人力資源管理12/13/20221人力資源管理12/12/20221綱要人力資源管理的戰略使命人力資源管理面臨的挑戰新時代人力資源管理的特點人力資源管理實踐12/13/20222綱要人力資源管理的戰略使命12/12/20222人力資源管理的戰略使命

增強員工個人和企業組織的競爭能力

實現企業的戰略目標！

12/13/20223人力資源管理的戰略使命

人力資源管理是企業競爭力源泉Technology/Service技術/服務Human-Organization人力-組織Capital資金Strategy戰略12/13/20224

人力資源管理是企業競爭力源泉Technology/Ser

人力資源管理架構STRATEGIC戰略性OPERATIONAL操作性TASK任務HRM人力資源管理PEOPLE人ENVIRONMENT

環境12/13/20225

人力資源管理架構STRATEGIC戰略性OPERATIO人力資源管理面臨的挑戰12/13/20226人力資源管理面臨的挑戰12/12/20226

人力資源管理面臨的挑戰

IT企業競爭的空前激烈，引發了IT人才的國際搶奪大戰IT產業的飛速發展導致國際性IT人才的供不應求，引發國際人才大戰人才市場的完善、人才公司的蜂涌而起，加大了人才流速和人才流量IT人力資源的新特點知識型年輕化發展性高流動性12/13/20227

人力資源管理面臨的挑戰IT企業競爭的空前激烈，引發了IT中國加入WTO后的人力資源管理加入WTO加劇人才的激烈爭奪：入世的臨近，外資企業加大在華的投資力度，對業內人才的需求大幅度增加對高級技術、管理人才，提供高出國內企業數倍的待遇、出國培訓機會良好的運行機制和誘人的職業發展機會對國內的優秀人才形成很強的吸引力人才搶奪更激烈，留住人才更不易要求HRM必須與國際接軌，HRM比以前更重要，困難更大。

人力資源管理面臨的挑戰12/13/20228中國加入WTO后的人力資源管理

人力資源管理面臨的挑戰12/前所未有的創業熱情：高科技企業的神話、風險投資的強力支持使優秀年輕人的創業熱情高漲。創業的夢想、股權期權的誘惑、靈活的機制對大公司的人才產生強烈的沖擊。出國熱的再度生溫：IT人員全球范圍的緊缺吸引國內年輕人到海外讀書、工作、定居。

人力資源管理面臨的挑戰12/13/20229前所未有的創業熱情：

人力資源管理面臨的挑戰12/12/20企業發展的自身需求企業發展需要大量優秀的高級管理人才及IT專業技術人才必須通過引進外部人才、培訓內部人才、學習現代化技術來大力增強人力資源的競爭優勢。人力資源的競爭能力對企業整體競爭能力的決定作用越來越大，從而使人力資源管理的戰略地位得到進一步提升。

人力資源管理面臨的挑戰12/13/202210企業發展的自身需求

人力資源管理面臨的挑戰12/12/202新時代人力資源管理的特點12/13/202211新時代人力資源管理的特點12/12/202211

人力資源管理新特點知識經濟時代－人才主權時代面向客戶的HRM，面向客戶的產品和服務人力資源管理的重心－知識型員工人力資源管理的核心－價值鏈管理企業與員工的關系的新模式－以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系HRM在組織中的戰略地位上升，管理重心下移HRM的全球化、信息化12/13/202212

人力資源管理新特點知識經濟時代－人才主權時代12/12/人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流動走向高風險、高回報的知識型企業溝通、共識、信任、承諾、尊重、自生、服務、支持、創新、學習、合作、支援、授權賦能將成為人力HRM的新準則HRM的核心任務是構建智力資本優勢，HR管理者的角色多重化、職業化

人力資源管理新特點12/13/202213人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流動走向高人力資源管理實踐“三定”工作

績效考評

薪酬福利

員工發展

企業文化12/13/202214人力資源管理實踐“三定”工作

績效考評

薪酬福利

員工發展

組織結構12/13/202215組織結構12/12/202215HR管理矩陣圖HR規劃B.D.HRMB.A.HRMR&DHRMMFG.HRMHR招聘薪酬考核HR培訓12/13/202216HR管理矩陣圖HR規劃B.D.HRMB.A.HRMR&DCOME人才策略C：工作能力（competency)O：表現空間(opportunity)E：企業文化(environment)M：激勵機制(Motivation)績效管理12/13/202217COME人才策略C：工作能力O：表現空間E：企業文化M：激勵

三定工作目的和意義

幾個基本概念

工作原則

崗位評估工作的實施辦法幾個問題的說明

12/13/202218三定工作目的和意義

崗位序列的設計明確了員工的職業發展通道，為員工實現職業發展和“多梯晉升”打下堅實基礎。根據payfor3Ps的原則，員工所在崗位是決定其固定收入的一個P，通過崗位評估確定每個崗位的等級，可為實現定崗定薪、換崗換薪、停崗停薪提供依據。通過崗位定編的工作可有效減少冗余人員，從而提高公司整體人力資源使用水平，提高組織運行效率。通過崗位聘任工作，可使公司整體人力資源得到合理配置，真正做到經理員工“能上能下、能進能出”。12/13/202219目的和意義崗位序列的設計明確了員工的職業發展通道，為員工實幾個基本概念

崗位序列崗位設置崗位評估崗位定編崗位聘任12/13/202220幾個基本概念崗位序列12/12/202220崗位序列通過對公司相同或相近性質的崗位進行分類，可將公司所有崗位劃分成不同的“崗位族”。每個“崗位族”稱為一個“崗位序列”人力資源部通過對各部門的意見征詢，將所有專業技術崗位根據工作性質劃分成32個崗位序列，另外還有經理崗位序列和工人崗位序列每一個崗位序列分成助理一級、助理二級、中一級、中二級、中三級、高一級、高二級、高三級八個等級中的若干個等級，具體情況視崗位序列不同而不同。每一等級細分為三檔，以助一（1）、助一（2）、助一（3）、中一（3）等表示。12/13/202221崗位序列通過對公司相同或相近性質的崗位進行分類，可將公司所有崗位設置

根據公司機構改革的要求，每個部門都需根據公司組織結構調整和本部門職能轉換情況，重新考慮部門組織結構設計，重新設置相應崗位，新調整的事業部尤其如此。這一工作稱為“崗位設置”，也可簡稱“定崗”。12/13/202222崗位設置根據公司機構改革的要求，每個部門都需根據崗位評估為確定不同崗位的“含金量”及其在組織中的地位。要通過某些方法和手段對崗位進行評價分析，這一工作稱為“崗位評估”。根據一些國際通行的做法，對一個崗位進行評估（等級認定）可從職責規模、職責范圍、工作復雜程度三方面七要素16項指標來考慮，詳見《崗位評估打分表》。

12/13/202223崗位評估為確定不同崗位的“含金量”及其在組織中的地位。要通過崗位定編在崗位設置和崗位評估完成后還要確定每個崗位上需配置的人數，這一工作稱為“崗位定編”崗位定編工作對于提高組織效率、合理使用人力資源、保證組織的穩定和發展是非常重要的12/13/202224崗位定編在崗位設置和崗位評估完成后還要確定每個崗位上需配置的崗位聘任

在對所有崗位進行評估并確定崗位等級和編制人數后，各部門還要進行崗位上的人員聘任，這一工作稱為“崗位聘任”，也可簡單稱為“定員”。12/13/202225崗位聘任在對所有崗位進行評估并確定崗位等級和編制工作原則

總體工作原則崗位設置的原則崗位評估的原則崗位定編的原則崗位聘任的原則

12/13/202226工作原則總體工作原則12/12/202226總體工作原則

這次崗位設置、定編、聘任工作涉及面廣，工作量大，操作過程復雜，公司總體實施過程采取“同時啟動、把握重點、分步到位”的原則，請各部門充分認識到這項工作的工作量和工作復雜度，在保證工作質量的前提下力爭配合，使總體工作在一個月內完成。12/13/202227總體工作原則這次崗位設置、定編、聘任工作涉及面廣總體工作原則

本次“崗位設置、定編、聘任工作”作為今年公司交辦給每個部門的一項重要任務，對于公司深化改革具有重要意義，各部門要嚴格按照公司所提出的原則開展工作。12/13/202228總體工作原則本次“崗位設置、定編、聘任工作”作為崗位評估的原則

崗位評估要用統一的標準，如使用《崗位評估打分表》，以客觀反映崗位的實際價值，使不同的崗位在組織內有一個相對的可比性。為保證整個公司的一致性，各部門進行具體評估工作時需參照給定的《經理崗位、專業技術崗位、工人崗位序列等級對照表》。12/13/202229崗位評估的原則崗位評估要用統一的標準，如使用《崗位評估打分崗位定編的原則

為實現組織的高效運轉，各部門崗位定編要根據實際需要、實事求是地確定各崗位的定編人數，避免冗余人員出現。根據公司對部門的考核原則，人力成本是一項重要成本考核指標，各部門在確定編制人數時應采取審慎原則，以保證合理的人力成本開支。12/13/202230崗位定編的原則為實現組織的高效運轉，各部門崗位定編要根據實崗位聘任的原則

崗位聘任工作務必做到公平、公正、公開、合理，既是對員工負責，同時也避免留下后遺癥，給以后的工作帶來難度。崗位聘任工作是這次工作的重中之重，請各部門經理在充分尊重主管經理意見的同時嚴格把關，不要對員工情緒造成負面影響。

12/13/202231崗位聘任的原則崗位聘任工作務必做到公平、公正、公開、合理，崗位評估工作的實施辦法

經理崗位專業技術崗位工人崗位12/13/202232崗位評估工作的實施辦法經理崗位12/12/202232經理崗位的評估

事業部總經理、大區總裁、部門經理崗位在高二級內進行認定。事業部總監崗位在高一級內進行認定，個別崗位可以定為高二（1）級；大區總監崗位在中三級內進行認定。部分崗位可以在高一級內認定。分公司正副總經理、研發項目經理、其他三級部主管經理崗位在中三級內進行認定，個別崗位可以定為高一（1）級，但其總人數不超過公司員工總數的1.5%。投資公司中由公司派出經理的經理崗位的等級由公司統一認定。12/13/202233經理崗位的評估

事業部總經理、大區總裁、部門經理崗位在高二級專業技術崗位的評估助一級：助二級：中一級：<50%中二級：<25%三者之和<80％中三級：<15%

高一級:<1.5%高二級：<0.5%高三級:暫無二者之和>20%二者之和<1.5%12/13/202234專業技術崗位的評估助一級：二者之和>20%二者之和<1.5專業技術崗位的評估以上比例以專業技術人員總數為基數各部門進行專業技術崗位評估工作時要根據崗位情況實事求是地進行等級認定，以上比例只表示一個限制條件，中高級崗位不能突破限定比例，但并不表明每個部門都可以達到這一比例12/13/202235專業技術崗位的評估以上比例以專業技術人員總數為基數12/12工人崗位的評估工人崗位不區分業務類型，單列序列，序列代碼記為WK。等級工人中初級工、中級工、高級工在助理一級崗位內認定，技師在助理二級和中一級崗位內認定，高級技師定在中二級崗位上認定。未參加過等級工評定的，由部門在助理一級崗位內進行認定。12/13/202236工人崗位的評估工人崗位不區分業務類型，單列序列，序列代碼整體實施步驟和工作內容

成立崗位評估協調小組各部門完成組織結構設計并提出主管經理人選建議名單各部門進行“定崗、定編、定員”工作部門崗位聘任匯總文件上報到人力資源部12/13/202237整體實施步驟和工作內容成立崗位評估協調小組12/12/2成立崗位評估指導小組和工作小組

人力資源部成立崗位評估指導小組。各部門成立崗位評估工作小組。部門經理任組長，成員建議仍為前一階段參加崗位評估準備工作的一位主管經理和人事員。事業部的工作小組還應包括人力資源部派駐的人力資源經理。12/13/202238成立崗位評估指導小組和工作小組人力資源部成立崗位評估指導小部門完成組織結構設計各部門經理進行本部門的組織結構設計或調整部門組織結構圖、三級部組織結構圖及定編情況各主管經理崗位職責表、崗位等級主管經理候選人、候選人個人簡歷情況部門經理將上述材料送交分管副總裁預審。同時向人力資源部通報各主管經理候選人名單經分管副總裁預審后，上述材料交人力資源部匯總，呈送總裁辦公會議討論批準12/13/202239部門完成組織結構設計各部門經理進行本部門的組織結構設計或調整非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作各部門進行“崗位設置、定編、聘任工作實施辦法”的培訓。培訓工作可請人力資源部指定的接口人員參加。人力資源部已經完成了對崗位評估指導小組成員的培訓，并為每個部門指定了一名接口人員，該人員必須對接口部門的崗位設置、定編、聘任工作提供全程指導、咨詢和服務，以確保接口部門順利開展工作并達到預期結果。12/13/202240非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作各部門進行“崗位設置、定非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作

各部門在進行崗位設置時，要盡可能將三級部組織結構圖的描述細致到每個崗位，然后再認真進行崗位等級的評估工作〔定崗〕同時確定每個崗位上應配置的人數〔定編〕，以上工作完成后再開始崗位聘任工作，由主管經理進行各崗位上的人員聘任，并向部門填報《2000年崗位聘任（定員）名單》部門經理審定聘任名單〔定員〕12/13/202241非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作各部門在進行崗位設置時非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作崗位評估工作小組填寫匯總文件《部門2000年定崗定編情況匯總表》《部門2000年崗位聘任（定員）名單》《部門2000年崗位聘任（定員）情況匯總表》12/13/202242非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作崗位評估工作小組填寫匯總聘任情況匯總和確認各部門將文本匯總文件和電子版表格報人力資源部。人力資源部對各部門崗位設置、定編、聘任情況進行確認，報公司批準。12/13/202243聘任情況匯總和確認各部門將文本匯總文件和電子版表格報人力資源幾個問題的說明

各部門務必引起足夠重視，把工作做細。某個崗位在序列中是有上下限的，一般是一個較窄的崗位區間。崗位設置和崗位定編工作要嚴格，要有充實的工作內容，不可因人設崗，不可搞照顧?；诠緦Σ块T的考核原則，部門所有人員的開支將記入部門成本，故請各部門切實考慮本部門實際情況進行合理聘任。崗位聘任工作要公平、公正、公開、合理。

12/13/202244幾個問題的說明各部門務必引起足夠重視，把工作做細。12/1幾個問題的說明

主管經理要正式通知被聘任員工的崗位名稱和等級，明確該員工的崗位工作責任被聘任員工要承擔包括保密在內的崗位責任和義務，要簽訂相應的工作協議、必要時要簽訂相關協議。未被聘任員工由人力資源部和相關部門及員工本人一起進行協商安排。投資公司中由公司外派經理的經理崗位等級由公司統一認定。12/13/202245幾個問題的說明主管經理要正式通知被聘任員工的崗位名稱和等級幾個問題的說明本次定崗定編定員工作采取“同時啟動、分步到位”，“成熟一個、實施一個”的辦法，各部門完成聘任工作后即可報人力資源部確認實施。本辦法中規定的截止時間可根據各部門實際情況后延。某些規模較大、崗位設置復雜的部門確實感到時間緊迫的，可以更晚一些時間完成。但不能遲10月下旬。12/13/202246幾個問題的說明本次定崗定編定員工作采取“同時啟動、分步到位”幾個問題的說明

本次崗位聘任工作只是一個新的起點，根據經理員工“能上能下、能進能出”的原則，公司對崗位聘任工作進行動態管理，一般來說，各部門要對本部門員工崗位情況進行詳細記錄，每月定期更新，對于員工崗位變動情況要在15天內以書面形式向人力資源部通報，人力資源部在15天內根據該員工崗位變動情況調整其薪酬福利待遇。12/13/202247幾個問題的說明本次崗位聘任工作只是一個新的起點，根據經理員薪酬福利改革的目的Payfor3P‘s原則薪酬福利住行2000福利方案12/13/202248薪酬福利改革的目的12/12/202248改革的目的薪酬福利改革的目的吸引、留住、激勵優秀人才提高薪酬福利的市場競爭力結合公司支付能力，提高員工滿意度增強薪酬福利的激勵效應，打破平均，拉開差距促進“能進能出、能上能下”的用工/用人機制的形成促進多梯晉升機制的形成，為員工創造廣闊發展空間12/13/202249改革的目的薪酬福利改革的目的12/12/202249崗位

Position個人Person工作業績Performance崗位工資ReferenceSalary

崗位評估個人評估+考核工作業績考核

positionevaluationpersonevaluationperformanceevaluation額外津貼SpecialPremium業績技能工資CompetencyPay獎金IncentivePayPayfor3P‘s原則12/13/202250崗位個人工作業績崗位工資額外津貼業績技能工資獎金Payfo薪酬福利員工一體化薪酬結構：

一體化薪酬結構=固定工資+浮動獎金+福利

固定工資=基本工資+崗位工資（+津貼）

Person+PerformancePosition

浮動獎金=績效獎金(+特殊貢獻獎）

Performance

福利=基本福利+補充福利+特殊福利

公共福利Position+Performance12/13/202251薪酬福利員工一體化薪酬結構：12/12/202251固定工資組成組成＝基本工資＋崗位工資（＋津貼）基本工資：由個人能力、以往業績決定崗位工資：只由所任的崗位決定津貼：由房貼、車貼、飯貼、特殊崗位（如重點項目、異地派駐〕津貼等組成固定工資12/13/202252固定工資組成固定工資12/12/202252浮動獎金

浮動獎金的決定因素

業績浮動獎金以KPI目標考核為基礎目標管理（MBO）原則根據不同部門（崗位）在公司價值鏈中的不同價值體現，設置不同的關鍵業績考核指標（KPI）逐級分解考核目標，層層授權，逐級考核個人目標考核與其所在部門及公司的目標完成情況相結合12/13/202253浮動獎金浮動獎金的決定因素12/12/202253福利已有補充福利，如帶薪休假＋休假費部分帶薪享受病假、事假公司診所家屬勞保一次性補充養老福利及儲蓄性補充養老福利等等“住行2000”福利方案房貼發放方式及車貼提供購房、購車組合無息貸款政策12/13/202254福利已有補充福利，如12/12/202254住行2000福利方案方案目的提高福利待遇，吸引、留住、激勵公司中堅人才配合薪酬調整，提供有差異性競爭優勢的福利待遇滿足員工購房、購車的熱點需求12/13/202255住行2000福利方案方案目的12/12/202255住行2000方案基本內容車貼每月發放車貼，同時實行有償乘坐提供購房、購車無息貸款12/13/202256住行2000方案基本內容車貼12/12/202256住行2000福利方案

貸款的用途

購置商品房和二級市場的商品房。購置轎車。

符合享受組合貸款的員工也可將此組合貸款用于償還購房、購車的各類商業貸款或可提供證明的其他貸款。此組合貸款?？顚Ｓ?不得另作它用。12/13/202257住行2000福利方案貸款的用途12/12/202257

貸款的償還購房貸款的償還：還貸期限為10年。使用貸款之日起,以每月房貼抵還貸款總額50%,還清后房貼按月發放。根據可享受貸款之日起的工作年限,逐年給于還貸獎勵,以此來抵還貸款總額的另外50%。購車貸款的償還：還貸期限為5年。使用貸款之日起,按月等額從員工工資中扣除當月還款額,抵還貸款總額50%.住行2000福利方案12/13/202258貸款的償還住行2000福利方案12/12/202258績效考評考評的目的考評的原則業績考核辦法能力和態度評估辦法考評結果的應用12/13/202259績效考評考評的目的12/12/202259簡介考評目的：引導公司內各部門和員工完成公司賦予的使命和責任改善業績，發展能力確保實現獎勤罰懶，獎優罰劣，做到干部能上能下，員工能進能出實現責權利的捆綁，充分貫徹按勞分配的原則12/13/202260簡介考評目的：12/12/202260基本原則“考”“評”分離業績考核和能力態度評估區分開來，強調業績導向年度考評結果＝業績×80%＋能力態度×20%根據年度考評結果，采用排隊法和基準標定法相結合的辦法將考評得分分成A、B、C、D、E五檔；按照公司及部門的年度業績完成情況，每檔設定不同的人數比例12/13/202261基本原則“考”“評”分離12/12/202261業績考核辦法業績考核采用KPI目標考核辦法目標管理（MBO）原則個人目標考核與其所在部門及公司的目標完成情況相結合根據不同崗位在公司價值鏈中的不同作用和特點，設置不同的關鍵業績考核指標（KPI）逐級分解考核目標，層層授權，逐級考核12/13/202262業績考核辦法業績考核采用KPI目標考核辦法12/12/202能力和態度評估辦法能力和態度的評估辦法自我評估根據所在崗位的職能和責任確定相應的評估項目后進行自我打分直接上級的直接評估在考評面談中，上下級作充分溝通由直接上級按照評估項目及標準作直接打分3600立體評估由上級、平級、下級，甚至有關的外部用戶、供應商對被考評者實行全方位的3600考評PDI全面評估12/13/202263能力和態度評估辦法能力和態度的評估辦法12/12/20226考評結果的應用考評結果和物質激勵、崗位晉升、榮譽相聯系，真正達到評價、激勵和員工發展的作用與物質收入掛鉤基本工資崗位工資浮動獎金福利待遇12/13/202264考評結果的應用考評結果和物質激勵、崗位晉升、榮譽相聯系，真正與職業發展掛鉤崗位等級的晉升培訓發展計劃的制定與榮譽掛鉤促進人員合理流動、優勝劣汰干部能上能下員工能進能出考評結果的應用12/13/202265與職業發展掛鉤考評結果的應用12/12/202265員工發展12/13/202266員工發展12/12/202266

員工發展

完成任務AchievetheTask建立并維護團隊Build&MaintainTeam發展個人DeveloptheIndividual

12/13/202267

員工發展

完成任務建立并維護團隊發展個人12/12/20員工職業發展階段工作準備階段（0—25歲）進入組織階段（18—25歲）

“現實的震蕩”——期望/實際和推行自我管理職業早期階段（25—40歲）職業中期階段（40—55歲）

“中年危機”、“職業停滯期”職業晚期階段（55歲—退休）12/13/202268員工職業發展階段工作準備階段（0—25歲）12/12/202員工職業生涯發展職業計劃，是指確立職業目標并采取行動實現職業目標的過程。職業管理，是指組織提供的用于幫助組織內正從事某類職業員工的行為過程12/13/202269員工職業生涯發展職業計劃，是指確立職業目標并采取行動實現職業職業計劃和職業管理的重要性對員工而言對于增強對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力十分重要利于個人過好職業生活，處理好職業生活同生活其它部分的關系可以實現自我價值的不斷提升和超越對組織而言可以了解組織內部員工的需要、能力及目標，調和他們同存在于現實和未來的機會與挑戰的矛盾可以更加有效的利用人力資源提供平等就業機會，對持續發展十分重要12/13/202270職業計劃和職業管理的重要性對員工而言12/12/202270

員工發展與公司文化

MINDSET(Culture)文化理念HROrganization人力組織Competency技能Governance管理Leadership,StructureManagementStyle,Process12/13/202271

員工發展與公司文化

MINDSETHRCompetency企業文化公司使命公司遠景核心價值觀行為準則文化宣言12/13/202272企業文化公司使命12/12/202272公司使命公司使命：公司堅持不懈地提供一流的信息網絡解決方案、優質的信息產品及服務，支持客戶的發展，以提升全球民眾的信息交流質量作為最高使命。公司將以領先的市場地位和持續增長的利潤，保證公司的員工、股東、以及所有與公司發展息息相關的其它團體和個人實現價值增值。12/13/202273公司使命公司使命：12/12/202273公司遠景公司遠景：成為具有世界級綜合競爭能力，提供整體網絡解決方案的全球信息與通信市場的領導者。展望2005年，公司將保持年均30%的增長速度，銷售額突破30億美元，進入全球通信50強的前30名。12/13/202274公司遠景公司遠景：12/12/202274核心價值觀以人為本：充分尊重員工自我價值的實現。用戶至上勇于創新以人為本團隊精神上海貝爾勇于創新：創新是公司可持續發展的動力。團隊精神：團隊合作是公司成功的基石。用戶至上：用戶是公司的生命所在，用戶的需求是公司的最高行動導向。核心價值觀12/13/202275核心價值觀以人為本：充分尊重員工自我價值的實現。勇于創新：創行為準則人貝爾上務實海合作創新學習

行為準則八字方針核心價值觀12/13/202276行為準則人貝爾上海合作行為準則八字方針核心價值觀12/12務實務實：個人和組織應以股東、客戶、員工最大限度的價值增值作為行動的基本準則，消除多余的行為和環節。務實是合作、學習、創新的基礎和方向，以最高效的方式工作是務實的基本要詣：

做事求實做人誠實思想精神充實12/13/202277務實務實：12/12/202277合作合作：

公司、部門、團隊、員工、外部力量的密切合作是公司成功的基石.內部合作：公司的競爭優勢體現在團隊的優勢而非個人的優勢，在合理分工的基礎上，公司鼓勵各部門、員工在工作中全力配合，公司的利益高于部門和個人的利益。外部合作：公司不可能靠一己之力成就所有事情，公司同用戶、供應商、競爭者、科研院所乃至政府、行業組織、社會公眾的合作是不可或缺的。合作的成效不僅取決于各方擁有共同的利益，也取決于團隊、員工發自內心的合作精神。12/13/202278合作合作：內部合作：公司的競爭優勢體現在團隊的優勢而非個學習學習：學習是創新的發動機，創造性地學習將有效消除固步自封，不斷塑造競爭優勢。自我學習：不斷學習和思考，提高專業技能，塑造優秀品質，培育核心技能，形成和加強與競爭對手對應崗位人員的競爭優勢；向他人學習：虛心求教、取長補短是落后者實現趕超、領先者保持優勝的重要手段；員工間的互相學習，更有利于促進員工和團隊間的緊密合作；組織學習：勇于承認落后，認真學習其它公司、部門、團隊的一切成功經驗，對它人的失敗保持警醒，是公司、部門、團隊不斷實現超越的良方；12/13/202279學習學習：自我學習：不斷學習和思考，提高專業技能，塑造優創新創新：公司、團隊、員工永不滿足現狀，不斷尋求突破；勇于承擔風險；容忍大膽嘗試性的失敗；鼓勵培養和創造開放性的有利于創新的個性和組織氛圍。創新精神滲透于公司的經營理念、科研開發、市場開拓、管理、生產乃至員工的行為等一切領域，是公司發展的不竭動力.觀念更新技術創新管理創新12/13/202280創新創新：觀念更新12/12/202280公司立足：把用戶的需求作為行動的最高準則公司堅持：以務實的工作作風確保公司立于不敗之地公司堅信：合作是公司成功的基石公司鼓勵：不斷學習，追求卓越公司認為：創新是公司發展的不竭動力公司珍視：員工擁有的誠實正直的品德公司提倡：主人翁意識，一切行動著眼于公司的長遠利益公司尊重：員工的選擇，愿意激勵和幫助員工實現更高期望公司承諾：選拔、提升和獎勵員工不受任何與業績和能力無關因素的影響文化宣言12/13/202281公司立足：把用戶的需求作為行動的最高準則文化宣言12/12/謝謝大家！12/13/202282謝謝大家！12/12/202282演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！人力資源管理12/13/202284人力資源管理12/12/20221綱要人力資源管理的戰略使命人力資源管理面臨的挑戰新時代人力資源管理的特點人力資源管理實踐12/13/202285綱要人力資源管理的戰略使命12/12/20222人力資源管理的戰略使命

增強員工個人和企業組織的競爭能力

實現企業的戰略目標！

12/13/202286人力資源管理的戰略使命

人力資源管理是企業競爭力源泉Technology/Service技術/服務Human-Organization人力-組織Capital資金Strategy戰略12/13/202287

人力資源管理是企業競爭力源泉Technology/Ser

人力資源管理架構STRATEGIC戰略性OPERATIONAL操作性TASK任務HRM人力資源管理PEOPLE人ENVIRONMENT

環境12/13/202288

人力資源管理架構STRATEGIC戰略性OPERATIO人力資源管理面臨的挑戰12/13/202289人力資源管理面臨的挑戰12/12/20226

人力資源管理面臨的挑戰

IT企業競爭的空前激烈，引發了IT人才的國際搶奪大戰IT產業的飛速發展導致國際性IT人才的供不應求，引發國際人才大戰人才市場的完善、人才公司的蜂涌而起，加大了人才流速和人才流量IT人力資源的新特點知識型年輕化發展性高流動性12/13/202290

人力資源管理面臨的挑戰IT企業競爭的空前激烈，引發了IT中國加入WTO后的人力資源管理加入WTO加劇人才的激烈爭奪：入世的臨近，外資企業加大在華的投資力度，對業內人才的需求大幅度增加對高級技術、管理人才，提供高出國內企業數倍的待遇、出國培訓機會良好的運行機制和誘人的職業發展機會對國內的優秀人才形成很強的吸引力人才搶奪更激烈，留住人才更不易要求HRM必須與國際接軌，HRM比以前更重要，困難更大。

人力資源管理面臨的挑戰12/13/202291中國加入WTO后的人力資源管理

人力資源管理面臨的挑戰12/前所未有的創業熱情：高科技企業的神話、風險投資的強力支持使優秀年輕人的創業熱情高漲。創業的夢想、股權期權的誘惑、靈活的機制對大公司的人才產生強烈的沖擊。出國熱的再度生溫：IT人員全球范圍的緊缺吸引國內年輕人到海外讀書、工作、定居。

人力資源管理面臨的挑戰12/13/202292前所未有的創業熱情：

人力資源管理面臨的挑戰12/12/20企業發展的自身需求企業發展需要大量優秀的高級管理人才及IT專業技術人才必須通過引進外部人才、培訓內部人才、學習現代化技術來大力增強人力資源的競爭優勢。人力資源的競爭能力對企業整體競爭能力的決定作用越來越大，從而使人力資源管理的戰略地位得到進一步提升。

人力資源管理面臨的挑戰12/13/202293企業發展的自身需求

人力資源管理面臨的挑戰12/12/202新時代人力資源管理的特點12/13/202294新時代人力資源管理的特點12/12/202211

人力資源管理新特點知識經濟時代－人才主權時代面向客戶的HRM，面向客戶的產品和服務人力資源管理的重心－知識型員工人力資源管理的核心－價值鏈管理企業與員工的關系的新模式－以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系HRM在組織中的戰略地位上升，管理重心下移HRM的全球化、信息化12/13/202295

人力資源管理新特點知識經濟時代－人才主權時代12/12/人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流動走向高風險、高回報的知識型企業溝通、共識、信任、承諾、尊重、自生、服務、支持、創新、學習、合作、支援、授權賦能將成為人力HRM的新準則HRM的核心任務是構建智力資本優勢，HR管理者的角色多重化、職業化

人力資源管理新特點12/13/202296人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流動走向高人力資源管理實踐“三定”工作

績效考評

薪酬福利

員工發展

企業文化12/13/202297人力資源管理實踐“三定”工作

績效考評

薪酬福利

員工發展

組織結構12/13/202298組織結構12/12/202215HR管理矩陣圖HR規劃B.D.HRMB.A.HRMR&DHRMMFG.HRMHR招聘薪酬考核HR培訓12/13/202299HR管理矩陣圖HR規劃B.D.HRMB.A.HRMR&DCOME人才策略C：工作能力（competency)O：表現空間(opportunity)E：企業文化(environment)M：激勵機制(Motivation)績效管理12/13/2022100COME人才策略C：工作能力O：表現空間E：企業文化M：激勵

三定工作目的和意義

幾個基本概念

工作原則

崗位評估工作的實施辦法幾個問題的說明

12/13/2022101三定工作目的和意義

崗位序列的設計明確了員工的職業發展通道，為員工實現職業發展和“多梯晉升”打下堅實基礎。根據payfor3Ps的原則，員工所在崗位是決定其固定收入的一個P，通過崗位評估確定每個崗位的等級，可為實現定崗定薪、換崗換薪、停崗停薪提供依據。通過崗位定編的工作可有效減少冗余人員，從而提高公司整體人力資源使用水平，提高組織運行效率。通過崗位聘任工作，可使公司整體人力資源得到合理配置，真正做到經理員工“能上能下、能進能出”。12/13/2022102目的和意義崗位序列的設計明確了員工的職業發展通道，為員工實幾個基本概念

崗位序列崗位設置崗位評估崗位定編崗位聘任12/13/2022103幾個基本概念崗位序列12/12/202220崗位序列通過對公司相同或相近性質的崗位進行分類，可將公司所有崗位劃分成不同的“崗位族”。每個“崗位族”稱為一個“崗位序列”人力資源部通過對各部門的意見征詢，將所有專業技術崗位根據工作性質劃分成32個崗位序列，另外還有經理崗位序列和工人崗位序列每一個崗位序列分成助理一級、助理二級、中一級、中二級、中三級、高一級、高二級、高三級八個等級中的若干個等級，具體情況視崗位序列不同而不同。每一等級細分為三檔，以助一（1）、助一（2）、助一（3）、中一（3）等表示。12/13/2022104崗位序列通過對公司相同或相近性質的崗位進行分類，可將公司所有崗位設置

根據公司機構改革的要求，每個部門都需根據公司組織結構調整和本部門職能轉換情況，重新考慮部門組織結構設計，重新設置相應崗位，新調整的事業部尤其如此。這一工作稱為“崗位設置”，也可簡稱“定崗”。12/13/2022105崗位設置根據公司機構改革的要求，每個部門都需根據崗位評估為確定不同崗位的“含金量”及其在組織中的地位。要通過某些方法和手段對崗位進行評價分析，這一工作稱為“崗位評估”。根據一些國際通行的做法，對一個崗位進行評估（等級認定）可從職責規模、職責范圍、工作復雜程度三方面七要素16項指標來考慮，詳見《崗位評估打分表》。

12/13/2022106崗位評估為確定不同崗位的“含金量”及其在組織中的地位。要通過崗位定編在崗位設置和崗位評估完成后還要確定每個崗位上需配置的人數，這一工作稱為“崗位定編”崗位定編工作對于提高組織效率、合理使用人力資源、保證組織的穩定和發展是非常重要的12/13/2022107崗位定編在崗位設置和崗位評估完成后還要確定每個崗位上需配置的崗位聘任

在對所有崗位進行評估并確定崗位等級和編制人數后，各部門還要進行崗位上的人員聘任，這一工作稱為“崗位聘任”，也可簡單稱為“定員”。12/13/2022108崗位聘任在對所有崗位進行評估并確定崗位等級和編制工作原則

總體工作原則崗位設置的原則崗位評估的原則崗位定編的原則崗位聘任的原則

12/13/2022109工作原則總體工作原則12/12/202226總體工作原則

這次崗位設置、定編、聘任工作涉及面廣，工作量大，操作過程復雜，公司總體實施過程采取“同時啟動、把握重點、分步到位”的原則，請各部門充分認識到這項工作的工作量和工作復雜度，在保證工作質量的前提下力爭配合，使總體工作在一個月內完成。12/13/2022110總體工作原則這次崗位設置、定編、聘任工作涉及面廣總體工作原則

本次“崗位設置、定編、聘任工作”作為今年公司交辦給每個部門的一項重要任務，對于公司深化改革具有重要意義，各部門要嚴格按照公司所提出的原則開展工作。12/13/2022111總體工作原則本次“崗位設置、定編、聘任工作”作為崗位評估的原則

崗位評估要用統一的標準，如使用《崗位評估打分表》，以客觀反映崗位的實際價值，使不同的崗位在組織內有一個相對的可比性。為保證整個公司的一致性，各部門進行具體評估工作時需參照給定的《經理崗位、專業技術崗位、工人崗位序列等級對照表》。12/13/2022112崗位評估的原則崗位評估要用統一的標準，如使用《崗位評估打分崗位定編的原則

為實現組織的高效運轉，各部門崗位定編要根據實際需要、實事求是地確定各崗位的定編人數，避免冗余人員出現。根據公司對部門的考核原則，人力成本是一項重要成本考核指標，各部門在確定編制人數時應采取審慎原則，以保證合理的人力成本開支。12/13/2022113崗位定編的原則為實現組織的高效運轉，各部門崗位定編要根據實崗位聘任的原則

崗位聘任工作務必做到公平、公正、公開、合理，既是對員工負責，同時也避免留下后遺癥，給以后的工作帶來難度。崗位聘任工作是這次工作的重中之重，請各部門經理在充分尊重主管經理意見的同時嚴格把關，不要對員工情緒造成負面影響。

12/13/2022114崗位聘任的原則崗位聘任工作務必做到公平、公正、公開、合理，崗位評估工作的實施辦法

經理崗位專業技術崗位工人崗位12/13/2022115崗位評估工作的實施辦法經理崗位12/12/202232經理崗位的評估

事業部總經理、大區總裁、部門經理崗位在高二級內進行認定。事業部總監崗位在高一級內進行認定，個別崗位可以定為高二（1）級；大區總監崗位在中三級內進行認定。部分崗位可以在高一級內認定。分公司正副總經理、研發項目經理、其他三級部主管經理崗位在中三級內進行認定，個別崗位可以定為高一（1）級，但其總人數不超過公司員工總數的1.5%。投資公司中由公司派出經理的經理崗位的等級由公司統一認定。12/13/2022116經理崗位的評估

事業部總經理、大區總裁、部門經理崗位在高二級專業技術崗位的評估助一級：助二級：中一級：<50%中二級：<25%三者之和<80％中三級：<15%

高一級:<1.5%高二級：<0.5%高三級:暫無二者之和>20%二者之和<1.5%12/13/2022117專業技術崗位的評估助一級：二者之和>20%二者之和<1.5專業技術崗位的評估以上比例以專業技術人員總數為基數各部門進行專業技術崗位評估工作時要根據崗位情況實事求是地進行等級認定，以上比例只表示一個限制條件，中高級崗位不能突破限定比例，但并不表明每個部門都可以達到這一比例12/13/2022118專業技術崗位的評估以上比例以專業技術人員總數為基數12/12工人崗位的評估工人崗位不區分業務類型，單列序列，序列代碼記為WK。等級工人中初級工、中級工、高級工在助理一級崗位內認定，技師在助理二級和中一級崗位內認定，高級技師定在中二級崗位上認定。未參加過等級工評定的，由部門在助理一級崗位內進行認定。12/13/2022119工人崗位的評估工人崗位不區分業務類型，單列序列，序列代碼整體實施步驟和工作內容

成立崗位評估協調小組各部門完成組織結構設計并提出主管經理人選建議名單各部門進行“定崗、定編、定員”工作部門崗位聘任匯總文件上報到人力資源部12/13/2022120整體實施步驟和工作內容成立崗位評估協調小組12/12/2成立崗位評估指導小組和工作小組

人力資源部成立崗位評估指導小組。各部門成立崗位評估工作小組。部門經理任組長，成員建議仍為前一階段參加崗位評估準備工作的一位主管經理和人事員。事業部的工作小組還應包括人力資源部派駐的人力資源經理。12/13/2022121成立崗位評估指導小組和工作小組人力資源部成立崗位評估指導小部門完成組織結構設計各部門經理進行本部門的組織結構設計或調整部門組織結構圖、三級部組織結構圖及定編情況各主管經理崗位職責表、崗位等級主管經理候選人、候選人個人簡歷情況部門經理將上述材料送交分管副總裁預審。同時向人力資源部通報各主管經理候選人名單經分管副總裁預審后，上述材料交人力資源部匯總，呈送總裁辦公會議討論批準12/13/2022122部門完成組織結構設計各部門經理進行本部門的組織結構設計或調整非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作各部門進行“崗位設置、定編、聘任工作實施辦法”的培訓。培訓工作可請人力資源部指定的接口人員參加。人力資源部已經完成了對崗位評估指導小組成員的培訓，并為每個部門指定了一名接口人員，該人員必須對接口部門的崗位設置、定編、聘任工作提供全程指導、咨詢和服務，以確保接口部門順利開展工作并達到預期結果。12/13/2022123非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作各部門進行“崗位設置、定非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作

各部門在進行崗位設置時，要盡可能將三級部組織結構圖的描述細致到每個崗位，然后再認真進行崗位等級的評估工作〔定崗〕同時確定每個崗位上應配置的人數〔定編〕，以上工作完成后再開始崗位聘任工作，由主管經理進行各崗位上的人員聘任，并向部門填報《2000年崗位聘任（定員）名單》部門經理審定聘任名單〔定員〕12/13/2022124非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作各部門在進行崗位設置時非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作崗位評估工作小組填寫匯總文件《部門2000年定崗定編情況匯總表》《部門2000年崗位聘任（定員）名單》《部門2000年崗位聘任（定員）情況匯總表》12/13/2022125非經理崗位的“定崗、定編、定員”工作崗位評估工作小組填寫匯總聘任情況匯總和確認各部門將文本匯總文件和電子版表格報人力資源部。人力資源部對各部門崗位設置、定編、聘任情況進行確認，報公司批準。12/13/2022126聘任情況匯總和確認各部門將文本匯總文件和電子版表格報人力資源幾個問題的說明

各部門務必引起足夠重視，把工作做細。某個崗位在序列中是有上下限的，一般是一個較窄的崗位區間。崗位設置和崗位定編工作要嚴格，要有充實的工作內容，不可因人設崗，不可搞照顧。基于公司對部門的考核原則，部門所有人員的開支將記入部門成本，故請各部門切實考慮本部門實際情況進行合理聘任。崗位聘任工作要公平、公正、公開、合理。

12/13/2022127幾個問題的說明各部門務必引起足夠重視，把工作做細。12/1幾個問題的說明

主管經理要正式通知被聘任員工的崗位名稱和等級，明確該員工的崗位工作責任被聘任員工要承擔包括保密在內的崗位責任和義務，要簽訂相應的工作協議、必要時要簽訂相關協議。未被聘任員工由人力資源部和相關部門及員工本人一起進行協商安排。投資公司中由公司外派經理的經理崗位等級由公司統一認定。12/13/2022128幾個問題的說明主管經理要正式通知被聘任員工的崗位名稱和等級幾個問題的說明本次定崗定編定員工作采取“同時啟動、分步到位”，“成熟一個、實施一個”的辦法，各部門完成聘任工作后即可報人力資源部確認實施。本辦法中規定的截止時間可根據各部門實際情況后延。某些規模較大、崗位設置復雜的部門確實感到時間緊迫的，可以更晚一些時間完成。但不能遲10月下旬。12/13/2022129幾個問題的說明本次定崗定編定員工作采取“同時啟動、分步到位”幾個問題的說明

本次崗位聘任工作只是一個新的起點，根據經理員工“能上能下、能進能出”的原則，公司對崗位聘任工作進行動態管理，一般來說，各部門要對本部門員工崗位情況進行詳細記錄，每月定期更新，對于員工崗位變動情況要在15天內以書面形式向人力資源部通報，人力資源部在15天內根據該員工崗位變動情況調整其薪酬福利待遇。12/13/2022130幾個問題的說明本次崗位聘任工作只是一個新的起點，根據經理員薪酬福利改革的目的Payfor3P‘s原則薪酬福利住行2000福利方案12/13/2022131薪酬福利改革的目的12/12/202248改革的目的薪酬福利改革的目的吸引、留住、激勵優秀人才提高薪酬福利的市場競爭力結合公司支付能力，提高員工滿意度增強薪酬福利的激勵效應，打破平均，拉開差距促進“能進能出、能上能下”的用工/用人機制的形成促進多梯晉升機制的形成，為員工創造廣闊發展空間12/13/2022132改革的目的薪酬福利改革的目的12/12/202249崗位

Position個人Person工作業績Performance崗位工資ReferenceSalary

崗位評估個人評估+考核工作業績考核

positionevaluationpersonevaluationperformanceevaluation額外津貼SpecialPremium業績技能工資CompetencyPay獎金IncentivePayPayfor3P‘s原則12/13/2022133崗位個人工作業績崗位工資額外津貼業績技能工資獎金Payfo薪酬福利員工一體化薪酬結構：

一體化薪酬結構=固定工資+浮動獎金+福利

固定工資=基本工資+崗位工資（+津貼）

Person+PerformancePosition

浮動獎金=績效獎金(+特殊貢獻獎）

Performance

福利=基本福利+補充福利+特殊福利

公共福利Position+Performance12/13/2022134薪酬福利員工一體化薪酬結構：12/12/202251固定工資組成組成＝基本工資＋崗位工資（＋津貼）基本工資：由個人能力、以往業績決定崗位工資：只由所任的崗位決定津貼：由房貼、車貼、飯貼、特殊崗位（如重點項目、異地派駐〕津貼等組成固定工資12/13/2022135固定工資組成固定工資12/12/202252浮動獎金

浮動獎金的決定因素

業績浮動獎金以KPI目標考核為基礎目標管理（MBO）原則根據不同部門（崗位）在公司價值鏈中的不同價值體現，設置不同的關鍵業績考核指標（KPI）逐級分解考核目標，層層授權，逐級考核個人目標考核與其所在部門及公司的目標完成情況相結合12/13/2022136浮動獎金浮動獎金的決定因素12/12/202253福利已有補充福利，如帶薪休假＋休假費部分帶薪享受病假、事假公司診所家屬勞保一次性補充養老福利及儲蓄性補充養老福利等等“住行2000”福利方案房貼發放方式及車貼提供購房、購車組合無息貸款政策12/13/2022137福利已有補充福利，如12/12/202254住行2000福利方案方案目的提高福利待遇，吸引、留住、激勵公司中堅人才配合薪酬調整，提供有差異性競爭優勢的福利待遇滿足員工購房、購車的熱點需求12/13/2022138住行2000福利方案方案目的12/12/202255住行2000方案基本內容車貼每月發放車貼，同時實行有償乘坐提供購房、購車無息貸款12/13/2022139住行2000方案基本內容車貼12/12/202256住行2000福利方案

貸款的用途

購置商品房和二級市場的商品房。購置轎車。

符合享受組合貸款的員工也可將此組合貸款用于償還購房、購車的各類商業貸款或可提供證明的其他貸款。此組合貸款?？顚Ｓ?不得另作它用。12/13/2022140住行2000福利方案貸款的用途12/12/202257

貸款的償還購房貸款的償還：還貸期限為10年。使用貸款之日起,以每月房貼抵還貸款總額50%,還清后房貼按月發放。根據可享受貸款之日起的工作年限,逐年給于還貸獎勵,以此來抵還貸款總額的另外50%。購車貸款的償還：還貸期限為5年。使用貸款之日起,按月等額從員工工資中扣除當月還款額,抵還貸款總額50%.住行2000福利方案12/13/2022141貸款的償還住行2000福利方案12/12/202258績效考評考評的目的考評的原則業績考核辦法能力和態度評估辦法考評結果的應用12/13/2022142績效考評考評的目的12/12/202259簡介考評目的：引導公司內各部門和員工完成公司賦予的使命和責任改善業績，發展能力確保實現獎勤罰懶，獎優罰劣，做到干部能上能下，員工能進能出實現責權利的捆綁，充分貫徹按勞分配的原則12/13/2022143簡介考評目的：12/12/202260基本原則“考”“評”分離業績考核和能力態度評估區分開來，強調業績導向年度考評結果＝業績×80%＋能力態度×20%根據年度考評結果，采用排隊法和基準標定法相結合的辦法將考評得分分成A、B、C、D、E五檔；按照公司及部門的年度業績完成情況，每檔設定不同的人數比例12/13/2022144基本原則“考”“評”分離12/12/202261業績考核辦法業績考核采用KPI目標考核辦法目標管理（MBO）原則個人目標考核與其所在部門及公司的目標完成情況相結合根據不同崗位在公司價值鏈中的不同作用和特點，設置不同的關鍵業績考核指標（KPI）逐級分解考核目標，層層授權，逐級考核12/13/2022145業績考核辦法業績考核采用KPI目標考核辦法12/12/202能力和態度評估辦法能力和態度的評估辦法自我評估根據所在崗位的職能和責任確定相應的評估項目后進行自我打分直接上級的直接評估在考評面談中，上下級作充分溝通由直接上級按照評估項目及標準作直接打分3600立體評估由上級、平級、下級，甚至有關的外部用戶、供應商對被考評者實行全方位的3600考評PDI全面評估12/13/2022146能力和態度評估辦法能力和態度的評估辦法12/12/20226考評結果的應用考評結果和物質激勵、崗位晉升、榮譽相聯系，真正達到評價、激勵和員工發展的作用與物質收入掛鉤基本工資崗位工資浮動獎金福利待遇12/13/2022147考評結果的應用考評結果和物質激勵、崗位晉升、榮譽相聯系，真正與職業發展掛鉤崗位等級的晉升培訓發展計劃的制定與榮譽掛鉤促進人員合理流動、優勝劣汰干部能上能下員工能進能出考評結果的應用12/13/2022148與職業發展掛鉤考評結果的應用12/12/202265員工發展12/13/2022149員工發展12/12/202266

員工發展

完成任務AchievetheTask建立并維護團隊Build&MaintainTeam發展個人DeveloptheIndividual