絕佳參考資料-美世崗位價值評估體系絕佳參考資料-美世崗位價值評估體系崗位價值評估工具-美世3.0

崗位價值評估工具-美世3.0

培訓內容職位體系建設概述職位體系建設工具培訓內容職位體系建設概述職位體系建設的意義在于建立企業內部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證科學的方法統一的標準評估前培訓合理的程序保證內部公平性職位體系建設的意義在于建立企業內部的公平性，這種公平性通過一職位體系建設具有三項重要目的改變官僚體制等級觀念不同職位對于企業的價值將不再通過職位名稱和職位層級來體現，而是通過與薪酬相對應的職級和職檔來體現。合理的職位價值評判在企業內部采用統一的標準對職位價值進行衡量，體現企業內部的職位體系公平性，并使職位之間的可比性得到量化。薪酬水平的確定依據職位體系所體現的不同職位對于企業的價值和職位之間的價值差異是企業決定薪酬水平所參考的關鍵因素。職位體系建設具有三項重要目的改變官僚體制等級觀念合在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職位對于企業的重要度無法在圖中得到體現LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職在職位評估之后，職位的價值根據統一的標準進行衡量，職位的層級與職位的價值不存在任何關聯L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2在職位評估之后，職位的價值根據統一的標準進行衡量，職位的層級通過職位評估，職位的價值將最終通過職級的差異得到體現示例通過職位評估，職位的價值將最終通過職級的差異得到體現示職級是薪酬體系中的重要因素之一，決定了不同職位的薪酬水平和薪酬增長幅度40.5級40.4級40.3級40.2級40.1級62.5級62.4級62.3級62.2級62.1級示例職級是薪酬體系中的重要因素之一，決定了不同職位的薪酬水平和薪對于不同職位，在確定職級和職檔后，最終的薪酬水平即得到確定示例對于不同職位，在確定職級和職檔后，最終的薪酬水平即得到確定示

培訓內容職位體系建設概述職位體系建設工具培訓內容職位體系建設概述在要素計點法中，應用最為廣泛的就是美世的國際職位評估系統（IPE)美世咨詢公司是全球最大的專業人力資源咨詢公司，開發了許多人力資源方面的應用模型國際職位評估系統(IPE)是世界上最多公司使用的職位評估工具目前IPE已經開發升級至IPE3.0版IPE共包括4個因素，10個維度，評估結果共可以分成48個級別。這4個因素中的10個緯度存在著一定的關聯性，以保證整個系統的平衡性，并且減少主觀因素的影響在要素計點法中，應用最為廣泛的就是美世的國際職位評估系統（IIPE3.0包括影響、溝通、創新、知識4個因素，每個因素又包括了2到3個緯度團隊知識復雜性創新貢獻影響框架溝通影響溝通創新知識組織寬度IPE3.0包括影響、溝通、創新、知識4個因素，每個因素又包因素一影響包括了組織、貢獻和影響三個緯度貢獻影響影響組織組織：即使是名稱和職責都相同的職位，當處于不同規模的企業時，其影響是不同的。貢獻：每個職位在對各自所在的業務單元或部門目標的實現所作出的貢獻程度是有差異的。影響：雖然所有的職位都是為了實現企業的整體戰略目標服務的，但不同的職位將在不同的層面上對此作出貢獻。因素一影響包括了組織、貢獻和影響三個緯度貢獻影響影響組織組織在組織緯度中，企業的經營形式，銷售額，以及員工數量都會對這一緯度的最終得分產生影響單位：百萬人民幣在組織緯度中，企業的經營形式，銷售額，以及員工數量都會對這一在組織緯度中，首先需要確定企業的經營方式，職位在不同形式的企業中所體現的價值是有差異的價值鏈最終用戶原料半成品成品批發顧客銷售網絡方案應用包裝系統概念構思高附加值企業中附加值企業低附加值企業在組織緯度中，首先需要確定企業的經營方式，職位在不同形式的企根據組織的經營形式和銷售額確定縱坐標分值，根據員工數量確定橫坐標分值，兩個分值的交點就是組織緯度的最終分值根據組織的經營形式和銷售額確定縱坐標分值，根據員工數量確定橫根據橫坐標和縱坐標的描述對職位的影響和貢獻兩個緯度進行判斷根據橫坐標和縱坐標的描述對職位的影響和貢獻兩個緯度進行判斷根據工作職責概述確定職位對企業所產生的影響是何種性質的影響的性質產出性操作性戰術性戰略性遠景性影響的范圍如何影響根據既定的任務和明確的方法完成工作內容根據既定的任務，通過靈活的方法完成工作內容為了實現組織的遠景目標，建立和實施各類戰略領導一個組織發展并完成它的使命、實現它的遠景以及價值為了完成業務或職能戰略，制定和實施具體的相關戰術本身工作領域工作領域范圍事業部門/職能部門組織整個組織或集團+=根據工作職責概述確定職位對企業所產生的影響是何種性質的影響的在確定影響性質后，進一步確定職位在其所在的影響范圍內的貢獻程度12345貢獻程度有限部分直接重要主要衡量標準不容易辨別貢獻容易辨別的貢獻，對成功有間接影響作出的行動決定結果的成功與否對主要結果的成功有顯著貢獻對決定主要結果的成功具有權威性衡量尺度<10%10-15%15-20%20-30%>30%注釋：假定所有影響在同一范圍內職位的貢獻總計為100％，確定這一職位的貢獻百分比。在確定影響性質后，進一步確定職位在其所在的影響范圍內的貢獻程根據影響和貢獻兩個緯度的分值在下表中的交叉點得到對這兩個緯度評估的最終結果影響貢獻程度12345有限部分直接重要主要1產出123452操作456783戰術上78910114策略上10111213145遠景1314151617根據影響和貢獻兩個緯度的分值在下表中的交叉點得到對這兩個緯度根據上兩個緯度的評估分值和組織緯度的評估分值在下表中獲得影響因素的最終得分值1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略上遠景影響機構規模產出操作戰術上根據上兩個緯度的評估分值和組織緯度的評估分值在下表中獲得影響因素二溝通包括框架和溝通兩個緯度框架溝通溝通溝通：對職位溝通能力要求的不同顯示了該職位能夠給予企業提供的價值也是不同的。框架：溝通的框架決定了某一職位與其他組織或個人進行溝通的性質，從而決定不同的職位價值。因素二溝通包括框架和溝通兩個緯度框架溝通溝通溝通：框架：根據橫坐標和縱坐標的描述，確定溝通和框架的相應得分值根據橫坐標和縱坐標的描述，確定溝通和框架的相應得分值根據溝通的方式和溝通所得到的結果來判斷溝通的層級溝通傳達適應和交流影響商議策略性商議溝通方式要求的結果+=通過陳述方式來進行溝通通過靈活的方法對信息進行解釋把信息表述清晰，使對方明白通過解釋幫助對方理解信息的內容和意義通過對各自利益的分析影響對方的觀點通過分析使對方接受自己的觀點運用討論和協商的方式，對溝通內容達成共識通過協商對討論內容形成完整的協議在一個具有長期或重大意義的框架下，協商戰略性的問題共同達成戰略性協議根據溝通的方式和溝通所得到的結果來判斷溝通的層級溝通傳達適應根據溝通和框架的分值獲得溝通因素的最終得分值溝通框架1234內部共享的利益外部共享的利益內部分散的利益外部分散的利益1傳達102530452適應和交流254045603影響405560754商議5575801005策略性的商議709095115根據溝通和框架的分值獲得溝通因素的最終得分值溝通框架1234因素三創新包括創新和復雜性兩個緯度復雜性創新創新創新：職位所需要的創新性和職位的性質有關，同時也與企業目前在體制和方法上的現狀有關。復雜性：復雜性所顯示的是創新所涉及領域的深度或寬度，可通過職位所涉及的領域確定其價值。因素三創新包括創新和復雜性兩個緯度復雜性創新創新創新：復雜性根據橫坐標和縱坐標的描述，確定復雜性和創新的相應得分值根據橫坐標和縱坐標的描述，確定復雜性和創新的相應得分值創新在這里不是狹隘地局限在技術意義上，而是包括在概念、方法、技術、流程、產品、服務等多方面的內容當行為與目標不符時作出改動檢查原始狀態修改途徑修改原始狀態改進改進從許多抽象想法中發展出新的概念創造/概念化全新的理論科學的突破科學化/技術突破目標在日常工作上的修改明顯的進步革命性的突破巨大的變革跟隨目標跟從創新在這里不是狹隘地局限在技術意義上，而是包括在概念、方法、創新問題的困難程度和涉及的領域決定了創新的復雜性定義困難復合的多方面的問題涉及領域單一且清晰，容易界定，不需要調查問題涉及領域單一但困難，需要經過調查和分析才能夠界定問題比較復雜，涉及組織內部兩個不同領域的內容，需要運用多領域的廣泛分析問題非常復雜，涉及組織內部所有領域的內容，需要運用各個領域的綜合分析創新問題的困難程度和涉及的領域決定了創新的復雜性定義困難復合根據復雜性和創新的分值獲得創新因素的最終得分值創新復雜性1234

定義困難復合多方面的1跟從101520252檢察253035403修改404550554改進657075805創造/概念化90951001056科學化/技術突破115120125130根據復雜性和創新的分值獲得創新因素的最終得分值創新復雜性12因素四知識包括團隊、知識和寬度三個緯度團隊知識知識寬度知識：職位性質的不同和企業所處的不同發展歷程的階段決定了職位所需要的知識程度，而知識程度直接體現了職位可向企業提供的價值。寬度：企業所涉及的地理區域范圍在一定程度上決定了對企業中的職位所要求的知識應用的寬度。團隊：職位在團隊中的層級決定了其在企業中運用知識的范圍，從而體現價值。因素四知識包括團隊、知識和寬度三個緯度團隊知識知識寬度知識：根據橫坐標和縱坐標的描述，確定團隊和知識的相應得分值（表一），同時在右側的寬度表中確定相應的知識應用寬度根據橫坐標和縱坐標的描述，確定團隊和知識的相應得分值（表一）根據橫坐標和縱坐標的描述，確定團隊和知識的相應得分值（表二）根據橫坐標和縱坐標的描述，確定團隊和知識的相應得分值（表二）職位在團隊的定位可從以下三個關系中考慮多團隊經理團隊領導團隊成員團隊關系或＋＋＋職位在團隊的定位可從以下三個關系中考慮多團隊經理團隊領導團隊從一個組織結構示例中解釋團隊中的三類定位團隊成員團隊成員團隊成員團隊領導團隊成員團隊成員團隊領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員多團隊經理團隊領導團隊領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員多團隊經理從一個組織結構示例中解釋團隊中的三類定位團隊成員團隊成員團隊對知識深度和寬度上的要求令組織獲得兩個不同方向的人才1234568技術知識局限在狹窄的范圍內

基礎的技術知識

廣博的技術知識

某一工作范圍內的專業技能或知識具備某個職能范圍內全部或者大多數領域的廣博知識具備一個業務部門和許多職能部門的精深知識組織內專業領域的專家具備許多業務部門和大多數職能部門的精深知識7集團內專業領域方面的專家具備集團內所有主要職能部門的精深知識通才專家對知識深度和寬度上的要求令組織獲得兩個不同方向的人才1234從職能的深度和管理的寬度兩個方面來考慮對知識的要求有限的工作知識基本工作知識專業知識資深的專業知識領域知識杰出代表豐富的實踐經驗職能的深度

組織通才

領域專家豐富而且深入的經驗廣博的工作知識管理的寬度從職能的深度和管理的寬度兩個方面來考慮對知識的要求有限的寬度是對知識所應用范圍的描述中國北亞亞洲世界寬度是對知識所應用范圍的描述中國北亞亞洲世界首先結合團隊和寬度兩個緯度確定橫坐標，然后與橫坐標的知識緯度的交叉點確定知識因素的最終得分值知識團隊成員團隊領導多團隊經理1/11/21/32/12/22/33/13/23/3本國區域全球本國區域全球本國區域全球1有限的工作知識1525355060707585952基本工作知識304050657585901001103寬廣的工作知識607080951051151201301404專業知識901001101251351451501601705專業水平1131231331481581681952052156功能性部門專才/機構通才1351451551701801901952052157寬廣或深入的實際經驗1581681781932032132182282388寬廣和深入的實際經驗180190200215225235240250260首先結合團隊和寬度兩個緯度確定橫坐標，然后與橫坐標的知識緯度在評估過程中，由評估者對于被評估職位的四個因素共十個緯度分別進行評分在評估過程中，由評估者對于被評估職位的四個因素共十個緯度分別由人力資源部對于所有的評估結果統一進行計算，并根據因素得分與職級轉換表確定相應的職級總分幅度職級總分幅度職級總分幅度職級26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587由人力資源部對于所有的評估結果統一進行計算，并根據因素得分與endend絕佳參考資料-美世崗位價值評估體系絕佳參考資料-美世崗位價值評估體系崗位價值評估工具-美世3.0

崗位價值評估工具-美世3.0

培訓內容職位體系建設概述職位體系建設工具培訓內容職位體系建設概述職位體系建設的意義在于建立企業內部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證科學的方法統一的標準評估前培訓合理的程序保證內部公平性職位體系建設的意義在于建立企業內部的公平性，這種公平性通過一職位體系建設具有三項重要目的改變官僚體制等級觀念不同職位對于企業的價值將不再通過職位名稱和職位層級來體現，而是通過與薪酬相對應的職級和職檔來體現。合理的職位價值評判在企業內部采用統一的標準對職位價值進行衡量，體現企業內部的職位體系公平性，并使職位之間的可比性得到量化。薪酬水平的確定依據職位體系所體現的不同職位對于企業的價值和職位之間的價值差異是企業決定薪酬水平所參考的關鍵因素。職位體系建設具有三項重要目的改變官僚體制等級觀念合在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職位對于企業的重要度無法在圖中得到體現LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職在職位評估之后，職位的價值根據統一的標準進行衡量，職位的層級與職位的價值不存在任何關聯L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2在職位評估之后，職位的價值根據統一的標準進行衡量，職位的層級通過職位評估，職位的價值將最終通過職級的差異得到體現示例通過職位評估，職位的價值將最終通過職級的差異得到體現示職級是薪酬體系中的重要因素之一，決定了不同職位的薪酬水平和薪酬增長幅度40.5級40.4級40.3級40.2級40.1級62.5級62.4級62.3級62.2級62.1級示例職級是薪酬體系中的重要因素之一，決定了不同職位的薪酬水平和薪對于不同職位，在確定職級和職檔后，最終的薪酬水平即得到確定示例對于不同職位，在確定職級和職檔后，最終的薪酬水平即得到確定示

培訓內容職位體系建設概述職位體系建設工具培訓內容職位體系建設概述在要素計點法中，應用最為廣泛的就是美世的國際職位評估系統（IPE)美世咨詢公司是全球最大的專業人力資源咨詢公司，開發了許多人力資源方面的應用模型國際職位評估系統(IPE)是世界上最多公司使用的職位評估工具目前IPE已經開發升級至IPE3.0版IPE共包括4個因素，10個維度，評估結果共可以分成48個級別。這4個因素中的10個緯度存在著一定的關聯性，以保證整個系統的平衡性，并且減少主觀因素的影響在要素計點法中，應用最為廣泛的就是美世的國際職位評估系統（IIPE3.0包括影響、溝通、創新、知識4個因素，每個因素又包括了2到3個緯度團隊知識復雜性創新貢獻影響框架溝通影響溝通創新知識組織寬度IPE3.0包括影響、溝通、創新、知識4個因素，每個因素又包因素一影響包括了組織、貢獻和影響三個緯度貢獻影響影響組織組織：即使是名稱和職責都相同的職位，當處于不同規模的企業時，其影響是不同的。貢獻：每個職位在對各自所在的業務單元或部門目標的實現所作出的貢獻程度是有差異的。影響：雖然所有的職位都是為了實現企業的整體戰略目標服務的，但不同的職位將在不同的層面上對此作出貢獻。因素一影響包括了組織、貢獻和影響三個緯度貢獻影響影響組織組織在組織緯度中，企業的經營形式，銷售額，以及員工數量都會對這一緯度的最終得分產生影響單位：百萬人民幣在組織緯度中，企業的經營形式，銷售額，以及員工數量都會對這一在組織緯度中，首先需要確定企業的經營方式，職位在不同形式的企業中所體現的價值是有差異的價值鏈最終用戶原料半成品成品批發顧客銷售網絡方案應用包裝系統概念構思高附加值企業中附加值企業低附加值企業在組織緯度中，首先需要確定企業的經營方式，職位在不同形式的企根據組織的經營形式和銷售額確定縱坐標分值，根據員工數量確定橫坐標分值，兩個分值的交點就是組織緯度的最終分值根據組織的經營形式和銷售額確定縱坐標分值，根據員工數量確定橫根據橫坐標和縱坐標的描述對職位的影響和貢獻兩個緯度進行判斷根據橫坐標和縱坐標的描述對職位的影響和貢獻兩個緯度進行判斷根據工作職責概述確定職位對企業所產生的影響是何種性質的影響的性質產出性操作性戰術性戰略性遠景性影響的范圍如何影響根據既定的任務和明確的方法完成工作內容根據既定的任務，通過靈活的方法完成工作內容為了實現組織的遠景目標，建立和實施各類戰略領導一個組織發展并完成它的使命、實現它的遠景以及價值為了完成業務或職能戰略，制定和實施具體的相關戰術本身工作領域工作領域范圍事業部門/職能部門組織整個組織或集團+=根據工作職責概述確定職位對企業所產生的影響是何種性質的影響的在確定影響性質后，進一步確定職位在其所在的影響范圍內的貢獻程度12345貢獻程度有限部分直接重要主要衡量標準不容易辨別貢獻容易辨別的貢獻，對成功有間接影響作出的行動決定結果的成功與否對主要結果的成功有顯著貢獻對決定主要結果的成功具有權威性衡量尺度<10%10-15%15-20%20-30%>30%注釋：假定所有影響在同一范圍內職位的貢獻總計為100％，確定這一職位的貢獻百分比。在確定影響性質后，進一步確定職位在其所在的影響范圍內的貢獻程根據影響和貢獻兩個緯度的分值在下表中的交叉點得到對這兩個緯度評估的最終結果影響貢獻程度12345有限部分直接重要主要1產出123452操作456783戰術上78910114策略上10111213145遠景1314151617根據影響和貢獻兩個緯度的分值在下表中的交叉點得到對這兩個緯度根據上兩個緯度的評估分值和組織緯度的評估分值在下表中獲得影響因素的最終得分值1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略上遠景影響機構規模產出操作戰術上根據上兩個緯度的評估分值和組織緯度的評估分值在下表中獲得影響因素二溝通包括框架和溝通兩個緯度框架溝通溝通溝通：對職位溝通能力要求的不同顯示了該職位能夠給予企業提供的價值也是不同的。框架：溝通的框架決定了某一職位與其他組織或個人進行溝通的性質，從而決定不同的職位價值。因素二溝通包括框架和溝通兩個緯度框架溝通溝通溝通：框架：根據橫坐標和縱坐標的描述，確定溝通和框架的相應得分值根據橫坐標和縱坐標的描述，確定溝通和框架的相應得分值根據溝通的方式和溝通所得到的結果來判斷溝通的層級溝通傳達適應和交流影響商議策略性商議溝通方式要求的結果+=通過陳述方式來進行溝通通過靈活的方法對信息進行解釋把信息表述清晰，使對方明白通過解釋幫助對方理解信息的內容和意義通過對各自利益的分析影響對方的觀點通過分析使對方接受自己的觀點運用討論和協商的方式，對溝通內容達成共識通過協商對討論內容形成完整的協議在一個具有長期或重大意義的框架下，協商戰略性的問題共同達成戰略性協議根據溝通的方式和溝通所得到的結果來判斷溝通的層級溝通傳達適應根據溝通和框架的分值獲得溝通因素的最終得分值溝通框架1234內部共享的利益外部共享的利益內部分散的利益外部分散的利益1傳達102530452適應和交流254045603影響405560754商議5575801005策略性的商議709095115根據溝通和框架的分值獲得溝通因素的最終得分值溝通框架1234因素三創新包括創新和復雜性兩個緯度復雜性創新創新創新：職位所需要的創新性和職位的性質有關，同時也與企業目前在體制和方法上的現狀有關。復雜性：復雜性所顯示的是創新所涉及領域的深度或寬度，可通過職位所涉及的領域確定其價值。因素三創新包括創新和復雜性兩個緯度復雜性創新創新創新：復雜性根據橫坐標和縱坐標的描述，確定復雜性和創新的相應得分值根據橫坐標和縱坐標的描述，確定復雜性和創新的相應得分值創新在這里不是狹隘地局限在技術意義上，而是包括在概念、方法、技術、流程、產品、服務等多方面的內容當行為與目標不符時作出改動檢查原始狀態修改途徑修改原始狀態改進改進從許多抽象想法中發展出新的概念創造/概念化全新的理論科學的突破科學化/技術突破目標在日常工作上的修改明顯的進步革命性的突破巨大的變革跟隨目標跟從創新在這里不是狹隘地局限在技術意義上，而是包括在概念、方法、創新問題的困難程度和涉及的領域決定了創新的復雜性定義困難復合的多方面的問題涉及領域單一且清晰，容易界定，不需要調查問題涉及領域單一但困難，需要經過調查和分析才能夠界定問題比較復雜，涉及組織內部兩個不同領域的內容，需要運用多領域的廣泛分析問題非常復雜，涉及組織內部所有領域的內容，需要運用各個領域的綜合分析創新問題的困難程度和涉及的領域決定了創新的復雜性定義困難復合根據復雜性和創新的分值獲得創新因素的最終得分值創新復雜性1234

定義困難復合多方面的1跟從101520252檢察253035403修改404550554改進657075805創造/概念化90951001056科學化/技術突破115120125130根據復雜性和創新的分值獲得創新因素的最終得分值創新復雜性12因素四知識包括團隊、知識和寬度三個緯度團隊知識知識寬度知識：職位性質的不同和企業所處的不同發展歷程的階段決定了職位所需要的知識程度，而知識程度直接體現了職位可向企業提供的價值。寬度：企業所涉及的地理區域范圍在一定程度上決定了對企業中的職位所要求的知識應用的寬度。團隊：職位在團隊中的層級決定了其在企業中運用知識的范圍，從而體現價值。因素四知識包括團隊、知識和寬度三個緯度團隊知識知識寬度知識：根據橫坐標和縱坐標的描述，確定團隊和知識的相應得分值（表一），同時在右側的寬度表中確定相應的知識應用寬度根據橫坐標和縱坐標的描述，確定團隊和知識的相應得分值（表一）根據橫坐標和縱坐標的描述，確定團隊和知識的相應得分值（表二）根據橫坐標和縱坐標的描述，確定團隊和知識的相應得分值（表二）職位在團隊的定位可從以下三個關系中考慮多團隊經理團隊領導團隊成員團隊關系或＋＋＋職位在團隊的定位可從以下三個關系中考慮多團隊經理團隊領導團隊從一個組織結構示例中解釋團隊中的三類定位團隊成員團隊成員團隊成員團隊領導團隊成員團隊成員團隊領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員多團隊經理團隊領導團隊領導團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員多團隊經理從一個組織結構示例中解釋團隊中的三類定位團隊成員團隊成員團隊對知識深度和寬度上的要求令組織獲得兩個不同方向的人才1234568技術知識局限在狹窄的范圍內

基礎的技術知識

廣博的技術知識

某一工作范圍內的專業技能或知識具備某