企業中高層領導培訓教材企業戰略管理LOGO01

企業戰略概述02

戰略管理概述03

戰略管理過程ContentsPage目錄頁第*頁TransitionPage過渡頁第*頁01

企業戰略概述02戰略管理概述03戰略管理過程第一章企業戰略概述戰略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認為是中國最早對戰爭進行全局籌劃的著作?，F在，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的《隆中對》就是中國歷史上非常具有代表性的戰略案例。戰略就是：指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰略就是做正確的事（戰術：正確地做事）。1.1.1戰略的概念第一節

什么是戰略第一章企業戰略概述【案例】騰訊戰略版圖的核心策略海量的用戶群功能捆綁推送研發實力雄厚，較強的抄襲及超越功力整合并購策略，快速響應市場需求1.1.1戰略的概念第一節

什么是戰略第一章企業戰略概述1.1.2戰略的特征戰略具有以下方面的特征：全局性：必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行動綱領。長遠性：戰略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展和長遠利益。綱領性：戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動的綱領。客觀性：戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上。競爭性：戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。風險性：戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險。第一節

什么是戰略第一章企業戰略概述第二節

為什么需要戰略美國90%以上的企業家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰略規劃?！蹦敲?，為什么需要戰略呢？走一步看一步不就行了嗎？愛默生韋爾奇每年我都花一半的時間在戰略規劃上，雷打不動。我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。第一章企業戰略概述第二節

為什么需要戰略企業經營戰略是企業及其所有企業員工的行動綱領。企業如果沒有戰略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。1、戰略為企業的發展指明方向。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。2、戰略提高企業的預見性，克服短期行為。蘭德公司的研究結論表明，85%倒閉的大企業是由管理者的重大決策失誤造成的。3、戰略是企業經營管理成敗的關鍵。第一章企業戰略概述第二節

為什么需要戰略彼得德魯克：在超級競爭的環境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯誤的事情。那么，細節決定成敗要有一個前提，那就是在戰略正確的前提下。只有戰略正確，細節才會有意義，執行才會有意義。德魯克第一章企業戰略概述第三節

公司戰略體系/層次公司總戰略事業部戰略職能戰略戰術強調“做正確的事情”，如增長（發展）戰略、維持（穩定、防守）戰略、緊縮（撤退）戰略、組合型戰略即“在我們的每一項事業里應當如何進行競爭”，如成本領先戰略、差異化戰略（或稱別具一格戰略）、集中化戰略即“我們應該怎么支撐總體戰略和事業層戰略”，如市場營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略強調“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規范等。TransitionPage過渡頁第*頁01企業戰略概述述02戰略管理概述述03戰略管理過程程第二章戰略管理概述第一節什么是戰略管管理軍隊從事戰爭爭，企業從事事競爭，兩者者雖然本質不不同，但都存存在一個“爭爭”字。1965年，安索夫出出版了第一本本有關戰略的的著作《企業戰略》，成為現代企企業戰略管理理理論的研究究起點。企業戰略管理理是企業高層層管理人員為為了企業長期期的生存與發發展，在充分分分析企業內內外部環境的的基礎上，確確定和選擇達達到目標的有有效戰略，并并將戰略付諸諸實施、控制制和評價的一一個動態管理理過程。企業戰略實質質上是企業的的一種“謀劃劃或方案”；；而戰略管理理則是對企業業的“謀劃或或方案”的制制定、實施與與控制。戰略管理即相相當于個人的的“職業生涯涯規劃”，對個人而言言，可以做到到“忙得有意義，，忙到點子上上”，防止無意中中進入“工作太忙而沒沒時間思考””或者“思考考太多而沒時時間工作”的自我成長陷陷阱。戰略管理被譽譽為是商業企企業運作的““圣經”，戰略管理課課程是MBA和MPA，即工商管理理碩士和公共共管理碩士的的核心課程，，也是大部分分現代管理者者培訓項目中中的“保留節節目”。眾多多企業的管理理團隊運用戰戰略管理的核核心理論為自自己的企業掌掌舵護航。第二章戰略管理概述第二節戰略管理的原原則戰略管理有助助于企業走向向成功之路。。但是，不正正確的戰略管管理有時會適適得其反。一、適應環境原則企業是社會大系統的一個組成部分，它的存在和發展在很大程度上受企業內外各種環境因素的影響。二、全程管理原則戰略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價和修正。三、全員參與原則戰略管理決不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。四、整體最優原則戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。五、反饋修正原則在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。TransitionPage過渡頁第*頁03戰略管理過程程01企業戰略概述述02戰略管理概述述第三章戰略管理過程四個環節：戰戰略分析→戰戰略制定→戰戰略實施→戰戰略評價/控制。戰略管管理過程的四四個環節是相互聯系、循循環反復、不不斷完善的一個過程。。戰略分析戰略制定戰略評價戰略實施第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）【問題】為什么要對環環境進行分析析？答：環境，舞舞臺也。環境境是企業經營營活動的背景景，環境是企企業戰略的出出發點、依據據和限制條件件，企業最重重要的是適應應環境，順應應環境變化。。識時務者為為俊杰，利潤潤來自環境，，風險亦來自自于環境，環環境是我們的的生存空間，，環境決定我我們的發展方方向。戰略分析是指指對影響企業業現在和未來來生存和發展展的一些關鍵鍵因素進行分分析，這是戰戰略管理的第第一步。進行行戰略分析的的目的是通過過企業外部環環境和企業內內部環境分析析，找到企業發展展的外部機遇遇和威脅、企企業內部的優優勢和劣勢，，貫徹揚長避避短、提高競競爭優勢的思思路。通過研究外外部環境，公公司確定：它它們可能會選選擇做什么；；通過研究內內部環境，公公司確定：它它們能做什么么。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.1外部環境分析析（宏觀環境境、微觀環境境）1）宏觀環境分分析宏觀環境分析析的目的是要要確定宏觀環環境中影響行行業和企業的的關鍵因素，，預測這些關關鍵因素未來來的變化，以以及這些變化化對企業影響響的程度和性性質、機遇與與威脅。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.1外部環境分析析（宏觀環境境、微觀環境境）1）宏觀環境分分析→→【案例：哈默的的生財之道】19世紀中期，美美國一些地方方的居民開始始尋求以法律律手段制裁酒酒徒。這種呼呼聲漸漸得到到了全國范圍圍的呼應，特特別是以維護護傳統家庭為為己任的婦女女。1919年美國國會通通過憲法第18號修正案，也也就是《全國禁酒令》，規定自次年年起正式生效效。美國大組織家家哈默1931年從蘇聯到美美國時，正是是富克蘭林?羅斯福競選總總統的時候。。哈默研究了了當時美國的的國內形勢，，分析結果認認定羅斯福會會掌握美國政政權，而羅斯斯福曾經在競競選綱領中提提過要廢除《全國禁酒令》。當哈默的酒桶桶從生產線上上滾滾而出的的時候，正好好是羅斯福出出掌總統大權權和廢除禁酒酒令的時候，，人們對啤酒酒和威士忌酒酒的需求急劇劇上升，各酒酒廠生產量也也隨之直線上上升。哈默的的酒桶成為搶搶手貨，獲得得了可觀的盈盈利。哈默認為，一一旦羅斯福新新政得勢，1920年公布的禁酒酒令就會廢除除，為了解決決全國對啤酒酒和威士忌的的需求，那時時市場將需求求空前數量的的酒桶。哈默默在蘇聯住了了多年，十分分清楚蘇聯人人有制作酒桶桶用的白橡木木可供出口。。于是，他毅毅然決定向蘇蘇聯訂購木板板，并在紐約約碼頭附近設設立一間臨時時性的酒桶加加工廠，后來來又在新澤西西州建造了一一個現代化的的哈默酒桶廠廠。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.1外部環境分析析（宏觀環境境、微觀環境境）2）微觀環境分分析微觀環境分析析即是對行業業/產業及競爭環環境分析的分分析。主要是是分析行業競競爭結構的五五種因素的變變化，分析出出產業的盈利利性和產業的的吸引力，在在此基礎上確確認企業所面面臨的直接競競爭機會與威威脅。采用的的工具是：波特的“五種種力量模型””。新進入者威脅現有同行間競爭替代品威脅供應商談判能力客戶砍價能力五種力量模型型將大量不同同的因素匯集集在一個簡便便的模型中，，以此分析一一個行業的基基本競爭態勢勢。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.2內部環境分析析（企業資源源、能力及核核心競爭力分分析）分析內容及目目的：從與競爭對手手的比較中，，分析企業的的競爭優勢，從競爭優勢勢的價值性、、獨特性，延延展性及其難難以模仿和取取代性來判斷斷其核心競爭力，從核心競爭爭力與行業特特點的匹配判判斷企業是否否需要建立新的核心競爭爭力或者進入入相關行業。分析方法：主要要是是根根據據對對企企業業價價值值鏈鏈進進行行分分析析，，確確定定哪哪些些資資源源和和能能力力才才能能增增加加價價值值。。第三三章章戰略略管管理過過程程第一一節節戰戰略略分分析析（（內內外外部部環環境境及及投投資資組組合合分分析析））3.1.2內部部環環境境分分析析（（企企業業資資源源、、能能力力及及核核心心競競爭爭力力分分析析））1）價價值值鏈鏈概概述述波特特的的““價價值值鏈鏈””理理論論揭揭示示，，企業業與與企企業業的的競競爭爭，，不不只只是是某某個個環環節節的的競競爭爭，，而而是是整整個個價價值值鏈鏈的的競競爭爭，，而而整整個個價價值值鏈鏈的的綜綜合合競競爭爭力力決決定定企企業業的的競競爭爭力力。用用波波特特的的話話來來說說：：““消消費費者者心心目目中中的的價價值值由由一一連連串串企企業業內內部部物物質質與與技技術術上上的的具具體體活活動動與與利利潤潤所所構構成成，，當當你你和和其其他他企企業業競競爭爭時時，，其其實實是是內內部部多多項項活活動動在在進進行行競競爭爭，，而而不不是是某某一一項項活活動動的的競競爭爭。?！薄眱r值值鏈鏈的的概概念念是是由由美美國國邁邁克克爾爾?波特特于于1985年提提出出的的，，波波特特認認為為，，每一一個個企企業業都都是是在在設設計計、、生生產產、、銷銷售售、、發發送送和和輔輔助助其其產產品品生生產產過過程程中中進進行行各各種種活活動動的的集集合合體體，，這這些些互互不不相相同同但但又又相相互互關關聯聯的的生生產產經經營營活活動動，，構構成成了了一一個個創創造造價價值值的的動動態態過過程程，，即即價價值值鏈鏈。綜合價值鏈鏈的基本活動動及輔助活動動的分析，確確認企業內部部管理中存在在的優勢和劣劣勢。價值鏈有三個個含義：第一，企業各各項活動之間間都有密切聯聯系，如原材料供供應的計劃性性、及時性和和協調性與企企業的生產制制造有密切的的聯系；第二二，每項活動都能能給企業帶來來有形或無形形的價值，如售后服務務這項活動，，如果企業密密切注意顧客客所需或做好好售后服務，，都可以提高高企業的信譽譽，從而帶來來無形價值；；第三，價值鏈不僅包包括企業內部部各鏈式活動動，而且更重重要的是，還還包括企業外外部活動，如與供應商商之間的關系系，與顧客之之間的關系。。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.2內部環境分析析（企業資源源、能力及核核心競爭力分分析）2）資源與能力力概述資源能力顯在、靜態、、有形的客觀觀使役對象；；指企業用以以為顧客提供供有價值的產產品和服務的的生產要素，，包括有形資資源（資金、、實物、人力力）、無形資資源（技術、、商譽、企業業文化）。潛在、動態、、無形的主觀觀能動條件；；指能夠把企企業的資源加加以整合以完完成預期的任任務和目標的的技能。包括括職能領域能能力和跨職能能綜合能力。。資源可以發展展成能力，能能力的運用結結果也可積累累資源。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.2內部環境分析析（企業資源源、能力及核核心競爭力分分析）3）核心競爭力力概述20世紀80年代興起的資資源理論認為為，最重要的超額額利潤源泉是是企業長期積積累形成的、、獨特的資源源及其不可模模仿和難以替替代的競爭力力——核心競爭力。。戰略必須建立立在核心競爭爭力的基礎上上。核心競爭能力的定義01核心競爭力，，又稱“核心心能力（CoreCompetence）”、“核心心競爭優勢””，是一個企企業能夠長期獲得競爭優勢勢的能力。是是企業所特有的、能夠經得起時時間考驗的、具有延展性，并且是競爭爭對手難以模仿的技術或能力力。什么是企企業的核心競競爭力，說得得直白一點就就是你到底會干什么么、特別會干什么么。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.2內部環境分析析（企業資源源、能力及核核心競爭力分分析）3）核心競爭力力概述→→【案例：騰訊的的核心競爭力力】01即時通訊體系系。02帳號體系。騰騰訊的帳號體體系及等級體體系相當完善善。03金融體系。虛虛擬流通貨幣幣Q幣、支付系統統財付通。04數字化內容的的增值服務。。互聯網增值值業務，占據據其公司總收收入的80%。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.2內部環境分析析（企業資源源、能力及核核心競爭力分分析）3）核心競爭力力概述核心競爭能力的評估02一種能力要想想成為企業的的核心競爭力力，必須是：：“從客戶的角度度出發，是有價值并不不可替代的；從競爭者的的角度出發，，是獨特并難于于模仿的”。核心競爭爭力可以從市市場、技術和和管理三個層層面來評估。。市場層面技術層面管理層面市場環境適應應、營銷拓展展及渠道管理理、企業及產產品美譽度等等技術研發、應應用、整合、、延展等戰略決策、組組織管理、企企業文化、人人事、財務等等第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.2內部環境分析析（企業資源源、能力及核核心競爭力分分析）3）核心競爭力力概述核心競爭能力的評估02企業的核心競競爭能力不是一成不變變的，某個企業的的核心競爭能能力可能最終被競競爭對手所成成功模仿，并并隨著時間的的推移，逐漸漸成為行業內內的一種基本本技能。因此，企業應應該以動態的的觀點看待企企業的核心競競爭能力，隨隨時對自身的的能力與外界界（如競爭對對手和行業水水平）進行比比較和評估，，并不斷對優勢勢進行加強，，以保持持久久的核心競爭爭能力。例如，在上世世紀80年代，快捷優優質的上門服服務無疑是某某家電企業的的核心競爭能能力。但是時時到今日，各各家電企業之之間售后服務務水平的差距距已經大大縮縮小了，此時時售后服務水水平已經不是是這家企業的的核心競爭能能力。這種變變化在許多行行業中都到處處可見。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.2內部環境分析析（企業資源源、能力及核核心競爭力分分析）3）核心競爭力力概述核心競爭能力的培育03建立核心競爭爭能力的關鍵鍵在于持之以恒。而做到這一點點，首先企業業內部對建立立與支持哪些些能力應該意見一致。其次，負責責建立能力的的管理班子應應保持相對穩定。培養新核心心競爭能力的的方法主要有有以下四種：：集中法借用法收購法融合法通過統一目標標，加大對核核心技術、技技能的資金投投入與人才配配置，組建競競爭能力開發發團隊等方法法提高內部資資源配置的效效率。通過與其他廠廠商、研究機機構、主要客客戶形成聯盟盟，如合資、、合營、授權權等，從中獲獲得并消化吸吸收合作伙伴伴的技術和技技能。通過收購具有有相關核心技技術或競爭能能力的企業或或組織（并確確保其在收購購后不流失）），而快速強強化目標專長長或競爭能力力。將若干相關生生產技術、各各功能領域技技術（研發、、生產、營銷銷和服務等））、自有的和和借用或收購購的技術等加加以有效整合合。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.2內部環境分析析（企業資源源、能力及核核心競爭力分分析）3）核心競爭力力概述核心競爭能力的保持04核心競爭能力喪失的原因a.核心競爭能力攜帶者的流失。b.與其他企業的合作。如日本一些企業通過戰略聯盟從西方獲得大量的技術能力。c.放棄某些經營業務。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，從而失去各自在影視像技術方面的優勢。d.核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業中必備的能力。保護核心競爭能力的措施a.培養對核心競爭能力攜帶者的忠誠度。b.自行設計和生產核心產品。可口可樂公司自行配制糖漿就是一個很好的例子。c.謹慎處理某些經營不善的業務，要充分考慮到業務的放棄或轉讓所造成的影響。d.加強對企業核心技術的保密措施與管理制度。e.不斷對現有核心技術或技能進行改良與改進，保持其在行業內的領先地位。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.3內外環境結合合分析：SWOT分析來源于內部和和外部分析的的結果通常和和SWOT分析法結合在在一起。一般般而言，一個個組織應該選選擇如下戰略略：1）利用組織優優勢和外部機機會；2）化解和克服服內部劣勢和和外部威脅。。即是：發揮優勢，克克服劣勢，利利用機會，避避免威脅。【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業的優優勢和劣勢，，可能的機會會與威脅；第二步：優勢、劣勢與與機會、威脅脅相組合，形形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別別和選擇，制制定目前應該該采取的具體體戰略與策略略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.3內外環境結合合分析：SWOT分析附表：SWOT業務策略矩陣陣第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.4業務投資組合合分析根據“PEST宏觀環境分析析”、“行業業競爭五力分分析”了外部部環境，根據據“價值鏈””或其他工具具分析了內部部的資源與能能力，再結合合“SWOT分析法”來選選擇公司總戰戰略。對于業業務投資組合合部分，可采采用“波士頓矩陣陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確定定公司的投資資優先序列，，將公司的資資源導向最有有吸引力的業業務單元。除了一些較小小的公司外，，大多數公司都都有多種產品品和面對多個個市場面，因因而每一個公公司都不可能能選擇單一經經營戰略，而而必須是根據據產品、市場場的不同而選選擇的一個戰戰略組合群。當企業的各各分部或分公公司在不同的的產業進行競競爭時，企業業在制訂了企企業總體戰略略的基礎上，，還必須為每每一個經營單單位、產品制制訂自己的具具體競爭戰略略。第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.4業務投資組合合分析→→波士頓矩陣（（BCG,BostonConsultingGroup）類型：問題業務；收入：低、不穩定；現金流：負戰略：仔細分析；高高低低業務增長率市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業務）；收入：低；現金流：中等或負；戰略：分析決定是否放棄；類型：明星業務；收入：高、穩定；現金流：中等戰略：增加投資促增長；類型：現金牛產品；收入：高、穩定；現金流：高、穩定戰略：盡量維持；第三章戰略管理過程第一節戰戰略分析（內內外部環境及及投資組合分分析）3.1.4業務投資組合合分析→→GE（美國通用電電氣公司）矩矩陣大強弱小行業吸引力企業實力③區別對待②擇優重點發展①投資發展②擇優重點發展③區別對待④利用，退出⑤退出④利用，退出③區別對待第三章戰略管理過程第二節戰戰略制定（愿愿景、使命、、戰略目標、、戰略選擇））戰略制定前應應思考兩個問問題：1）我們現在在在哪里（背景景）？我們將將要到哪里去去（即愿景是是什么）？2）我們為什么么能夠得到回回報？我們的的業務是什么么（即使命是是什么）？企業愿景（或或稱企業遠景景）企業是對對未來的一種種憧憬和期望望，是企業努努力經營想要要達到的長期期目標，是企企業發展的藍藍圖，體現企企業永恒的追追求。企業愿景要解解決一個問題題即“我們要成為為什么？”反映了管理者者對企業與業業務的期望，，描繪了未來來向何處去，，旨在為企業業未來定位，，它是引導企企業前進的““燈塔”。企業愿景企業愿景舉例例：迪斯尼公司——成為全球的超超級娛樂公司司；索尼——成為最知名的的企業，改變變日本產品在在世界上的劣劣質形象；聯想公司——未來的聯想應應該是高科技技的聯想、服服務的聯想、、國際化的聯聯想；戴爾計算機公公司——在市場份額、、股東回報和和客戶滿意度度三個方面成成為世界領先先的基于開放放標準的計算算機公司。1第三章戰略管理過程第二節戰戰略制定（愿愿景、使命、、戰略目標、、戰略選擇））企業使命就是是指“企業的業務（（任務）是什什么？”，它描述了一一個組織在社社會中為其顧顧客生產產品品和提供服務務的基本功能能，一個組織織的使命是其其存在的原因因，是企業經經營管理的全全部意義所在在。企業使命為企企業建立了統統一的精神和和追求，可以以煥起所有員員工崇高的使使命感，是引引導和激發全全體員工持之之以恒、為企企業不斷實現現新的發展和和超越而努力力奮斗的動力力之源。企業使命企業使命舉例例：迪斯尼公司——使人們過得快快活；索尼——體驗發展技術術，造福大眾眾的快樂；沃爾瑪——天天低價；阿里巴巴——讓天下沒有難難做的生意；；IBM——無論是一大步步，還是一小小步，總是帶帶動世界的腳腳步。2第三章戰略管理過程第二節戰戰略制定（愿愿景、使命、、戰略目標、、戰略選擇））戰略目標是企企業為完成使使命，在一定定時期內需要要達到的特定定業績目標。。戰略目標是是對企業使命命的進一步具具體化，反映映了企業在一一定時期內經經營活動的方方向和所要達達到的水平。。德魯克在《管理實踐》一書中提出了了八個關鍵領領域的目標：：①市場；②②技術改進和和發展；③提提高生產力；；④物資和金金融資源；⑤⑤利潤；⑥人人力資源；⑦⑦職工積極性性發揮；⑧社社會責任。戰略目標戰略目標舉例例：通用電氣公司司：在公司進進入的每一項項業務上，占占有第一或第第二的市場份份額，成為全全球最具競爭爭力的公司。。在９8年之前，達到到存貨周轉率率１０倍、營營業利潤率１１8％的目標。3M公司：每股收收益平均年增增長率10%或10%以上，股東權權益回報率20%─25%，營運資金回回報率27%或27%以上，至少有有30%的銷售額來自自于最近四年年推出的產品品。波音公司：盡盡我們所能來來獲得高利潤潤，保持股東東的年平均收收益率為20%。3第三章戰略管理過程第二節戰戰略制定（愿愿景、使命、、戰略目標、、戰略選擇））戰略選擇具體戰略舉例例：公司層戰略選選擇：增長（（發展）戰略略、維持（穩穩定、防守））戰略、緊縮縮（撤退）戰戰略、組合型型戰略。事業部/業務戰略選擇擇。成本領先先戰略、差異異化戰略（或或稱別具一格格戰略）、集集中化戰略。。職能戰略選擇擇。一般可分分為營銷戰略略，人力資源源戰略，財務務戰略，生產產戰略，研究究與開發戰略略等。4戰略制定的焦焦點和中心在在于制定策略略規劃上——為實現戰略目目標應該采取取什么行動。。戰略分析為為戰略制定提提供了堅實的的基礎，以此此來選擇和制制定符合企業業發展的戰略略。我們從公司層層戰略、事業業部戰略、職職能戰略三個個層面分別舉舉例如右：企業戰略選擇擇陷阱：A、盲目跟隨他他人；B、過度分散投投資領域；C、排斥緊縮型型戰略；D、戰略規劃與與執行的非系系統性。第三章戰略管理過程第三節戰戰略實施戰略實施是一一個自上而下下的動態管理理過程。戰略略目標在公司司高層達成一一致后，再向向中下層傳達達，并在各項項工作中得以以分解、落實實。如何確保保將戰略轉化化為實踐，其其主要內容是是組織織調調整整、、調調動動資資源源和和管管理理變變革革。。企業業調調整整戰戰略略時時，，需需要要改改變變企企業業日日常常慣慣例例，，轉轉變變文文化化特特征征，，克克服服政政治治阻阻力力。。調整整戰戰略略時時，，需需要要改改變變企企業業日日常常慣慣例例，，轉轉變變文文化化特特征征，，克克服服政政治治阻阻力力。。②調動資源③管理變革①組織調整戰略略的的變變化化要要求求企企業業組組織織進進行行相相應應調調整整，，以以創創建建支支持持企企業業成成功功運運營營的的組組織織結結構構。。第三三章章戰略略管管理過過程程第三三節節戰戰略略實實施施戰略略管管理理是是一一個個循循環環過過程程，，而而不不是是一一次次性性的的工工作作。。要要不不斷斷監監控控和和評評價價戰戰略略的的實實施施過過程程，，修修正正原原來來的的分分析析、、選選擇擇與與實實施施工工作作，，這這是是一一個個循循環環往往復復的的過過程程。?！緫鹇月詧虉绦行械牡南菹葳遐濉繐敦敻桓弧冯s志志一一篇篇文文章章分分析析，，好好的的企企業業戰戰略略有有70%沒有有獲獲得得成成功功，，失失敗敗的的主主要要原原因因是是““公司司戰戰略略執執行行不不到到位位”。。戰戰略略執執行行的的陷陷阱阱有有：：中高高層層領領導導注注重重戰戰略略執執行行的的短短期期回回報報，，希希望望立立即即看看到到新新戰戰略略執執行行的的效效果果，，企企業業的的薪薪酬酬制制度度也也是是按按年年度度業業績績指指標標來來考考核核的的，，而而戰戰略略執執行行成成功功與與否否是是要要在在多多年年以以后后才才能能衡衡量量出出來來的的，，需需要要時時間間。。回到到老老路路上上去去。。高高層層領領導導在在戰戰略略執執行行的的初初期期要要進進行行管管理理的的變變革革，，會會遇遇到到企企業業內內外外相相當當大大的的阻阻力力，，而而此此時時企企業業業業績績還還不不錯錯，，高高層層領領導導此此時時對對新新戰戰略略失失去去了了興興趣趣，，企企業業又又回回到到老老路路上上去去。。公司司內內部部及及外外部部所所有有利利益益相相關關者者，，對對新新戰戰略略目目標標并并未未達達到到共共識識。。使使戰戰略略執執行行十十分分困困難難。。有時時戰戰略略執執行行的的最最大大阻阻力力來來自自企企業業中中層層管管理理干干部部。。每每一一位位經經理理都都有有自自己己的的利利益益所所在在，，因因此此戰戰略略執執行行困困難難。。企業業各各部部門門溝溝通通不不暢暢。。使使戰戰略略執執行行脫脫節節，，使使戰戰略略執執行行困困難難。。階段段性性目目標標不不具具體體，，沒沒有有數數量量化化。。如如果果沒沒有有階階段段性性的的數數量量化化指指標標，，公公司司將將永永遠遠達達不不到到戰戰略略目目標標。。急于于求求成成不不能能循循序序漸漸進進。。戰戰略略執執行行初初期期，，公公司司各各種種管管理理變變革革措措施施一一起起上上，，使使企企業業各各層層管管理理人人員員難難以以適適應應。。激勵勵措措施施跟跟不不上上。。公公司司完完成成戰戰略略階階段段性性目目標標任任務務后后，，企企業業高高層層領領