1盛高-大用項目組2009年月日企業發展階段與戰略管理實務此報告僅供客戶內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。1盛高-大用項目組企業發展階段與戰略管理實務此報告僅供客戶內目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同3人>組織建設外部機會企業發展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年人<組織建設文化建設企業管理一定需要適應企業狀態3人>組織建設外部機會企業發展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲4初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟戰略無、基于生存定位、細分市場成熟、完整體系、（三層）文化隱性、老總DNA文字層、難落實“三個一流”內化、融為一體（三層）管理靠人管理靠組織管理靠文化管理經營生產要素水電折舊人員工資產品經營資本經營（兩種增長方式）銷售坐銷推銷營銷技術自有自然、克隆、復制引進改進創新聯合創新股份全民所有（全民沒有）一人獨有文字化表決權的實施企業發展不同階段對管理要素的不同4初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟戰略無、基于生存定5初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟人事管人用人開發人級別權力、服從平等（相互制約）互動（下級只有一個上級）流程無序堆積、組織化、規范化（能者多干，收益不多）分工合作組織結構上下級垂直管理（職）功能財務副總銷售副總扁平化矩陣式、項目制團隊團隊團隊團隊組織結構人人職位組織結構部門職位組織結構小組職位族部門人任務企業發展不同階段對管理要素的不同5初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟人事管人用人開發人6初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟董事長勞工領袖組織領袖精神領袖總經理打雜工司機教練利益分配大鍋飯承包制、財務指標不公平的掠奪性的平衡考核戰略目標的設定干部作用任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向掌權掌經濟權、爭當干部大干部不當，當有實權的小干部責、權、利對等前兩者優勢的組合干部的評定標準個人好惡干活、效率高效益崗位制定

管理人員必須認清企業的發展階段，才能有效的發揮自身的技能和優勢，做到循序漸進，長袖善舞。企業發展不同階段對管理要素的不同6初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟董事長勞工領袖組織目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同什么是戰略－－戰爭中的謀略

企業戰略管理

企業核心競爭力

一個美麗的“夢”戰略帶來的幾個重要問題問題1：你想干什么？問題2：你憑什么？問題3：你有什么？問題4：你缺什么？問題的關鍵：你想干什么？什么是企業戰略－－企業為競爭進行的籌劃、策略和計劃什么是戰略－－戰爭中的謀略企業戰略管理企業核心競時間Time企業經營能力Ability企業去往何處？企業目標市場前景目標利潤區戰略控制點企業現在何處？市場地位資源狀況市場環境企業怎樣去？商業模式核心競爭力階段目標資源分配戰略相關的幾個基本概念時間Time企業經營能力Ability企業去往何處？企業現戰略的三個層次1.公司戰略/總體戰略

在多個產業的情況下，集團母公司或者公司總部的戰略；主要回答公司總體的經營價值觀、公司主要進入哪些產業，資源如何分配等問題。2.業務戰略/競爭戰略

相對獨立的產業（經營單元）的戰略；側重于回答在選定的經營領域內如何同競爭對手展開有效競爭的問題；在一個具體的、可識別的市場上構建持續競爭優勢的問題。3職能戰略

公司某項職能工作或者某個職能部門的戰略；主要解決本部門或者履行某一職能的多個部門如何卓有成效開展工作的問題。公司總體戰略公司戰略營銷戰略HR戰略財務戰略人力資源戰略供應戰略公司級職能戰略業務單元戰略業務單元戰略業務單元戰略業務戰略供應戰略市場營銷戰略人力資源戰略研發戰略財務戰略經營領域職能戰略做正確的事把事做正確戰略的三個層次1.公司戰略/總體戰略公司總體戰略公司戰略營銷企業的使命企業的戰略愿景從顧客的角度集中回答“企業存在于社會的理由”顧客決定了企業應該發揮的作用從企業的角度探尋企業的生存方式與生存空間提出如何比競爭對手更好地發揮企業應該發揮的作用公司未來發展的路徑公司未來的發展方向；公司力求達到的產業地位目標；公司將要開發的能力；公司將要滿足的客戶企業的長期目標應該具有一致性，不能自相矛盾，也不能同時兼顧幾個方向。一個企業只能追求幾個而不是一千個夢想企業的使命和愿景是企業決策層對企業發展方向的長遠設想，成功的愿景設想不是嚴格分析的結果，而是來自于決策者富于洞察力、直覺和創造性的整體思想過程。企業的使命企業的戰略愿景從顧客的角度集中回答“企業存在于社會愿景示例麥當勞：提供全球最優的快速餐飲服務。

華為：成為世界級的領先的電訊設備提供商。安踏：成為中國市場品牌美譽度和市場分額雙第一的體育品牌，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司Microsoft：Acomputeroneverydeskandineveryhomeusinggreatsoftwareasanempoweringtool.愿景示例麥當勞：提供全球最優的快速餐飲服務。使命Mission企業存在的理由，或企業在社會進步和經濟發展中的責任。應反映所有者的價值觀和期望。無論一大步，還是一小步，總是帶動人類的腳步－IBM我們出售的產品是進步－GE塑造未來－CISCO產業報國－松下安踏使命：將超越自我的體育精神融入每個人的生活實現客戶的期望,追求航空人的理想使命Mission企業存在的理由，或企業在社會進步和經濟目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？戰略決策委員會對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究、提出建議對戰略方案提出質詢引入戰略專家和專業人事，彌補董事會和經營層決策能力弱經營層發現組織核心能力識別行業機會和創新源泉根據戰略決策配置資源，執行戰略，并反饋評估戰略規劃部負責跟蹤、分析研究宏觀經濟政策信息和行業政策信息，并提出相關建議。負責準備進入的新行業、新領域的研究，出具專業性的建議方案

負責對重大融資項目進行研究，出具專業性建議方案研究并提出公司重大變革設想與建議負責與公司顧問、外聘專家的日常聯系工作，組織顧問、專家會議。董事會對公司長期發展戰略和重大投資進行決策職能部門參與職能戰略制定，提出專業建議執行業務戰略方案反饋戰略執行結果不同的管理層級和部門在戰略管理中承擔了不同的角色問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？戰略決策委員會對公司長目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？當前的宏觀環境是怎么樣的？經濟環境經濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業企業社會文化、自然環境人口、地理教育生活方式社會價值生態保護技術環境技術變革速度產品生命周期新技術政治、法律環境法律法規問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？當前的宏觀環境是怎么樣的美國就業形勢嚴峻，說明經濟危機遠未見底實體經濟倒閉，政府開始支持行業龍頭企業美元短缺（未回流），被迫增加貨幣供應歐洲開始大蕭條，部分國家瀕臨破產貿易保護主義開始抬頭金磚四國統一戰線，向舊的世界金融與貿易體系發起沖擊當前世界經濟形勢分析美國就業形勢嚴峻，說明經濟危機遠未見底當前世界經濟形勢分析三個三十年：改革開放三十年的后遺癥，70％外銷拉動的經濟結構中國外向型簡單出口加工業受到沖擊中國中高檔消費日益旺盛（汽車、住房），基本消費需求不振，確切說消費信心十分中國重型制造業受到供應與銷售的雙向打擊空前就業壓力：2010大學生畢業650-700萬，農民工1400萬中國經濟受到牽連三個三十年：改革開放三十年的后遺癥，70％外銷拉動的經濟結構問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？我們所處的這個市場是什么樣的？你在哪個產業里？（例：制藥）面臨的市場機會如何？（例：大使館、奧運會）在你所屬的產業里都有什么樣的競爭對手（例：體育用品行業）在這個市場里，這些企業各自占有多大的份額？你在哪個市場上更擅長？（氣動工具）這個產業有些什么特征？是大眾化的，還是高附加值的，還是介于這兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在產業增長曲線的什么位置？決定利潤率的主要因素是什么？（8億條褲子＝一架飛機、世界工廠，房地產行業）這個產業的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購買方式？（綠色果蔬）問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？我們所處的這個市場是什么競爭形式如何？每個競爭者的優勢和劣勢都有哪些？它們的產品是否出色？各自在研發上花了多大力氣？各個競爭對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？（例：某建設集團、移動與聯通在省公司的競爭）過去一年里，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？是否有人引進了可以改變游戲規則的新產品、新技術或者新的銷售渠道？（例：數碼技術對影像技術的影響、網絡技術對交易平臺的重構）是否出現了新的進入者，它在去年的業績如何？競爭中你的優勢在什么地方？（設備？人才？技術？品牌？）競爭形式如何？每個競爭者的優勢和劣勢都有哪些？它們的產品是否你的近況如何？過去一年，你的表現對市場競爭格局有何影響？你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創新企業得到了一項新技術的特許權？你是否失去了過去的某些競爭優勢－－一位杰出的銷售經理，一種特殊產品，或者一項專有技術（某合金公司技術副總）你最擔心的軟肋在哪里？你的近況如何？過去一年，你的表現對市場競爭格局有何影響？有哪些潛在的變化趨勢？在下一年，你最擔心什么－－競爭對手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？（如：施耐德合資德力西）這個行業的前景如何？你的對手可能采納什么樣的新產品和新技術，甚至改變游戲規則？（如：縫紉機行業的變化趨勢）會不會發生針對你的競爭舉措？有哪些潛在的變化趨勢？在下一年，你最擔心什么－－競爭對手有沒你有什么勝著？你能做什么改變競爭格局？－－企業兼并、新產品還是新的營銷模式？怎么做才能讓顧客保持忠誠，比以前更忠實于你？比依賴別人更依賴于你？你有什么勝著？你能做什么改變競爭格局？－－企業兼并、新產品還常見的戰略問題沒有戰略或搖擺不定只有發展沒有緊縮（純凈水業務）職能戰略（戰術）代替戰略魚和熊掌二者欲兼得（手機配件）墻（紙）上戰略缺乏執行力（資源匱乏、沒有實施計劃）個人意志代替戰略（老總文化）秘書戰略目標代替戰略（今年10億，戰略是上市）集團化情結戰略雷同常見的戰略問題沒有戰略或搖擺不定目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同問題三：如何評價一個戰略？原則一：操作原則二：彈性原則三：簡單原則四：專注原則五：行動有效戰略的基本原則問題三：如何評價一個戰略？原則一：操作有效戰略的基本原則原則一：操作－－戰略的靈魂“戰略是鮮活的、有呼吸的、完全動態的沒有可操作性的戰略對公司高層只是“境中花、水中月”對中低層只是“口號”對競爭對手“紙老虎”對股東“又一個美麗的童話”（造紙）對咨詢公司只是一篇報告、論文原則一：操作－－戰略的靈魂“戰略是鮮活的、有呼吸的、完全動態可操作性要有：有明確的戰略目標有清晰的戰略步驟有適用的方法和工具正確地使用\理解案例可操作性要有：有明確的戰略目標1、明確的戰略目標－－是支持組織增長的首要因素宏偉的戰略目標是為了…凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊（中國芯）對企業形成重大挑戰，使之不滿足于現狀，從而確保不斷的增長（福潤德）創造大量的創新機會，為員工提供發展的平臺形成以業績為主導的企業文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位什么是好的戰略目標？如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”國內外許多公司欲“進入世界500強”有比較明確的，又是十分具有挑戰性的目標—如30%年銷售額與利潤增長率簡潔、容易對內對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年的市場、行業與公司發展趨向和理想的認真考慮與分析1、明確的戰略目標－－是支持組織增長的首要因素宏偉的戰略目標2、清晰的戰略步驟準確回答何處競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。地區區域、渠道、顧客、產品、垂直整合的程度。如何競爭指列舉所有該產業通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求），清晰、簡單描述了為什么，顧客選擇客戶而不是競爭者的產品或服務。

何時競爭

指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。市場進入/退出時間、執行投資和運營項目、決定是否改變競爭的基礎或變革的基礎、以不斷的變化來追求一系列暫時性的優勢。在現有的暫時優勢基礎上競爭2、清晰的戰略步驟準確回答3、有適用的方法和工具舉例東北北京華中華北上海華南華東西南西北高低市場增長率低高相對市場份額行業競爭重要性企業擁有程度低高政府關系低高技術改進區域HR價格經營團隊管理能力技術資金行業經驗質量競爭對手市場要素對比分析12345評分廣告宣傳賣場建設經銷商激勵政策促銷員素質培訓行業價值鏈工程設計工程總承包建設施工設備租賃利潤率戰略控制點?%?%?%?%?%?%?%市場調查工程咨詢軟件開發從產業鏈發現戰略控制點3、有適用的方法和工具舉例東北北京華中華北上海華南華東西南西4、正確地使用案例發現最佳實踐經驗、借鑒他們，然后不斷地進行改進每個行業都有出色的企業“權出于一者強,權出于二者弱”4、正確地使用案例發現最佳實踐經驗、借鑒他們，然后不斷地進行原則二：彈性大方向要對，又有一定寬度，適時的反饋與調整，不要一條路走到黑，也不要埋著頭走評估反饋、容錯機制設計，避免完美主義辦事原則二：彈性大方向要對，又有一定寬度，適時的反饋與調整，不要原則三：簡單成功的企業有簡單的“盈利模式”堅持并把這種模式堅決的貫徹到日常工作中原則三：簡單成功的企業有簡單的“盈利模式”簡單的盈利模式－－麥當勞以快餐業為龍頭，帶動房地產業和金融業，促進這兩個行業抓住機遇，快速發展。以快餐業來定點，選擇合適的位置經營快餐業，房地產業便迅速跟進，麥當勞90%的利潤是來自于房地產開發的支持，同時也促進了金融業的發展，這就是麥當勞強大核心競爭力的表現。它的核心競爭力產生于高度規范化的能力。麥當勞還憑借高度規范化的能力和服務的標準化創造了實實在在的品牌。而品牌效應又使它能輕松地占領一個又一個新的市場，為自己帶來更多的盈利機會。快餐房地產金融麥當勞的產業鏈條簡單的盈利模式－－麥當勞以快餐業為龍頭，帶動房地產業和金融業簡單的盈利模式－－案例DellDell如何僅在13年之內就建立起一個120億美元的公司？向顧客直銷，消除經銷商的利潤和保有大量產成品存貨的成本和風險根據訂單生產，降低甚至消除庫存市場細分，提供產品給大量的大中型企業用戶和戴爾競爭，曾是“非常非常困難的事情”

戴爾不是直銷模式的首創者，但在IT行業中，它的直銷無疑做得最成功。與分銷相比，直銷是一種更古老的銷售方式，戴爾卻讓這種傳統方式大放異彩，并在缺乏核心技術和研發積累的基礎之上，借助直銷登上了行業第一的寶座。簡單的盈利模式－－案例DellDell如何僅在13年之內就建案例“國美”老百姓收入還不高，堅持給消費者讓利，薄利多銷擺脫一切中間商，直接與生產廠家合作，以承諾銷量向廠家表示合作誠意，把市場營銷的主動權控制在自己手中。平價銷售賺人氣，靠賣小配件賺大錢!案例“國美”老百姓收入還不高，堅持給消費者讓利，薄利多銷“簡單”戰略表述是簡單的，退出手機配件生產，專業代理國際品牌手機配件“做大棉花產業、做強棉紡、做精綠色產業、大力發展房地產、退出造紙產業”進入中國市場毛利>15%可進入中國市場在北京、廣州、成都建立物流中心、在上海幫助當地代理商建立物流中心、在武漢、西安雇傭第三方物流放棄純凈水業務容易記憶、便于操作、反應迅速“簡單”戰略表述是簡單的，退出手機配件生產，專業代理國際品牌管理容易陷入復雜陷阱復雜才能體現水平”通過產品線、品牌等的延伸可以得到更多盈利”管理者常犯的錯誤：一個簡單的業務模式剛剛開始取得成功，就開始把它變得復雜，難以控制復雜性帶來的成本上升及效率的下降，比其帶來的好處要大得多越是復雜的產品，越是要一個有簡單結構的企業來銷售管理容易陷入復雜陷阱復雜才能體現水平”原則四：專注只有專注才能專業成為專家，才能提高成功的概率做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功企業：要集中，不要盲目多元化個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就“戰略”要企業一而再、再而三地沖擊同一個中心問題，而不是把能量分散到新的領域、人事、功能或問題上不要：一千個問題解決得和競爭對手一樣好，而要：一個問題解決得比對手好得多原則四：專注只有專注才能專業成為專家，才能提高成功的概率不要多元發展的陷阱“抓著一切發展機會”“東方不亮西方亮”“做大必須多元發展”“通用電器就是一個多元化成功的企業”“社會需要通才，不要專才”“協同效應”多元發展的陷阱“抓著一切發展機會”同學好友年少輟學合作創業者競爭對手南存輝正泰集團董事長總裁導演了民營企業股權變革的典范胡成中德力西集團董事長總裁曾經“力超德國西門子”的豪情84年求精開關廠2005年GE局部合作2006年與施耐德的全面合作專任董事長實業+投資的相關及非相關多元化戰略“燒一壺水戰略”從電器－電氣相關多元化發展正泰的產業結構調整有兩條明確的主線：在縱向上，由低壓向中壓、高壓發展；在橫向上由低壓電器，擴展到輸配電、儀器儀表、工業自動化、建筑電器、汽車電器六大產業。由此，正泰將“電器”的范圍拓展到“電氣”

進入房地產、物流、環保、金融多元化發展，多元化的發展拖累了集團的發展同學南存輝胡成中84年2005年GE局部合作2006年與施耐原則五：行動戰略制定后需要在實踐中不斷總結、分析、優化、推進行勝于言避免過分理想化抓住重點，解決關鍵問題而不是面面俱到循序漸進，逐步實施，持續優化原則五：行動戰略制定后需要在實踐中不斷總結、分析、優化、推進目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略的內容和結構集團戰略業務戰略使命/愿景集團戰略目標集團戰略業務組合戰略核心能力使命與目標發展戰略與業務計劃大用集團戰略整體架構飼料業務養殖業務屠宰業務種雞業務食品加工戰略的內容和結構集團戰略業務戰略使命/愿景集團戰略目標集在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使大用的各級管理人員運用科學的方法進行戰略分析戰略規劃公司戰略戰略分析行業分析②內部資源能力分析④宏觀環境分析①業務戰略⑤職能戰略⑥工作方法資料收集案頭分析典型企業案例研究內部訪談、調查/分析高層研討/頭腦風暴戰略規劃內容標桿企業模式借鑒③⑦在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使分析內容資料來源行業協會電子工業部剪報Internet中國資訊網國研網專業調查報告……對本行業造成

影響的因素分析人口文化生態環境經濟技術政策/法律主要對企業所處的經濟、政策、法律等方面的變化對行業所造成的影響作研究1、宏觀環境分析分析內容資料來源行業協會對本行業造成

影響的因素分析人口文化在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使大用的各級管理人員運用科學的方法進行戰略分析戰略規劃公司戰略戰略分析行業分析②內部資源能力分析④宏觀環境分析①業務戰略⑤職能戰略⑥工作方法資料收集案頭分析典型企業案例研究內部訪談、調查/分析高層研討/頭腦風暴戰略規劃內容標桿企業模式借鑒③⑦在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使分析方法注釋總量分析主要是分析整體市場容量成長情況按成長曲線的不同走勢，我們可以分段標出其年均增長率從圖中，我們可以直觀地分析出目前整體市場是處于快速導入期還是成長期，或是成熟期及衰退期一般而言，成長期蘊含機遇，此時應以快速市場占領，擴展分銷渠道為主要對策而成熟及衰退期蘊含威脅，此時企業應以市場細分，以及產品差別策略為主要對策年份市場

容量年均3%年均10%2、行業吸引力分析(1)：市場總量分析分析方法注釋總量分析主要是分析整體市場容量成長情況年份市場

產品結構變化主要描述各產品細分市場的結構性變化一般而言，成長中的細分市場蘊含機會，而衰退中的細分市場蘊藏威脅產品劃分可以采用下述標準功能款式...分析方法注釋產品3產品2產品1市場

份額市場

份額市場

份額行業吸引力分析(2)：產品結構變化產品結構變化主要描述各產品細分市場的結構性變化分析方法注釋產行業吸引力分析(3)：消費群結構變化消費群結構變化主要描述各細分市場的結構性變化一般而言，擴大中的消費群蘊含機會而衰退中的消費群蘊藏威脅消費群劃分可以采用下述標準年齡特征(初次購機，換機，一戶多機)場合(農村家電普及，新婚)性質(家庭用戶，工程用戶)分析方法(舉例)注釋消費群3消費群2消費群1行業吸引力分析(3)：消費群結構變化消費群結構變化主要描述各行業集中度分析分析方法注釋行業集中度反映一個行業的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業競爭激烈，優勢企業紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩定的集中度曲線則表明市場競爭結構相對穩定，領導廠家的優勢地位業已建立一般而言，處于集中度迅速上升中的行業蘊含發展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設往往能獲取一定的成效而處于集中度穩定中的行業機會不高，企業擴張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發展策略才能見效累計市場份額19971998199920001996行業前10名行業前5名行業集中度分析分析方法注釋行業集中度反映一個行業的整合程度，美國市場品牌運動鞋集中度2005年中國運動品牌綜合市場占有率數據來源：中華全國商業信息中心說明：綜合市場占有率是廠家所有產品在市場銷售的這些產品中總銷量的百分數

行業集中度分析舉例：雖然運動產品企業數量眾多，但行業集中度不高，根據對美國品牌運動鞋的集中度研究，中國運動品牌面臨整合趨勢美國市場品牌運動鞋集中度2005年中國運動品牌綜合市場占有率行業層次分析方法注釋價值鏈分析是將價值鏈各環節展開后對其利潤區分布及戰略控制點作深入分析企業應將其價值鏈向高利潤區進行延伸以獲取更高的盈利能力而戰略控制點是指能對整個行業產生重大影響的關鍵環節(如，電腦行業的芯片)，如果可能的話，企業應將其經營范圍覆蓋戰略控制點，或與之結成戰略同盟，以此來鞏固其在業內的優勢地位以棉紡行業為例價值鏈分析（以棉紡業為例）行業層次分析方法注釋價值鏈分析是將價值鏈各環節展開后對其利潤市場分析與項目策劃市場調查項目策劃價值鏈環節主要活動創造價值可整合的外部資源選擇什么樣的地塊直接決定了項目的盈利潛力，因此此環節在對市場細致分析的基礎上進行經濟可行性分析，以支持投資決策，顯得非常重要可整合市場調查公司、策劃設計公司等投資決策與獲取土地規劃設計工程建設推廣與銷售客戶服務投資決策獲取土地基于市場分析和企業自身的實際狀況，判斷是否進行投資、投資方式及運作模式等，此環節的慎重處理非常關鍵目前情況下獲取土地的方式是影響利潤的最關鍵因素投資決策和獲取土地為關鍵環節，企業應自己控制市場定位產品策劃規劃設計項目的市場定位和產品策劃是否符合地塊的特點很大程度上決定了項目的盈利能力房地產質量、功能、成本控制的關鍵在設計環節，設計是銷售策劃之本可整合規劃設計院等專業機構招標、采購工程管理施工/監理竣工驗收工程管理中通過工程質量、進度和成本控制，在給客戶提供高品質產品的同時，控制工程成本，為企業增加更多效益可整合施工單位、監理公司等工程施工與管理機構營銷策劃市場推廣品牌宣傳產品銷售產品銷售是價值實現環節，通過營銷策劃、品牌宣傳等手段實現產品價值的“驚人一躍”營銷推廣也是塑造產品品牌、擴大知名度的主要環節可與銷售代理公司、廣告公司等合作物業管理投訴接待投訴處理客戶服務環節不能直接實現價值，但對企業及產品品牌形象有很大影響，從企業長期發展來看同樣具有價值增值作用可整合物業管理公司等在房地產行業高速發展的過去幾年中，由于制度不健全與運作不規范，很多房地產公司得以以遠低于市場的價格獲得土地開發權，實際上，多數房地產企業的大部分利潤來自于此，而不是規劃設計、建安等環節。某位國內經濟學家認為：“如果細分中國的房地產業，地產業的暴利遠遠高于房產業的暴利。如果說房產業的暴利率在15％到30％，那么地產業的暴利則在150％到300％”價值鏈分析舉例：從房地產開發整體價值鏈來看，目前是投資決策和土地獲取環節價值增值最大和行業的戰略控制點市場分析與市場調查價值鏈環節主要活動創造價值可整合的外部資源原料物流研發設計銷售終端生產市場營銷成品物流基礎設施技術發展采購人力資源管理基本活動支持活動價值鏈分析舉例2：在體育用品行業，生產、物流等環節均采取虛擬化的運作方式外包，戰略關鍵環節集中于研發和市場營銷原料物流研發設計銷售終端生產市場營銷成品物流基礎設施技術發展在養雞的整個價值鏈中，也需要準確把握價值增值最大和行業的戰略控制點飼料生產種雞飼養肉雞飼養屠宰加工儲運銷售疫苗獸藥采購原糧采購分銷種植放養自養125934在養雞的整個價值鏈中，也需要準確把握價值增值最大和行業的戰略行業關鍵成功要素分析：指在競爭中取勝的關鍵環節，例如日化行業中品牌銷售和市場推廣就是其成功關鍵要素注釋企業可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業關鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業可以進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配一般列在權重前列的因素則成為行業關鍵成功因素分析方法技術銷售市場推廣品牌物流售后服務采購產品成本產品質量資金政策關系生產能力人力資源技術銷售市場推廣品牌物流售后服務采購產品成本產品質量資金政府關系生產能力人力資源總分行業關鍵成功要素分析：指在競爭中取勝的關鍵環節，例如日化行業Zara簡介：總部設在西班牙西北部一個不知名的小城市LaCoru?a、很少打廣告，卻創造了服裝業的一個輝煌奇跡。它的創始人奧爾特加在20世紀60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當于30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團的原型，該集團公司2001年市值達到120億歐元，超過了Benetton，TheLimited和Next。2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.46億歐元，利潤率為9.7％。到2003年底，在48個國家和地區共擁有1922家連鎖店，有39760名雇員。而老板奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。ZARA是集團中最大的一個品牌，其銷售額占集團總額的76％，它的經營特色最好地詮釋了集團的特征男式、女式及嬰兒休閑裝，流行時裝507

家商店35個國家男式休閑裝249

家商店12個國家30歲以上男女經典款式服裝223

家商店19個國家10-20歲青少年服裝

151

家商店7個國家10-20歲青少年服裝高端市場、高品質產品120

家商店8個國家女式內衣中檔市場34

家商店9個國家關鍵成功因素舉例：Inditex是一家多品牌、縱向一體化的全球范圍的時裝零售商，ZARA是其六大品牌之一Zara簡介：總部設在西班牙西北部一個不知名的小城市LaCAffordablequickfashion（買得起的快速時尚）123Zara價格遠低于同等時尚程度的時裝品牌除每年2次的店內促銷外，幾乎不做任何廣告Zara首創了時裝零售市場上的快速反應概念強大的供應鏈是Zara能對市場作出快速反應的保障IT技術也將設計、生產、配送和銷售迅速融為一體Zara的設計流程十分關注顧客和最新潮流趨勢對旺季前生產量的控制，保證了Zara總能引領最新的時尚買得起的快速時尚Zara作為世界上最成功的持續增長企業之一，其成功關鍵在于卓越的盈利模式。其成功來自獨特的戰略定位和有效的執行Affordablequickfashion（買得起的快在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使大用的各級管理人員運用科學的方法進行戰略分析戰略規劃公司戰略戰略分析行業分析②內部資源能力分析④宏觀環境分析①業務戰略⑤職能戰略⑥工作方法資料收集案頭分析典型企業案例研究內部訪談、調查/分析高層研討/頭腦風暴戰略規劃內容標桿企業模式借鑒③⑦在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使對一些標桿企業進行分析：管控模式、組織體系、技術轉化模式、知識管理體系、人才培養機制等，為大用提供有益的借鑒2、泰森1、六和

4、正大5、嘉吉公司簡介成長歷程集團管控模式3、溫氏

營銷管理人才隊伍建設借鑒之處商業模式示例對一些標桿企業進行分析：管控模式、組織體系、技術轉化模式、知在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使大用的各級管理人員運用科學的方法進行戰略分析戰略規劃公司戰略戰略分析行業分析②內部資源能力分析④宏觀環境分析①業務戰略⑤職能戰略⑥工作方法資料收集案頭分析典型企業案例研究內部訪談、調查/分析高層研討/頭腦風暴戰略規劃內容標桿企業模式借鑒③⑦在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使4.內部資源能力分析

內部分析是一個自我檢查程序，下列各內部組織的分析，認定自我的“優勢”和“弱點”，利用自我的“優勢”開拓機會及應付市場上的沖擊，并對內部的“弱點”進行改革，從而建立企業在市場上的競爭優勢。銷售及分銷（市場占有率、市場調研系統、產品質量、壽命周期、新產品開發、專利保護、顧客對企業及其產品之印象及口碑、產品包裝方法、對產品及維修服務之定價策略、銷售方法及能力、廣告宣傳、售后服務、分銷網絡）研究及開發（企業自我的基本研究能力、產品設計、生產程序設計及改良、包裝技巧、新原料的應用）生產及運作（生產能力－符合設計的目的及顧客的需求、試驗室的設備、技術人員的培訓、中層管理人員的能力、庫存管理系統、成本運營能力、生產程序：設計生產計劃質控、機械設備的保養及維修、與供應商的關系）企業資源及人資管理（企業的形象及聲望、企業組織的構架、環境及文化、公司的規模、管理方法、企業對完成指標的情況記錄、政府機關及其制度影響、人力資源系統、員工的素質、各功能部門的溝通、與工會的關系）財務及會計（財政的能力及支持－資產的流動性、利潤情況、流動資金等、降低資本－降低庫存、改善開放紅利的政策、資金的運用、和企業股東的關系、稅務及保險政策的運用、財政計劃、會計系統－成本預算、盈利計劃及審計程序等）4.內部資源能力分析內部分析是一個自我檢查程序，下列各內部大用的戰略梳理工作成功，需要在座各位的充分理解和深度參與大用戰略問卷調研大用的戰略梳理工作成功，需要在座各位的充分理解和深度參與大用67“戰略執行”+“并購整合”專家良好的聲譽專業的水準務實的風格盛高咨詢(北京)AD:北京市朝陽區東四環中路遠洋國際中心D座T高咨詢(上海)AD:上海市普陀區寧夏路201號綠地科創大廈4樓A座T820盛高咨詢(山東)AD:濟南市經四路288號恒昌大廈23層T高咨詢(新疆)AD:烏魯木齊市新醫路165號匯文大廈9層E座T/p>

F:0991-

433729967“戰略執行”+“并購整合”專家良好的聲譽專業68盛高-大用項目組2009年月日企業發展階段與戰略管理實務此報告僅供客戶內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。1盛高-大用項目組企業發展階段與戰略管理實務此報告僅供客戶內目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同70人>組織建設外部機會企業發展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年人<組織建設文化建設企業管理一定需要適應企業狀態3人>組織建設外部機會企業發展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲71初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟戰略無、基于生存定位、細分市場成熟、完整體系、（三層）文化隱性、老總DNA文字層、難落實“三個一流”內化、融為一體（三層）管理靠人管理靠組織管理靠文化管理經營生產要素水電折舊人員工資產品經營資本經營（兩種增長方式）銷售坐銷推銷營銷技術自有自然、克隆、復制引進改進創新聯合創新股份全民所有（全民沒有）一人獨有文字化表決權的實施企業發展不同階段對管理要素的不同4初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟戰略無、基于生存定72初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟人事管人用人開發人級別權力、服從平等（相互制約）互動（下級只有一個上級）流程無序堆積、組織化、規范化（能者多干，收益不多）分工合作組織結構上下級垂直管理（職）功能財務副總銷售副總扁平化矩陣式、項目制團隊團隊團隊團隊組織結構人人職位組織結構部門職位組織結構小組職位族部門人任務企業發展不同階段對管理要素的不同5初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟人事管人用人開發人73初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟董事長勞工領袖組織領袖精神領袖總經理打雜工司機教練利益分配大鍋飯承包制、財務指標不公平的掠奪性的平衡考核戰略目標的設定干部作用任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向掌權掌經濟權、爭當干部大干部不當，當有實權的小干部責、權、利對等前兩者優勢的組合干部的評定標準個人好惡干活、效率高效益崗位制定

管理人員必須認清企業的發展階段，才能有效的發揮自身的技能和優勢，做到循序漸進，長袖善舞。企業發展不同階段對管理要素的不同6初級市場競爭激烈市場競爭知識（資本）經濟董事長勞工領袖組織目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同什么是戰略－－戰爭中的謀略

企業戰略管理

企業核心競爭力

一個美麗的“夢”戰略帶來的幾個重要問題問題1：你想干什么？問題2：你憑什么？問題3：你有什么？問題4：你缺什么？問題的關鍵：你想干什么？什么是企業戰略－－企業為競爭進行的籌劃、策略和計劃什么是戰略－－戰爭中的謀略企業戰略管理企業核心競時間Time企業經營能力Ability企業去往何處？企業目標市場前景目標利潤區戰略控制點企業現在何處？市場地位資源狀況市場環境企業怎樣去？商業模式核心競爭力階段目標資源分配戰略相關的幾個基本概念時間Time企業經營能力Ability企業去往何處？企業現戰略的三個層次1.公司戰略/總體戰略

在多個產業的情況下，集團母公司或者公司總部的戰略；主要回答公司總體的經營價值觀、公司主要進入哪些產業，資源如何分配等問題。2.業務戰略/競爭戰略

相對獨立的產業（經營單元）的戰略；側重于回答在選定的經營領域內如何同競爭對手展開有效競爭的問題；在一個具體的、可識別的市場上構建持續競爭優勢的問題。3職能戰略

公司某項職能工作或者某個職能部門的戰略；主要解決本部門或者履行某一職能的多個部門如何卓有成效開展工作的問題。公司總體戰略公司戰略營銷戰略HR戰略財務戰略人力資源戰略供應戰略公司級職能戰略業務單元戰略業務單元戰略業務單元戰略業務戰略供應戰略市場營銷戰略人力資源戰略研發戰略財務戰略經營領域職能戰略做正確的事把事做正確戰略的三個層次1.公司戰略/總體戰略公司總體戰略公司戰略營銷企業的使命企業的戰略愿景從顧客的角度集中回答“企業存在于社會的理由”顧客決定了企業應該發揮的作用從企業的角度探尋企業的生存方式與生存空間提出如何比競爭對手更好地發揮企業應該發揮的作用公司未來發展的路徑公司未來的發展方向；公司力求達到的產業地位目標；公司將要開發的能力；公司將要滿足的客戶企業的長期目標應該具有一致性，不能自相矛盾，也不能同時兼顧幾個方向。一個企業只能追求幾個而不是一千個夢想企業的使命和愿景是企業決策層對企業發展方向的長遠設想，成功的愿景設想不是嚴格分析的結果，而是來自于決策者富于洞察力、直覺和創造性的整體思想過程。企業的使命企業的戰略愿景從顧客的角度集中回答“企業存在于社會愿景示例麥當勞：提供全球最優的快速餐飲服務。

華為：成為世界級的領先的電訊設備提供商。安踏：成為中國市場品牌美譽度和市場分額雙第一的體育品牌，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司Microsoft：Acomputeroneverydeskandineveryhomeusinggreatsoftwareasanempoweringtool.愿景示例麥當勞：提供全球最優的快速餐飲服務。使命Mission企業存在的理由，或企業在社會進步和經濟發展中的責任。應反映所有者的價值觀和期望。無論一大步，還是一小步，總是帶動人類的腳步－IBM我們出售的產品是進步－GE塑造未來－CISCO產業報國－松下安踏使命：將超越自我的體育精神融入每個人的生活實現客戶的期望,追求航空人的理想使命Mission企業存在的理由，或企業在社會進步和經濟目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？戰略決策委員會對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究、提出建議對戰略方案提出質詢引入戰略專家和專業人事，彌補董事會和經營層決策能力弱經營層發現組織核心能力識別行業機會和創新源泉根據戰略決策配置資源，執行戰略，并反饋評估戰略規劃部負責跟蹤、分析研究宏觀經濟政策信息和行業政策信息，并提出相關建議。負責準備進入的新行業、新領域的研究，出具專業性的建議方案

負責對重大融資項目進行研究，出具專業性建議方案研究并提出公司重大變革設想與建議負責與公司顧問、外聘專家的日常聯系工作，組織顧問、專家會議。董事會對公司長期發展戰略和重大投資進行決策職能部門參與職能戰略制定，提出專業建議執行業務戰略方案反饋戰略執行結果不同的管理層級和部門在戰略管理中承擔了不同的角色問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？戰略決策委員會對公司長目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？當前的宏觀環境是怎么樣的？經濟環境經濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業企業社會文化、自然環境人口、地理教育生活方式社會價值生態保護技術環境技術變革速度產品生命周期新技術政治、法律環境法律法規問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？當前的宏觀環境是怎么樣的美國就業形勢嚴峻，說明經濟危機遠未見底實體經濟倒閉，政府開始支持行業龍頭企業美元短缺（未回流），被迫增加貨幣供應歐洲開始大蕭條，部分國家瀕臨破產貿易保護主義開始抬頭金磚四國統一戰線，向舊的世界金融與貿易體系發起沖擊當前世界經濟形勢分析美國就業形勢嚴峻，說明經濟危機遠未見底當前世界經濟形勢分析三個三十年：改革開放三十年的后遺癥，70％外銷拉動的經濟結構中國外向型簡單出口加工業受到沖擊中國中高檔消費日益旺盛（汽車、住房），基本消費需求不振，確切說消費信心十分中國重型制造業受到供應與銷售的雙向打擊空前就業壓力：2010大學生畢業650-700萬，農民工1400萬中國經濟受到牽連三個三十年：改革開放三十年的后遺癥，70％外銷拉動的經濟結構問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？我們所處的這個市場是什么樣的？你在哪個產業里？（例：制藥）面臨的市場機會如何？（例：大使館、奧運會）在你所屬的產業里都有什么樣的競爭對手（例：體育用品行業）在這個市場里，這些企業各自占有多大的份額？你在哪個市場上更擅長？（氣動工具）這個產業有些什么特征？是大眾化的，還是高附加值的，還是介于這兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在產業增長曲線的什么位置？決定利潤率的主要因素是什么？（8億條褲子＝一架飛機、世界工廠，房地產行業）這個產業的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購買方式？（綠色果蔬）問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？我們所處的這個市場是什么競爭形式如何？每個競爭者的優勢和劣勢都有哪些？它們的產品是否出色？各自在研發上花了多大力氣？各個競爭對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？（例：某建設集團、移動與聯通在省公司的競爭）過去一年里，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？是否有人引進了可以改變游戲規則的新產品、新技術或者新的銷售渠道？（例：數碼技術對影像技術的影響、網絡技術對交易平臺的重構）是否出現了新的進入者，它在去年的業績如何？競爭中你的優勢在什么地方？（設備？人才？技術？品牌？）競爭形式如何？每個競爭者的優勢和劣勢都有哪些？它們的產品是否你的近況如何？過去一年，你的表現對市場競爭格局有何影響？你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創新企業得到了一項新技術的特許權？你是否失去了過去的某些競爭優勢－－一位杰出的銷售經理，一種特殊產品，或者一項專有技術（某合金公司技術副總）你最擔心的軟肋在哪里？你的近況如何？過去一年，你的表現對市場競爭格局有何影響？有哪些潛在的變化趨勢？在下一年，你最擔心什么－－競爭對手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？（如：施耐德合資德力西）這個行業的前景如何？你的對手可能采納什么樣的新產品和新技術，甚至改變游戲規則？（如：縫紉機行業的變化趨勢）會不會發生針對你的競爭舉措？有哪些潛在的變化趨勢？在下一年，你最擔心什么－－競爭對手有沒你有什么勝著？你能做什么改變競爭格局？－－企業兼并、新產品還是新的營銷模式？怎么做才能讓顧客保持忠誠，比以前更忠實于你？比依賴別人更依賴于你？你有什么勝著？你能做什么改變競爭格局？－－企業兼并、新產品還常見的戰略問題沒有戰略或搖擺不定只有發展沒有緊縮（純凈水業務）職能戰略（戰術）代替戰略魚和熊掌二者欲兼得（手機配件）墻（紙）上戰略缺乏執行力（資源匱乏、沒有實施計劃）個人意志代替戰略（老總文化）秘書戰略目標代替戰略（今年10億，戰略是上市）集團化情結戰略雷同常見的戰略問題沒有戰略或搖擺不定目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同問題三：如何評價一個戰略？原則一：操作原則二：彈性原則三：簡單原則四：專注原則五：行動有效戰略的基本原則問題三：如何評價一個戰略？原則一：操作有效戰略的基本原則原則一：操作－－戰略的靈魂“戰略是鮮活的、有呼吸的、完全動態的沒有可操作性的戰略對公司高層只是“境中花、水中月”對中低層只是“口號”對競爭對手“紙老虎”對股東“又一個美麗的童話”（造紙）對咨詢公司只是一篇報告、論文原則一：操作－－戰略的靈魂“戰略是鮮活的、有呼吸的、完全動態可操作性要有：有明確的戰略目標有清晰的戰略步驟有適用的方法和工具正確地使用\理解案例可操作性要有：有明確的戰略目標1、明確的戰略目標－－是支持組織增長的首要因素宏偉的戰略目標是為了…凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊（中國芯）對企業形成重大挑戰，使之不滿足于現狀，從而確保不斷的增長（福潤德）創造大量的創新機會，為員工提供發展的平臺形成以業績為主導的企業文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位什么是好的戰略目標？如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”國內外許多公司欲“進入世界500強”有比較明確的，又是十分具有挑戰性的目標—如30%年銷售額與利潤增長率簡潔、容易對內對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年的市場、行業與公司發展趨向和理想的認真考慮與分析1、明確的戰略目標－－是支持組織增長的首要因素宏偉的戰略目標2、清晰的戰略步驟準確回答何處競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。地區區域、渠道、顧客、產品、垂直整合的程度。如何競爭指列舉所有該產業通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求），清晰、簡單描述了為什么，顧客選擇客戶而不是競爭者的產品或服務。

何時競爭

指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。市場進入/退出時間、執行投資和運營項目、決定是否改變競爭的基礎或變革的基礎、以不斷的變化來追求一系列暫時性的優勢。在現有的暫時優勢基礎上競爭2、清晰的戰略步驟準確回答3、有適用的方法和工具舉例東北北京華中華北上海華南華東西南西北高低市場增長率低高相對市場份額行業競爭重要性企業擁有程度低高政府關系低高技術改進區域HR價格經營團隊管理能力技術資金行業經驗質量競爭對手市場要素對比分析12345評分廣告宣傳賣場建設經銷商激勵政策促銷員素質培訓行業價值鏈工程設計工程總承包建設施工設備租賃利潤率戰略控制點?%?%?%?%?%?%?%市場調查工程咨詢軟件開發從產業鏈發現戰略控制點3、有適用的方法和工具舉例東北北京華中華北上海華南華東西南西4、正確地使用案例發現最佳實踐經驗、借鑒他們，然后不斷地進行改進每個行業都有出色的企業“權出于一者強,權出于二者弱”4、正確地使用案例發現最佳實踐經驗、借鑒他們，然后不斷地進行原則二：彈性大方向要對，又有一定寬度，適時的反饋與調整，不要一條路走到黑，也不要埋著頭走評估反饋、容錯機制設計，避免完美主義辦事原則二：彈性大方向要對，又有一定寬度，適時的反饋與調整，不要原則三：簡單成功的企業有簡單的“盈利模式”堅持并把這種模式堅決的貫徹到日常工作中原則三：簡單成功的企業有簡單的“盈利模式”簡單的盈利模式－－麥當勞以快餐業為龍頭，帶動房地產業和金融業，促進這兩個行業抓住機遇，快速發展。以快餐業來定點，選擇合適的位置經營快餐業，房地產業便迅速跟進，麥當勞90%的利潤是來自于房地產開發的支持，同時也促進了金融業的發展，這就是麥當勞強大核心競爭力的表現。它的核心競爭力產生于高度規范化的能力。麥當勞還憑借高度規范化的能力和服務的標準化創造了實實在在的品牌。而品牌效應又使它能輕松地占領一個又一個新的市場，為自己帶來更多的盈利機會。快餐房地產金融麥當勞的產業鏈條簡單的盈利模式－－麥當勞以快餐業為龍頭，帶動房地產業和金融業簡單的盈利模式－－案例DellDell如何僅在13年之內就建立起一個120億美元的公司？向顧客直銷，消除經銷商的利潤和保有大量產成品存貨的成本和風險根據訂單生產，降低甚至消除庫存市場細分，提供產品給大量的大中型企業用戶和戴爾競爭，曾是“非常非常困難的事情”

戴爾不是直銷模式的首創者，但在IT行業中，它的直銷無疑做得最成功。與分銷相比，直銷是一種更古老的銷售方式，戴爾卻讓這種傳統方式大放異彩，并在缺乏核心技術和研發積累的基礎之上，借助直銷登上了行業第一的寶座。簡單的盈利模式－－案例DellDell如何僅在13年之內就建案例“國美”老百姓收入還不高，堅持給消費者讓利，薄利多銷擺脫一切中間商，直接與生產廠家合作，以承諾銷量向廠家表示合作誠意，把市場營銷的主動權控制在自己手中。平價銷售賺人氣，靠賣小配件賺大錢!案例“國美”老百姓收入還不高，堅持給消費者讓利，薄利多銷“簡單”戰略表述是簡單的，退出手機配件生產，專業代理國際品牌手機配件“做大棉花產業、做強棉紡、做精綠色產業、大力發展房地產、退出造紙產業”進入中國市場毛利>15%可進入中國市場在北京、廣州、成都建立物流中心、在上海幫助當地代理商建立物流中心、在武漢、西安雇傭第三方物流放棄純凈水業務容易記憶、便于操作、反應迅速“簡單”戰略表述是簡單的，退出手機配件生產，專業代理國際品牌管理容易陷入復雜陷阱復雜才能體現水平”通過產品線、品牌等的延伸可以得到更多盈利”管理者常犯的錯誤：一個簡單的業務模式剛剛開始取得成功，就開始把它變得復雜，難以控制復雜性帶來的成本上升及效率的下降，比其帶來的好處要大得多越是復雜的產品，越是要一個有簡單結構的企業來銷售管理容易陷入復雜陷阱復雜才能體現水平”原則四：專注只有專注才能專業成為專家，才能提高成功的概率做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功企業：要集中，不要盲目多元化個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就“戰略”要企業一而再、再而三地沖擊同一個中心問題，而不是把能量分散到新的領域、人事、功能或問題上不要：一千個問題解決得和競爭對手一樣好，而要：一個問題解決得比對手好得多原則四：專注只有專注才能專業成為專家，才能提高成功的概率不要多元發展的陷阱“抓著一切發展機會”“東方不亮西方亮”“做大必須多元發展”“通用電器就是一個多元化成功的企業”“社會需要通才，不要專才”“協同效應”多元發展的陷阱“抓著一切發展機會”同學好友年少輟學合作創業者競爭對手南存輝正泰集團董事長總裁導演了民營企業股權變革的典范胡成中德力西集團董事長總裁曾經“力超德國西門子”的豪情84年求精開關廠2005年GE局部合作2006年與施耐德的全面合作專任董事長實業+投資的相關及非相關多元化戰略“燒一壺水戰略”從電器－電氣相關多元化發展正泰的產業結構調整有兩條明確的主線：在縱向上，由低壓向中壓、高壓發展；在橫向上由低壓電器，擴展到輸配電、儀器儀表、工業自動化、建筑電器、汽車電器六大產業。由此，正泰將“電器”的范圍拓展到“電氣”

進入房地產、物流、環保、金融多元化發展，多元化的發展拖累了集團的發展同學南存輝胡成中84年2005年GE局部合作2006年與施耐原則五：行動戰略制定后需要在實踐中不斷總結、分析、優化、推進行勝于言避免過分理想化抓住重點，解決關鍵問題而不是面面俱到循序漸進，逐步實施，持續優化原則五：行動戰略制定后需要在實踐中不斷總結、分析、優化、推進目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略管理實務問題一：戰略涉及的一些基本概念問題二：哪些人考慮戰略問題，誰來制定？問題三：戰略能幫助我們解決哪些問題？問題四：如何評價一個戰略？問題五：如何制定一個戰略目錄企業發展不同階段對管理要素的不同戰略的內容和結構集團戰略業務戰略使命/愿景集團戰略目標集團戰略業務組合戰略核心能力使命與目標發展戰略與業務計劃大用集團戰略整體架構飼料業務養殖業務屠宰業務種雞業務食品加工戰略的內容和結構集團戰略業務戰略使命/愿景集團戰略目標集在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使大用的各級管理人員運用科學的方法進行戰略分析戰略規劃公司戰略戰略分析行業分析②內部資源能力分析④宏觀環境分析①業務戰略⑤職能戰略⑥工作方法資料收集案頭分析典型企業案例研究內部訪談、調查/分析高層研討/頭腦風暴戰略規劃內容標桿企業模式借鑒③⑦在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使分析內容資料來源行業協會電子工業部剪報Internet中國資訊網國研網專業調查報告……對本行業造成

影響的因素分析人口文化生態環境經濟技術政策/法律主要對企業所處的經濟、政策、法律等方面的變化對行業所造成的影響作研究1、宏觀環境分析分析內容資料來源行業協會對本行業造成

影響的因素分析人口文化在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使大用的各級管理人員運用科學的方法進行戰略分析戰略規劃公司戰略戰略分析行業分析②內部資源能力分析④宏觀環境分析①業務戰略⑤職能戰略⑥工作方法資料收集案頭分析典型企業案例研究內部訪談、調查/分析高層研討/頭腦風暴戰略規劃內容標桿企業模式借鑒③⑦在本項目中盛高咨詢將使用戰略分析框架，并將方法傳遞到大用，使分析方法注釋總量分析主要是分析整體市場容量成長情況按成長曲線的不同走勢，我們可以分段標出其年均增長率從圖中，我們可以直觀地分析出目前整體市場是處于快速導入期還是成長期，或是成熟期及衰退期一般而言，成長期蘊含機遇，此時應以快速市場占領，擴展分銷渠道為主要對策而成熟及衰退期蘊含威脅，此時企業應以市場細分，以及產品差別策略為主要對策年份市場

容量年均3%年均10%2、行業吸引力分析(1)：市場總量分析分析方法注釋總量分析主要是分析整體市場容量成長情況年份市場

產品結構變化主要描述各產品細分市場的結構性變化一般而言，成長中的細分市場蘊含機會，而衰退中的細分市場蘊藏威脅產品劃分可以采用下述標準功能款式...分析方法注釋產品3產品2產品1市場

份額市場

份額市場

份額行業吸引力分析(2)：產品結構變化產品結構變化主要描述各產品細分市場的結構性變化分析方法注釋產行業吸引力分析(3)：消費群結構變化消費群結構變化主要描述各細分市場的結構性變化一般而言，擴大中的消費群蘊含機會而衰退中的消費群蘊藏威脅消費群劃分可以采用下述標準年齡特征(初次購機，換機，一戶多機)場合(農村家電普及，新婚)性質(家庭用戶，工程用戶)分析方法(舉例)注釋消費群3消費群2消費群1行業吸引力分析(3)：消費群結構變化消費群結構變化主要描述各行業集中度分析分析方法注釋行業集中度反映一個行業的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業競爭激烈，優勢企業紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩定的集中度曲線則表明市場競爭結構相對穩定，領導廠家的優勢地位業已建立一般而言，處于集中度迅速上升中的行業蘊含發展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設往往能獲取一定的成效而處于集中度穩定中的行業機會不高，企業擴張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發展策略才能見效累計市場份額19971998199920001996行業前10名行業前5名行業集中度分析分析方法注釋行業集中度反映一個行業的整合程度，美國市場品牌運動鞋集中度2005年中國運動品牌綜合市場占有率數據來源：中華全國商業信息中心說明：綜合市場占有率是廠家所有產品在市場銷售的這些產品中總銷量的百分數

行業集中度分析舉例：雖然運動產品企業數量眾多，但行業集中度不高，根據對美國品牌運動鞋的集中度研究，中國運動品牌面臨整合趨勢美國市場品牌運動鞋集中度2005年中國運動品牌綜合市場占有率行業層次分析方法注釋價值鏈分析是將價值鏈各環節展開后對其利潤區分布及戰略控制點作深入分析企業應將其價值鏈向高利潤區進行延伸以獲取更高的盈利能力而戰略控制點是指能對整個行業產生重大影響的關鍵環節(如，電腦行業的芯片)，如果可能的話，企業應將其經營范圍覆蓋戰略控制點，或與之結成戰略同盟，以此來鞏固其在業內的優勢地位以棉紡行業為例價值鏈分析（以棉紡業為例）行業層次分析方法注釋價值鏈分析是將價值鏈各環節展開后對其利潤市場分析與項目策劃市場調查項目策劃價值鏈環節主要活動創造價值可整合的外部資源選擇什么樣的地塊直接決定了項目的盈利潛力，因此此環節在對市場細致分析的基礎上進行經濟可行性分析，以支持投資決策，顯得非常重要可整合市場調查公司、策劃設計公司等投資決策與獲取土地規劃設計工程建設推廣與銷售客戶服務投資決策獲取土地基于市場分析和企業自身的實際狀況，判斷是否進行投資、投資方式及運作模式等，此環節的慎重處理非常關鍵目前情況下獲取土地的方式是影響利潤的最關鍵因素投資決策和獲取土地為關鍵環節，企業應自己控制市場定位產品策劃規劃設計項目的市場定位和產品策劃是否符合地塊的特點很大程度上決定了項目的盈利能力房地產質量、功能、成本控制的關鍵在設計環節，設計是銷售策劃之本可整合規劃設計院等專業機構招標、采購工程管理施工/監理竣工驗收工程管理中通過工程質量、進度和成本控制，在給客戶提供高品質產品的同時，控制工程成本，為企業增加更多效益可整合施工單位、監理公司等工程施工與管理機構營銷策劃市場推廣品牌宣傳產品銷售產品銷售是價值實現環節，通過營銷策劃、品牌宣傳等手段實現產品價值的“驚人一躍”營銷推廣也是塑造產品品牌、擴大知名度的主要環節可與銷售代理公司、廣告公司等合作物業管理投訴接待投訴處理客戶服務環節不能直接實現價值，但對企業及產品品牌形象有很大影響，從企業長期發展來看同樣具有價值增值作用可整合物業管理公司等在房地產行業高速發展的過去幾年中，由于制度不健全與運作不規范，很多房地產公司得以以遠低于市場的價格獲得土地開發權，實際上，多數房地產企業的大部分利潤來自于此，而不是規劃設計、建安等環節。某位國內經濟學家認為：“如果細分中國的房地產業，地產業的暴利遠遠高于房產業的暴利。如果說房產業的暴利率在15％到30％，那么地產業的暴利則在150％到300％”價值鏈分析舉例：從房地產開發整體價值鏈來看，目前是投資決策和土地獲取環節價值增值最大和行業的戰略控制點市場分析與市場調查價值鏈環節主要活動創造價值可整合的外部資源原料物流研發設計銷售終端生產市場營銷成品物流基礎設施技術發展采購人力資源管理基本活動支持活動價值鏈分析舉例2：在體育用品行業，生產、物流等環節均采取虛擬化的運作方式外包，戰略關鍵環節集中于研發和市場營銷原料物流研發設計銷售終端生產市場營銷成品物流基礎設施技術發展在養雞的整個價值鏈中，也需要準確把握價值增值最大和行業的戰略控制點飼料生產種雞飼養肉雞飼養屠宰加工儲運銷售疫苗獸藥采購原糧采購分銷種植放養自養125934在養雞的整個價值鏈中，也需要準確把握價值增