨度的內容3、掌握職權的類型，直線職權與參謀職權、授權的概念4、理解組織結構的類型及其優缺點，如何發揮其優點5、掌握組織變革的內容和過程第五章 組織原理學習內容：60三九企業的組織設計和變革第一，創業階段：“各級領導個人負責制”趙新先廠長帶領5個年輕人在艱苦的創業過程中，不但沒有給自己配副手，而且責成手下5人各自獨立負責一攤子工作，各自也都沒有配副手。第二，投產階段：直線職能制“大職能，小部門”設立了開發部、供應部、生產部、貿易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負責，各位部長對所管轄領域的一切問題負責。三九企業的組織設計和變革第一，創業階段：“各級領導個人負責制61第三，強化經營階段。銷售：在原貿易部基礎上組建了三九貿易公司（隸屬于三九藥業有限公司）（

62個分支機構，銷售網絡共達

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000多個）廣告：建立三九廣告傳播公司印刷：創設九星印制包裝中心、九輝實業有限公司等。質量：從開發部獨立出來，1992.3成立質量管理部，下設實驗室質量檢驗和業務室質量管理兩大機構。企業文化：成立“兩部”——人事部和黨務部，1994年底合并為黨務人事部研發：成立“兩院”——撤銷藥廠開發部，設立的三九醫藥研究院，籌建三九醫院。第三，強化經營階段。62第四，以藥品生產為主，實行多元化經營，開拓國際市場階段。多元化：建立西藥生產基地（九新藥業有限公司）、生化制品生產基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等）、生物工程產品生產基地（如九先生物工程有限公司）。

國際化：與外商合資建立生產廠（九美企業），在美國就地加工和生產“三九胃泰”膠劑。1995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部。

第四，以藥品生產為主，實行多元化經營，開拓國際市場階段。63一、組織和組織工作的含義組織（organization）由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。實體：明確的目的、人員、系統性組織工作（organizing）為了實現組織的目標，按照一定程序構建相應的分工協作體系，創立和完善組織要素合理配置和高效使用的系統運行機制的一系列活動。第一節 組織與組織工作一、組織和組織工作的含義第一節 組織與組織工作64二、組織工作的內容組織結構設計目標分解和任務劃分，確定職位及其權利決定組織內各部門、崗位的工作內容和職責范圍明確組織內部的權責關系決定組織內部授權的程度和范圍人員管理部門和成員之間的工作協調組織文化建設組織變革二、組織工作的內容65三、正式組織和非正式組織（一）概念正式組織：按照正式程序有意建立的具有共同目標、組織機構、職權結構和規章制度的實體。特征：目的性、正規性、穩定性非正式組織：基于組織成員情感、愛好、習慣、志向等原因，由人們自發形成的群體關系。特征：自發性、內聚性、不穩定性三、正式組織和非正式組織66（二）非正式組織的影響積極：滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標的實現等如：日本本田的QC小組消極：在目標沖突下對正式組織不利；滋生謠言，操縱群眾，影響組織統一的價值觀的形成；抵制變革等（二）非正式組織的影響67（三）對待非正式組織的策略

正視非正式組織的客觀存在，引導其發揮積極作用改善正式溝通渠道，避免非正式溝通渠道的干擾培養團隊協作型的組織文化，引導非正式組織的發展方向。如：聯歡會、懇談會，合理化建議，QC小組等（三）對待非正式組織的策略68第二節 組織設計一、組織設計的概念組織設計根據組織發展的需要，對組織的結構和運行機制的設計、建立或調整進行規劃的過程。組織設計的結果組織結構圖——組織內部的各種機構、職位、相互關系職務說明書——職位名稱、主要任務、工作關系第二節 組織設計一、組織設計的概念69會計系副院長行政、財務副院長本科、繼續教育、外事土地資源管理系公共管理系信息管理系工商管理系副院長研究生、科研旅游管理系院長學科建設、人事黨總支黨政建設例:會計系副院長副院長土地資源公共管理系信息管理系工商副院長旅游70二、組織設計的原則目標一致命令統一分工協作權責對等集權與分權相結合管理跨度彈性結構精干高效二、組織設計的原則71三、組織結構設計（一）組織設計的程序以有效的方式把工作組織起來，以便各項工作可以相互補充，有序地進行以有利于組織目標達成的方式整合所有人員和工作判定需要完成的具體工作把個人工作合為一體分配權力整合人員與工作,保證組織目標的實現關鍵步驟相關的組織要素要求勞動分工部門化層次等級協調把組織的任務分解成可由個人完成的工作任務分派完成工作的責任并授予相應權力三、組織結構設計以有效的方式把工作組織起來，以便各項工作可以72（二）任務劃分——職位設計職位設計的依據——專業化分工將同一系列工作活動交由某一人執行，專業化會創造出專業的員工職位設計的發展：職位擴大化職位豐富化職位輪換工作團隊（二）任務劃分——職位設計73（三）部門劃分——部門化部門（department）是指組織中管理人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定領域。部門化（departmentation）是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理單位。劃分目的：確定組織中各項任務的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效達到組織的目標。（三）部門劃分——部門化74部門劃分的方式按職能：依據所履行的職能按產品：依據產品線按地區：依據地理區域按顧客：依據共同的顧客按過程：依據產品的生產過程或服務的提供過程。按人數：如：軍隊的師、團、營、連按時間：如：三班制按設備：如：醫院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等。部門劃分的方式75隧道視野生產部長說：“如果我們不生產，什么也不會發生。”，技術開發部部長打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發生。”銷售部部長說：“如果不是我們把產品賣出去那才真是什么都不會發生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？部門化的發展趨勢：顧客部門化的重要性逐漸提高；利用跨部門的團隊或任務編組彌補僵固部門化的不足隧道視野生產部長說：“如果我們不生產，什么也不會發生。”，技76（四）層次劃分——管理跨度1、管理層次與管理跨度管理層次：組織中職位等級的數目。管理跨度：某一管理者可以有效地監督、指導其直接下屬的人數。（四）層次劃分——管理跨度772、管理層次與管理跨度的關系管理層次的多少取決于管理跨度的大小扁平式結構：寬度大，層次少直式結構：寬度小，層次多2、管理層次與管理跨度的關系783、影響管理跨度的因素上下級的工作能力任務的種類組織溝通的途徑授權的情況計劃的完善程度組織的穩定性管理跨度的發展趨勢：加寬3、影響管理跨度的因素管理跨度的發展趨勢：79（五）協調制度協調工作協調委員會協調領導協調（五）協調80四、組織結構設計的依據（一）組織結構的基本形態嚴格的層級關系固定的職責高度的正規化正式的溝通渠道集權的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調整的職責低度的正規化非正式的溝通渠道分權的決策有機式組織機械式組織四、組織結構設計的依據嚴格的層級關系合作（縱向的和橫向的）有81（二）組織結構設計的依據1、環境環境影響組織職位設計、部門劃分和層級劃分(1)對職務和部門設計的影響。

社會分工方式的不同，決定了組織內部工作內容、所需完成的任務、所需設立的職務和部門的不一樣。(2)對各部門關系的影響。環境不同，組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度亦不同，從而組織的工作重點及各部門的重要程度亦有所差別。(3)對組織結構總體特征的影響。穩定的環境，要求設計出一種各部門權責關系相對固定、等級結構嚴密的穩固的組織結構；而多變的環境則要求設計出一種靈活的組織結構。（二）組織結構設計的依據822、戰略“結構應當服從戰略”錢德勒對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發展歷史資料得出——公司戰略變化先行于并且導致了組織結構的變化不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響職務的設計；戰略重點的改變，會引起組織的工作重點、各部門與職務在組織中重要程度的改變，因而要求各管理職務以及部門之間的關系作相應的調整。2、戰略833、技術伍德沃德有關技術與結構的研究技術類型：單件生產→有機式結構大批量生產→機械式結構連續生產→有機式結構一般來說，技術越是常規化的，結構就越顯示出標準化的機械式特征信息技術的應用，“信箱之門的敞開”3、技術844、規模彼得·布勞和斯蒂芬·P·羅賓斯組織規模擴大時，組織層次、組織的部門、職能化程度等方面的分化程度隨之提高但組織規模對組織結構的影響程度會減弱如：2000名增加500人

300名增加500名凱倫的組織發展的五階段論創業階段。 職能發展階段。分權階段。參謀激增階段。再集權階段。4、規模85五、組織結構的類型（一）直線制特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優點：簡單易行、權力集中、責任明確、命令統一、決策迅速、維持成本低缺陷：缺乏橫向聯系；權力完全集中于一人，存在風險，對成長后的組織不適用五、組織結構的類型特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責86（二）職能制特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優點：發揮職能機構的專業管理作用；減輕直線主管負擔缺陷：多頭領導；不利于明確劃分直線人員與職能部門的責權（二）職能制特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優點：發揮87（三）直線職能制特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權缺陷：直線與參謀間的矛盾優點：既保證了集中統一指揮，又發揮各種專家業務管理的作用。（三）直線職能制特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權缺陷：88（四）事業部制特點：集中決策，分散經營優點：便于組織專業化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于培養高級管理人才缺陷：機構重疊，管理效率較差，內耗大（四）事業部制特點：集中決策，分散經營優點：便于組織專業化生89（五）矩陣結構特點：按職能劃分的部門和按產品(或項目)劃分的小組相結合（項目經理和職能經理）優點：有利于各部門之間的溝通，信息流動、傳遞快，有利于任務的完成缺陷：容易形成雙重領導；組織關系較復雜；臨時性容易導致人心不穩（五）矩陣結構特點：按職能劃分的部門和按產品(或項目)劃分的90HP的“走動式管理”矩陣管理對惠普的客戶關系產生了一些消極影響。銷售人員的決定權的確不大，因為在這個矩陣式組織中他們實際上受到營銷部門和業務部門的雙重指揮，并不是一個部門就能賦予其拍板權的。一些客戶向赫德反映，和惠普做生意很難，因為他們難于找到能夠拍板的人，交易速度無法令人滿意，而且有的銷售員責任心不強?；萜赵诩夹g研發方面有很強實力，但銷售人員的工作卻無法很好地開展，責任并不在于他們，而是內部過于復雜的指揮結構。HP的“走動式管理”矩陣管理對惠普的客戶關系產生了一些91CEO馬克·赫德對惠普固有的矩陣式管理進行大刀闊斧改革,他解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業部，將1萬名銷售員重新分配到3個大的事業部。此舉大大增加了業務單位領導對公司資源的控制權力。在這個被強化了的公眾平臺上，這些業務單位可以很大程度地在人事、財務、研發等方面共享資源，可以隨時調動公眾平臺上的數據為己所用。這樣一來，整個企業部門與其業務相關的成本控制比例就由原來的30%上升到大約70%。HP的股價兩年內飆升84.47%，遠高于同行業平均水平。CEO馬克·赫德對惠普固有的矩陣式管理進行大刀闊斧改92（六）團隊結構整個組織由執行組織各項任務的工作小組或團隊組成，組織以松散、分散的方式管理。對團隊實行放權，團隊內部打破部門界限和職位界限，鼓勵團隊成員的自主管理、自主決策和相互合作。（六）團隊結構93（七）網絡結構優點：更大的靈活性和應變能力缺點：不利于控制，不利于技術保密中心公司研發公司研究所生產廠商廣告公司廣告代理銷售商銷售代理（七）網絡結構優點：更大的靈活性和應變能力研發公司生產廠商廣94橫向邊界縱向邊界外部邊界工作專門化和部門化跨職能團隊組織層級組織與其供應商、顧客、其他利益相關者的隔墻跨層級團隊、參與式決策戰略聯盟形成打破（八）無邊界組織橫向邊界縱向邊界外部邊界工作專門化跨職能團隊組織層級組織與其95第三節 組織結構的運行一、職位、職權、職責（一）職位在組織機構中執行一定職務的位置（二）職責接受職務時必須履行的責任或義務（三）職權職權：經過正式程序賦予某一職位的做出決策、發布命令及獎懲的權力。第三節 組織結構的運行一、職位、職權、職責96二、職權的類型（一）職權的類型1、直線職權直線管理者擁有的指揮其下屬工作，包括發布命令及決策的權力。由組織的最高層，沿著指揮鏈，直到最底層2、參謀職權職能管理者擁有的支持、協助、建議和減輕直線管理者的信息負擔的權力。3、職能職權某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權力。該職權介于直線職權和參謀職權之間。二、職權的類型97總經理銷售部經理副總經理（主管生產）分銷經理主管電器類廣告部經理研發部經理制造部經理質檢部經理副總經理（主管營銷）分銷經理主管儀器類產品研發主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管例:總經理銷售部副總經理分銷經理廣告部研發部制造部質檢部副總經理98（二）直線與參謀人員的關系直線機構：對組織目標的實現負有直接責任或直接貢獻的部門如：生產和銷售參謀機構：協助直線人員工作而設置的輔助于組織基本目標實現的部門。如：醫院的采購部門例：人力中介公司的面試官？ 會計事務所的會計？直線與參謀的矛盾：傾向一：雖然保持了命令統一，但參謀作用不能充分發揮傾向二：參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則（二）直線與參謀人員的關系99（三）正確發揮參謀的作用明確職權關系“參謀建議、直線命令”授予必要的職能職權：1、參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構2、直線上司授權參謀直接向自己的下級傳達意見和建議3、上級直線主管把某些方面的決策權和命令權直接授予參謀部門（三）正確發揮參謀的作用100三、集權與分權（一）集權和分權集權：決策權集中在高層管理者的程度。分權：決策權下授到組織的低層管理者的程度。集權化程度可透過管理者控制整個決策制定過程之程度來衡量?？刂瞥潭扔髣t集權化程度愈高。思考：如果你是管理者，你如何分配決策的權力？三、集權與分權101（二）判斷集權和分權程度的指標決策的頻度決策的幅度決策的重要性下屬決策受控制的程度（二）判斷集權和分權程度的指標102（三）影響集權與分權的主要因素決策的重要性方針政策一致性的要求組織的規模空間分布廣度管理者的素質經營環境條件現代控制手段的使用情況（三）影響集權與分權的主要因素103（四）分權的途徑制度分權：組織設計中的權力分配授權：實際工作中權力的委任（四）分權的途徑104四、授權（一）授權的概念（DelegationofAuthority）

是指上級授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權、行動權。授權者與被授權者的關系:授權者被授權者指揮、監督權負有報告、完成任務的責任四、授權授權者被授權者指揮、監督權負有報告、完成105（二）步驟任務的分派權力的委任責任的建立（三）原則目標授權原則逐級授權原則適度原則絕對責任原則權責對等（二）步驟106第四節 組織變革一、組織變革的征兆組織績效的下降組織缺乏創新組織機構本身病癥的顯露組織成員士氣低落第四節 組織變革一、組織變革的征兆107二、組織變革的力量外部力量包括市場、政府法令和法規、技術、勞動力市場和經濟的因素。內部力量包括戰略的制定和修改、新設備的引進、員工結構的變化、員工的工作態度等因素。變革推動者發揮催化劑的作用并承擔變革過程管理責任的人例：王安的米勒和IBM的郭士納二、組織變革的力量108三、組織變革的內容和過程（一）內容對人員的變革對結構的變革對技術與任務的變革三、組織變革的內容和過程109（二）過程風平浪靜觀組織是一艘在風平浪靜的海洋上航行的大船。因此，成功的變革是可以策劃的。美國學者勒溫三階段理論:

解凍——變革——再凍結例：海爾吃“休克魚”急流險灘觀組織是在不斷出現險灘的湍急河流中航行的小木筏。組織要在動態的環境中求生存，變革是持續不斷、難以預測的。例：王安與惠普（二）過程110什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好；而魚處于休