資金是企業生產經營管理活動的血液，資金風險管理也是企業財務管理的重點內容之一。以下是為大家整理的關于資金管理風險案例分析，給大家作為參考，歡迎閱讀!資金管理風險案例分析篇1近年來，在審計工作過程中，發現了眾多貪污、挪用等經濟案件，在互聯網上，更是可以搜索到涉案金額達百萬、千萬甚至近兩億元的大案。很多人在鋃鐺入獄的同時，也給國家造成了巨大的經濟損失。令人扼腕嘆息，痛心不已。但追根溯源，這些案例，其實都與單位內部控制失靈有關現代審計理論提出，審計工作重點應由先前的事后監督轉為事前服務為主，促使審計對象加強內部控制，確保經濟運行安全。為此，本文剖析了內部控制失靈案例的種種表現和形成原因，并提出了降低內部控制風險的具體措施。一、貨幣資金內部控制失靈的表現形式一現金收入延期或沒有入賬1是不打字據收取現金這種手法是相關人員收取現金，不出具任何憑證給對方，趁機挪用或中飽私囊，或者是直接收進集體小金庫。特別是在商業門面、倉庫、住房等租金，以及商業回扣、廢品廢材銷售、部分行政事業性服務費等款項的收取方面，發生的經濟案例司空見慣。如1991-1994年，原安徽省淮北市公安局戶政科長李某某貪污挪用百萬巨款，其中5。5萬元外賣戶口款，就以沒有開收據形式貪污。是開具白條收取現金所謂白條，是指非財政或稅務部門監制的收入憑證，至少也不是單位統一印制的資金收入憑證。最簡單的就是白紙一張，內容隨意寫就。其實，這同不打收據實質上沒有多大差異，收入極有可能被挪用貪污，或放進小金庫。這樣的的案例也是難以勝數。如某單位違反財政性資金收支兩條線和票據管理規定，使用從市場購買的收款收據，收取復印費4000多元，直接購買年貨發給工作人員。是隱匿銷毀收入憑證有的當事人當時按照制度規定，開具了發票、行政事業性收費收據等正式憑證，私下里卻瞞天過海，隱匿甚至銷毀部分憑證，以達侵占集體資產目的。如某市中醫院財務科女收款員張某，在2000年1月至2022年7月，采取隱匿業務收入日報表等辦法，先后截留醫療業務收入26萬余元。除個人作案外，也有的集體單位為了能夠支付一些非正常的開支，故意讓一部分資金體外循環。是提現少入或不入賬有的出納從銀行提取現金不記賬，月末卻以所謂的“未達賬項”形式，挪用現金。有些表現得稍微隱蔽一些，一是利用銀行管理疏忽，另行購買一本支票，專門用于作案;二是只讓部分資金入賬，比如實際提取3萬元，移動一下支票存根金額小數點，入賬金額就變成了3000元;同時月末編造虛假銀行對賬單，蒙蔽總賬會計。某市農林局女出納吳某2022年10月至2022年7月，曾以此手法挪用公款263萬元，最終110萬元無法歸還。二非法支付或轉移貨幣資金是暗渡陳倉轉移資金將款項轉移到預定賬號，套取資金。如2022年3月至2022年1月間，國家自然科學基金委員會小會計、自詡“國內首富”的卞某，多次采用做假賬等手段將近2億元“掉包”給多家私人企業使用，從中取得現金回報。是同一事項重復報支同一事項重復報支形式主要有二：一是利用現金、銀行存款兩種不同的支付方式作案。某單位出納根據要求購買某一物品的文件通知，通過銀行，信匯款項，直接列支處理。數月后收到了正式發票，出納人員再次作了現金報銷處理。二是一張單據兩次列支。已報銷單據，大都審批手續完備，拿來重報，只存在審批時間上的障礙。特別是有些定額發票，大多沒有載明開票時間，風險性更大。某市中醫院張某，就曾利用被其截留的預交押金單，重新報支21萬元，貪為己有。是篡改增大報銷金額篡改單據，增大報銷金額，主要利用總賬會計與本單位辦公地點分離，領導一時“管不到”和總賬會計“不知情”之漏洞進行作案。深圳市福田區沙頭街道辦事處報賬員張某某，1999年至2022年，通過涂改報銷憑證數據，把發票的數額擴大等方式，貪污公款近1000萬元。幾百元的單據，她拿給單位負責人簽字后，在原數據前再加上兩位數，就變成了幾萬元;原本單位負責人已經簽過的報銷單據在其涂改后，報銷數額就變了原來的幾倍或者幾十倍，然后到區會計核算中心套取現金。4是摹仿他人簽字報銷有的人直接摹仿領導筆跡，在虛開發票、假發票、捏造事實的自制單據上簽字審批，然后拿去進行報銷。由于經過潛心研究和多次練習，偽造的筆跡可能較為逼真，難以辯別。如原三門峽市扶貧基金會出納郭某某，1993年至2022年間，虛開票據并摹仿簽名，以支付房租、會議費等名義，貪污公款11萬元。三團伙合謀作案侵占公款一個單位由于存在內部牽制，一般單個人作案容易防范和發現。但如果是團伙作案，多人共同參與，牽制就會失靈。這是因為關鍵崗位的員工長時間在一起工作，沒有適時實施輪換，導致既得利益集團得以形成。例如，甘肅省嘉峪關市關城文物管理所包括會計、售票員和票據管理員在內的5名女職工，在2022年4月到2022年10月，采用少填出庫單、多發門票、事后做假賬等手段共同作案，截留、貪污門票款1070多萬元。四利用領導權力侵吞公款近年來，一些單位領導干部利用手中之權，職務之便，大肆貪污、挪用公款，甚至直接指使會計人員編造假工資單、假材料單等單據。例如，廣東省東莞市某鎮長李某某，貪污、挪用1。1億元，用于澳門賭博;原重慶經濟開發區主任唐文峰自1997年至2022年挪用公款2。18億元。這些“一把手”、“一支筆”手握重權，作奸犯科，下屬人員往往很難阻止，即使有內控制度，也可能是擺設。二、貨幣資金內控失靈的原因一個人思想道德滑坡改革開放以來，社會貧富差距拉大，西方的生活方式也引進國門，一些人表現為心理失衡，精神空虛，道德滑坡，社會責任意識淡薄，為了追求物質利益不惜鋌而走險。有的因為江湖義氣一諾千金，挪用公款;有的因為手頭拮據，愛慕虛榮，監守自盜;有的甚至包養情婦，揮霍公款;有的沉迷賭場，埋頭股海，直至東窗事發，身敗名裂。此外，有的人本來生活非常優裕，卻不可思議，鬼使神差般走上犯罪道路。這些直接經手現金，或掌管資金大權的人，早已成了“高危人群”。二牽制稽查機制不全一是因為基本沒有制度，導致案例發生。如某鎮巨額招商引資資金，任由張某支配使用，既無須集體討論，也無任何制度約束，最終為其挪用1700萬元資金去澳門豪賭，大開方便之門。重慶市潼南縣原清退辦發生了挪用百萬公款抄股案，重要原因是該辦谷某一人身兼領導、出納、總賬會計三職。二是雖有內部制度，卻形成虛設。如國家自然科學基金委員會發生近兩億元經濟大案，就是因為主管部門沒有很好地進行監管。三內部會計技術落后有一道程序出了問題后，如果后續控制到位，也能及時發現并制止情況進一步惡化。部分案例之所以發生，是因為不少相關監管人員工作能力不強，會計專業技術欠佳，沒有從蛛絲馬跡中早早發現問題。如某市中醫院總賬會計平時沒有登記客戶押金往來明細賬，余額出現了反常的負數，卻熟視無睹;同時對票據管理粗心大意，集體收入流進他人腰包，還蒙在鼓里;有的總賬會計未關注作廢支票的去向，并與銀行對賬，致使銀行資金被掏空。四單位領導重視不夠一個單位發生貪污、挪用案件，“一把手”實難辭其咎。有的領導認為財務工作，非本單位主要工作，對上級也出不了成績所以關心不多，警惕性不高。特別是任用的關鍵崗位上的“守門員”不很精干，最后出了安全事故。還有的領導對下級部門，約束不力，致使個別“一把手”長期在賭場瀟灑縱橫，揮霍國家資財。三、降低貨幣資金內部控制風險的對策大多犯罪分子采用的手段，其實并不高明和有多巧妙。只要控制到位完全能夠避免。國法不可侵，審計是盾牌，如能制貪瀆豈在多刑殺本文認為，應以人為本，積極預防，降低貨幣資金內部控制風險：一一把手重視內控建設常言道，“老大難，老大重視就不難”。事實上只要領導高度關心和支持，單位貨幣資金內部控制的諸多問題就會迎刃而解私營企業發生的類似案例非常罕見，是因為老板深知資金管理事關企業興衰成敗。前國家朱镕基也曾告誡，當好領導，必須“用好人，理好財”。所以，領導應切實履行第一責任人的法定職責，慎重選拔財務人員，重視內控制度建設，努力防范風險。二健全牽制稽查制度以細節決定成敗的理念指導具體的內控工作，要嚴格執行貨幣資金管理規范，實行職責分開;行政事業單位應對社會全面公開收費標準和所用票據，防止白條和不開收據行為發生;健全登記明細賬，定期與客戶核對往來款;對單位重大資金支付，實行領導集體討論和審批簽名制度，有效約束“一把手”，防止豪賭高官再現。充分發揮主管部門熟悉下級單位人事和工作內容的優勢，積極開展稽查工作，把問題消滅在萌芽之中，使一些心存不良動機的人杜絕邪念，懸崖勒馬。三規范各類票據管理貨幣資金收取本身離不開各類票據，加強票據管理同時就是把好資金進口關。一是實行票據專人管理，統一購領、限量發放定期繳銷。。使票據管理、開票收款和總賬核對核對開票收入是否入賬“三權分立”。二是通過健全會計記錄，監督票據連續使用。會計記賬憑證摘要欄登記票據號碼。三是規范支票使用管理。印鑒保管者，備查登記所購銀行支票;開具支票時，存根金額大寫處理;定期同銀行核對收支情況。如果銀行賬號比較多，出納應匯總編報貨幣資金收支結存日報表。四加ahref二'//'target二'_ban'〉咳嗽迸嘌德指/制造商，則承擔了75%的產品生產制造。各制造基地嚴格按照集團公司的要求進行生產制造，向集團本部供貨。集團本部承擔制造檢驗、質量保證，以及市場服務職責，并將制造基地和自身生產的產品一起向整車廠進行品牌銷售，提供系統供貨服務。在集團企業的管理工作中，戴卡集團逐步摸索出一套行之有效的集團管理原則--“五個統一原則”，即：統一產品開發：集團公司本部負責產品開發階段的全部工作，包括產品質量的前期策劃、工程圖紙的設計、模具的制造，各制造基地僅負責按照集團本部分配的訂單計劃進行生產。統一品牌：各制造基地生產的產品都必須統一使用“戴卡”商標，并在每件產品上永久標注“Dicata”標識。統一技術質量管理：各制造基地需要按照集團的要求建立完善的質量保證體系以及集團的《產品質量管理辦法》的管理，方能進行批量生產，各制造基地全面接受集團技術質量部的管理。在產品技術標準上必須要滿足集團的全部技術標準要求。統一銷售：各制造基地所生產的產品全部由集團統一銷售及進行售后服務，各制造基地不得自行銷售產品統一生產計劃指揮安排：制造基地按照集團下發的生產計劃安排生產，在保證質量的前提下，保證計劃的按時完成。在產品的包裝方式、發運等物流系統上，制造基地要按照集團的統一要求進行。通過“本部核心制造基地”的集團經營模式，戴卡集團有效解決了資金不足帶來的風險，整合了國內汽車鋁合金輪轂資源、接管了市場、加快了行業的技術進步，并最終達到迅速做大做強的戰略目標。同時我們看到，在企業集團組建、運營背后實際上是一整套管理思路與方式的運作。對于組建企業集團來說，培養管理能力比培養資本實力更重要，具備組建整合水平比具備企業規模更重要，企業集團組建的意義就在于：優勢企業可以在較短的時間里迅速擴大資本規模，增強自己的實力和競爭力。因而這種方式被公認為是企業發展的一條捷徑。但是在集團組建、運營過程中，必須加強集團的組織結構、管理制度、企業、人力資本、戰略、財務等建設。對于一個有實力的企業來說，規模擴張是較容易的，但管理水平的培養是相對困難的，因此，在集團組建過程中培養出色的管理能力是戴卡公司管理創新的一大亮點。通過對中信戴卡集團案例的深入研究表明，中國汽車零部件企業的佼佼者，現在正是快速整合行業優勢資源，增加產能，與世界頂級對手同臺競技的時刻。資料顯示，目前我國有80%的汽車零部件企業有收購、重組意向，并且他們有的欠缺資金，有的欠缺經驗。那么，希望通過分析戴卡集團管理模式的成功經驗，可以給國內中、小汽車零部件企業在組織創新、管理創新方面提供一些參考與借鑒。資金管理風險案例分析篇3摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2022年的12%!10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創一個工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大蜂窩電話以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。但是這樣一家有著煊赫歷史的企業，在2022年手機的品牌競爭力排在第一位，2022年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2022年，則又被三星超過，排到了第三位。而在2022年5月，市場調研廠商IDC和戰略分析公司StrategAnatic表示，摩托羅拉可能在2022年底之前失去北美市場占有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2022年第一季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4。18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。敗于“銥星計劃”為了奪得對世界移動通信市場的主動權，并實現在世界任何地方使用無線手機通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛星移動通信星座系統——銥星銥星系統技術上的先進性在目前的衛星通信系統中處于領先地位。銥星系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統用戶可以不依賴地面網而直接通信，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對于地面也高出許多。整個衛星系統的維護費一年就需幾億美元之巨。誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。營銷戰略失誤——迷失了產品開發方向。不考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位正是依靠V3,摩托羅拉2022年全年利潤提髙了102%,手機發貨量增長40%,摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇,更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而,摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2022年以前是明星機型的天下,一款明星手機平均可以暢銷2-3年,而過了2022年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2022年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。——價格跳水快，自毀品牌形象。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為“價格跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型跌入4000多元的白領消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產前的1200多元。短期的大幅降價讓不少髙端用戶無法接受，同時也對V3的定位產生了質疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。——推廣沒有突出賣點的產品。手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典