供應鏈管理SupplyChainManagement供應鏈管理SupplyChainManagement1第五章供應鏈合作伙伴選擇與評價供應鏈戰略合作伙伴關系一供應鏈合作關系的價值二供應鏈合作伙伴的構建與評價三供應商關系管理與客戶關系管理＊四第五章供應鏈合作伙伴選擇與評價供應鏈戰略合作伙伴關系一供應2第一節供應鏈戰略合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系的含義供應鏈戰略合作伙伴關系的形成與發展供應鏈合作伙伴關系與傳統企業間關系的區別3第一節供應鏈戰略合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系的含義33供應鏈合作伙伴關系的含義供應鏈合作伙伴關系（SupplyChainPartnership，SCP）供應商-制造商關系(Supplier-Manufacturer)賣方/供應商-買方關系(Vendor/Supplier-Buyer)供應商關系（SupplierPartnership）供應鏈合作關系可以定義為供需雙方在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的一種戰略性協議關系。4供應鏈合作伙伴關系的含義供應鏈合作伙伴關系（SupplyC4

企業關系演變過程5對變化響應的壓力戰略協作傳統的企業關系物流同步關系合作伙伴關系制造創新與技術研發技術與管理創新與供應鏈企業集成度（合作緊密性）1960-19701970-19801990-

企業關系演變過程供應鏈戰略合作伙伴關系的形成與發展企業關系演變過程5對變化響應的壓力戰略協作5供應鏈合作伙伴關系與傳統企業間關系的區別6傳統供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調低價格多個標準并行考慮（交貨期、質量和可靠性等）穩定性變化頻繁長期、穩定、緊密合作合同性質單一、短期側重長期戰略合同供應批量小大供應商數量很多少（少而精，可以長期緊密地合作）供應商規?？赡芎苄〈蠊痰亩ㄎ划數貒鴥群蛧庑畔⒔涣餍畔Ｓ行畔⒐蚕恚娮踊B接、共享各種信息）技術支持被動提供主動提供甚至介入產品開發質量控制入庫驗收、檢查控制質量保證（供應商對產品質量負全部責任）選擇范圍每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應商供應鏈合作伙伴關系與傳統企業間關系的區別6傳統供應商關系供應6第二節供應鏈合作關系的價值有利于形成基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式有利于建立戰略伙伴關系的質量保證體系有利于戰略合作伙伴關系中的技術擴散與服務協作有利于提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度7第二節供應鏈合作關系的價值有利于形成基于戰略合作伙伴關系7有利于形成基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式建立供應鏈戰略合作伙伴關系的價值之一體現在企業集成模式的形成上面，如圖所示8Internet/EDI宏觀集成資源配置,委托實現機制,合作對策研究信息共享,技術支持,聯合開發同步化作業,后勤保障,服務協作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃戰略伙伴關系的企業集成模式有利于形成基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式建立供應鏈戰略合8戰略伙伴關系企業必須將客戶的需求貫穿于整個設計、加工和配送的過程中，企業不僅要關心產品質量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售后服務等活動的質量9企業過程質量模型有利于建立戰略伙伴關系的質量保證體系

輸入->活動->輸出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因輸入輸出消除缺陷行動缺陷原因分析測量，評估，確認缺陷識別戰略伙伴關系企業必須將客戶的需求貫穿于整個設計、加工和配送的910知識主管與信息主管在企業中的作用模型

企業成為價值鏈的一部分，實現了知識的優化重組，達到“強－強”的聯合，也就是“用最小的組織實現了最大的管理效能”。有利于戰略合作伙伴關系中的技術擴散與服務協作CEO1信息系統建設與維護2與合作伙伴的信息交流與培訓3電子商務…１評價技術潛力２評價合作者專長３確定知識來源４處理學習過程

…

CKO

CIO宏觀的戰略決策Internet/EDI企業主管知識主管信息主管信息網絡信息反饋10知識主管與信息主管在企業中的作用模型

企業成為價值鏈1011

速度是企業贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商加快生產運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質量的目的?？s短總周期：縮短采購時間、流入物流（Inbound）時間、流出物流（Outbound）時間、設計制造時間來實現。有利于提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度11

速度是企業贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商11供應鏈合作關系的價值增值12可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設計供應鏈新產品引進共同制訂銷售和作業計劃供應商管理維護和停機信息供應商管理庫存庫存的可見性EDI合作關系程度價值增加程度信息共享程度供應鏈合作關系的價值增值12可以正常收集信息可以處理要交換的12第三節供應鏈合作伙伴的構建與評價供應鏈合作伙伴關系的影響因素供應鏈管理環境下合作伙伴選擇原則供應鏈管理環境下合作伙伴的類型選擇合作伙伴時考慮的主要因素供應鏈合作伙伴關系的構建與評價13第三節供應鏈合作伙伴的構建與評價供應鏈合作伙伴關系的影響13供應鏈合作伙伴關系的影響因素外部因素外部環境的完善程度外部競爭的激烈程度內部因素企業文化間的差異性相互依賴程度信息溝通的有效性利益分配的合理性供應鏈中各合作方的目標一致性信任關系的培養供應鏈成員間的競爭和合作程度供應鏈合作伙伴關系的影響因素外部因素14供應鏈合作伙伴關系的類型供應鏈合作伙伴關系的類型15不同類型合作伙伴關系的特點普通合作伙伴競爭、技術性合作伙伴有影響力的合作伙伴戰略合作伙伴產品特點低值一般產品、充分供應、開放型產品結構偏向開放型產品定制化、產品結構封閉完全定制化、結構產品封閉規制形式契約契約+部分專用性投資契約+專用投資+部分信息共享專用人才投資+高度信息分共享契約的作用非常大較大較小很小管理特點嚴格控制利用型支持、幫助戰略協同考慮因素價格、供貨及時性持續合理供貨+價格多功能界面多功能界面不同類型合作伙伴關系的特點普通合作伙伴競爭、技術性合作伙伴有16

合同產品/服務采購

外包職能/過程執行管理領導者/跟隨者聯盟自愿整合企業擴展作為一個整體

供應鏈關系的分類合同產品/服務采購外包職能/過程執行管理領導者/跟隨17供應鏈管理環境下合作伙伴選擇原則

合作伙伴的數量決策單一供應商原則：優點、缺點多供應商原則：優點、缺點18供應鏈管理環境下合作伙伴選擇原則合作伙伴的數量決策1818

供應鏈合作伙伴關系的構建與評價1．分析市場競爭環境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2．建立合作伙伴選擇目標3．建立合作伙伴評價標準4．成立評價小組反饋5．合作伙伴參與6．評價合作伙伴7．實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋選擇工具技術供應鏈合作伙伴關系的構建與評價1．分析市場競爭環境（需求、19供應鏈合作伙伴關系構建步驟1.分析市場競爭環境顧客需要什么？產品的類型、特征構建立或者變革供應鏈合作關系的必要性2.建立合作伙伴選擇目標：成本更低/速度更快3.建立合作伙伴評價標準4.成立評價小組：采購、質量、生產等成員，高層支持。5.合作伙伴參與6.評價合作伙伴7.實施供應鏈合作關系供應鏈合作伙伴關系構建步驟1.分析市場競爭環境20選擇和評價合作伙伴的原則選擇合作伙伴的主要影響因素價格、質量、

交貨周期、

交貨可靠性、

品種柔性、設計能力、特殊工藝能力，以及項目管理能力、供應商地理位置、供應商庫存水平等因素。評價指標設置原則系統全面簡明科學穩定可比靈活可操作21選擇和評價合作伙伴的原則選擇合作伙伴的主要影響因素2121供應鏈合作伙伴評價方法22采購成本比較法ABC成本法(Activity-BasedCosting)Dickson供應商評價法層次分析法人工神經網絡法數據包絡分析方法TOPSIS方法直觀判斷法招標法協商解決法供應鏈合作伙伴評價方法22采購成本比較法直觀判斷法22直觀判斷法根據征詢和調查所得的資料并結合個人的經驗，對合作伙伴進行分析、對比評價。優點：直觀、簡單易行缺點：主觀性太強，選擇的結果不太具有科學性適用范圍：一般合作伙伴的選擇，如輔助材料供應商直觀判斷法23招標法：由企業提出招標條件，由招標合作伙伴進行競標，然后由企業決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽訂合同或協議。優點：競爭性強，選擇范圍廣缺點：手續較繁雜，操作時間長，定購機動性差適用范圍：供應/需求量大且競爭十分激烈的合作伙伴的選擇

招標法：由企業提出招標條件，由招標合作伙伴進行競標，然后由企24協商解決法：由企業先選出若干供應條件較為有利的備選合作伙伴，再分別同他們進行協商后形成正式合作伙伴關系。優點：供應質量、時間和售后服務等方面有保障缺點：選擇范圍有限，不一定能找到合理的價格和供應條件的最有利的供應來源。適用范圍：采購時間緊、投標單位少、競爭程度小，供方物資規格和技術條件復雜協商解決法：由企業先選出若干供應條件較為有利的備選合作伙伴，25采購成本比較通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本（包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和），選擇采購成本較低的合作伙伴。優點：定量計算，簡單易行缺點：僅考慮成本，局限性大適用范圍：其他條件，如質量和交貨期都滿足的條件供應商的選擇

采購成本比較26ABC成本法（ActivityBasedCosting）--通過計算合作伙伴的總成本來選擇成本最小的合作伙伴。Si為第i個合作伙伴的成本值；pi為第i個合作伙伴的單位銷售價格；pmin為合作伙伴中單位銷售價格的最小值；q為采購量；cj為因企業采購相關活動導致的成本因子j的單位成本；Dij為因合作伙伴i導致的在采購企業內部的成本因子j的單位成本。ABC成本法（ActivityBasedCosting27Dickson供應商評價法28排序準則排序準則排序準則1質量8財務狀況15維修服務2交貨9遵循報價程序16態度3歷史效益10溝通系統17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產設施/能力12業務預期19勞工關系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術能力14操作控制21以往業務量Dickson供應商評價法28排序準則排序準則排序準則1質量28Dickson供應商評價法(續)分層次、有權重的供應商評價法29序號評價準則子準則1質量水平（0.25）顧客拒收度（0.60）工廠檢驗（0.40）2響應性（0.03）緊急交貨（0.70）質量水平（0.30）3紀律性（0.04）誠實（0.75）程序遵循度（0.25）4交貨（0.35）5財務狀況（0.06）6管理水平（0.05）企業制度執行情況（0.75）業務水平（0.25）7技術能力（0.08）解決技術問題的能力（0.80）產品線寬度（0.20）8設備設施（0.14）機器設備完好率（0.60）基礎設施水平（0.20）布局合理性（0.20）Dickson供應商評價法(續)分層次、有權重的供應商評價法29層次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)通過對多準則決策問題構造層次結構模型，在每一層次上將決策者的主觀判斷進行數量化，然后進行逐層加權處理，最后得到各備選方案相對于總目標的權重，從而實現多準則(目標)下對備選方案的排序。優點：思路清晰、方法簡單、適用面廣、便于推廣應用。缺點：存在一定的主觀性，并且當指標太多時判斷矩陣很難滿足一致性。層次分析法(AnalyticHierarchyProce30AHP法實例假設某企業采用四個指標：價格、質量、服務和交貨期來評價供應商，候選供應商有四個：S1，S2，S3和S4。選擇最佳的供應商價格質量服務交貨目標層指標層S1S4S3S2方案層問題的層次結構模型AHP法實例假設某企業采用四個指標：價格、質量、服務和交貨期31AHP的四個步驟構建判斷矩陣計算指標權重單指標排序供應商總排序AHP的四個步驟構建判斷矩陣32構建判斷矩陣（常用1-9標度法）所評分數含義1表示兩個目標同等重要3表示一個目標比另一個目標重要5表示一個目標比另一個目標明顯重要7表示一個目標比另一個目標重要得多9表示一個目標比另一個目標極端重要構建判斷矩陣（常用1-9標度法）所評分數含義1表示兩個目標同33指標相對重要性判斷矩陣指標質量價格交貨服務質量121/45價格1/211/34交貨4315服務1/51/41/51∑5.76.251.7815指標權重計算指標質量價格交貨服務權重質量0.1750.3200.1400.3330.242價格0.0880.1600.1870.2670.175交貨0.7020.4800.5610.3330.519服務0.0350.0400.1120.0670.064∑

1.000指標相對重要性判斷矩陣指標質量價格交貨服務質量121/45價34供應商單指標排序

1.000∑0.30511/243S40.4902154S30.0791/41/511/2S20.1261/31/421S1權重S3S2S2S1價格指標排序

1.000∑0.5201582S40.0991/5121/4S30.0561/81/211/6S20.3251/2461S1權重S3S2S2S1質量指標排序供應商單指標排序35交貨指標排序S1S2S2S3權重S113320.408S21/3111/20.125S31/3111/20.125S41/22210.342∑

1.000服務指標排序S1S2S2S3權重S1111/210.200S2111/210.200S322120.400S4111/210.200∑

1.000交貨指標排序S1S2S2S3權重S113320.408S21360.3700.2000.3420.3050.520S40.2000.4000.1250.4900.099S30.1050.2000.1250.0790.056S20.3250.2000.4080.1260.325S1總權重服務（0.064）交貨（0.519）價格（0.175）質量（0.242）0.3700.2000.3420.3050.520S40.237人工神經網絡方法（ArtificialNeuralNetwork，ANN）模擬人腦的某些智能行為，具有自學習、自適應和非線性動態處理等特性。優點：評價模型更加接近于人類思維模式。評價過程中可再現評價專家的經驗、知識和直覺思維，實現了定性分析與定量分析的有效結合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結果的客觀性。缺點：學習過程收斂速度慢，難以獲得全局最優解。B-P算法難以解決供應商選擇評價中的大量指標問題，同時也很難達到較高的精度。人工神經網絡方法（ArtificialNeuralNet38處理流程用戶評價值輸入模塊（數據初始化）人工神經網絡模塊人機接口

基于人工神經網絡的合作伙伴綜合評價選擇流程結構模型處理流程人機

39評價輸入模塊評價輸入模塊40BP網絡模塊BP網絡模塊41客戶關系管理供應商關系管理42第五節供應商關系管理與客戶關系管理

客戶關系管理42第五節供應商關系管理與客戶關系管理42客戶關系管理客戶關系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）起源于20世紀80年代初提出的“接觸管理”（ContactManagement）CRM的核心管理思想客戶是企業發展最重要的資源之一對企業與客戶發生的各種關系進行全面管理進一步延伸企業供應鏈管理43客戶關系管理客戶關系管理（CustomerRelation43客戶關系管理（續）客戶關系管理就是要通過對企業與客戶間發生的各種關系進行全面管理，以贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，并增進客戶利潤貢獻度CRM流程及其四大功能客戶信息管理市場營銷管理銷售管理服務管理與客戶關懷44客戶關系管理（續）客戶關系管理就是要通過對企業與客戶間發生的44客戶關系管理（續）CRM應用的三大要點轉變管理思想，建立新的管理理念重組營銷體系打好基礎——用好企業內部ERP系統45客戶關系管理（續）CRM應用的三大要點4545供應商關系管理SRM的基本概念供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM），是一種用來改善企業與供應商關系的管理理念如何與供應鏈的上游企業實現業務往來間的緊密聯系和協同運作如何既經濟又準確地獲得最好的策略資源如何與其結成長期、穩固的戰略伙伴，使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產品設計和生產制造甚至是投放市場的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產品開發、生產和訂單交付的周期46供應商關系管理SRM的基本概念4646供應商關系管理（續）供應商關系管理思想的提出資源在全球范圍內調配，與供應商合作創造的市場價值，是業務合作中的一個重要問題隨著產品生命周期的縮短，從一開始就做好設計、貨源組織、計劃制訂和物料生產，已變得至關重要為了取得突破性成績，業績最好的公司采取了一系列廣泛的貨源組織策略，從批量采購、評估最優價格、全球貨源組織、聯合制訂產品規格、改進經營流程，以及關系重組47

業績最好的公司總體平均水平平均資產回報率40%18%總資產周轉率9.8倍2.9倍運營費用節約27%6%供應商關系管理（續）供應商關系管理思想的提出47

業績最好的47供應商關系管理（續）供應商關系管理的重點讓供應商了解企業的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的期限、質量和數量向供應商提供本企業的經營計劃和經營策略的必要信息，使供應商明確企業自身的希望和要求企業與供應商要明確雙方的責任和利益，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的支持理論：“效率與規模經濟”和“新市場價值”48供應商關系管理（續）供應商關系管理的重點4848Q&AQ&A49供應鏈管理SupplyChainManagement供應鏈管理SupplyChainManagement50第五章供應鏈合作伙伴選擇與評價供應鏈戰略合作伙伴關系一供應鏈合作關系的價值二供應鏈合作伙伴的構建與評價三供應商關系管理與客戶關系管理＊四第五章供應鏈合作伙伴選擇與評價供應鏈戰略合作伙伴關系一供應51第一節供應鏈戰略合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系的含義供應鏈戰略合作伙伴關系的形成與發展供應鏈合作伙伴關系與傳統企業間關系的區別52第一節供應鏈戰略合作伙伴關系供應鏈合作伙伴關系的含義352供應鏈合作伙伴關系的含義供應鏈合作伙伴關系（SupplyChainPartnership，SCP）供應商-制造商關系(Supplier-Manufacturer)賣方/供應商-買方關系(Vendor/Supplier-Buyer)供應商關系（SupplierPartnership）供應鏈合作關系可以定義為供需雙方在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的一種戰略性協議關系。53供應鏈合作伙伴關系的含義供應鏈合作伙伴關系（SupplyC53

企業關系演變過程54對變化響應的壓力戰略協作傳統的企業關系物流同步關系合作伙伴關系制造創新與技術研發技術與管理創新與供應鏈企業集成度（合作緊密性）1960-19701970-19801990-

企業關系演變過程供應鏈戰略合作伙伴關系的形成與發展企業關系演變過程5對變化響應的壓力戰略協作54供應鏈合作伙伴關系與傳統企業間關系的區別55傳統供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調低價格多個標準并行考慮（交貨期、質量和可靠性等）穩定性變化頻繁長期、穩定、緊密合作合同性質單一、短期側重長期戰略合同供應批量小大供應商數量很多少（少而精，可以長期緊密地合作）供應商規?？赡芎苄〈蠊痰亩ㄎ划數貒鴥群蛧庑畔⒔涣餍畔Ｓ行畔⒐蚕恚娮踊B接、共享各種信息）技術支持被動提供主動提供甚至介入產品開發質量控制入庫驗收、檢查控制質量保證（供應商對產品質量負全部責任）選擇范圍每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應商供應鏈合作伙伴關系與傳統企業間關系的區別6傳統供應商關系供應55第二節供應鏈合作關系的價值有利于形成基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式有利于建立戰略伙伴關系的質量保證體系有利于戰略合作伙伴關系中的技術擴散與服務協作有利于提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度56第二節供應鏈合作關系的價值有利于形成基于戰略合作伙伴關系56有利于形成基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式建立供應鏈戰略合作伙伴關系的價值之一體現在企業集成模式的形成上面，如圖所示57Internet/EDI宏觀集成資源配置,委托實現機制,合作對策研究信息共享,技術支持,聯合開發同步化作業,后勤保障,服務協作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃戰略伙伴關系的企業集成模式有利于形成基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式建立供應鏈戰略合57戰略伙伴關系企業必須將客戶的需求貫穿于整個設計、加工和配送的過程中，企業不僅要關心產品質量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售后服務等活動的質量58企業過程質量模型有利于建立戰略伙伴關系的質量保證體系

輸入->活動->輸出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因輸入輸出消除缺陷行動缺陷原因分析測量，評估，確認缺陷識別戰略伙伴關系企業必須將客戶的需求貫穿于整個設計、加工和配送的5859知識主管與信息主管在企業中的作用模型

企業成為價值鏈的一部分，實現了知識的優化重組，達到“強－強”的聯合，也就是“用最小的組織實現了最大的管理效能”。有利于戰略合作伙伴關系中的技術擴散與服務協作CEO1信息系統建設與維護2與合作伙伴的信息交流與培訓3電子商務…１評價技術潛力２評價合作者專長３確定知識來源４處理學習過程

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CIO宏觀的戰略決策Internet/EDI企業主管知識主管信息主管信息網絡信息反饋10知識主管與信息主管在企業中的作用模型

企業成為價值鏈5960

速度是企業贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商加快生產運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質量的目的?？s短總周期：縮短采購時間、流入物流（Inbound）時間、流出物流（Outbound）時間、設計制造時間來實現。有利于提高供應鏈對客戶訂單的整體響應速度11

速度是企業贏得競爭的關鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商60供應鏈合作關系的價值增值61可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設計供應鏈新產品引進共同制訂銷售和作業計劃供應商管理維護和停機信息供應商管理庫存庫存的可見性EDI合作關系程度價值增加程度信息共享程度供應鏈合作關系的價值增值12可以正常收集信息可以處理要交換的61第三節供應鏈合作伙伴的構建與評價供應鏈合作伙伴關系的影響因素供應鏈管理環境下合作伙伴選擇原則供應鏈管理環境下合作伙伴的類型選擇合作伙伴時考慮的主要因素供應鏈合作伙伴關系的構建與評價62第三節供應鏈合作伙伴的構建與評價供應鏈合作伙伴關系的影響62供應鏈合作伙伴關系的影響因素外部因素外部環境的完善程度外部競爭的激烈程度內部因素企業文化間的差異性相互依賴程度信息溝通的有效性利益分配的合理性供應鏈中各合作方的目標一致性信任關系的培養供應鏈成員間的競爭和合作程度供應鏈合作伙伴關系的影響因素外部因素63供應鏈合作伙伴關系的類型供應鏈合作伙伴關系的類型64不同類型合作伙伴關系的特點普通合作伙伴競爭、技術性合作伙伴有影響力的合作伙伴戰略合作伙伴產品特點低值一般產品、充分供應、開放型產品結構偏向開放型產品定制化、產品結構封閉完全定制化、結構產品封閉規制形式契約契約+部分專用性投資契約+專用投資+部分信息共享專用人才投資+高度信息分共享契約的作用非常大較大較小很小管理特點嚴格控制利用型支持、幫助戰略協同考慮因素價格、供貨及時性持續合理供貨+價格多功能界面多功能界面不同類型合作伙伴關系的特點普通合作伙伴競爭、技術性合作伙伴有65

合同產品/服務采購

外包職能/過程執行管理領導者/跟隨者聯盟自愿整合企業擴展作為一個整體

供應鏈關系的分類合同產品/服務采購外包職能/過程執行管理領導者/跟隨66供應鏈管理環境下合作伙伴選擇原則

合作伙伴的數量決策單一供應商原則：優點、缺點多供應商原則：優點、缺點67供應鏈管理環境下合作伙伴選擇原則合作伙伴的數量決策1867

供應鏈合作伙伴關系的構建與評價1．分析市場競爭環境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2．建立合作伙伴選擇目標3．建立合作伙伴評價標準4．成立評價小組反饋5．合作伙伴參與6．評價合作伙伴7．實施供應鏈合作關系修改評價標準反饋選擇工具技術供應鏈合作伙伴關系的構建與評價1．分析市場競爭環境（需求、68供應鏈合作伙伴關系構建步驟1.分析市場競爭環境顧客需要什么？產品的類型、特征構建立或者變革供應鏈合作關系的必要性2.建立合作伙伴選擇目標：成本更低/速度更快3.建立合作伙伴評價標準4.成立評價小組：采購、質量、生產等成員，高層支持。5.合作伙伴參與6.評價合作伙伴7.實施供應鏈合作關系供應鏈合作伙伴關系構建步驟1.分析市場競爭環境69選擇和評價合作伙伴的原則選擇合作伙伴的主要影響因素價格、質量、

交貨周期、

交貨可靠性、

品種柔性、設計能力、特殊工藝能力，以及項目管理能力、供應商地理位置、供應商庫存水平等因素。評價指標設置原則系統全面簡明科學穩定可比靈活可操作70選擇和評價合作伙伴的原則選擇合作伙伴的主要影響因素2170供應鏈合作伙伴評價方法71采購成本比較法ABC成本法(Activity-BasedCosting)Dickson供應商評價法層次分析法人工神經網絡法數據包絡分析方法TOPSIS方法直觀判斷法招標法協商解決法供應鏈合作伙伴評價方法22采購成本比較法直觀判斷法71直觀判斷法根據征詢和調查所得的資料并結合個人的經驗，對合作伙伴進行分析、對比評價。優點：直觀、簡單易行缺點：主觀性太強，選擇的結果不太具有科學性適用范圍：一般合作伙伴的選擇，如輔助材料供應商直觀判斷法72招標法：由企業提出招標條件，由招標合作伙伴進行競標，然后由企業決標，與提出最有利條件的合作伙伴簽訂合同或協議。優點：競爭性強，選擇范圍廣缺點：手續較繁雜，操作時間長，定購機動性差適用范圍：供應/需求量大且競爭十分激烈的合作伙伴的選擇

招標法：由企業提出招標條件，由招標合作伙伴進行競標，然后由企73協商解決法：由企業先選出若干供應條件較為有利的備選合作伙伴，再分別同他們進行協商后形成正式合作伙伴關系。優點：供應質量、時間和售后服務等方面有保障缺點：選擇范圍有限，不一定能找到合理的價格和供應條件的最有利的供應來源。適用范圍：采購時間緊、投標單位少、競爭程度小，供方物資規格和技術條件復雜協商解決法：由企業先選出若干供應條件較為有利的備選合作伙伴，74采購成本比較通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本（包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和），選擇采購成本較低的合作伙伴。優點：定量計算，簡單易行缺點：僅考慮成本，局限性大適用范圍：其他條件，如質量和交貨期都滿足的條件供應商的選擇

采購成本比較75ABC成本法（ActivityBasedCosting）--通過計算合作伙伴的總成本來選擇成本最小的合作伙伴。Si為第i個合作伙伴的成本值；pi為第i個合作伙伴的單位銷售價格；pmin為合作伙伴中單位銷售價格的最小值；q為采購量；cj為因企業采購相關活動導致的成本因子j的單位成本；Dij為因合作伙伴i導致的在采購企業內部的成本因子j的單位成本。ABC成本法（ActivityBasedCosting76Dickson供應商評價法77排序準則排序準則排序準則1質量8財務狀況15維修服務2交貨9遵循報價程序16態度3歷史效益10溝通系統17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產設施/能力12業務預期19勞工關系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術能力14操作控制21以往業務量Dickson供應商評價法28排序準則排序準則排序準則1質量77Dickson供應商評價法(續)分層次、有權重的供應商評價法78序號評價準則子準則1質量水平（0.25）顧客拒收度（0.60）工廠檢驗（0.40）2響應性（0.03）緊急交貨（0.70）質量水平（0.30）3紀律性（0.04）誠實（0.75）程序遵循度（0.25）4交貨（0.35）5財務狀況（0.06）6管理水平（0.05）企業制度執行情況（0.75）業務水平（0.25）7技術能力（0.08）解決技術問題的能力（0.80）產品線寬度（0.20）8設備設施（0.14）機器設備完好率（0.60）基礎設施水平（0.20）布局合理性（0.20）Dickson供應商評價法(續)分層次、有權重的供應商評價法78層次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)通過對多準則決策問題構造層次結構模型，在每一層次上將決策者的主觀判斷進行數量化，然后進行逐層加權處理，最后得到各備選方案相對于總目標的權重，從而實現多準則(目標)下對備選方案的排序。優點：思路清晰、方法簡單、適用面廣、便于推廣應用。缺點：存在一定的主觀性，并且當指標太多時判斷矩陣很難滿足一致性。層次分析法(AnalyticHierarchyProce79AHP法實例假設某企業采用四個指標：價格、質量、服務和交貨期來評價供應商，候選供應商有四個：S1，S2，S3和S4。選擇最佳的供應商價格質量服務交貨目標層指標層S1S4S3S2方案層問題的層次結構模型AHP法實例假設某企業采用四個指標：價格、質量、服務和交貨期80AHP的四個步驟構建判斷矩陣計算指標權重單指標排序供應商總排序AHP的四個步驟構建判斷矩陣81構建判斷矩陣（常用1-9標度法）所評分數含義1表示兩個目標同等重要3表示一個目標比另一個目標重要5表示一個目標比另一個目標明顯重要7表示一個目標比另一個目標重要得多9表示一個目標比另一個目標極端重要構建判斷矩陣（常用1-9標度法）所評分數含義1表示兩個目標同82指標相對重要性判斷矩陣指標質量價格交貨服務質量121/45價格1/211/34交貨4315服務1/51/41/51∑5.76.251.7815指標權重計算指標質量價格交貨服務權重質量0.1750.3200.1400.3330.242價格0.0880.1600.1870.2670.175交貨0.7020.4800.5610.3330.519服務0.0350.0400.1120.0670.064∑

1.000指標相對重要性判斷矩陣指標質量價格交貨服務質量121/45價83供應商單指標排序

1.000∑0.30511/243S40.4902154S30.0791/41/511/2S20.1261/31/421S1權重S3S2S2S1價格指標排序

1.000∑0.5201582S40.0991/5121/4S30.0561/81/211/6S20.3251/2461S1權重S3S2S2S1質量指標排序供應商單指標排序84交貨指標排序S1S2S2S3權重S113320.408S21/3111/20.125S31/3111/20.125S41/22210.342∑

1.000服務指標排序S1S2S2S3權重S1111/210.200S2111/210.200S322120.400S4111/210.200∑

1.000交貨指標排序S1S2S2S3權重S113320.408S21850.3700.2000.3420.3050.520S40.2000.4000.1250.4900.099S30.1050.2000.1250.0790.056S20.3250.2000.4080.1260.32