組織行為學教材：組織行為學（第14版）斯蒂芬·P·羅賓斯等中國人民大學出版社M：簡答J：簡述L：論述標黃色：書上沒找到答案或網上找的答案；標紅色：2015年4月考試真題MA.組織行為學JA.什么是組織行為學？組織行為學的主要研究方法有哪些？9組織行為學是一個研究領域，它探討個體、群體以及結果對組織內部行為的影響，目的是應用這些知識改善組織績效。主要研究方法有：案例研究、現場調查、實驗室實驗、現場實驗、聚合定量評價。LA.請結合你所在單位與所從事的工作，論述組織行為學的主要內容及其對工作的啟示。管理者想要有效地工作，就必須開發人際技能。組織行為學就是這樣一個研究領域，它探討個體、群體以及結果對組織內部行為的影響，目的是應用這些知識改善組織績效。具體地講，組織行為學關注如何提高生產率、降低缺勤率、減少流動率、減少工作場所中的偏常行為、提高員工的組織公民行為及增加員工工作滿意度。管理者人際技能的開發有助于自身職業生涯的發展，還有助于企業吸引和留住高績效員工。工作中管理者扮演著以下角色：角色描述人際角色頭面人物象征性的首腦，需要完成法律或社交的例行工作領導者負責激勵和指導下屬聯絡人建立并維護一個與外部保持聯系的社交網絡，這個網絡可以提供各種支持和信息信息傳遞者角色監控者獲得各類信息，作為組織內外信息的神經中樞傳播者把從外部或下屬那里獲得的信息傳遞給組織中的其他成員發言人向外界發布組織的計劃、政策、行動和結果的信息，以組織所屬行業專家的身份出現決策角色創業者從組織和環境中尋找機會，推動能夠帶來變革的方案混亂處理者當組織面臨意外的重大混亂時，負責采取正確的行動資源分配者做出或批準組織中的重大決策談判者在重要談判中代表組織JA.簡述管理的主要職能。計劃。確定組織的目標；制定達成這些目標的總體戰略；把計劃劃分出各種層級，以便對不同的活動進行整合和協調。組織。決定要完成什么樣的任務；誰來承擔這些任務；如何把任務進行分類；誰向誰報告工作以及在什么地方做出決策。領導。激勵下屬，指導別人的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決成員之間的沖突。控制。對組織績效進行監控，將實際績效與預定目標進行比較，并對錯誤進行糾正。JA.管理者為了成功實現目標需要具備哪些基本的管理技能？LA.結合實際情況，論述組織行為學對成為一名優秀管理者的啟示。優秀/有效的管理者應該具備以下技能：技術技能。包括應用專業知識或技術的能力。人際技能。無論是獨自一人還是在群體中，能夠理解他人、與他人溝通、激勵他人、支持他人的能力。概念技能。具備足夠的智力水平去分析和判斷復雜的情況。JA.試比較有效的管理者和成功的管理者。管理者主要從事以下四類管理活動：1、傳統的管理：決策、計劃和控制；2、溝通：交換日常信息、處理文案工作；3、人力資源管理：激勵、出發、沖突管理、人員配置和培訓；4、社交網絡：社會活動、政治活動及外部交往。有效的管理者（即工作績效出色，下屬滿意度和承諾度高）溝通時間所占比例最大，社交網絡的時間所占比例最小。成功的管理者（晉升速度快），社交網絡的用時最多，人力資源管理的用時最少。MA.能力：指個體能夠成功完成工作中各項任務的可能性。MA.自變量：是因變量變化的假設性原因。MA.因變量：是我們要解釋或預測的關鍵因素，是受自變量的影響而發生變化的反應變量。MA.中介變量：是自變量對因變量發生影響的中介，是自變量對因變量產生影響的實質性的、內在的原因。MA.價值觀：的代表了人們最基本的信念：從個人或社會的角度來看，某種具體行為模式或存在的最終狀態與比之相反行為模式或存在狀態更可取。MA.工作滿意度：通過對工作特點進行評估而產生的對工作的積極感覺。LA.結合你所在單位的實際情況，分析影響員工滿意度的主要因素有哪些？應該如何來提高員工滿意度？70影響員工滿意度的主要因素有薪酬水平、工作任務的多樣性、員工對工作的控制權、是否提供培訓、晉升空間等。企業需要提供內外公平的薪酬水平，管理者應該關注工作的內在部分，讓工作更具有挑戰性，更有趣。MA.工作參與：測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。MA.組織承諾：指個體對特定組織的目標和價值觀的認同程度，愿意為組織付出相當努力的程度，以及繼續留在組織工作的意愿。MA.調節變量：如果因變量Y與自變量X的關系是變量M的函數,稱M為調節變量。調節變量可以減弱自變量對因變量的影響。MA.組織公民行為：是一種員工自覺從事的行為，這種行為不包括在員工的正式工作要求中，但它無疑會促進組織的有效運作。MA.人格：個體對他人的反應方式和交往方式的總和。JA.影響人格形成的因素主要有哪些？（1）遺傳因素遺傳提供了人格發展的生物學基礎,如氣質類型、智力、記憶等。（2）社會文化因素社會文化塑造了社會成員的人格特征，使其成員的人格結構朝著相似的方向發展，這種相似性反過來維系社會穩定和社會文化。社會文化對人格的影響力因文化而異。（3）家庭環境因素家庭的差異和不同教養方式對人格發展和人格差異存在一定的影響。（4）早期童年經驗人格發展受到童年經驗的影響。但是早期經驗不能單獨對人格起作用，它與其他因素共同決定人格的形成和發展。（5）學校教育因素MA.控制點：個體在周圍環境（包括心理環境）作用的過程中，認識到控制自己生活的力量，即每個人對自己的行為方式和行為結果的責任的認識和定向。MA.缺勤：在規定時間內沒有上班工作。MA.A型人格：總是不斷地驅動自己要在最短的時間內干最多的事，并在必要的情況下，對阻礙自己工作的其他人或時進行攻擊。JA.試描述A型人格的主要行為表現。1、運動、走路和吃飯時通常速度很快；2、對很對事情的進展速度感到不耐煩；3、總是試圖同時做兩件以上的事情；4、無法打發休閑時光；5、著迷于數字，他們的成功是以每件事中自己獲益的多少來衡量的。MA離職：離開現有的職位。公私機關的工作人員因退休、辭職、停職、免職、死亡等原因，脫離其所擔任的職位。MA.勝任素質JA.什么是勝任素質？什么是勝任素質模型？LA.什么是勝任素質？什么是勝任素質模型？在人力資源管理中如何應用勝任素質模型？JA.如何建立勝任素質模型？勝任素質是在特定企業的環境中，在具體的工作崗位上，做出優秀業績需要的知識、技能和行為。勝任素質模型就是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合，分為內在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。建立步驟：1、定義績效標準：績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。2、選取分析效標樣本根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。3、獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特征數據，但一般以行為事件訪談法為主。4．建立勝任特征模型（確定等級、描述等級）在分析數據信息的基礎上建立勝任特征模型。5．驗證勝任特征模型驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在于企業選取什么樣的績效標準來做驗證。MA.情緒智力：察覺和管理情緒線索和情緒信息的能力。MA.大五模型JA.簡述大五模型的主要內容一種人格評估模型，它劃分了五種基本人格維度。這五個維度是：外傾性：描述的是個體對關系舒適感知度。隨和性：描述個體服從別人的傾向性。責任心：是對可靠性的測量。情緒穩定性：刻畫的是個體承受壓力的能力。經驗開放性：描述個體對新奇事物的興趣和熱衷程度。MA.社會知覺：個體覺察到社會性事物的刺激，從而表現出自己的對應性態度或者是行為，是我們試圖了解和理解其他人的過程。MA.歸因理論：當我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由內部原因還是外部原因造成的。MA.基本歸因錯誤：人們評價他人行為時低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響。LA.結合實例，論述常見歸因錯誤的啟示。144當銷售人員業績不佳時，銷售經理更傾向于歸因于下屬的懶惰而不是競爭對手擁有革新產品。MA.自我服務偏見：個體和組織傾向于把成功歸因于內部因素，把失敗歸因于外部因素。MB.選擇性知覺：我們不能接受自己見到的所有內容，而只能接受某些刺激。MB.暈輪效應：根據個體的某一特征形成總體印象。MB.自我實現預言JA.什么是自我實現預言？。LA.結合實例，論述自我實現預言對管理者的啟示。他人的期望決定了個體的行為。如果管理者對下屬的期望很高，他們就不太可能令管理者失望；如果管理者預期員工只能完成最低水平的工作，則他們傾向于表現出這種行為以符合這低期望。即期望變成了現實。MB.需要層次理論JA.請簡述需求層次理論的主要內容。LA.什么是需求層次理論？需求層次論對員工激勵有什么啟示？實際應用時應該注意哪些問題？馬斯洛提出五種需求層次——生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求以及自我實現需求，當任何一種需求基本上得到滿足后，下一層次需求就會變成主導需求。如果你想激勵某個員工，你就需要了解他目前處于哪個需求層次，然后重點滿足這個層次的需求或更高層次的需求。MB.雙因素理論：內部因素與工作滿意有關；外部因素與工作不滿意有關。JA.請簡述雙因素理論的主要內容。LA.什么是雙因素理論？結合所在單位的實際情況，論述雙因素理論對員工激勵有什么啟示。導致工作滿意的因素稱為激勵因素，與工作不滿意相關的因素為保健因素，這兩種因素是相互獨立的，而且截然不同。管理者若努力消除工作中的不滿意因素，則只能給工作場所帶來和平，卻未必有激勵作用，這些因素有管理質量、薪酬水平、公司政策、工作環境、與他人的關系、工作穩定性。若想激勵人們積極從事工作，必須重視與工作本身相關的因素或是與工作直接結果有關的因素，如晉升機會、個人成長機會、認可、職責和成就，這些因素具有內在獎賞性。MB.權力動機：是指試圖影響他人和改變環境的驅力。MB.親和動機：是指爭取在社會基礎上與人交往的驅力。MB.成就動機：是指一個人所具有的試圖追求和達到目標的驅力。JA.簡述公平理論的基本觀點及對管理的啟示。員工會將自己的工作投入-產出比與其他人的相應比率進行對比，并試圖糾正任何不公平。當員工感到不公平時，他們會采取以下措施：改變自己的投入；2、改變自己的產出；3、歪曲對自我的認知；4、歪曲對他人的認知；5、選擇其他參照對象；6、離開該領域。公平包括三種形式：分配公平、程序公平、互動公平。管理者可以幫助培養員工的公平感：1、當不得不向員工傳遞壞消息時，員工對程序不公平格外敏感，因此管理者可向員工公布分配決策是如何制定的；2、處理員工認為的不公平時，管理者需要專注問題的根源。LA.什么是公平理論？公平理論對薪酬管理有什么啟示？員工會將自己的工作投入-產出比與其他人的相應比率進行對比，并試圖糾正任何不公平。公平包括三種形式：分配公平、程序公平、互動公平。進行薪酬管理時應注重公平，包括組織內部員工之間的公平，組織與外部薪酬水平對比的公平，以及員工對自己現在和曾經的薪酬對比的公平。MB.分配公平：對個人之見在報酬數量和報酬分配上的公平性的感知。MB.程序公平：員工對用來確定報酬分配的程序的公平程度所持的看法。MB.非正式群體：那些既沒有正式結構，也不是由組織指定的群體，它們是員工為了滿足社交需要而在工作環境中自然形成的。MB.心理契約：管理層期望員工做什么的一種不成文的協議，反之亦然。MB.角色知覺：個體對于自己在特定情境中應該如何表現的認識和了解。MB.角色期待：在某個特定情境中別人認為你應該表現出什么樣的行為。MB.角色認同：一個人接受角色規范的要求、愿意履行角色規范的狀況稱為角色認同。MB.角色沖突：個體面對相互之間存在分歧的多種角色期望的情境。MB.參照性群體：個體認為很重要的群體；個體更可能遵從這些群體的規范。MB.從眾：作為某個群體的一員肯定希望被該群體接受，因此往往會按照該群體的規范行事。MB.群體內聚力：指的是成員之間相互吸引以及愿意留在該群體中的程度。MB.群體思維：由于群體從中壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、由少數派提出的或不受歡迎的觀點。MB.群體偏移：群體決策與群體成員的個人決策在決策風險上存在差異，群體決策可能更為保守或更為冒險。MB.頭腦風暴：鼓勵成員提出各種備選方案，不允許對這些創意提出批評，旨在克服互動群體中會抑制創造力的從眾壓力。JB.群體決策的優缺點分別有哪些？。優點：1、群體可以提供更全面、更完整的信息和知識；2、群體能給決策過程帶來異質性，增加觀點的多樣性，為考慮和討論多種方法和方案提供了機會；3、群體提高了決策的被接受程度。缺點：1、很耗時間；2、群體內部存在從眾壓力，這會導致不同意見受到壓制；3、可能因為責任不明確而導致決策效果不佳。LA.群體決策的常用技術有哪些？應用這些技術的時候需要注意哪些問題？互動群體：成員之間面對面交流，以來語言和非言語互動來溝通。不過互動群體為了使成員達成一致意見，會對成員施加壓力。頭腦風暴：鼓勵成員提出各種備選方案，不允許對這些創意提出批評，旨在克服互動群體中會抑制創造力的從眾壓力。頭腦風暴一般由6-12人圍坐在桌子旁，主持人用清晰明了的語言講明問題，然后在規定時間里讓大家自由發言，任何人不得對方案提出批評意見，且所有方案都會被記錄下來，以便隨后進行討論與分析。注意：頭腦風暴并不是一種很有效率的方式，因為個人思考時會受到其他成員的干擾。名義小組技術：在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通進行了限定。步驟如下：成員們組成群體，但在群體討論之前，每個人單獨寫下自己對解決該問題的創意；每個成員向群體提交自己的方案，在所有成員的方案都被提交和記錄之前，不允許成員們進行討論；群體開始討論每種創意，并對它們進行闡述和評估；每個成員對這些方案進行排序，得票最多的方案將決定最終解決方案。4、電子會議：與名義小組技術類似，不過成員們通過電腦來提交方案，并對方案投票。但早期證據表明這種方式可能需要更多時間來完成任務，并且成員們的滿意度下降。不過現代人們利用電腦作為溝通媒介的熱情已大大提升。MB.領導LB.什么是領導？結合實例，論述如何才能成為一名優秀的領導者？LB.什么是管理？什么是領導？結合實例，論述領導與管理之間的區別？領導是影響一個群體實現愿景或目標的能力。領導者對常規進行挑戰，提出關于未來的愿景，并激勵組織成員實現該愿景。管理者制定具體計劃，構建高效的組織結構，并監管組織的日常運行。管理領導做計劃與做預算確定方向組織與配備人員協同一致控制與解決問題激勵員工實現有序和可預見性促進變革MB.情境領導JB.簡述情境領導的基本內容。LB.情境領導理論的主要內容是什么？結合實例，分析如何應用情境領導理論。一種關注下屬成熟度的領導理論。成熟的領導是通過選擇與下屬成熟度相一致的恰當領導風格實現的。下屬領導能力低，意愿低給予明確、具體的指示能力低，意愿高實施任務導向的行為彌補下屬能力欠缺，實施關系導向的行為使下屬接受自己的意愿能力高，意愿低采用支持性、參與性的領導風格能力高、意愿高無需做太多事情MC.變革型領導JB.簡述變革型領導的基本內容。LB.結合實例，論述如何才能成為變革型領導？變革型領導對下屬給予個性化關注，提供智力刺激，并表現出領導魅力。鼓舞下屬將個人利益升華為組織利益，并對下屬產生超乎尋常的深遠影響。如：關注個體員工的利益和需求；幫助下屬用新視角看待老問題，從而改變下屬對問題的看法；激勵、調動和鼓舞下屬為實現群體目標而付出更大的努力。JB.試比較變革型領導與交易型領導。變革型領導對下屬給予個性化關注，提供智力刺激，并表現出領導魅力。交易型領導通過澄清工作角色與任務要求，來指導并激勵下屬朝著既定目標的方向前進。變革型領導交易型領導領袖魅力：提供愿景和使命感，灌輸榮耀感，贏得尊重和信任權變式獎勵：制定努力與獎勵的交換規則，承諾對良好績效給予獎勵，認可成就。感染力：傳達高期望，使用各種方式實現眾志成城，以簡單的方式來傳達重要的目的例外管理(主動的)：觀察并尋找那些偏離規則和標準的行為和實踐，并予以糾正。智力刺激：促進人們的智力和理性，并且培養人們解決問題的能力例外管理(被動的)：只有當不符合標準時才實施干預個性化關懷：關愛員工，區別對待不同員工，為員工提供指導和建議放任型：放棄責任，避免制定決策MC.魅力型領導：具有這類品質的領導者：該個體因為該品質而區別于普通人，并且會被視為擁有超凡才能的人、超人或至少是擁有非凡全力或特征的人。他們都有一個愿景，愿意為了實現這個愿景而承擔個人風險；他們對下屬的需求非常敏感；他們展現出超乎常規的行為。MC.家長式領導：一種表現在人格中的、包含強烈的紀律性和權威、包含父親般的仁慈和德行的領導行為方式。MC.道德領導：有道德的領導者互以一種對社會有建設性作用的方式來利用自己的魅力，并服務于他人。JB.簡述領導特質理論。認為是個人品質和特征將領導者與非領導者區分開來的理論。許多領導特質大部分都可以被歸納到大五人格的某個維度之下。外傾性是有效領導者最重要的特質。責任心與開放性與領導也呈強相關關系。基本研究結論：領導者與他人不同；具有某些特質確實能夠提高成為領導者的可能性，但沒有一種特質是成為領導者必須具備的。JB.簡述領導行為理論。領導行為理論認為是具體行為把領導者與非領導者區分開來。領導行為可以劃分為兩個維度：1、結構維度：指的是領導者為了實現組織目標而對自己與下屬的角色進行界定和建構的程度。包括對工作、工作關系和目標進行組織。2、關懷維度：指的是一位領導者與其下屬的工作關系以互相信任、尊重下屬意見和重視下屬情感為特征的程度。如幫助下屬解決個人問題、友善且平易近人、對所有下屬一視同仁、欣賞和支持自己的下屬。LA.領導理論的發展經歷了哪幾個階段？每一階段最具代表性的理論有哪些，具體內容是什么？一、領導研究的最初階段，人們使用領導特質來描述那些強有力的領導者，領導特質理論；二、20世紀40年代末至60年代，人們開始研究領導者是否在行為上有獨特之處，領導行為理論；三、20世紀中期，研究者開始關注情境的影響，出現了權變理論：費德勒模型：費德勒確定了三種情境維度：領導者成員關系：下屬對領導者的信任、信賴和尊重程度；任務結構：工作任務的程序化程度；職位權力：領導者對諸如招聘、解雇、處罰、晉升和加薪等權力變量的影響程度。把三項情境組合起來，可以得到領導者可能面臨的八種潛在情境類型一二三四五六七八領導者成員關系好好好好差差差差任務結構高高低低高高低低職位權力強弱強弱強弱強弱當面對一、二、三、七、八情境時，任務導向型的領導者更有效，面對四至六情境時，關系導向型領導更有效情境領導理論四、當代領導理論有：（一）魅力型領導理論（二）變革型領導理論MC.法定性權力：由于個體在組織正式等級中所處的位置而獲得的權力。MC.權術：個體將權力基礎轉化為具體行動的方法。MC.印象管理JC.什么是印象管理？印象管理常用的方法有哪些？試圖控制他人對自己形成的印象的過程。常用方法有：從眾：贊同某人的觀點以獲得他的認可討好：為某個人做好事以獲得對方的同意或認可借口：對造成困境的事件進行解釋，以盡可能減輕事件的嚴重性道歉：主動承擔不良事件的責任，同時請求諒解自我推銷：強調自己最突出的品質，忽略自己的不足，引起人們對自己成績的關注強化：強調自己做某件事的價值要超乎絕大多數組織成員的想象吹捧：贊揚別人的優點，設法使自己顯得有洞察力和討人喜歡示范：努力做一些額外的事情，以顯示自己是多么專注和勤奮MC.工作專門化：在組織中工作任務被劃分成若干步驟來完成的細化程度。MC.命令鏈：是一條從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權線，它明確指出誰要向誰報告工作。MC.官僚結構：其特點是：由工作專門化得到規范的操作任務，正規的規章制度，組建職能部門，集中化，控制跨度窄，通過指揮鏈進行決策。MC.矩陣結構：兩種部門化形式的融合——職能部門化和產品部門化。JC.試分析矩陣結構的優缺點。優點：1、當組織具有一些比較復雜但又互為依存的活動時，矩陣結構有助于協調這些活動；減少“官僚主義現象”，避免組織成員只忙于保護本部門的利益而忽視組織整體目標的現象；可以更好地配置不同類型的專業人員并實現規模經濟。缺點：1、使組織增加爭權奪利的傾向，并給員工帶來壓力；2、員工要向多個上司匯報工作，會帶來角色沖突；3、模糊不清的期待會導致角色模糊。MC.組織結構：界定了對工作任務進行正式劃分、組合和協調的方式。JC.簡述決定組織結構的六個基本因素。LB.結合實例，論述組織結構設計時主要應該考慮的結構要素有哪些？工作專門化。每個人專門從事工作活動的一部分，而不是全部活動。如果讓員工從事專門化的工作，會提高他們的生產率。部門化。通過工作專門化來劃分工作崗位后，就需要對它們進行組合以協調相同或相似的工作任務。指揮鏈。是一條從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權線，它明確指出誰要向誰報告工作。控制跨度。指的是管理者可以有效率、有效果地指揮下屬的人數，在其他條件相同的情況下，控制跨度越寬，組織就越有效率。集權與分權。組織決策權集中形式的選擇，一般來說，分權使得組織更加靈活并能快速應對變化。正規化。指的是組織中工作實現標準化的程度，工作標準化程度越高，員工自行決定工作方式的權力就越小。LB.組織結構設計常見的形式有哪些？試分析每一種形式的優缺點。LB.畫出你所在單位的組織結構圖，并分析這種組織結構的優缺點。簡單結構：部門化程度低，控制跨度寬，權力集中在一人手中，正規化程度低。優點:是反應靈敏、靈活可變、運營成本低、責任明確。缺點:①只適合小型組織，若組織規模增大，經營者依然獨攬大權，則組織決策會日漸遲緩。②風險性，一次危機就足以毀掉整個組織的信息和決策中心。官僚結構：由工作專門化得到規范的操作任務，正規的規章制度，組建職能部門，集中化，控制跨度窄，通過指揮鏈進行決策。優點：①能以高效的方式實施標準化的活動；②對中低層管理者的要求較低，可以節約成本。缺點：①工作專門化會導致部門間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織整體目標之上；②過分拘泥于遵守規則。3、矩陣結構（見上）MC.流程再造：重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優MC.工作輪換：一名工人定期從一項任務輪換至另一項任務。MC.工作擴大化：工作的橫向拓展。是指工作范圍的擴大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強度。MC.工作豐富化：工作的縱向拓展。通過提高員工對工作任務的規劃、執行和評估的控制程度來擴展工作。JC.試比較工作輪換、工作擴大化和工作豐富化。工作豐富化與工作擴大化、工作輪調都不同，它不是水平地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容。這樣員工會承擔更多重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。MC.彈性時間制：員工在每天的公共核心時間段一起工作，但在核心時間段之外的幾個彈性時間段里可以自由安排時間。MC.工作分擔：讓兩個或多個員工共同分擔一項傳統上每周40小時的工作。MC.組織文化：指的是組織成員共享的一套能夠將本組織與其他組織區分開來的意義體系。JC.員工學習組織文化的方式主要有哪些？1、故事。許多組織中都流傳著一些小故事，比如組織創建者的奮斗史，對以往錯誤的應對，組織的應急事件。這些小故事能起到借古喻今的作用，為組織如今的實踐提供解釋和支持。2、儀式。儀式是表達并強化組織核心價值觀的一組重復性活動。3、物質象征。物質象征有公司總體布局、辦公室大小、辦公家具的檔次等，這些向員工傳遞了這樣的信息：誰是重要人物、高層管理者期望的平等程度，以及哪類行為是恰當的。4、語言。隨著時間推移，組織往往會發展出一些特定術語，用來描繪與自己業務有關的設備、管理者、關鍵人員、供應商、產品等等。這是一種共同特征，把某種特定文化或亞文化中的成員聯系在一起。LB.結合所在單位的實際情況，分析所在單位組織文化的主要特征，以及所在單位采取了哪些措施來傳遞組織文化。以下七個特征體現了組織文化的本質：創新與冒險：員工在多大程度上受到鼓勵進行創新和冒險；關注細節：員工在多大程度上被期望做事縝密、仔細分析和注意細節；結果導向：管理層在多大程度上重視的是結果和效果，而不是為了實現這些結果所使用的技術和過程；員工導向：管理決策在多大程度上考慮到決策結果對組織成員的影響；團隊導向：工作活動在多大程度上圍繞團隊而不是個體進行組織；進取心：組織成員的進取心和競爭性如何；穩定性：組織活動在多大程度上強調維持現狀而不是成長和發展。LB.結合你所在單位的實際情況，分析應該如何進行組織文化建設。451組織文化的形成有三種途徑：1、創始人僅僅聘用和留用那些與自己想法和感受一致的人；2、他們把自己的思維方式和感受灌輸給員工并使其社會化；3、創始人的行為會鼓勵員工認同這些信念、價值觀和假設，并進一步內化為自己的想法和感受。組織文化一旦建立，組織內的實踐活動就會通過為員工提供一系列類似的體驗來把這種文化維系下去：1、甄選，這是一個雙選過程，組織會聘用與組織價值觀大體一致的員工，若應聘者感到自己和組織價值觀不一致時，也可能自動退出候選人之列；2、高層管理者通過自己的言行建立起規范，并使其滲透到各個組織層級；3、組織會幫助新員工適應組織文化。MC.核心價值觀：被組織上下都接受的主要價值觀。MC.組織變革：是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。LA.結合實例，論述組織變革的阻力有哪些？來自個體的阻力習慣：為了應對生活的復雜性，我們依賴于習慣或程序化的反應。當面臨變革時，習慣就會成為一種阻力來源安全感：有較高安全感的人很可能抵觸變革，因為變革會威脅他們的安全感經濟因素：如果員工擔心自己從事新的工作任務或工作流程不能達成先前的水平，且報酬和生產率掛鉤時，那么工作任務或工作流程的變革可能引發他們經濟方面的擔憂。對未知的恐懼：變革是用未知的模糊性和不確定性代替已知。選擇性的信息加工：為了保持知覺的完整性，個體會對信息進行選擇性加工。他們只聽自己想聽的，忽視那些對自己已構建的世界形成挑戰的信息。來自組織的阻力結構惰性：組織擁有產生穩定性的內在機制，當組織面臨變革時，這種結構惰性就會充當反作用力，以維持原有的穩定狀態。有限的變革范圍：組織由一系列相互依賴的子系統組成，你不可能只對一個子系統實施變革而不影響其他子系統。因此。在子系統中進行的有限變革和可能會被更大的系統抵消。群體惰性：即使個體想改變自己的行為，群體規范也會充當約束力量。對專業知識的威脅：組織模式的變革可能會對特殊群體的專業知識構成威脅。對已有權力關系的威脅：無一例外，決策權力的重新分配會威脅到組織內已形成的權力關系。JC.變革推動者可以采取哪些策略來克服變革阻力？LB.結合實例，論述變革推動者應該如何應用克服變革阻力的七種策略？教育和溝通。通過與員工進行溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由。參與。個體很難抵制他們參與制定的變革決策。提供支持和做出承諾。當員工感到恐懼和憂慮時，給員工提供咨詢和心理輔導、新技術培訓、短期帶薪休假都有利于他們進行調整。發展積極的關系。如果人們相信實施變革的管理者，那么他們更愿意接受變革。公正地實施變革。確保變革實施的過程是公正的。操縱和收買。操縱是暗地里施加影響力。收買是讓抵制變革的群體的領導者在變革決策中承擔重要角色或征求他們的意見。選擇接受變革的人。接受和適應變革的能力與人格有關，組織可以通過選擇接受變革的人來促進變革的順利實施。JC.試描述盧因推動組織變革的三階段模型。成功的組織變革應該遵循以下三個步驟：解凍現狀，移動到新狀態，重新凍結新變革以使之持久。解凍可以通過以下三種方式中的一種來實現：1、增加推動力——引導行為脫離現狀的力量；2、減少抑制力——組織脫離現有均衡的力量；3、以上兩種方法結合使用。一旦開始變革，速度要快，要想獲得成功就要重新凍結新形勢。JC.簡述科特的八步計劃模型。通過提出組織需要迫切變革的有說服力的理由來建立一種緊迫感。與擁有足夠權力的人形成聯盟來領導這次變革。創建一個新的愿景來指導變革，并制定相關戰略來實現愿景。在整個組織中宣傳該愿景。掃除變革的障礙，鼓勵冒險和創造性的問題解決方式，向員工授權，以使他們投身于愿景的實現。規劃、實現和獎勵短期“勝利”，這些勝利會推動組織不斷邁向新的愿景。鞏固成果，重新評估變革，在新的計劃中做出必要的調整。通過證明新行為與組織成功之間的關系來強化變革。MC.社會化：由于新員工對組織文化尚不熟悉，有可能干擾組織中已有的觀念和習慣，因此組織需要幫助新員工適應組織文化，這個適應過程成為社會化。JC.簡述社會化的三階段模型。社會化包括三個階段：原有狀態階段、碰撞階段、調整階段。這個三階段過程會影響新員工的生產率，對組織目標的認同，以及員工最終的去留決定。在原有狀態階段，可以清晰地看到每一個體所帶來的那套價值觀、態度和期望，包括對這份工作及組裝所持有的態度和期望。新員工一旦進入組織，就開始了碰撞階段。在這一時期員工可能會遇到自己的期望和實際不符的情況。最后，新員工必須解決在碰撞階段發現的問題，這可能意味著要經歷變化，因此稱為調整階段。MC.學習型組織：一個能夠持續適應和變革的組織，能夠通過調整或修改目標、政策和標準程序來糾正錯誤。LB.結合所在單位的實際情況，分析應該如何建設學習型組織？確定一項戰略。管理者要明確表明自己對變革創新和持續改進的認同和承諾。重新設計組織的結構。使組織結構扁平化，取消或合并一些部門，更多地運用跨職能團隊。重塑組織文化。為了創建學習型組織，管理者要用行動證明他們提倡冒險并允許失敗。既要獎勵哪些抓住機遇的人，也要獎勵那些犯了錯誤的人。管理者還要鼓勵良性沖突。MC.壓力：是一種動態條件：個體面臨著自己重視和渴望的機遇、要求或資源，但對自己能否獲得或滿足它卻無法確定。LB.請結合你所從事的工作，論述工作壓力的主要來源有哪些？應該如何應對？524環境因素：經濟的不確定性，政治的不確定性，技術變革。組織因素：工作任務的時間緊迫，工作負荷過重，過分挑剔的上司等。個人因素：包括家庭問題，個人經濟問題及員工內在性格等。應對有兩種途徑：個人途徑：時間管理技術、體育鍛煉、放松訓練及更大的社會支持網絡。組織途徑：改進人員甄選和工作安置；員工培訓；設置切實可行的目標；對工作進行重新設計；增強員工的參與程度；改進組織內部的溝通；為員工提供輪流休假，制定公司的健康計劃。JA.簡述MBTI的主要內容。LA.MBTI的主要內容是什么？在人力資源管理中，如何應用MBTI？MBTI在以下四方面把個體做了區分：外向/內向型——外向型的人性格開朗、善于社交、充滿自信。內向型的人安靜、害羞。領悟/直覺型——領悟型的人注重實際，偏愛程序化和秩序化，并且注重細節。直覺型的人依賴無意識的處理過程，關注宏觀的“大場面”。思維/情感型——思維型的人運用理智和邏輯處理問題。情感型的人則依賴個人的價值觀和情緒。判斷/感知型——判斷型的人喜歡控制，偏愛充滿秩序的結構化的世界