項目管理基礎FUNDAMANTALSOFPROJECTMANAGEMENT

饒忠項目管理基礎項目管理定律項目管理定律沒有一個項目能夠準時、在預算內、由原班人馬完成，也沒有一個項目能夠按預先設想的去實施。你的項目大概也不例外。推論一項目的效益一定比原先估計的要差，如果原先做過估計的話推論二系統將能最終安裝完成，但一定在時間表之后，而且能做不希望它做的事情。推論三項目在技術上將會是成功的，但成本一定比設想的要高。項目管理定律項目管理定律十個媽媽在一個月里做不到！一個媽媽在十個月內能做到的，十個媽媽在一個月里做不到！一個媽媽在十個課程內容項目管理概述項目管理的基本概念項目啟動項目規劃項目控制MSProject軟件介紹課程內容項目管理概述1.項目管理概述項目管理的昨天和今天1.項目管理概述項目管理的昨天和今天項目管理的歷史和發展項目管理的產生階段遠古—1930’s長城、埃及金字塔、羅馬的尼姆供水渠項目管理的形成階段 1930’s—1950’s甘特圖、里程碑圖,20世紀40年代“曼哈頓計劃”項目管理的發展階段 1950’s—1970’sCPM、PERT,Polaris,Apollo項目管理的成熟階段1970’s—Present應用范圍的擴展及與其他學科的交叉滲透項目管理的歷史和發展項目管理的產生階段遠古—19從八十年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業領域（行業），如：制藥業、軟件開發業、電信業等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，他們要能勝任更為廣泛的工作，同時具有一定的經營技巧?，F代項目管理的新發展:面向市場和競爭，項目管理的傳播和現代化。注重人的因素注重顧客注重柔性管理項目管理的今天從八十年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業領域（行業），如美國項目管理學會（PMI）創建于1968年。美國項目管理學會（PMI）現有會員8萬多人。PMI通過各地分會及與各國的項目管理組織簽訂合作協議來開展工作。PMI的宗旨是推動全球項目管理理論與實踐的發展美國項目管理學會（PMI）在推動全球項目管理專業化工作中所起的作用美國項目管理學會（PMI）創建于1968年。美國項目管理學會PMI于1984年制訂了“項目管理知識體系指南”（PMBOK），嘗試建立全球性的項目管理標準。PMBOK先后于1987年和1996年進行了兩次修訂。該文件以被世界項目管理界公認為一個全球性標準。國際標準化組織（ISO）以該文件為框架，制訂了ISO10006標準。美國項目管理學會（PMI）在推動全球項目管理專業化工作中所起的作用PMI于1984年制訂了“項目管理知識體系指南”（PMBOK項目管理項目管理知識體系概貌風險鑒別風險估量風險對策風險控制11項目風險管理采購規劃招標計劃招標過程資源選擇合同管理合同終結12項目采購管理溝通規劃信息傳遞進度報告驗收報告10項目溝通管理組織規劃人員招聘隊伍組織9人力資源管理質量規劃質量保證質量控制8項目質量管理資源規劃成本估算成本預算成本控制8項目成本管理活動定義活動排序工期估算進度計劃進度控制6項目時間管理項目立項范圍規劃范圍定義范圍確認更改控制5項目范圍管理

項目計劃計劃執行整體更改控制4項目綜合管理

項目管理項目管理知識體系概貌風險鑒別11項目風險管理采購規劃項目管理與其它學科的關系

項目管理學科獨有的：項目生命期概念、工作分解結構、關鍵路線法等其它領域知識的支持，一:一般管理知識，譬如系統科學、行為科學、財務、組織、二:各種應用領域，例如軟件開發、醫藥學、工程設計與施工項目管理與其它學科的關系項目管理學科獨有的：項目管理學科和其它學科領域的關系一般管理知識和方法項目管理知識體系一般公認的項目管理知識和方法

應用領域知識和方法此圖表示學科領域之間關系的概念,搭接的范圍并非按比例的.項目管理學科和其它學科領域的關系項目管理知識體系一般公認的此為什么項目管理如此流行？項目管理是面向成果的（關注任務的完成）；項目管理是基于團隊工作的；項目管理借助外部資源提供跨職能部門的解決方案；項目管理通過借助外部資源以有效降低成本；項目管理是柔性的（可變化的）。為什么項目管理如此流行？項目管理是面向成果的（關注任務的完成對失敗項目的統計和分析StandishGroup對信息技術項目的研究（8400余個項目，1994）表明：16％的項目實現其目標；50％的項目需要“補救”；34％的項目徹底失敗；對失敗項目的統計和分析StandishGroup對J.D.Frame博士1997年對438位項目工作人員進行了調查，其調查的問題及結果如下：請描述你最近參與的項目的費用執行情況：

嚴重費用超支： 17％一定程度費用超支： 38％完全按預算執行： 27％一定程度費用節余： 12％大量費用節余： 6％對失敗項目的統計和分析J.D.Frame博士對失敗項目的統計和分析你最近參與的項目滿足預期的技術規格要求的程度如何：相差甚遠者29％完全達到規格要求者：51％實際執行超過原規格要求者20%你最近參與的項目滿足進度要求程度如何：

·嚴重拖期: 35%·一定程度拖期: 34％·按時完成: 22％·一定程度提前: 8%·大量提前: 1％對失敗項目的統計和分析你最近參與的項目滿足預期的技術規格要求的程度如何：對失敗項項目出現問題的常見原因大多數項目的問題都來源于：組織方面出現問題（借用資源）對需求缺乏管理缺乏計劃和控制項目出現問題的常見原因大多數項目的問題都來源于：項目執行的問題vs.項目估算的問題項目中出現的問題通常被歸咎于項目實施不力（如：項目組中的成員不能勝任工作）。然而在如今，不切實際的項目估算也被認為是項目中出現問題的主要原因（如：承諾用6個月時間完成10個月才能完成的工作）。項目執行的問題項目中出現的問題通常被歸咎于項目實施不力（如：2.項目管理的基本概念2.1什么是項目？2.2什么是項目管理？2.3什么是項目式管理？2.4項目管理要素2.5項目管理環境2.6項目管理過程2.項目管理的基本概念2.1什么是項目？什么是項目？PMI-PMBOK

為創造一種獨特產品或服務而進行的暫時努力。項目是一次性的工作。ISO10006

獨特的過程，有開始和結束日期，由一套需相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目的，包括滿足時間、費用和資源等約束條件。什么是項目？PMI-PMBOK項目是一次性的工作。ISO1項目與業務的比較相同點：都要由人來完成都要受資源約束都要計劃、實施和控制不同點：業務的持續性和重復性項目的暫時性和獨特性項目與業務的比較相同點：項目與業務的比較項目業務獨一無二的重復的有限時間無限時間革命性的改變漸進性的改變不均衡均衡目標之間不均衡均衡的目標多變的資源需求穩定的資源需求柔性的組織穩定的組織效率型效果型以完成目標、目的為宗旨以完成任務、指標為宗旨風險和不確定型經驗型項目與業務的比較項目業務獨一無二的重復的有限時間無限時間革命項目的特點暫時性明確的開始時間和結束時間明確的實施結果（成功、失敗、終止）通常針對短暫的市場機會組織機構和人員的暫時性獨特性新產品和新服務前所為有的嘗試不同的設計、技術、地點、所有者、承包商項目的特點暫時性以下是項目嗎？安排一個演出活動開發一種新產品策劃一場婚禮組織一次旅游活動建造一座新樓房以下是項目嗎？安排一個演出活動開發一種新產品策劃一場婚禮組織以下是項目嗎？飛機起飛前的準備工作公共汽車售票員的工作工廠自動化生產流水線技術部向客戶提供方案每天接送孩子上幼兒園以下是項目嗎？飛機起飛前的準備工作公共汽車售票員的工作工廠自什么是項目管理？PMI-PMBOK

將知識、技能、工具、技術應用于項目活動，以期滿足或者超越項目利益相關者的需求和期望。當要求項目管理者（項目經理）對他們所做的工作下一定義時，他們典型的回答是：我的工作是根據特定的規范、在預算范圍內、按時完成任務。什么是項目管理？PMI-PMBOK當要求項目管理者（項目經理什么是項目式管理？項目式管理用項目管理的方法管理日常業務項目式管理特點范圍、時間、成本、質量明確一次策劃、重復使用程序化管理：效率和效果應付突發事件什么是項目式管理？項目式管理項目管理

對項目活動的計劃、進度安排和控制，以達成項目的目標。計劃進度控制目標任務人員時間信息材料項目管理對項目活動的計劃、進度安排和控制，以達成項目的目Cost=f(P,T,S)

Performance:績效所完成工作的質量。Cost:成本項目工作的成本，與項目使用的人力資源和自然資源直接相關。Time:時間項目必須滿足的進度要求。Scope:

范圍要執行的任務的幅度。項目管理要素Cost=f(P,T,S)Performance:項目管理要素目標范圍時間組織成本質量項目管理要素目標范圍時間組織成本質量時間、成本和質量時間成本質量平衡點時間、成本和質量時間成本質量平衡點時間、成本和質量時間成本質量平衡點時間、成本和質量時間成本質量平衡點進度快質量好成本高成本、質量、進度三者的相互關系進度快質量好成本項目管理環境項目管理外部環境管理技能組織機構生命周期利益相關者項目管理環境項目外部環境管理技能組織機構生命周期利益相關者項目管理環境

——項目利益相關者項目項目經理投資者顧客政府機構項目團隊社會公眾合伙人民間團體所有者分承包商項目管理環境

——項目管理環境

——組織機構職能式組織項目單列式組織矩陣式組織項目管理環境

——組織機構職能式組織職能式組織項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職能式組織項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經項目單列式組織項目協調總經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員表示參與項目活動的人員項目單列式組織項目協調總經理項目經理項目經理項目經理職員職員微弱矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員微弱矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理均衡矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員項目經理職員職員職員職員職員職員職員均衡矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理強化矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經理的經理職員職員職員職員職員項目經理職員項目經理項目經理職員職能經理職員職員職員強化矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理混合組織形式項目A協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經理的經理職員職員職員職員職員項目經理職員項目經理項目經理職員職能經理職員職員職員項目B協調混合組織形式項目A協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職組織結構形式對項目的影響全職全職兼職兼職兼職項目行政管理人員項目經理計劃經理項目經理計劃經理項目經理項目主任項目協調員項目負責人項目協調員項目領導人項目經理常用頭銜全職全職全職兼職兼職項目經理任務85~100%50~95%15~60%0~25%幾乎沒有全職工作人員比率很高甚至全權中等到大小到中等有限很少或沒有項目經理的權限強矩陣式平衡矩陣式弱矩陣式項目式矩陣式職能式組織形式特征組織結構形式對項目的影響全職全職兼職兼職兼職項目行政管理人員組織結構的優缺點比較雙層匯報關系需要平衡權力有效利用資源職能專業知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶矩陣結構成本低效項目間缺乏知識信息交流能控制資源向客戶負責項目結構狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶沒有重復活動職能優異職能結構缺點優點組織結構的優缺點比較雙層匯報關系有效利用資源矩陣結構成本低效組織結構的選擇因素強中等弱時間限制性弱中等強對外部的依賴性強中等弱對內部的依賴性單一中等各種各樣客戶類型高中等低重要性大中等小規模長中等短持續時間高中等低復雜程度新復雜標準所用技術高高低不確定性項目式矩陣式職能式組織結構的選擇因素強中等弱時間限制性弱中等強對外部的依賴性強項目管理環境

——重要管理技能領導能力確定目標組織人員鼓動激勵管理控制溝通能力聽說讀寫內部外部正式一般橫向縱向談判能力范圍目標計劃變更合同條款資源獲取解決問題識別問題分析原因制定對策貫徹實施影響組織了解組織熟悉程序政治權力完成使命項目管理環境

——重要管理技能領導能力溝通能力談判能力解決問項目管理環境

——外部環境影響國際化時差，節假日旅行需要政治差異……法規、標準政府機構要求企業行業要求項目團隊要求……文化差異經濟狀況風俗習慣宗教信仰……項目管理環境

——外部環境影響國際化法規、標準文化差異項目管理環境——項目生命周期開始結束起動階段中間階段收尾階段項目管理環境開始結束起動階段中間階段收尾階段國防系統項目生命周期確定需求階段0概念定義階段1演示驗證階段2工程開發生產開發階段3生產實現階段4運行維護里程碑0概念調研審批里程碑1概念演示審批里程碑2開發審批里程碑3生產審批里程碑4更改審批國防系統項目生命周期確定需求階段0概念階段1演示階段2工程開工程項目生命周期階段4階段3階段2階段1項目啟動決策主要合同簽訂全面投入使用主要安裝完成100%進度可行性研究計劃和設計生產和安裝交付使用工程項目生命周期階段4階段3階段2階段1項目主要合同全面主要制藥項目生命周期制藥項目生命周期軟件項目生命周期軟件項目生命周期項目過程PMBOK的五個基本過程:項目啟動過程項目規劃過程項目執行過程項目控制過程項目收尾過程

項目過程PMBOK的五個基本過程:準備過程計劃過程控制過程執行過程收尾過程項目階段中的過程組準備過程計劃過程控制過程執行過程收尾過程項目階段中的過程組階段中過程組的重疊初始過程計劃過程執行過程控制過程收尾過程階段中過程組的重疊初始過程計劃過程執行過程控制過程收尾過程階段之間的相互關系準備過程計劃過程控制過程執行過程收尾過程準備過程計劃過程控制過程執行過程收尾過程設計階段實現階段階段之間的相互關系準備過程計劃過程控制過程執行過程收尾過程準過程之間的聯系發起過程：接受上階段成果，確認下一階段開始，并提出要求；規劃過程:制訂計劃文件作為執行過程的依據；執行過程:編制執行進展報告，并指出偏差；制訂控制措施，結束過程：進入下階段過程過程之間的聯系發起過程：接受上階段成果，確認下一階段開始，并過程的可交付成果

項目創意報告———編制項目建議書——可行性研究?？山桓冻晒闹匾裕?．不正確記載、說明和評價，會在后面過程造成差錯。2．后介入人員只能依靠前面過程的可交付成果開展工作。過程的可交付成果項目創意報告———編制項目建議書——可行性子過程

啟動過程：發起子過程、審批子過程；

規劃過程：范圍規劃、項目分解、進度計劃等子過程；

執行過程：計劃執行、信息分發、采購等多個子過程；控制過程：進度控制、費用控制、質量控制等子過程；結束過程：范圍核實、行政掃尾、合同結尾等子過程。子過程啟動過程：發起子過程、審批子過程；項目成功的關鍵因素清楚地界定目標及項目任務高層管理者的支持詳盡的行動計劃有能力的項目經理及項目團隊充足的資源客戶的參與協商良好的溝通對客戶的積極反應適當的和反饋正確的技術項目成功的關鍵因素清楚地界定目標及項目任務3項目啟動3項目啟動PMBOK定義的項目管理過程與階段概念&啟動計劃&設計實施&控制試產&交付產品過程導向項目管理過程導向綜合管理范圍管理時間管理成本管理質量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理項目生命周期PMBOK定義的項目管理過程與階段概念&啟動計劃&設項目立項階段

九大項目管理領域的內容Integration:項目選擇，項目可行性分析，項目總體規劃Scope:需求的識別，產品描述，目標和范圍的界定Time:項目的總體工期估計Cost:項目總體費用和收益分析Quality:H.R.:指定項目經理和組織Comm.:Risk:風險的識別Procurement:項目立項階段

九大項目管理領域的內容Integration:需求識別的過程需求的提出需求的確認需求的清楚表達功能要求的建立技術要求的表達業務化用戶化的語言專業化技術化的語言制定項目計劃的依據需求識別的過程需求的提出需求的確認需求的清楚表達功能要求的建需求分析的類型項目類型需求提出的方式需求分析方法需求表達文件組織內項目組織內任何部門和個人向管理層提出建議或請求組織管理層在決策中提出現狀調查可行性分析是否立案解決方案技術功能要求項目建議書方案組織之間的承包或委托項目客戶非正式提出：市場信息、業務介紹、與客戶交流等客戶正式提出：招標書、RFP等與客戶交流、調查投入/收益分析解決方案技術功能要求項目建議書方案投標書需求分析的類型項目類型需求提出的方式需求分析方法需求表達文件需求識別的案例—某廠內部電腦化管理需求的提出需求的確認需求的清楚表達功能要求的建立技術要求的表達制定項目計劃的依據A廠面臨越來越大的市場壓力，客戶要求交貨期很短，品種很多，原有人工紙面計劃管理方式，信息傳遞慢，準確性差。A廠調查同行工廠使用電腦網絡化管理的情況后，決定在A廠內部實施電腦網絡化管理A廠聘請電腦網絡化管理顧問公司專家到廠調查，提出實施MRPⅡ管理系統，同時構建一個連接公司各部門的內部網絡平臺顧問公司提出了明確的技術解決方案：MRPⅡ管理軟件包括的功能模塊：營銷、定單管理、物料管理、庫存管理、生產計劃、人事管理、財務等內部網絡采用兩個服務器、30個終端；Client/Server結構需求識別的案例需求的提出需求的確認需求的清楚表達功能要求的建消費市場調查項目案例

需求分析問題的提出：C廠生產的家電產品面臨市場激烈的競爭，今年第一、二季度銷售呈下降趨勢，目前新開發的產品的市場前景并不明朗，C廠急需對市場情況進行研判。解決方法：針對公司的產品，進行一次大樣本量的消費市場調查。調查內容： 顧客對C廠5個系列產品的滿意度；

C廠產品的市場占有率； 未來市場的消費意向。實施方案：公司內部指定一個項目組負責市場調查的實施，項目組組長由具有市場調查經驗的營銷部副經理唐XX先生擔任。調查方式采用向C廠產品的客戶郵寄問卷和商場直接對客戶兩種。消費市場調查項目案例

需求分析問題的提出：C廠生產的家電產品需求識別的誤區對原有模糊需求的處理注意動態的需求發現客戶對需求的忽略過早地確定解決方案避免需求的“張冠李戴”多個客戶的需求必須進行分離業務和技術人員根據自己的好惡改變和扭曲客戶的需求表達對需求進行鍍金（拔高需求）選擇過濾客戶的需求自以為是地認定和說明客戶的需求需求識別的誤區對原有模糊需求的處理幫助顧客識別需求

——項目成功的關鍵客戶不知道他們需要什么當看過所列出的需求后，他們知道哪些不是他們所需要的如果他們說他們十分清楚他們需要什么，實際上可能并不知道。隨著可交付成果的發展和呈現出具體的形式，客戶看到了各種新的可能并想使項目也因此改變必須認真對待客戶——當項目成果不被客戶使用或降低使用或被誤用時，此項目便可認為是失敗的。幫助顧客識別需求

——項目成功的關鍵客戶不知道他們需要什么4項目規劃4項目規劃計劃的重要性我們不知道我們要到哪兒去，但我們很快就到達了。2000×80×50=8,000,000計劃的重要性我們不知道我們要到哪兒去，但我們很快就到達了。2計劃和控制

—連體雙胞胎

控制是將你現在所在的位置與你應該在的位置比較，如果有差異，則采取糾正措施。沒有計劃，就沒有控制!計劃和控制

—項目規劃步驟確定目標；范圍定義—項目的邊界；工作分解—WBS；活動的期限、資源要求和成本的估算；編制主進度計劃和預算；確定項目的組織結構；設立項目檔案由項目相關方簽署批準項目計劃。項目規劃步驟確定目標；KeyPointstoRememberIfyouhavenoplan,youhavenocontrol.Plantoplan.Thepeoplewhomustexecutetheplanshouldparticipateinpreparingit.Havetheplansignedoffinameeting,notthroughthemail.Asignaturefromacontributorisacommitment,notaguarantee.KeyPointstoRememberIfyouh項目計劃階段

九大項目管理領域的內容Integration:項目項目總規劃、各計劃的協調Scope:范圍計劃的制定、范圍定義（WBS）Time:工序定義、排序、工期估計、進度計劃Cost:資源規劃、費用估計、費用預算Quality:質量策劃（制定質量計劃和質量標準）H.R.:項目組織設計，人力計劃Comm.:制定信息計劃，確定相關方和項目內部溝通方式和接口Risk:風險識別，風險量化，制定風險應對計劃Procurement:確定采購需求，制定采購招標計劃項目計劃階段

九大項目管理領域的內容Integration:規劃過程各子過程及其相互之間的聯系規劃支持過程活動排列活動工期估計費用估算活動定義資源規劃范圍規劃項目分解制定進度計劃費用計劃項目規劃質量規劃組織規劃應對措施風險量化風險識別溝通規劃詢價規劃采購規劃人員招收從啟動過程從控制過程到執行過程核心過程規劃過程各子過程及其相互之間的聯系規劃項目規劃范圍計劃和定義(WBS)活動的定義、工期估計和排序時間網絡計劃（CPM，PERT）資源規劃和費用預算項目規劃范圍計劃和定義(WBS)活動的定義、工期估計和排序時范圍（Scope)產品與服務的范圍提供哪些產品和服務提供產品和服務的規格和標準是什么項目的范圍要提供以上規定的產品和服務應完成哪些工作任務范圍（Scope)產品與服務的范圍范圍計劃和定義范圍計劃說明項目目標和主要項目可交付成果的書面文件范圍計劃的形式項目建議書、投標書、解決方案、合同附件兩類范圍關于項目的范圍關于產品的范圍范圍計劃和定義范圍計劃范圍計劃的輸入和輸出數學分析工期壓縮模擬資源平衡項目管理軟件工具和方法產品描述項目章程約束條件假設輸入范圍說明文件項目理由項目產品項目可交付成果項目目標輔助細節范圍管理計劃輸出范圍計劃的輸入和輸出數學分析工具和方法產品描述輸入范圍說明文消費市場調查案例

—范圍計劃項目名稱：C廠產品的消費者市場調查項目目標：通過對C廠產品的使用者進行調查和分析，了解產品的市場細分定位和目前市場占有率以及顧客滿意度開發一套適合C廠產品特點的市場調查方法和分析軟件，在本項目結束時交付給公司項目范圍調查范圍：中國南方三省（廣東、湖南、江西）調查樣本量：10000-15000個約束條件：時間：120個工作日總經費：不超過12萬元消費市場調查案例

范圍細化和定義項目范圍識別和定義的意義范圍定義的工具和技術工作分解結構WBS(WorkBreakdownStructure)范圍細化和定義項目范圍識別和定義的意義范圍定義分析WBS模板分解工具和方法范圍說明約束條件假設其他計劃輸出歷史信息輸入WBS責任矩陣輸出范圍定義分析WBS模板工具和方法范圍說明輸入WBS輸出工作分解結構WBS

WorkBreakdownStructureWBS:對項目成分分類，它組織和定義了整個項目的范圍；WBS：制定其他項目計劃的基礎WBS的類型：按交付成果分解（產品導向型WBS）按項目活動分解（活動導向型WBS）工作分解結構WBS

WorkBreakdownStrucWBS是什么?確定達成最終目標所要求的硬件、軟件、研究、服務和其他任務的面向產品的樹結構（WBS,PWBS或CWBS)。確定完成上述硬件、軟件、研究、服務和其他任務的組織的功能樹結構。（OBS）和WBS是什么?確定達成最終目標所要求的硬件、軟件、研究、服務大型/復雜事物的邏輯分解方法整體部分部分可連續分解，直至每一部分可以管理。WBS是什么?(cont)大型/復雜事物的邏輯分解方法整體部分部分可連續分解，直至每一產品導向型WBS100房屋110結構120地面111基礎122地形121占地112框架113供水電產品導向型WBS100房屋110結構120地面1111產品導向型WBS特點優點注意最終產品，便于檢查衡量；有助于采購于分包；重視生產什么，而不是如何生產；提供有關整個產品較好的觀察；缺點在處理WBS的較低層次，不易理解；是靜態的產品導向型WBS特點優點活動導向型WBS建房挖掘搭房架布線鋪管道打樁灌混凝土活動導向型WBS建房挖掘搭房架布線鋪管道打樁灌混凝土活動導向型WBS特點優點易讀易懂邏輯性好，易編制容易進行活動的識別和定義缺點不易跟蹤考核注重如何完成工作，可能導致忽視宏觀整體活動導向型WBS特點優點WBS在項目管理中的運用?項目計劃和控制 ?數據的收集、控制和報告?將項目需求轉化為

工作分配 ?績效的評估和測量?制訂進度計劃 ?估算成本 ?狀態報告(技術、進度、成本）?制訂和分配預算

?定義技術和項目的 ?制訂工作說明（SOW）

要求和計劃 ?建議準備?風險分析 ?責任分配?自制/購買計劃計劃實施WBS在項目管理中的運用?項目計劃和控制 ?數據的收集、WBS關系項目符合計劃偏離計劃"WHAT"WBS"WHODOESWHAT"責任矩陣RAM"WHO"OBS"WHEN""HOWMUCH"$$BUDGET

進展如何？工作計劃資源計劃"HOW"WBS關系項目符合偏離"WHAT"WBS"WHOD工作的細分WBS的排列或配置，包括完成最終目標所需的層級式或縮進式工作單元1.01.11.1.11.1.1.11.0項目群1.1項目1.1.1系統1.1.1.1子系統1.1.1.1.1部件Hierarchy層級式Indenture縮進式工作的細分WBS的排列或配置，包括完成最終目標所需的層級式或完成系統各個部件所需的工作系統子系統子系統B子系統A子系統B子系統D子系統C子系統A子系統C系統培訓測試數據系統工程項目管理工作分解結構(WBS)完成整個系統所需的所有工作單元產品分解結構說明系統的部件系統部件子系統的集合（系統部件）系統將各部件集成到系統中的工作D開發子系統D開發子系統C開發子系統B開發子系統AWBS的實例完成系統各個部件系統子系統子系統B子系統A子系統子系項目工作分解結構示例飛行系統項目管理培訓數據飛機支持設備機場設備試驗和評估操作試驗開發試驗試飛模型執行層倉庫管理層工程數據管理數據技術數據系統的工程技術管理輔助的項目管理活動發動機通訊導航飛機機身防火控制設施服務設備施工維護項目工作分解結構示例飛行系統項目管理培訓數據飛機支持設備機場表格式的工作分解結構—寫間諜小說10.0.0搜集背景材料 10.1.0去圖書館 10.1.1閱讀有關美國—蘇聯關系的資料 10.1.2閱讀其它間諜小說 10.1.3閱讀近期期刊以了解當前人們感興趣的熱門話題 10.1.4查找相關城市在地圖上的位置（莫斯科、華盛頓） 10.2.0會見相關政府官員 10.2.1訪問情報機構 10.2.2訪問軍事機構 10.2.3訪問民事機構，包括聯邦調查局和州有關部門 10.2.4會見地方警察11.0.0故事更概

11.1.0初步構思 11.1.1確定故事的主題 11.1.2確定主要人物 11.1.3按時間順序連接故事情節 11.2.0精煉構思 11.2.1建立聯系人物與事件的詳細圖表 11.2.2確定小說的章節12.0.0撰寫故事

12.1.0第一章 12.1.1一群小孩在Potomac河發現一具尸體 12.1.2尸體被鑒定為KGB人員 12.1.3FBI立案并指定負責人 12.1.4負責人的家庭情況 12.2.0第2章 12.2.1……13.0.0聯系出版商 13.1.0明確可能的出版商 13.1.1查閱”作者指南”以了解出版商的出版要求 13.1.2與有出版經驗的作者交談以了解如何與出版商打交道 13.1.3聯系四家可能的出版商并與編輯進行初步接觸 13.2.0送三章樣稿給預期的出版商 13.2.1選擇適當的章節選擇適當的章節 13.2.2送樣稿給所選擇的出版商 13.2.3與出版商保持聯系表格式的工作分解結構—寫間諜小說10.0.0搜集背景材料WBS的層次WBS的層次消費市場調查項目案例

—WBS消費者市場調查問卷調查表問卷設計調查報告調查反饋分析軟件調查報告工作項工作包消費市場調查項目案例

消費市場調查項目案例—責任矩陣●▲▲分析軟件▲●問卷設計▲公司管理層▲●調查報告●▲調查反饋項目組電腦工程師項目組調查人員項目組營銷人員項目組組長責任人項目活動●主要責任▲次要責任和協助消費市場調查項目案例●▲▲分析軟件▲●問卷設計▲公司▲●調查練習：分析新產品開發項目WBSNOA電子設備公司的主要產品是商場用電子收款機，NOA公司現組織一個項目組開發新型具有聯網數據通訊功能的電子收款機。開發新產品的步驟是： 市場調研和分析 功能定義和概念設計 產品系統和結構設計 樣機試制 實驗和試用 產品小批量試產 設計確認和產品定型新型電子收款機的組成： 微計算機處理系統 打印和顯示部件 網絡通信部件 軟件系統 條碼識別系統 電子控制動作裝置 機箱，機柜結構件請按產品導向和活動導向分別列出這一項目的WBS。（對于題中沒有說明的產品結構或活動的細節，可以根據經驗和專業知識進行設想）練習：分析新產品開發項目WBSNOA電子設備公司的主要產品是練習：分析項目WBS假定你要準備一次隆重的家宴，招待重要的客人，籌備家宴的主要活動步驟有： 確定客人、嘉賓名單 確定家宴方案（菜譜等） 邀請客人 買菜，洗菜，炒菜 煮湯，煮飯 水果，點心準備 餐具準備 就餐場地準備 接送客人 就餐現場服務（上菜等） 餐后清理（洗碗等）請分析這一家宴項目按產品導向和活動導向的WBS（細節按你的生活常識進行補充）練習：分析項目WBS假定你要準備一次隆重的家宴，招待重要的客項目規劃范圍計劃和定義(WBS)活動的定義、工期估計和排序時間網絡計劃（CPM，PERT）資源規劃和費用預算項目規劃范圍計劃和定義(WBS)活動的定義、工期估計和排序時活動定義活動定義：確定WBS中為交付成果或半成品而必須進行的活動分解模板工具和方法WBS范圍說明書歷史信息約束條件假定輸入活動清單詳細背景資料WBS更新輸出活動定義活動定義：確定WBS中為交付成果或半成品而必須進行的活動的識別和定義問卷設計識別目標消費者設計初版調查表試用初版調查表確定正式調查表設計軟件測試數據調查反饋印調查表準備郵寄標簽郵寄調查表在商場設點調查收集調查表分析軟件開發設計軟件測試設計軟件軟件試用培訓調查報告輸入調查數據分析結果編寫報告工作包活動活動的識別和定義問卷設計識別目標消費者調查反饋印調查表分析軟活動的排序活動排序：確定各活動之間在時間上的依賴關系活動的依賴關系強制依賴關系自由依賴關系外部依賴關系活動的排序活動排序：確定各活動之間在時間上的依賴關系活動的排序邏輯順序圖箭線圖條件圖網絡模板工具和方法活動清單產品描述依賴關系約束條件假定輸入項目網絡圖排序表活動清單更新輸出活動的排序邏輯順序圖工具和方法活動清單輸入項目網絡圖輸出活動工期估計活動工期估計：評定完成每項活動所需要的時間估計工期時應考慮的因素：投入的資源以往的經驗和知識的積累（學習曲線）可類比的數據環境和條件活動工期估計活動工期估計：評定完成每項活動所需要的時間活動工期估計專家評定類比估算模擬工具和方法活動清單約束條件資源歷史資料輸入工期估算表估計的根據說明活動清單更新輸出活動工期估計專家評定工具和方法活動清單輸入工期估算表輸出活動的工期排序和工期估計活動編號活動名稱負責人工期估計(天)緊前活動備注1識別目標消費者3----2設計初版調查表1013試用初版調查表2024確定正式調查表535設計軟件測試數據246印調查表1047準備郵寄標簽248郵寄調查表156,79在商場設點調查30610收集調查表208,911開發設計軟件12412測試設計軟件511,513軟件試用培訓31214輸入調查數據1010,1315分析結果81416編寫報告1015活動的工期排序和工期估計活動活動名稱負責人工期估計緊前活動備項目規劃范圍計劃和定義(WBS)活動的定義、工期估計和排序時間網絡計劃（CPM，PERT）資源規劃和費用預算項目規劃范圍計劃和定義(WBS)活動的定義、工期估計和排序時網絡圖AOA:用箭頭表示活動箭線圖，雙代號網絡圖AON:用節點表示活動優先圖，單代號網絡圖網絡圖AOA:用箭頭表示活動用箭頭表示活動123洗車擦車事件：指向它的活動開始，離開它的活動結束?；顒樱杭泊砘顒娱_始，箭頭代表活動結束。事件必須有唯一的事件號；活動必須由唯一的緊前和緊后事件號組成；用箭頭表示活動123洗車擦車事件：指向它的活動開始，離開它1用箭頭表示活動—虛活動2AB132132ABBA1用箭頭表示活動—虛活動2AB132132ABBA用箭頭表示活動—虛活動活動A和B可以同時進行只有活動A完成后，活動C才能開始只有活動A和活動B完成后，活動D才能開始135246ACBD13425ABCD用箭頭表示活動—虛活動活動A和B可以同時進行135246AC用節點表示活動A1B2C3D4用節點表示活動A1B2C3D4網絡圖舉例活動描述工期緊前活動A產品概念設計30B市場研究計劃20C生產流程規劃15AD制造產品原型25AE制作市場宣傳手冊8AF估算成本5CG測試產品原型5DH進行市場調查10B,EI定價和銷售預測4HJ最終報告5F,G,I網絡圖舉例活動描述工期緊前活動A產品概念設計30B市場研究計網絡圖

—AOA(activityonthearrow)12365748市場研究計劃B概念設計A市場宣傳手冊E市場調查H產品原型D流程設計C測試G最終報告J定價和銷售預測I完成成本估算F網絡圖

網絡圖

—AON(activityonthenode)ABCDEHFGIJ網絡圖

節點的表示方法活動描述EF工期ES活動序號LF時差LS節點的表示方法活動描述EF工期ES活動序號LF時差LS概念設計EF30ESALF時差LS產品原型EF25ESDLF時差LS測試EF5ESGLF時差LS最終報告EF5ESJLF時差LS流程設計EF15ESCLF時差LS宣傳手冊EF8ESELF時差LS市場調查EF10ESHLF時差LS市場研究EF20ESBLF時差LS成本估算EF5ESFLF時差LS定價預測EF4ESILF時差LS概念設計EF30ESALF時差LS產品原型EF25ESDLF活動的工期排序和工期估計活動編號活動名稱負責人工期估計(天)緊前活動備注1識別目標消費者3----2設計初版調查表1013試用初版調查表2024確定正式調查表535設計軟件測試數據246印調查表1047準備郵寄標簽248郵寄調查表156,79在商場設點調查30610收集調查表208,911開發設計軟件12412測試設計軟件511,513軟件試用培訓31214輸入調查數據1010,1315分析結果81416編寫報告1015活動的工期排序和工期估計活動活動名稱負責人工期估計緊前活動備消費市場調查項目案例—網絡圖排序31識別目標消費者102設計初版調查表203試用初版調查表54確定正式調查表27準備郵簽1211開發軟件106印刷調查表25設計數據158郵寄調查表309商場調查512軟件測試2010收集調查表313軟件培訓1014輸入調查數據815分析統計結果1016編寫調查報告消費市場調查項目案例31識別目標消費者102設計初版調查表進度計劃的制定進度計劃：確定每一項活動的開始和完成日期項目進度計劃的特點是項目計劃的重要部分應與工期估計和費用估計交叉進行在項目過程中反復修訂進度計劃的形式甘特圖里程碑圖進度網絡圖進度計劃的制定進度計劃：確定每一項活動的開始和完成日期進度計劃的制定數學分析工期壓縮模擬資源平衡項目管理軟件工具和方法項目網絡圖工期估計資源日歷約束條件（項目交期等）輸入項目進度計劃輔助說明進度管理計劃資源需求更新輸出進度計劃的制定數學分析工具和方法項目網絡圖輸入項目進度計劃輸進度計劃的制定

時間計算規則ES、EF采用正向計算（從項目開始的活動逐項計算到項目結束）ES=LatestEF(所有緊前活動項的EF）LS、LF采用逆項計算（從項目結束的活動逐項計算到項目開始）LF=Earliest(所有緊后活動項的LS）總時差Float=LF-EF=LS-ES進度計劃的制定

時間計算規則ES、EF概念設計30300ALF時差LS產品原型552530DLF時差LS測試60555GLF時差LS最終報告65560JLF時差LS流程設計451530CLF時差LS宣傳手冊38830ELF時差LS市場調查481038HLF時差LS市場研究20200BLF時差LS成本估算50545FLF時差LS定價預測52448ILF時差LS計算ES、EF概念設計30300ALF時差LS產品原型552530DLF時概念設計30300A30時差0產品原型552530D55時差30測試60555G60時差55最終報告65560J65時差60流程設計451530C55時差40宣傳手冊38830E46時差38市場調查481038H56時差46市場研究20200B46時差26成本估算50545F60時差55定價預測52448I60時差56計算LS、LF概念設計30300A30時差0產品原型552530D55時差概念設計30300A3000產品原型552530D55030測試60555G60055最終報告65560J65060流程設計451530C551040宣傳手冊38830E46838市場調查481038H56846市場研究20200B462626成本估算50545F60555定價預測52448I60856計算時差概念設計30300A3000產品原型552530D55030關鍵路徑法CPM關鍵路徑：對項目的最終完成時間有直接影響的活動組成的路徑關鍵路徑上活動的特征：總時差等于或小于零關鍵路徑上的活動是項目計劃管理重點控制的對象關鍵路徑法CPM關鍵路徑：對項目的最終完成時間有直接影響的活概念設計30300A3000產品原型552530D55030測試60555G60055最終報告65560J65060流程設計451530C551040宣傳手冊38830E46838市場調查481038H56846市場研究20200B462626成本估算50545F60555定價預測52448I60856關鍵路徑CPM概念設計30300A3000產品原型552530D55030活動編號活動名稱負責人工期估計(天)緊前活動最早最遲總時差ESEFLSLF浮動量1識別目標消費者3----03-6-3-62設計初版調查表101313-37-63試用初版調查表2021333727-64確定正式調查表5333382732-65設計軟件測試數據2438408284446印調查表10438483242-67準備郵寄標簽2438405557178郵寄調查表156,74863577299在商場設點調查30648784272-610收集調查表208,978987292-611開發設計軟件124385072843412測試設計軟件511,5505584893413軟件試用培訓312555889923414輸入調查數據1010,139810892102-615分析結果814108116102110-616編寫報告1015116126110120-6消費市場調查項目案例—進度計算活動活動名稱負責人工期估計(天)緊前活動最早最遲總時差ES消費市場調查項目案例—進度計算3301識別目標消費者-3-6-6131032設計初版調查表7-6-33320133試用初版調查表27-67385334確定正式調查表32-627402387準備郵簽57175550123811開發軟件8434724810386印刷調查表42-632402385設計數據8444826315488郵寄調查表729577830489商場調查72-6425555012軟件測試89348498207810收集調查表92-6725835513軟件培訓923489108109814輸入調查數據102-692116810815分析統計結果110-61021261011616編寫調查報告120-6110消費市場調查項目案例3301識別目標消費者-3-6-6131練習：計算ES、EF、LS、LF、時差、找出關鍵路徑100150200151020練習：計算ES、EF、LS、LF、時差、找出關鍵路徑10011010020101515020552020020003015154010255010405004040202040020101002010151502055202002000301進度計劃的制定—甘特圖一種傳統和常用的方法把計劃和進度安排兩種職能組合在一起簡單、明了不易更改調整不能表達一些復雜的相互關聯進度計劃的制定—甘特圖一種傳統和常用的方法甘特圖進度計劃的制定

——甘特圖甘特圖進度計劃的制定

消費市場調查項目案例—進度甘特圖消費市場調查項目案例進度計劃的制定

——里程碑圖進度計劃的制定

進度計劃的制定

——帶時間坐標的進度網絡圖1253012345678910111213146913157111214ACEGBDFHTime進度計劃的制定

進度計劃和CPM分析某公司根據需求部門提出的培訓要求，近期安排一次專業培訓，培訓準備和事實的各項活動的工期和關系見下表：61培訓考核73,4,52培訓授課615培訓場地、器材準備524印制教材423制作投影3110編寫培訓教材25確定培訓方案1浮動量結束開始結束開始總時差最遲最早緊前活動工期估計活動名稱活動編號進度計劃和CPM分析某公司根據需求部門提出的培訓要求，近期安項目管理基礎FUNDAMANTALSOFPROJECTMANAGEMENT

饒忠項目管理基礎項目管理定律項目管理定律沒有一個項目能夠準時、在預算內、由原班人馬完成，也沒有一個項目能夠按預先設想的去實施。你的項目大概也不例外。推論一項目的效益一定比原先估計的要差，如果原先做過估計的話推論二系統將能最終安裝完成，但一定在時間表之后，而且能做不希望它做的事情。推論三項目在技術上將會是成功的，但成本一定比設想的要高。項目管理定律項目管理定律十個媽媽在一個月里做不到！一個媽媽在十個月內能做到的，十個媽媽在一個月里做不到！一個媽媽在十個課程內容項目管理概述項目管理的基本概念項目啟動項目規劃項目控制MSProject軟件介紹課程內容項目管理概述1.項目管理概述項目管理的昨天和今天1.項目管理概述項目管理的昨天和今天項目管理的歷史和發展項目管理的產生階段遠古—1930’s長城、埃及金字塔、羅馬的尼姆供水渠項目管理的形成階段 1930’s—1950’s甘特圖、里程碑圖,20世紀40年代“曼哈頓計劃”項目管理的發展階段 1950’s—1970’sCPM、PERT,Polaris,Apollo項目管理的成熟階段1970’s—Present應用范圍的擴展及與其他學科的交叉滲透項目管理的歷史和發展項目管理的產生階段遠古—19從八十年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業領域（行業），如：制藥業、軟件開發業、電信業等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，他們要能勝任更為廣泛的工作，同時具有一定的經營技巧。現代項目管理的新發展:面向市場和競爭，項目管理的傳播和現代化。注重人的因素注重顧客注重柔性管理項目管理的今天從八十年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業領域（行業），如美國項目管理學會（PMI）創建于1968年。美國項目管理學會（PMI）現有會員8萬多人。PMI通過各地分會及與各國的項目管理組織簽訂合作協議來開展工作。PMI的宗旨是推動全球項目管理理論與實踐的發展美國項目管理學會（PMI）在推動全球項目管理專業化工作中所起的作用美國項目管理學會（PMI）創建于1968年。美國項目管理學會PMI于1984年制訂了“項目管理知識體系指南”（PMBOK），嘗試建立全球性的項目管理標準。PMBOK先后于1987年和1996年進行了兩次修訂。該文件以被世界項目管理界公認為一個全球性標準。國際標準化組織（ISO）以該文件為框架，制訂了ISO10006標準。美國項目管理學會（PMI）在推動全球項目管理專業化工作中所起的作用PMI于1984年制訂了“項目管理知識體系指南”（PMBOK項目管理項目管理知識體系概貌風險鑒別風險估量風險對策風險控制11項目風險管理采購規劃招標計劃招標過程資源選擇合同管理合同終結12項目采購管理溝通規劃信息傳遞進度報告驗收報告10項目溝通管理組織規劃人員招聘隊伍組織9人力資源管理質量規劃質量保證質量控制8項目質量管理資源規劃成本估算成本預算成本控制8項目成本管理活動定義活動排序工期估算進度計劃進度控制6項目時間管理項目立項范圍規劃范圍定義范圍確認更改控制5項目范圍管理

項目計劃計劃執行整體更改控制4項目綜合管理

項目管理項目管理知識體系概貌風險鑒別11項目風險管理采購規劃項目管理與其它學科的關系

項目管理學科獨有的：項目生命期概念、工作分解結構、關鍵路線法等其它領域知識的支持，一:一般管理知識，譬如系統科學、行為科學、財務、組織、二:各種應用領域，例如軟件開發、醫藥學、工程設計與施工項目管理與其它學科的關系項目管理學科獨有的：項目管理學科和其它學科領域的關系一般管理知識和方法項目管理知識體系一般公認的項目管理知識和方法

應用領域知識和方法此圖表示學科領域之間關系的概念,搭接的范圍并非按比例的.項目管理學科和其它學科領域的關系項目管理知識體系一般公認的此為什么項目管理如此流行？項目管理是面向成果的（關注任務的完成）；項目管理是基于團隊工作的；項目管理借助外部資源提供跨職能部門的解決方案；項目管理通過借助外部資源以有效降低成本；項目管理是柔性的（可變化的）。為什么項目管理如此流行？項目管理是面向成果的（關注任務的完成對失敗項目的統計和分析StandishGroup對信息技術項目的研究（8400余個項目，1994）表明：16％的項目實現其目標；50％的項目需要“補救”；34％的項目徹底失?。粚κ№椖康慕y計和分析StandishGroup對J.D.Frame博士1997年對438位項目工作人員進行了調查，其調查的問題及結果如下：請描述你最近參與的項目的費用執行情況：

嚴重費用超支： 17％一定程度費用超支： 38％完全按預算執行： 27％一定程度費用節余： 12％大量費用節余： 6％對失敗項目的統計和分析J.D.Frame博士對失敗項目的統計和分析你最近參與的項目滿足預期的技術規格要求的程度如何：相差甚遠者29％完全達到規格要求者：51％實際執行超過原規格要求者20%你最近參與的項目滿足進度要求程度如何：

·嚴重拖期: 35%·一定程度拖期: 34％·按時完成: 22％·一定程度提前: 8%·大量提前: 1％對失敗項目的統計和分析你最近參與的項目滿足預期的技術規格要求的程度如何：對失敗項項目出現問題的常見原因大多數項目的問題都來源于：組織方面出現問題（借用資源）對需求缺乏管理缺乏計劃和控制項目出現問題的常見原因大多數項目的問題都來源于：項目執行的問題vs.項目估算的問題項目中出現的問題通常被歸咎于項目實施不力（如：項目組中的成員不能勝任工作）。然而在如今，不切實際的項目估算也被認為是項目中出現問題的主要原因（如：承諾用6個月時間完成10個月才能完成的工作）。項目執行的問題項目中出現的問題通常被歸咎于項目實施不力（如：2.項目管理的基本概念2.1什么是項目？2.2什么是項目管理？2.3什么是項目式管理？2.4項目管理要素2.5項目管理環境2.6項目管理過程2.項目管理的基本概念2.1什么是項目？什么是項目？PMI-PMBOK

為創造一種獨特產品或服務而進行的暫時努力。項目是一次性的工作。ISO10006

獨特的過程，有開始和結束日期，由一套需相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目的，包括滿足時間、費用和資源等約束條件。什么是項目？PMI-PMBOK項目是一次性的工作。ISO1項目與業務的比較相同點：都要由人來完成都要受資源約束都要計劃、實施和控制不同點：業務的持續性和重復性項目的暫時性和獨特性項目與業務的比較相同點：項目與業務的比較項目業務獨一無二的重復的有限時間無限時間革命性的改變漸進性的改變不均衡均衡目標之間不均衡均衡的目標多變的資源需求穩定的資源需求柔性的組織穩定的組織效率型效果型以完成目標、目的為宗旨以完成任務、指標為宗旨風險和不確定型經驗型項目與業務的比較項目業務獨一無二的重復的有限時間無限時間革命項目的特點暫時性明確的開始時間和結束時間明確的實施結果（成功、失敗、終止）通常針對短暫的市場機會組織機構和人員的暫時性獨特性新產品和新服務前所為有的嘗試不同的設計、技術、地點、所有者、承包商項目的特點暫時性以下是項目嗎？安排一個演出活動開發一種新產品策劃一場婚禮組織一次旅游活動建造一座新樓房以下是項目嗎？安排一個演出活動開發一種新產品策劃一場婚禮組織以下是項目嗎？飛機起飛前的準備工作公共汽車售票員的工作工廠自動化生產流水線技術部向客戶提供方案每天接送孩子上幼兒園以下是項目嗎？飛機起飛前的準備工作公共汽車售票員的工作工廠自什么是項目管理？PMI-PMBOK

將知識、技能、工具、技術應用于項目活動，以期滿足或者超越項目利益相關者的需求和期望。當要求項目管理者（項目經理）對他們所做的工作下一定義時，他們典型的回答是：我的工作是根據特定的規范、在預算范圍內、按時完成任務。什么是項目管理？PMI-PMBOK當要求項目管理者（項目經理什么是項目式管理？項目式管理用項目管理的方法管理日常業務項目式管理特點范圍、時間、成本、質量明確一次策劃、重復使用程序化管理：效率和效果應付突發事件什么是項目式管理？項目式管理項目管理

對項目活動的計劃、進度安排和控制，以達成項目的目標。計劃進度控制目標任務人員時間信息材料項目管理對項目活動的計劃、進度安排和控制，以達成項目的目Cost=f(P,T,S)

Performance:績效所完成工作的質量。Cost:成本項目工作的成本，與項目使用的人力資源和自然資源直接相關。Time:時間項目必須滿足的進度要求。Scope:

范圍要執行的任務的幅度。項目管理要素Cost=f(P,T,S)Performance:項目管理要素目標范圍時間組織成本質量項目管理要素目標范圍時間組織成本質量時間、成本和質量時間成本質量平衡點時間、成本和質量時間成本質量平衡點時間、成本和質量時間成本質量平衡點時間、成本和質量時間成本質量平衡點進度快質量好成本高成本、質量、進度三者的相互關系進度快質量好成本項目管理環境項目管理外部環境管理技能組織機構生命周期利益相關者項目管理環境項目外部環境管理技能組織機構生命周期利益相關者項目管理環境

——項目利益相關者項目項目經理投資者顧客政府機構項目團隊社會公眾合伙人民間團體所有者分承包商項目管理環境

——項目管理環境

——組織機構職能式組織項目單列式組織矩陣式組織項目管理環境

——組織機構職能式組織職能式組織項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職能式組織項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經項目單列式組織項目協調總經理項目經理項目經理項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員表示參與項目活動的人員項目單列式組織項目協調總經理項目經理項目經理項目經理職員職員微弱矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員微弱矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理均衡矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理職能經理職員職員項目經理職員職員職員職員職員職員職員均衡矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理強化矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經理的經理職員職員職員職員職員項目經理職員項目經理項目經理職員職能經理職員職員職員強化矩陣組織形式項目協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理混合組織形式項目A協調表示參與項目活動的人員總經理職能經理職能經理項目經理的經理職員職員職員職員職員項目經理職員項目經理項目經理職員職能經理職員職