BSC（平衡計分卡）主講人：楊俊芝2011年10月份平衡計分卡（BSC）1主要內容：一、BSC產生背景二、BSC的含義及內容三、BSC的特點、作用及適用范圍四、BSC的實施五、BSC的評價六、BSC在戰略管理中的作用七、BSC展望主要內容：一、BSC產生背景2一、BSC的產生背景1.提出：平衡計分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執行長DavidNorton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉變為[行動]經過將近２０年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的實施工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用，目前BSC主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃．一、BSC的產生背景1.提出：平衡計分卡（Bala3“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”兩篇文章，引起廣大反響并逐漸在實務界導入，取得較大的成效，發展至今，BSC已不再是一種績效評估制度而已，已成為相當有用之策略性管理制度之一。2.BSC的發展：平衡計分卡的發展經歷三代發展:

第一代平衡計分卡時期傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（InternalBusinessProcesses）、創新與學習（InnovationandLearning）。

“PuttingtheBalancedScorecar4第二代平衡計分卡+戰略地圖時期

所謂圖主要指的是戰略地圖，戰略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰略行動計劃表》，它是運用戰略地圖來描述戰略的三個必備構成文件。第三代平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織時期

研究表明，大多數企業仍不能成功地實施戰略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認的事實是：大多數企業仍然繼續使用專門為傳統組織而設計的管理流程。第二代平衡計分卡+戰略地圖時期53.平衡計分卡發展歷程

平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）

3.平衡計分卡發展歷程6BSC的理論研究時期（1990-1993年）BSC的推廣應用時期（1994至今）

BSC的理論研究時期（1990-1993年）7最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰略和策略結合最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但8二、BSC的含義及內容1.定義：平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略指導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。二、BSC的含義及內容1.定義：平衡計分卡是從財務、客戶、內92.為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調財務面及顧客面，而內部衡量強調內部企業流程及學習和成長面。2）結果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡的管理工具，并取得了良好的實務效果。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。

2.為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內部衡量10BSC中的內部經營過程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。平衡計分卡（BSC）11BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進12平衡計分卡的核心思想：就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。平衡計分卡的核心思想：就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發13第一、財務層面

財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。出色的財務回報第一、財務層面14

第二、客戶層面

客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出創造現金流量。

第三、內部經營流程層面

在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。第二、客戶層面15

第四、學習與成長層面它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率（此處就強調了和員工的溝通）、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化第四、學習與成長層面它確立了企業要創造長期的成長和改善16

17

圖：平衡計分卡框架

圖：平衡計分卡框架18三、BSC的特點及作用，適用范圍(一)平衡計分卡的特點1、平衡計分卡實現了企業戰略和戰術的有效協同。精益生產、六西格瑪等管理方法是戰術的，涉及的是某些方面的問題，而平衡計分卡是全面的解決問題的方法，不僅涉及面和點的問題，而且更關注企業整個系統的運作。其提出的四個緯度財務、客戶、流程和學習中，其中財務和客戶是戰略方面的，流程和學習是戰術方面的。并且四個緯度是層層遞進，協同運作的。

2、平衡計分卡的管理方法追根溯源，不但強調結果和目標更強調過程、措施和方法，從根源上改進和控制。三、BSC的特點及作用，適用范圍193、平衡計分卡的管理方法把任務目標逐級分解，分解到車間、工段、班組、個人，“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”。讓每位員工的目標和企業的總目標自動對準，集中所有力量完成4、更加注重戰術的落實。提出“無法描述就無法衡量，無法衡量就無法管理”。就是說對目標要量化和細化，用數據說話。(二)平衡計分卡的作用

平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變稱為戰略實施的工具。3、平衡計分卡的管理方法把任務目標逐級分解，分解到車間、工段20平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。（三）BSC的適用范圍“最優秀的不一定是最好的，最適合的才是最好的。”平衡計分卡是優秀的管理工具，如果不結合實際，生搬硬套，不一定奏效。對待任何一種理論，都要因地制宜，具體地對待具體的問題，這是哲學辨證的觀點。平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程21首先，平衡計分卡的誕生在西方私有制的土壤里，要直接拿來用在我們的企業上，一定要做適當的改進和創新。“橘生淮南為橘，橘生淮北則為枳”，說明了這個道理第二，平衡計分卡的應用還受企業基礎管理的影響，我國企業大多管理水平有限，有關數據、資料、規范、制度有待完善，這使平衡計分卡的推廣成了無本之木。平衡計分卡四個緯度指標體系，財務目標反映的是戰略，一般由企業高層制定，客戶、流程和學習成長方面的目標是戰術，由中層參與這些的目標和評價指標的制定；戰略戰術要協同運作，但是如果沒有基礎管理數據，流程和學習成長方面的目標和評價指標以什么為依據呢？首先，平衡計分卡的誕生在西方私有制的土壤里，要直接拿來用在我22

第三，平衡計分卡的應用還受企業文化的影響；企業的使命、愿景和目標，員工的理念、素養、價值觀和精神信仰直接關系到管理工具的應用成效。當企業文化和管理工具相吻合時，就推動管理工具的施行，容易取得成效，當企業文化和管理工具不適應時，就很難奏效。

高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良缺乏有效的員工績效管理系統對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等希望實現突破性業績需要轉型或變革的國營企業第三，平衡計分卡的應用還受企業文化的影響；企業的使命、愿景23希望實現長期發展，打造百年品牌

規范化管理，提高整體管理水平提高組織戰略管理能力二次創業的民營企業

希望對市場有更快的反應速度希望實現長期發展，打造百年品牌24四、BSC的實施在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期戰略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7.實施階段，8.定期檢討。一般包括以下步驟：

1）公司的愿景與戰略的建立與倡導。公司首先要建立愿景與戰略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的愿景與戰略；另外，也可以考慮建立部門級戰略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標四、BSC的實施25（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業的戰略目標，結合企業的長短期發展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之后，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。（3）加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰略、目標與績效衡量指標。

（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業的26

（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。（5）績效指標體系的完善與提高。首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業的實際。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業戰略目標服務。

27靈活應用平衡計分卡的一些做法

管理最難的就是落實。在落實平衡計分卡上采用了月改月進和周計劃、日看板的管理方法，其目的就是加強基礎管理。月改月進，周計劃、日看板的管理方法是平衡計分卡管理工具的執行體系和落實體系。

具體是這樣做的：靈活應用平衡計分卡的一些做法

管理最難的就是落實。在落實平28一是將“月改月進”工作作為平衡計分卡的一個重要內容進行改進和落實，要求公司每個部門和單元，每一個月，要認真梳理出本單位的存在的問題，進行小改革，小創新，不斷改進觀念，改進學習，改進流程，改進服務，創新工作方法；

二是實行周計劃、日看板制度，就是要求每位員工每周、每天都要有自己的工作計劃和工作結果，并對工作效果進行自評和外部評價。并把評價結果和個人的收入掛鉤。一是將“月改月進”工作作為平衡計分卡的一個重要內29

三是將平衡計分卡四個緯度的具體指標分解到各個部門、單元的年計劃、季計劃、周計劃、日計劃，甚至每小時，每分鐘，讓各項任務目標“自上而下分解，自下而上落實”，追根溯源，細化過程，把責任和壓力毫不衰減地逐級傳遞到每個人，讓每位員工的每一個行動都和公司的總目標有關，讓每位員工的每一個行動都象雷達一樣自動跟蹤、對準企業的總目標。

三是將平衡計分卡四個緯度的具體指標分解到各個部門、單元30平衡計分卡（BSC）31五、BSC的評價與考核平衡記分卡方法的引入改變了企業以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，僅關注財務指標會使企業過分關注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養和開發，客戶關系的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優點在于：它從企業的四個方面來建立起衡量體系：財務、客戶、業務管理和人員的培養和開發。這四個方面是相互聯系、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現。同時平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業績的考核，也包括了對未來業績的考核，請見圖。五、BSC的評價與考核32平衡計分卡（BSC）33

我們的平衡性分析從以下方面進行：

流程外部因素內部因素現狀利用坐標圖進行平衡測試，分為：外部流程內部流程外部現狀影響內部現狀影響我們的平衡性分析從以下方面進行：34實際上是利用該坐標圖對所有的指標進行分類確認，確認對公司不同領域的影響及我們可以進行是否進行重點關注的理由。平衡記分卡使經營者以企業戰略目標為出發點，從最關鍵的4個方面來考核業績：（1）財務角度：涵蓋了傳統的績效評價要素，評價目的在于能夠有效掌握企業的短期盈利狀況。財務指標盡管具有局限性但能顯示已經采取的行動的容易計量的結果。平衡記分卡保留了財務方面的指標，是為了顯示企業的戰略及其實施和執行是否能為最終經營結果的改善做出貢獻實際上是利用該坐標圖對所有的指標進行分類確認，確認對公司不同35（2）顧客角度：現代企業的競爭立足于服務顧客、滿足顧客、幫助顧客實現其價值取向,因此企業的經營戰略應以顧客和市場為導向,確定應為顧客和市場提供的價值,并據此確定相應的評價要素來衡量顧客層面績效。平衡計分卡要求從顧客的觀點來確認與顧客相關的目標與評價要素,因此市場占有率、顧客獲得率以及顧客的滿意度是衡量該層面績效的重要評價要素。它們反映了企業在市場中為顧客提供價值的大小（2）顧客角度：現代企業的競爭立足于服務顧客、滿足顧客、幫助36（3）內部角度：內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。為了達到顧客的要求,企業在其內部的業務流程、決策與行動上應有良好的表現,具備一定的市場競爭能力,并最終通過向顧客提供相應的產品和服務來滿足現有和未來目標客戶的需求。平衡計分卡要求企業必須從它的整體經營戰略出發對其業務流程進行分析,找出其核心環節并使之轉化為能夠為顧客提供較高戰略價值的能力（3）內部角度：內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度37（4）創新和學習角度:強調企業為保持其競爭能力與未來發展,企業管理層和員工應不斷探求學習與成長的機會。學習和創新能力是企業在財務層面、顧客層面以及內部層面取得較高績效水平的驅動因素,評價其目的在于反映企業是否具有能夠繼續改進和創造未來價值的能力。由此可見，平衡記分卡不僅提供過去成果的財務性指標，同時從顧客、內部流程和學習與成長等三方面彌補傳統方法的不足。而且使績效考核與戰略目標聯系起來，將績效考核作為戰略實施的工具，寓戰略于績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具，更是一項戰略實施工具。（4）創新和學習角度:強調企業為保持其競爭能力與未來發展,企38指標體系應包括以下幾個方面：企業財務業績的評價：財務業績指標是對企業戰略和經營策略的概括性衡量，用來綜合反映企業財務性經營成果。一般來說，主要包括:（1）收入增長指標（2）生產率增長指標；（3）資產利用指標。BSC的財務指標以戰略為基礎，與傳統的財務指標有本質上的區別。BSC的財務目標是實現股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現。指標體系應包括以下幾個方面：39因此，我們還可以設置新產品銷售比例（新產品銷售量與舊產品銷售量比）等指標來監測企業保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利（稅后利潤與股份總數之比）和銷售凈利率（稅后利潤與平均銷售額之比）等指標來衡量企業在利潤方面對股東價值的貢獻。通過投資回報率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。具體指標可根據公司具體要求設置。因此，我們還可以設置新產品銷售比例（新產品銷售量與舊產品銷售40這種競爭環境中生存下去并最終達到企業的戰略目標以及遠景目標，提供高質量的客戶服務、培養和維護企業品牌在客戶心目中的形象是成功的關鍵。因此，企業必須關注如何吸引顧客，如何留住客戶。為此，應設置客戶關系評價指標。主要包括：（1）市場份額。反映企業在一定的銷售市場上所占的業務比例，市場份額可以通過客戶數量或銷售的數量來計算（2）客戶保持率。指企業爭取到的客戶繼續保持交易關系的部分所占的比例。這是客戶保持市場占有率的基礎。這種競爭環境中生存下去并最終達到企業的戰略目標以及遠景目標，41（3）客戶滿意程度。指客戶對企業提供的產品和服務等一系列經營活動是否滿意以及在多大程度上滿意，它是企業贏得客戶，留住客戶，提高市場份額的關鍵因素。對企業內部經營過程的評價：（1）創新指標。在創新過程中，企業首先進行市場調查發現新市場，新客戶和現有客戶的潛在需要，在此基礎上設計和開發新產品和新服務來滿足客戶需要。這個過程可以通過明確的目標和指標來激勵和衡量，主要指標可以設置研究開發增長率，（3）客戶滿意程度。指客戶對企業提供的產品和服務等一系列經營42新產品銷售額在總銷售中占有的比重，新產品進入市場的時間等指標來評價。（2）經營業績指標。在目前激烈的市場競爭環境下，時間，質量和內部經營過程的成本是衡量優質經營的關鍵指標。因此，經營業績指標可設置為：a時間指標：經營周轉效率；b質量指標：產品合格率，返修率，廢品率等；c成本指標；d效率指標：生產能力利用率，設備利用率，設備完好率等（3）售后服務質量指標。通常企業可通過產品保修期限，產品維修天數，產品退貨等來衡量。新產品銷售額在總銷售中占有的比重，新產品進入市場的時間等指標43對企業學習和成長的評價：公司創新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有持續不斷地開發新產品，為顧客提供更多價值并提高經營效率，公司才能打入新市場，增加收入和毛利，才能發展壯大，從而增加股東價值。創新和學習反映了公司和人員素質的提高，這是企業長期穩定發展的基礎，也是企業在長期競爭中的核心競爭優勢。新工藝，新技術的運用要求對企業的管理人員和職員進行不斷的與之相關的培訓學習，以適應企業的發展需要；建立有效的信息系統，以便及時獲取信息；設立良好的激勵體制，以激發職工的積極性。

對企業學習和成長的評價：44具體指標有：員工滿意程度，員工流動率，員工知識水平，員工培訓次數，參與培訓的員工百分比，內部信息系統溝通能力等。對企業長遠發展能力的評價：企業的長遠發展能力是企業通過自身的生產經營活動，不斷擴大積累而形成的發展潛能。發展能力的形成主要依托于企業所創造的利潤。具體指標有：員工滿意程度，員工流動率，員工知識水平，員工培訓45同時對高科技等智力成本的引進和開發程度也是企業長遠發展潛力的重要因素。因此，把對企業長遠發展潛力也作為業績評價的指標顯得非常必要。為此，可設置資本積累率，智力資本比例，智力資本投資比例等。上述五個方面確立了戰略業績評價的基本框架，這五部分緊密聯系，可以構成一個有機的整體。利用平衡計分卡制定績效考核體系需要根據企業不同情況相應設計，它實現了財務指標與非財務指標,定量指標與定性指標相結合的企業經營效績評價,從而有利于企業經營戰略成功的關鍵方面,全面科學地評價企業效績.可以預見，平衡記分卡在大型企業集團的業績考核體系中將得到更廣泛的應用。同時對高科技等智力成本的引進和開發程度也是企業長遠發展潛力的46關鍵績效指標是結合公司戰略遠景并分解公司戰略，形成戰略目標，并尋求各個戰略目標的關鍵成功因素而采用系統指標體系來反映公司戰略的各個執行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰略依據事先設計的方向前進。關鍵績效指標設計流程可以將設計關鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步：

關鍵績效指標是結合公司戰略遠景并分解公司戰略，形成戰47

1.確認公司戰略及戰略目標；2.依據戰略目標確認關鍵成功因素（CSF）；3.依據關鍵成功因素確認公司的績效指標4.采用必要技術方法確認關鍵績效指標（KPI）5.對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環進行，確認各個業務功能及流程的關鍵績效指標；6.形成整個公司的關鍵績效指標體系的管理報告文件體系；7.持續的管理報告和業績改進；8.對關鍵績效指標體系的持續回顧及改進。

1.確認公司戰略及戰略目標；48平衡計分卡（BSC）49六、BSC在戰略管理中的作用平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具；平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。六、BSC在戰略管理中的作用50七、BSC展望美孚石油(MobilOil)美國營銷及煉油事業部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最后一名躍居第一名，并連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。

信諾保險集團(CIGNAInsurance)財產及意外險事業部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。七、BSC展望51其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。●Brown&Root能源服務集團(Brown&RootEnergyServices)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰略并達成共識，將他們從低成本的小販轉變為有高附加值的合作伙伴。計分卡的設計過程被用于構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年52●漢華銀行(ChemicalRetailBank)(現在的漢華大通)——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，并為在戰略與預算間建立聯系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%。●漢華銀行(ChemicalRetailBank)(現53設計關鍵績效指標的基本原則：

促進股東價值在企業運作過程中，我們強調促進股東價值的最大化體現。在中國，大多數的中小民營企業處于成長期和創業期，如何進行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關鍵績效指標的設計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。與戰略密切相連，得到合理的平衡，例如：財務、流程、客戶和人員、創新設計關鍵績效指標的基本原則：54內部和外部前瞻性和滯后性公司內部的統一性設計一份單一的文檔，用一整套指標來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統相聯系，以備查詢細節；數量較少內部和外部55在設計關鍵績效指標體系過程中，需要關注采用標準的表格及文檔來進行，避免在設計及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解具體應用：在進行關鍵績效指標建立過程中，我們需要利用該模式進行關鍵績效指標的平衡性測試：在設計關鍵績效指標體系過程中，需要關注采用標準的表格及文檔來56平衡計分卡（BSC）57謝謝大家！謝謝大家！58在家做淘寶代理，年賺百萬不是夢零風險，高回報，激情成就夢想下頁更精彩在家做淘寶代理，年賺百萬不是夢零風險，高回報，激情成就夢想下59親，以下是零風險的創業機會，請您能花5分中時間仔細了解本公司是專業從事名牌手表批發的專業網絡供應商，在香港有實體店面，致力于為廣大有志于從事網絡營銷的年青朋友提供創業致富的出路，歡迎廣大有意向的年青朋友加盟咨詢。1、專業提供手表拍拍數據包，拍拍旺鋪模版，店鋪裝修及拍拍開店指導。2、專業提供手表淘寶數據包，淘寶旺鋪模版，店鋪裝修及淘寶開店指導。3、為拍拍，淘寶加盟商提供優質的貨源，優惠的批發價格及一件代發貨服務。4、為拍拍，淘寶誠信加盟商提供一個代發貨，代收貨款服務。5、有意加盟者請咨詢QQ：1097251560，了解更多資料。淘寶標準加盟樣榜店：/

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第一代平衡計分卡時期傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（InternalBusinessProcesses）、創新與學習（InnovationandLearning）。

“PuttingtheBalancedScorecar69第二代平衡計分卡+戰略地圖時期

所謂圖主要指的是戰略地圖，戰略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰略行動計劃表》，它是運用戰略地圖來描述戰略的三個必備構成文件。第三代平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織時期

研究表明，大多數企業仍不能成功地實施戰略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認的事實是：大多數企業仍然繼續使用專門為傳統組織而設計的管理流程。第二代平衡計分卡+戰略地圖時期703.平衡計分卡發展歷程

平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）

3.平衡計分卡發展歷程71BSC的理論研究時期（1990-1993年）BSC的推廣應用時期（1994至今）

BSC的理論研究時期（1990-1993年）72最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰略和策略結合最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但73二、BSC的含義及內容1.定義：平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略指導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。二、BSC的含義及內容1.定義：平衡計分卡是從財務、客戶、內742.為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調財務面及顧客面，而內部衡量強調內部企業流程及學習和成長面。2）結果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡的管理工具，并取得了良好的實務效果。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。

2.為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內部衡量75BSC中的內部經營過程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。平衡計分卡（BSC）76BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進77平衡計分卡的核心思想：就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。平衡計分卡的核心思想：就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發78第一、財務層面

財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。出色的財務回報第一、財務層面79

第二、客戶層面

客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出創造現金流量。

第三、內部經營流程層面

在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。第二、客戶層面80

第四、學習與成長層面它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率（此處就強調了和員工的溝通）、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化第四、學習與成長層面它確立了企業要創造長期的成長和改善81

82

圖：平衡計分卡框架

圖：平衡計分卡框架83三、BSC的特點及作用，適用范圍(一)平衡計分卡的特點1、平衡計分卡實現了企業戰略和戰術的有效協同。精益生產、六西格瑪等管理方法是戰術的，涉及的是某些方面的問題，而平衡計分卡是全面的解決問題的方法，不僅涉及面和點的問題，而且更關注企業整個系統的運作。其提出的四個緯度財務、客戶、流程和學習中，其中財務和客戶是戰略方面的，流程和學習是戰術方面的。并且四個緯度是層層遞進，協同運作的。

2、平衡計分卡的管理方法追根溯源，不但強調結果和目標更強調過程、措施和方法，從根源上改進和控制。三、BSC的特點及作用，適用范圍843、平衡計分卡的管理方法把任務目標逐級分解，分解到車間、工段、班組、個人，“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”。讓每位員工的目標和企業的總目標自動對準，集中所有力量完成4、更加注重戰術的落實。提出“無法描述就無法衡量，無法衡量就無法管理”。就是說對目標要量化和細化，用數據說話。(二)平衡計分卡的作用

平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變稱為戰略實施的工具。3、平衡計分卡的管理方法把任務目標逐級分解，分解到車間、工段85平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。（三）BSC的適用范圍“最優秀的不一定是最好的，最適合的才是最好的。”平衡計分卡是優秀的管理工具，如果不結合實際，生搬硬套，不一定奏效。對待任何一種理論，都要因地制宜，具體地對待具體的問題，這是哲學辨證的觀點。平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程86首先，平衡計分卡的誕生在西方私有制的土壤里，要直接拿來用在我們的企業上，一定要做適當的改進和創新。“橘生淮南為橘，橘生淮北則為枳”，說明了這個道理第二，平衡計分卡的應用還受企業基礎管理的影響，我國企業大多管理水平有限，有關數據、資料、規范、制度有待完善，這使平衡計分卡的推廣成了無本之木。平衡計分卡四個緯度指標體系，財務目標反映的是戰略，一般由企業高層制定，客戶、流程和學習成長方面的目標是戰術，由中層參與這些的目標和評價指標的制定；戰略戰術要協同運作，但是如果沒有基礎管理數據，流程和學習成長方面的目標和評價指標以什么為依據呢？首先，平衡計分卡的誕生在西方私有制的土壤里，要直接拿來用在我87

第三，平衡計分卡的應用還受企業文化的影響；企業的使命、愿景和目標，員工的理念、素養、價值觀和精神信仰直接關系到管理工具的應用成效。當企業文化和管理工具相吻合時，就推動管理工具的施行，容易取得成效，當企業文化和管理工具不適應時，就很難奏效。

高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良缺乏有效的員工績效管理系統對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等希望實現突破性業績需要轉型或變革的國營企業第三，平衡計分卡的應用還受企業文化的影響；企業的使命、愿景88希望實現長期發展，打造百年品牌

規范化管理，提高整體管理水平提高組織戰略管理能力二次創業的民營企業

希望對市場有更快的反應速度希望實現長期發展，打造百年品牌89四、BSC的實施在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期戰略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7.實施階段，8.定期檢討。一般包括以下步驟：

1）公司的愿景與戰略的建立與倡導。公司首先要建立愿景與戰略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的愿景與戰略；另外，也可以考慮建立部門級戰略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標四、BSC的實施90（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業的戰略目標，結合企業的長短期發展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之后，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。（3）加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰略、目標與績效衡量指標。

（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業的91

（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。（5）績效指標體系的完善與提高。首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業的實際。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業戰略目標服務。

92靈活應用平衡計分卡的一些做法

管理最難的就是落實。在落實平衡計分卡上采用了月改月進和周計劃、日看板的管理方法，其目的就是加強基礎管理。月改月進，周計劃、日看板的管理方法是平衡計分卡管理工具的執行體系和落實體系。

具體是這樣做的：靈活應用平衡計分卡的一些做法

管理最難的就是落實。在落實平93一是將“月改月進”工作作為平衡計分卡的一個重要內容進行改進和落實，要求公司每個部門和單元，每一個月，要認真梳理出本單位的存在的問題，進行小改革，小創新，不斷改進觀念，改進學習，改進流程，改進服務，創新工作方法；

二是實行周計劃、日看板制度，就是要求每位員工每周、每天都要有自己的工作計劃和工作結果，并對工作效果進行自評和外部評價。并把評價結果和個人的收入掛鉤。一是將“月改月進”工作作為平衡計分卡的一個重要內94

三是將平衡計分卡四個緯度的具體指標分解到各個部門、單元的年計劃、季計劃、周計劃、日計劃，甚至每小時，每分鐘，讓各項任務目標“自上而下分解，自下而上落實”，追根溯源，細化過程，把責任和壓力毫不衰減地逐級傳遞到每個人，讓每位員工的每一個行動都和公司的總目標有關，讓每位員工的每一個行動都象雷達一樣自動跟蹤、對準企業的總目標。

三是將平衡計分卡四個緯度的具體指標分解到各個部門、單元95平衡計分卡（BSC）96五、BSC的評價與考核平衡記分卡方法的引入改變了企業以往只關注財務指標的考核體系的缺陷，僅關注財務指標會使企業過分關注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養和開發，客戶關系的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優點在于：它從企業的四個方面來建立起衡量體系：財務、客戶、業務管理和人員的培養和開發。這四個方面是相互聯系、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現。同時平衡記分卡方法下設立的考核指標既包括了對過去業績的考核，也包括了對未來業績的考核，請見圖。五、BSC的評價與考核97平衡計分卡（BSC）98

我們的平衡性分析從以下方面進行：

流程外部因素內部因素現狀利用坐標圖進行平衡測試，分為：外部流程內部流程外部現狀影響內部現狀影響我們的平衡性分析從以下方面進行：99實際上是利用該坐標圖對所有的指標進行分類確認，確認對公司不同領域的影響及我們可以進行是否進行重點關注的理由。平衡記分卡使經營者以企業戰略目標為出發點，從最關鍵的4個方面來考核業績：（1）財務角度：涵蓋了傳統的績效評價要素，評價目的在于能夠有效掌握企業的短期盈利狀況。財務指標盡管具有局限性但能顯示已經采取的行動的容易計量的結果。平衡記分卡保留了財務方面的指標，是為了顯示企業的戰略及其實施和執行是否能為最終經營結果的改善做出貢獻實際上是利用該坐標圖對所有的指標進行分類確認，確認對公司不同100（2）顧客角度：現代企業的競爭立足于服務顧客、滿足顧客、幫助顧客實現其價值取向,因此企業的經營戰略應以顧客和市場為導向,確定應為顧客和市場提供的價值,并據此確定相應的評價要素來衡量顧客層面績效。平衡計分卡要求從顧客的觀點來確認與顧客相關的目標與評價要素,因此市場占有率、顧客獲得率以及顧客的滿意度是衡量該層面績效的重要評價要素。它們反映了企業在市場中為顧客提供價值的大小（2）顧客角度：現代企業的競爭立足于服務顧客、滿足顧客、幫助101（3）內部角度：內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。為了達到顧客的要求,企業在其內部的業務流程、決策與行動上應有良好的表現,具備一定的市場競爭能力,并最終通過向顧客提供相應的產品和服務來滿足現有和未來目標客戶的需求。平衡計分卡要求企業必須從它的整體經營戰略出發對其業務流程進行分析,找出其核心環節并使之轉化為能夠為顧客提供較高戰略價值的能力（3）內部角度：內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度102（4）創新和學習角度:強調企業為保持其競爭能力與未來發展,企業管理層和員工應不斷探求學習與成長的機會。學習和創新能力是企業在財務層面、顧客層面以及內部層面取得較高績效水平的驅動因素,評價其目的在于反映企業是否具有能夠繼續改進和創造未來價值的能力。由此可見，平衡記分卡不僅提供過去成果的財務性指標，同時從顧客、內部流程和學習與成長等三方面彌補傳統方法的不足。而且使績效考核與戰略目標聯系起來，將績效考核作為戰略實施的工具，寓戰略于績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具，更是一項戰略實施工具。（4）創新和學習角度:強調企業為保持其競爭能力與未來發展,企103指標體系應包括以下幾個方面：企業財務業績的評價：財務業績指標是對企業戰略和經營策略的概括性衡量，用來綜合反映企業財務性經營成果。一般來說，主要包括:（1）收入增長指標（2）生產率增長指標；（3）資產利用指標。BSC的財務指標以戰略為基礎，與傳統的財務指標有本質上的區別。BSC的財務目標是實現股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現。指標體系應包括以下幾個方面：104因此，我們還可以設置新產品銷售比例（新產品銷售量與舊產品銷售量比）等指標來監測企業保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利（稅后利潤與股份總數之比）和銷售凈利率（稅后利潤與平均銷售額之比）等指標來衡量企業在利潤方面對股東價值的貢獻。通過投資回報率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。具體指標可根據公司具體要求設置。因此，我們還可以設置新產品銷售比例（新產品銷售量與舊產品銷售105這種競爭環境中生存下去并最終達到企業的戰略目標以及遠景目標，提供高質量的客戶服務、培養和維護企業品牌在客戶心目中的形象是成功的關鍵。因此，企業必須關注如何吸引顧客，如何留住客戶。為此，應設置客戶關系評價指標。主要包括：（1）市場份額。反映企業在一定的銷售市場上所占的業務比例，市場份額可以通過客戶數量或銷售的數量來計算（2）客戶保持率。指企業爭取到的客戶繼續保持交易關系的部分所占的比例。這是客戶保持市場占有率的基礎。這種競爭環境中生存下去并最終達到企業的戰略目標以及遠景目標，106（3）客戶滿意程度。指客戶對企業提供的產品和服務等一系列經營活動是否滿意以及在多大程度上滿意，它是企業贏得客戶，留住客戶，提高市場份額的關鍵因素。對企業內部經營過程的評價：（1）創新指標。在創新過程中，企業首先進行市場調查發現新市場，新客戶和現有客戶的潛在需要，在此基礎上設計和開發新產品和新服務來滿足客戶需要。這個過程可以通過明確的目標和指標來激勵和衡量，主要指標可以設置研究開發增長率，（3）客戶滿意程度。指客戶對企業提供的產品和服務等一系列經營107新產品銷售額在總銷售中占有的比重，新產品進入市場的時間等指標來評價。（2）經營業績指標。在目前激烈的市場競爭環境下，時間，質量和內部經營過程的成本是衡量優質經營的關鍵指標。因此，經營業績指標可設置為：a時間指標：經營周轉效率；b質量指標：產品合格率，返修率，廢品率等；c成本指標；d效率指標：生產能力利用率，設備利用率，設備完好率等（3）售后服務質量指標。通常企業可通過產品保修期限，產品維修天數，產品退貨等來衡量。新產品銷售額在總銷售中占有的比重，新產品進入市場的時間等指標108對企業學習和成長的評價：公司創新、提高和學習的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有持續不斷地開發新產品，為顧客提供更多價值并提高經營效率，公司才能打入新市場，增加收入和毛利，才能發展壯大，從而增加股東價值。創新和學習反映了公司和人員素質的提高，這是企業長期穩定發展的基礎，也是企業在長期競爭中的核心競爭優勢。新工藝，新技術的運用要求對企業的管理人員和職員進行不斷的與之相關的培訓學習，以適應企業的發展需要；建立有效的信息系統，以便及時獲取信息；設立良好的激勵體制，以激發職工的積極性。

對企業學習和成長的評價：109具體指標有：員工滿意程度，員工流動率，員工知識水平，員工培訓次數，參與培訓的員工百分比，內部信息系統溝通能力等。對企業長遠發展能力的評價：企業的長遠發展能力是企業通過自身的生產經營活動，不斷擴大積累而形成的發展潛能。發展能力的形成主要依托于企業所創造的利潤。具體指標有：員工滿意程度，員工流動率，員工知識水平，員工培訓110同時對高科技等智力成本的引進和開發程度也是企業長遠發展潛力的重要因素。因此，把對企業長遠發展潛力也作為業績評價的指標顯得非常必要。為此，可設置資本積累率，智力資本比例，智力資本投資比例等。上述五個方面確立了戰略業績評價的基本框架，這五部分緊密聯系，可以構成一個有機的整體。利用平衡計分卡制定績效考核體系需要根據企業不同情況相應設計，它實現了財務指標與非財務指標,定量指標與定性指標相結合的企業經營效績評價,從而有利于企業經營戰略成功的關鍵方面,全面科學地評價企業效績.可以預見，平衡記分卡在大型企業集團的業績考核體系中將得到更廣泛的應用。同時對高科技等智力成本的引進和開發程度也是企業長遠發展潛力的111關鍵績效指標是結合公司戰略遠景并分解公司戰略，形成戰略目標，并尋求各個戰略目標的關鍵成功因素而采用系統指標體系來反映公司戰略的各個執行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰略依據事先設計的方向前進。關鍵績效指標設計流程可以將設計關鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步：

關鍵績效指標是結合公司戰略遠景并分解公司戰略，形成戰112

1.確認公司戰略及戰略目標；2.依據戰略目標確認關鍵成功因素（CSF）；3.依據關鍵成功因素確認公司的績效指標4.采用必要技術方法確認關鍵績效指標（KPI）5.對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環進行，確認各個業務功能及流程的關鍵績效指標；6.形成整個公司的關鍵績效指標體系的管理報告文件體系；7.持續的管理報告和業績改進；8.對關鍵績效指標體系的持續回顧及改進。

1.確認公司戰略及戰略目標；113平衡計分卡（BSC）114六、BSC在戰略管理中的作用平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具；平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。六、BSC在戰略管理中的作用115七、BSC展望美孚石油(MobilOil