HR規(guī)劃、招聘與配置

－進(jìn)入HRM新世界HR規(guī)劃、招聘與配置

－進(jìn)入HRM新世界1一、HR規(guī)劃（HRP）1.1若干基本問題可通過勞動(dòng)力市場(chǎng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是須對(duì)企業(yè)現(xiàn)有HR狀況、雇員存量的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)有一清醒認(rèn)識(shí)；二是須制定企業(yè)未來發(fā)展方向的規(guī)劃，并明確目前的HR與未來的HR關(guān)系；三是若有差距，應(yīng)有一套計(jì)劃，過剩時(shí)應(yīng)裁減計(jì)劃；短缺時(shí)應(yīng)有招募計(jì)劃。HRM始終在需求與供給之間中長(zhǎng)期與短期之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)平衡。HRP實(shí)質(zhì)：決定組織的發(fā)展方向，并以此為基礎(chǔ)確定需什么樣的HR來實(shí)現(xiàn)高層管理者確定目標(biāo)。一、HR規(guī)劃（HRP）2HRM在創(chuàng)造價(jià)值吧？看它是否與組織結(jié)構(gòu)、管理理念、企業(yè)文化、市場(chǎng)定位與專家方式相適應(yīng)。對(duì)于勞動(dòng)力易短缺勞動(dòng)力密集型企業(yè)，HRM應(yīng)在招聘、員工保持起重要作用；對(duì)員工過剩的傳統(tǒng)制造業(yè)，應(yīng)在強(qiáng)化公平的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制和保持最有價(jià)值員工上起重要作用；對(duì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的企業(yè)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通與獎(jiǎng)勵(lì)員工對(duì)客戶服務(wù)方面。HRP的質(zhì)量與精確性：取決于決策者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確程度、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、HR部門本身的分析。HRM在創(chuàng)造價(jià)值吧？3HRP重要性：－外部環(huán)境在變化：如國家退休年齡政策、觀念變化影響流動(dòng)性、技術(shù)上的變化（成員或培訓(xùn)）。－組織內(nèi)常出現(xiàn)職位空缺現(xiàn)象：小企業(yè)可到時(shí)補(bǔ)上，但大企業(yè)因分工細(xì)，新員工適應(yīng)期長(zhǎng)、空額數(shù)量多，應(yīng)先做HRP。－若匆忙招聘大量員工：易降低標(biāo)準(zhǔn)，若招很多單身或易遷徒年輕員工，又易流動(dòng)，所以應(yīng)進(jìn)行HRP。－規(guī)劃有助于減小未來的不確定性，沒有計(jì)劃，HR活動(dòng)就是一個(gè)大雜會(huì)。沒有規(guī)劃與計(jì)劃，企業(yè)目標(biāo)易被遺忘，就不明確干啥。－優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)－營造新的企業(yè)文化HRP重要性：41.2HRP與組織規(guī)劃協(xié)調(diào)關(guān)系HRP受其他規(guī)劃的約束，又為其他規(guī)劃服務(wù)

制定戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期）企業(yè)宗旨、環(huán)境、研究實(shí)力與約束、明確目標(biāo)與戰(zhàn)略

制定經(jīng)營規(guī)劃（中長(zhǎng)期）規(guī)劃方案所需資源，組織策略，開發(fā)新項(xiàng)目收購與放棄項(xiàng)目

編制預(yù)算（年度）單位與個(gè)人工作目標(biāo)，監(jiān)督與控制，預(yù)算分析研究問題社會(huì)、法律等環(huán)境變化對(duì)HR影響，企業(yè)需求，內(nèi)部供給分析

預(yù)測(cè)需求未來員工需求量及結(jié)構(gòu)，內(nèi)外供給預(yù)測(cè)，組織與工作設(shè)計(jì)可供與所需資源行動(dòng)方案招聘、人員審核、提升與調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利、勞工關(guān)系企業(yè)變革企業(yè)規(guī)劃HRP1.2HRP與組織規(guī)劃協(xié)調(diào)關(guān)系制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營51.3HRP的層次性──5個(gè)層次──環(huán)境層次：HR決策會(huì)影響到組織在社會(huì)上的地位與聲望：生產(chǎn)安全性、社區(qū)關(guān)系、公平就業(yè)的執(zhí)行。HRP的標(biāo)準(zhǔn)：社區(qū)態(tài)度與看法；政府機(jī)構(gòu)評(píng)級(jí)；財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)──在USA，證券市場(chǎng)分析人員常把企業(yè)的HR政策如降低勞動(dòng)力成本或組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)與股價(jià)、債券等級(jí)聯(lián)系。──組織層次：由組織最高當(dāng)局制訂。HRP的標(biāo)準(zhǔn)：組織文化（管理理念）的建設(shè)；使組織的層級(jí)、結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)；適應(yīng)技術(shù)等變革的HR政策。1.3HRP的層次性──5個(gè)層次6──部門層次：確定自己的目標(biāo)將組織目標(biāo)具體化本部門的計(jì)劃。HRP的標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算；提供服務(wù)的活動(dòng)，如進(jìn)行兩次高層管理人員培訓(xùn)，三個(gè)月內(nèi)實(shí)施招聘計(jì)劃等；本部門的重點(diǎn)努力方向，如通過鼓勵(lì)提前退休降低了企業(yè)成本等。──HR數(shù)量層次：一旦部門層次計(jì)劃定下來后，就是HR數(shù)量及其任用問題，亦即把適當(dāng)數(shù)量的適當(dāng)類型員工安排在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧稀?biāo)準(zhǔn)：分析供求和協(xié)調(diào)缺口。如半年內(nèi)減員5％，勞動(dòng)力成本保持在同業(yè)水平。需求的預(yù)測(cè)不僅是預(yù)測(cè)員工人數(shù)需求，未來員工個(gè)人需求，由于對(duì)適應(yīng)性的組織，團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào)，而且是預(yù)測(cè)未來對(duì)員工整體特征的需求。──具體HRM活動(dòng)層次：計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)員工的數(shù)量、活動(dòng)成本、結(jié)果及收益。如讓每位員工都通過三級(jí)證書考試。──部門層次：確定自己的目標(biāo)將組織目標(biāo)具體化本部門的計(jì)劃。H71.4HRP模型1.4HRP模型81.5HR需求預(yù)測(cè)1.5.1影響因素：宏觀上技術(shù)變化、消費(fèi)者偏好與購買行為變化繼而影響企業(yè)決策變化、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)市場(chǎng)占有率、政府的產(chǎn)業(yè)政策等。由企業(yè)的業(yè)務(wù)量（或產(chǎn)量）計(jì)算出HR需要量；因辭職或解聘引起的職位空缺規(guī)模──預(yù)期流動(dòng)率；提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)決策對(duì)HR需求影響；生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式變化為HR需求的影響；財(cái)務(wù)資源對(duì)HR需求的約束。1.5HR需求預(yù)測(cè)91.5.2定性預(yù)測(cè)方法（1）“天才方法”──個(gè)人或小組直覺預(yù)測(cè)方法內(nèi)容：由于具體細(xì)節(jié)和總體都很了解的個(gè)人或小組憑經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷力進(jìn)行預(yù)測(cè)。往往FacetoFace，易受其他成員影響。（2）Delphi法──專家直覺預(yù)測(cè)法（思想庫法）內(nèi)容：這是20世紀(jì)40年代末由蘭德公司“思想庫”發(fā)展而來。由若干專家（并非學(xué)術(shù)意義上的）對(duì)每一問題達(dá)成意見的程序化方法。“背靠背”重復(fù)3－5次使意見趨于一致，每次歸納后，反饋，并提出修改意見原因。1.5.2定性預(yù)測(cè)方法10堅(jiān)持的原則：第一，使專家充分了解已收集的歷史資料及統(tǒng)計(jì)結(jié)果，了解其他信息。第二，被問者能回答的問題，并盡量簡(jiǎn)化。第三，不要求精確，允許其估計(jì)，說明肯定程度。第四，多取高層支持。堅(jiān)持的原則：111.5.3定量預(yù)測(cè)方法：方法1：時(shí)間序列法：收集過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)，做成圖，了解趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。方法2：回歸分析法：根據(jù)歷史資料找出某一變量與HR數(shù)量之間關(guān)系，建立預(yù)測(cè)回歸方程，從而進(jìn)行預(yù)測(cè)。例：某醫(yī)院病床數(shù)與所需護(hù)士數(shù)之間關(guān)系如表所示，問床位達(dá)到650個(gè)時(shí)，需多少護(hù)士？1.5.3定量預(yù)測(cè)方法：12解：Σxi=2000Σx2i=900000Σyi=2100Σy2i=987600

x=400y=400Σxiyi=940000n=5

lxx=Σx2i－1/n(Σxi)2=900000－1/5×20002=100000

lxy=Σxiyi－1/n(Σxi)Σyi)=940000－1/5×2000×2100

=100000lyy=Σy2i－1/n(Σyi)2=987600－1/5×21002=105600那么b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1

a=y－bx=420－1×400＝20y=a+bx=20+x

∴

當(dāng)x=650,y=20+650=670解：Σxi=2000Σx2i=900013方法3：轉(zhuǎn)換比率分析法：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。某一經(jīng)營活動(dòng)＝人力資源數(shù)量×人均生產(chǎn)率例：銷售收入＝銷售員數(shù)量×人均銷售額；或運(yùn)行成本＝員工數(shù)量×人均成本重要提示：上述預(yù)測(cè)方法均有一個(gè)前提──預(yù)測(cè)的是具有共同特征的員工需求量，而且均以固定的函數(shù)關(guān)系。這是不符合實(shí)際的。──生產(chǎn)技術(shù)的提高或管理方式改進(jìn)可能會(huì)減少HR需求，在數(shù)量分析中難以反映。──新進(jìn)員工或現(xiàn)有員工的能力特征也要分析，僅有數(shù)量分析是不夠的。──財(cái)務(wù)資源既制約新員工數(shù)量，也制約質(zhì)量。方法3：轉(zhuǎn)換比率分析法：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。141.6HR供給預(yù)測(cè)：內(nèi)部與外部供給1.6.1外部HR供給預(yù)測(cè)主要考慮因素：包括中介在內(nèi)的勞動(dòng)力市場(chǎng)的形成與完善；觀點(diǎn)的變化；當(dāng)?shù)毓べY率；經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境；生活質(zhì)量高低；同行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)、人口結(jié)構(gòu)（藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)、農(nóng)業(yè)與非農(nóng)業(yè)，職業(yè)類型等）與變化。1.6.2內(nèi)部HR供給預(yù)測(cè)（1）基本思路：考察現(xiàn)有HR存量，假定政策不變，考慮內(nèi)部晉升、降職、調(diào)職、辭職、下崗、退休、開除等因素，找出變化規(guī)律，對(duì)未來進(jìn)行預(yù)測(cè)。實(shí)際上很復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)情況進(jìn)行修正。（2）常見方法有：技能清單法、管理人員轉(zhuǎn)換法、人員接替計(jì)劃法、馬爾可夫法。1.6HR供給預(yù)測(cè)：內(nèi)部與外部供給15（3）技能清單法─內(nèi)容：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、通過的考試、主管評(píng)價(jià)等，主要反映了員工競(jìng)爭(zhēng)能力。─作用：確定哪些員工可補(bǔ)充空缺，可調(diào)換崗位、可晉升、需要培訓(xùn)、可分到某個(gè)特殊項(xiàng)目。既可用于技術(shù)人員、也可用于管理人員。（4）管理人員轉(zhuǎn)換圖法：專門用于管理人員。─內(nèi)容：記錄管理人員的工作績(jī)效、晉升可能性和所需訓(xùn)練等方面，并以此決定那些人可以補(bǔ)充到重要職位上升。如圖所示。（3）技能清單法16─特點(diǎn)：在工作崗位上評(píng)價(jià)、確定職業(yè)發(fā)展方向，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。事業(yè)部張三0李四2A部門王五1趙六2B部門陳七0劉八2C部門黃九2田十2圖例說明：0：可馬上提升1：一年內(nèi)可提2：兩年內(nèi)可提事業(yè)部A部門B部門C部門圖例說明：17(5)人員接替模型─基元：外部招聘現(xiàn)有人員AB可提升人員FGIJ退休＋辭職＋開除＋降職C提升上來EH(提升受阻)B＝D＋HA2＝A1＋C1＋E1－D1－F1－G1－I1－J1(5)人員接替模型外部招聘現(xiàn)有人員F18─實(shí)例(9)02職業(yè)層級(jí)12319941231995…13491(7)23491(25)054261(22)254262(29)0137312＋21(24)2137294＋2510

─實(shí)例(9)02職業(yè)層級(jí)121994121995…19(6)馬爾可夫分析法內(nèi)容：先考察從一個(gè)時(shí)期到另一時(shí)期在兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史（5－10年為周期來估計(jì)年平均百分比）平均百分比。實(shí)際上是每一種工作中人員變動(dòng)的概率，乘以期初數(shù)就得到了預(yù)測(cè)數(shù)（凈供給量）。(6)馬爾可夫分析法20實(shí)例及其分析（a)目標(biāo)狀態(tài)2實(shí)例及其分析21（b)目標(biāo)狀態(tài)2HRP人力資源規(guī)劃管理課件22分析：對(duì)表(a)而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內(nèi)），平均有80％的高層領(lǐng)導(dǎo)人留在組織內(nèi)，20％的退出。同理，在任何一年里，平均有65％的會(huì)計(jì)員留在組織內(nèi)，15％的升為高級(jí)會(huì)計(jì)師，20％的離職。縱向來看，從事高級(jí)會(huì)計(jì)師的人員中，80％的人是原來就從事此工作，15％的人是從會(huì)計(jì)員崗位升上來的。對(duì)表(b)而言，可以用期初(如2001年)來預(yù)測(cè)未來某一時(shí)刻，如2002年的HR數(shù)量，如高層領(lǐng)導(dǎo)，到2002年還是40人，但基層人數(shù)將只有62人，會(huì)計(jì)員只有110人。擴(kuò)展：這種方法的適用性很廣泛，可以是崗位，也可以是工資級(jí)別，還可以是業(yè)績(jī)考核等級(jí)。分析時(shí)期，可以是月度、年度，也可以是商業(yè)周期。象GM、IBM、AT&T均采用了這種方法。在實(shí)際中對(duì)概率的估計(jì)通常采取一個(gè)寬度，以了解大致范圍。分析：對(duì)表(a)而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內(nèi)），23(7)減少HR過剩的方法分析裁員─裁員原因：降低勞動(dòng)力成本；技術(shù)革新減少勞動(dòng)力；兼并收購；宏觀與微觀經(jīng)濟(jì)原因。(7)減少HR過剩的方法分析24─效果：在《財(cái)富》排名前1000位公司中1998－1998年間有85％公司進(jìn)行了裁員，直接導(dǎo)致700萬人的永久性解雇。在對(duì)《財(cái)富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是頭一年均盈利，但下一年的財(cái)務(wù)狀況不是更好而是更糟，大多數(shù)公司的裁員并沒有達(dá)到預(yù)期效果。波音公司在1990－1995年之間裁減了35％，但97年又招聘了4萬名員工。─不成功原因：短期獲利，但長(zhǎng)期效應(yīng)是負(fù)的。走的員工可能是無法替代的資產(chǎn)。研究表明，80％的情況下，后來又不得不重新花錢找人替代。士氣低，影響日后的招聘。─效果：在《財(cái)富》排名前1000位公司中1998－1998年25自愿提前退休─存在問題：成本高，尤其在資歷成本，醫(yī)療成本，養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)高；他們占據(jù)著收入水平最高的職位；實(shí)際上進(jìn)入了老年化社會(huì)。─為什么愿意？健康狀況下仍然很好，可以干其他事，不會(huì)擔(dān)心低于社會(huì)得到保障線。(8)避免勞動(dòng)力短缺方法分析自愿提前退休26雇用臨時(shí)雇員─優(yōu)點(diǎn)：保證了生產(chǎn)規(guī)模彈性；減少了福利成本（如醫(yī)療費(fèi)、養(yǎng)老金、保險(xiǎn)費(fèi)等－－可能占工資的40％左右）；考察成為永久性雇員機(jī)會(huì)；對(duì)組織的問題及工作程序比較客觀。─措施：應(yīng)避免出現(xiàn)“二等公民”印象；關(guān)注正式員工對(duì)臨時(shí)工的反應(yīng)；通過備忘錄、新聞信息、公告等方式象對(duì)待正式員工一樣與他們溝通。雇用臨時(shí)雇員27外包（outsourcing）─為什么外包：諸如培訓(xùn)等HR活動(dòng)，代理人的效率更高，避免了經(jīng)驗(yàn)不足等問題；有時(shí)外包比自己搞成本低，如印度計(jì)算機(jī)科學(xué)家每月才1300美元，而USA達(dá)500美元；在菲律賓打字每1萬字符只需付50美分，而在中國才需20美分。調(diào)查,42%的通信公司，40％的計(jì)算機(jī)制造公司，37％的半導(dǎo)體公司都將業(yè)務(wù)外包了。─

外包的危險(xiǎn)：技術(shù)創(chuàng)新困難，推動(dòng)了自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展，如1960年代，USA市場(chǎng)的彩電100％USA產(chǎn)，但到了1990年只剩12％了。外包（outsourcing）281.7HRP的評(píng)價(jià)案例：亞特蘭大貝爾公司裁員失敗的教訓(xùn)。該公司相信1994年所需工人數(shù)量將減少，而且面對(duì)反對(duì)解雇的工會(huì)，于是制訂了一個(gè)代價(jià)極高的買斷計(jì)劃，并且1998年8月之前開始到6月份就有1／3工會(huì)會(huì)員（1.4萬人）準(zhǔn)備買斷。然而產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)大大低估了。實(shí)際上許多產(chǎn)業(yè)用戶、家庭消費(fèi)者增加了銅線訂單，減員之后勞動(dòng)力無法滿足生產(chǎn)。加班加點(diǎn)在大都市又不通，新來雇員又沒有經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果公司不得不在已經(jīng)慷慨的養(yǎng)老金計(jì)劃之上再提高25％，以吸引雇員留下。評(píng)價(jià)：公司是否有效地避免了潛在的勞動(dòng)力短缺或過剩，這是關(guān)鍵的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。1.7HRP的評(píng)價(jià)29有人認(rèn)為HR部門是一個(gè)成本中心，并壓縮成本開支，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)等，花了多少錢，并沒有看效果，作為HR部門可從下列幾個(gè)方面評(píng)價(jià)：─平均指標(biāo)：包括人均HR部門人員數(shù)；人均培訓(xùn)費(fèi)用、每位新員工招聘成本、人均績(jī)效獎(jiǎng)金、填補(bǔ)空缺的平均天數(shù)。─聲譽(yù)指標(biāo)：?jiǎn)T工觀點(diǎn)、社區(qū)觀點(diǎn)、部門觀點(diǎn)、主管觀點(diǎn)──對(duì)HR計(jì)劃認(rèn)可程度。─其他項(xiàng)目：如回答咨詢的速度、合作性、中立性；主動(dòng)性與創(chuàng)造性是否提供了創(chuàng)造性的HR政策。有人認(rèn)為HR部門是一個(gè)成本中心，并壓縮成本開支，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)等，30二、招聘－看似簡(jiǎn)單實(shí)際復(fù)雜的過程2.1招聘過程管理招前準(zhǔn)備招聘錄用JA:工作行為個(gè)人特征HRP:數(shù)量類型等級(jí)時(shí)間要求運(yùn)用恰當(dāng)招聘渠道瞄準(zhǔn)目標(biāo)勞動(dòng)力市場(chǎng)，初選有興趣員工嚴(yán)格、規(guī)范、全面考察：測(cè)試、面試、背景調(diào)查介紹政策、規(guī)定、待遇、文化、技能培訓(xùn)上崗觀察表現(xiàn)績(jī)效評(píng)估反饋招聘質(zhì)量二、招聘－看似簡(jiǎn)單實(shí)際復(fù)雜的過程招前準(zhǔn)備招聘錄用JA31影響有效招聘方法的因素有哪些：勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作空缺類型、組織特征等，卓有成效招聘是申請(qǐng)人數(shù)量、質(zhì)量、組織的遴選技術(shù)和員工保持政策共同作用結(jié)果。制定策略應(yīng)牢記四個(gè)基本問題：（1）開展招聘工作的目標(biāo)是什么？（2）要招什么樣的員工？（3）需要申請(qǐng)人接收到什么樣的信息？（4）這些信息怎樣才能最好地傳達(dá)給申請(qǐng)人？招聘意義所在：─企業(yè)生存與發(fā)展，所招人可能是明天的高級(jí)主管，好則興，壞則敗。─員工素質(zhì)重組、文化重組的機(jī)會(huì)。─影響生產(chǎn)經(jīng)營的數(shù)量與質(zhì)量。─對(duì)組織重要，對(duì)員工更重要。影響有效招聘方法的因素有哪些：勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作空缺類型、組織32為什么要招聘：新業(yè)務(wù)的開展;現(xiàn)存職位空缺；現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大；改善員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。招聘中僅強(qiáng)調(diào)勝任工作崗位是不夠的，還要強(qiáng)調(diào)其發(fā)展?jié)摿Γ粩嗯嘤?xùn)對(duì)環(huán)境，對(duì)組織的適應(yīng)性。增強(qiáng)招聘人員的影響力。─“窗口人員”，至關(guān)重要，有研究顯示：招聘人員的個(gè)人風(fēng)度是否優(yōu)雅、知識(shí)是否豐富，辦事作風(fēng)是否干練等特殊因素直接影響著申請(qǐng)人對(duì)組織感受與評(píng)價(jià)；通過團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人產(chǎn)生影響等；避免產(chǎn)生錯(cuò)誤行為很重要，多一點(diǎn)專業(yè)知識(shí)面很重要。─有效的招聘組常有：HR人員、直線經(jīng)驗(yàn)、擬招崗位同事及下屬。為什么要招聘：新業(yè)務(wù)的開展;現(xiàn)存職位空缺；現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大；改善員33─培訓(xùn)：招聘前應(yīng)對(duì)招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)，重點(diǎn)放在高水平的人際關(guān)系溝通，對(duì)公司熱心程度、對(duì)公司了解等，研究表明，大部分人沒接受培訓(xùn)。真實(shí)工作預(yù)覽─客觀公正地反映公司狀況。─通過什么招聘員工：通過小冊(cè)子、錄像帶、光盤、廣告和面談等方式向申請(qǐng)人，提供獎(jiǎng)勵(lì)、工作條件、職業(yè)前景、技能訓(xùn)練、自助餐廳、住房?jī)?yōu)惠貸款、挑戰(zhàn)性、企業(yè)文化等方面的項(xiàng)目；誘發(fā)其積極性。1997年USA做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，越來越多的企業(yè)采取工資以外其他報(bào)酬形式來吸引求職者。40％的雇主依靠紅利而不是高工資；20％采取股票選擇權(quán)。研究表明：“免疫力”說法沒有根據(jù)，有關(guān)工作性質(zhì)的的人事決策是考慮的主流。─培訓(xùn)：招聘前應(yīng)對(duì)招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)，重點(diǎn)放在高水平的人際關(guān)系34─招聘的優(yōu)點(diǎn)：讓申請(qǐng)人判斷是否與公司匹配；哪些可以期望，哪些不可以期望；有思想準(zhǔn)備、日后不回避難題，使組織可信。不要忽視招募過程環(huán)節(jié)申請(qǐng)書、個(gè)人簡(jiǎn)歷應(yīng)在規(guī)定時(shí)間交給招聘部門，以免丟失；記錄下招聘中重要活動(dòng)；及時(shí)地做出書面或電話或其他方式的回答；就業(yè)條件討價(jià)還價(jià)就以公布招聘條件為依據(jù)；沒接受的申請(qǐng)者資料應(yīng)保存一段時(shí)間。─招聘的優(yōu)點(diǎn)：讓申請(qǐng)人判斷是否與公司匹配；哪些可以期望，哪些35招聘評(píng)價(jià)指標(biāo)體系招聘評(píng)價(jià)指標(biāo)體系362.2招聘渠道內(nèi)部招聘：─20世紀(jì)50年代，美國有50％的管理職位內(nèi)部填補(bǔ);現(xiàn)在已達(dá)90％。─優(yōu)點(diǎn)：（1）外遷的員工認(rèn)為其才干得到了承認(rèn)，積極性、績(jī)效會(huì)提高；（2）雙方都了解，勝任崗位快，指導(dǎo)和訓(xùn)練時(shí)間少，離職少；（3）強(qiáng)化了忠誠度便于長(zhǎng)期決策。─缺點(diǎn)：（1）未提升的人會(huì)不滿，應(yīng)做解釋工作；（2）有“內(nèi)定”傾向；（3）從同級(jí)產(chǎn)生時(shí)易引起工作集體不滿；（4）外邊新鮮空氣不易進(jìn)來。2.2招聘渠道37招聘渠道有效性分析招聘渠道有效性分析38外部招聘渠道要點(diǎn)：─招聘廣告：注意點(diǎn)：選擇適當(dāng)媒體，高層次或?qū)I(yè)化高的職位要在全國性或?qū)I(yè)性媒體上做。注重廣告結(jié)構(gòu)。遵循AIDA（Attention注意、

Iinteresting興趣,Desire,Action)優(yōu)點(diǎn)：速度快、范圍廣、成本低、可發(fā)布多個(gè)崗位信息，企業(yè)有操作優(yōu)勢(shì)，有時(shí)可發(fā)遮蔽廣告。發(fā)布什么信息：USA學(xué)者J·Gordon,P·Wilson,H·Swann研究結(jié)果如下：外部招聘渠道要點(diǎn)：39─職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)何時(shí)采取這種方法：（1）根據(jù)經(jīng)驗(yàn)艱難吸引足夠量的合格人員；（2）只招少量員工，設(shè)計(jì)和實(shí)施，詳盡方案得不償失；（3）急于填充關(guān)鍵崗位；（4）要招現(xiàn)在還就業(yè)員工；（5）缺乏在目標(biāo)勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘經(jīng)驗(yàn)時(shí)。─獵頭公司特點(diǎn)：專門為雇主“搜捕”和推薦高級(jí)主管和高級(jí)技術(shù)人員，擅長(zhǎng)接觸正在工作并對(duì)該工作還沒有積極性的人，為公司節(jié)省時(shí)間但費(fèi)用高，是所薦年薪人才的1／4至1／3。注意問題：多數(shù)獵頭公司不注意主動(dòng)應(yīng)征者，而是自己搜索，常先推薦不合格者而后再推薦合格者；對(duì)不急于更換工作的人更感興趣。─職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)40─校園招聘：專業(yè)人員、技術(shù)人員主要來源選擇學(xué)校時(shí)考慮因素：與本公司關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域有關(guān)；有一定量本專業(yè)畢業(yè)人數(shù)；以前在本公司的業(yè)績(jī)和服務(wù)年限，與本專業(yè)有關(guān)的師資水平；錄用數(shù)量與報(bào)到比率；學(xué)生質(zhì)量；學(xué)校地理位置。注意問題：選派能力強(qiáng)，能代表公司形象的人去；答復(fù)一定及時(shí)，新大學(xué)生往往心高，更注重公平、誠實(shí)的公司政策。一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)是最著名的學(xué)校不一定是最理想的來源，他們清高不愿干具體活，妨礙了經(jīng)營與管理能力的進(jìn)步。百事可樂從二流學(xué)校中挖人。常見做法：假期來公司實(shí)習(xí)；在低年級(jí)就開始：郵寄卡片、紀(jì)念品、光盤；參加招聘會(huì)；與教師、分配辦多接觸；跨國公司挑人辦法。─校園招聘：專業(yè)人員、技術(shù)人員主要來源41學(xué)生關(guān)注點(diǎn)：企業(yè)在行業(yè)名聲、提供發(fā)展機(jī)會(huì)、公司的具體增長(zhǎng)潛力、招聘人的表現(xiàn)行為特征。─員工推薦與申請(qǐng)人自薦研究表明：這兩種方法進(jìn)入企業(yè)員工不會(huì)在短期內(nèi)離職、在開始時(shí)獲得報(bào)酬比較高，其后晉升中，報(bào)酬增長(zhǎng)緩慢。通常發(fā)生在500人至2000人的公司，1萬人以上的企業(yè)不常采用這種辦法。─其他招聘方法：電子招聘：范圍廣、速度快、節(jié)約費(fèi)用。公事處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、即興發(fā)言法、角色扮演法。學(xué)生關(guān)注點(diǎn)：企業(yè)在行業(yè)名聲、提供發(fā)展機(jī)會(huì)、公司的具體增長(zhǎng)潛力422.3站在申請(qǐng)者角度考慮一項(xiàng)關(guān)于尋找工作方法的研究：CarlRisenfeld于1973年的研究結(jié)果。求職者尋找工作方法統(tǒng)計(jì)結(jié)果表2.3站在申請(qǐng)者角度考慮43大學(xué)生選擇工作單位的標(biāo)準(zhǔn)分析(1)最大化標(biāo)準(zhǔn)：盡可能地面試，得到更多地錄用通知，根據(jù)自己設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)選擇。(2)滿意標(biāo)準(zhǔn)：接受得到的第一個(gè)機(jī)會(huì)，認(rèn)為單位間無實(shí)質(zhì)區(qū)別。(3)有效標(biāo)準(zhǔn)：先得到一個(gè)工作機(jī)會(huì)，然后再爭(zhēng)取一個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行比較。對(duì)企業(yè)的啟示：要求比較短的答復(fù)時(shí)間（使其無足夠時(shí)間去找其他工作）；若工作地點(diǎn)不好，用高薪等其他方法來補(bǔ)償。大學(xué)生選擇工作單位的標(biāo)準(zhǔn)分析44對(duì)申請(qǐng)者的忠告：─寫好簡(jiǎn)歷：要求體現(xiàn)出專業(yè)、簡(jiǎn)練和出眾，結(jié)構(gòu)平衡、講究方法、界面清晰。簡(jiǎn)歷寫上申請(qǐng)人身份；職業(yè)特點(diǎn)、教育背景（與工作相關(guān)的課程要包括進(jìn)來）、工作經(jīng)歷（應(yīng)列舉與工作相關(guān)部分）、與工作有關(guān)的興趣愛好、參加團(tuán)體活動(dòng)，證明知識(shí)與能力材料、推薦人。─附上求職信，一家一份，分別打印，絕對(duì)不能復(fù)印；應(yīng)寄給具體人，而不是一個(gè)部門；一頁紙足已。對(duì)申請(qǐng)者的忠告：45三、人員的遴選與錄用3.1案例─微軟遴選方法：智力導(dǎo)向型的遴選方法蓋茨將微軟塑造成一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)聰明的組織。公司每年大約要對(duì)12萬名求職者進(jìn)行篩選，篩選過程中注重總體智力狀況或認(rèn)知能力而非經(jīng)驗(yàn)，常常到名牌大學(xué)的數(shù)學(xué)系或物理系去網(wǎng)羅那些智商很高的人，盡管他們沒有什么開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，相反有時(shí)還會(huì)拒絕有多年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的求職者。這種對(duì)邏輯推理能力和解決問題能力的重視，反映了微軟對(duì)組織適應(yīng)性，和極力倡導(dǎo)的活躍的智力思考文化的強(qiáng)調(diào)。蓋茨非常重視這項(xiàng)工作，經(jīng)常親自面試，他認(rèn)為智力和創(chuàng)造力往往是天生的。他說“如果把我最優(yōu)秀的20名雇員帶走，那么微軟就會(huì)成為一個(gè)不起眼的公司。三、人員的遴選與錄用463.2遴選方法：3.2.1推薦與背景調(diào)查美國聯(lián)邦情報(bào)局估計(jì)，美國至少有100家“假文憑”生產(chǎn)工廠，每年出售的假文憑在1萬~1.5萬。據(jù)最近報(bào)道，深圳有40％的文憑是假的。美國1985年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有30％的簡(jiǎn)歷中至少有一處重大虛構(gòu)，常常夸大成績(jī)與承擔(dān)責(zé)任。研究表明，通過證明材料來預(yù)測(cè)今后工作績(jī)效的信度和效度均是很差的。推薦人的評(píng)價(jià)往往是積極的。克服這個(gè)問題的辦法有：（1）請(qǐng)求原單位對(duì)申請(qǐng)人的工作態(tài)度，出勤情況、與同事合作情況進(jìn)行量化評(píng)級(jí)；（2）征求申請(qǐng)人的書面同意，就只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，忽視對(duì)其性格方面的主觀評(píng)價(jià)；（3）最好請(qǐng)直接上司來評(píng)。3.2遴選方法：47

3.2.2

錄用測(cè)試方法能力測(cè)試：包括智力測(cè)試、語言能力測(cè)試、數(shù)量能力測(cè)試、推理能力測(cè)試。操作與身體技能測(cè)試人格與興趣測(cè)試：常用方法是影射法。工作樣本法：如情景測(cè)試、操作能力。測(cè)謊器法：準(zhǔn)確率達(dá)70％－90％，廣泛用于零售商店、賭場(chǎng)、證券交易所、銀行金融機(jī)構(gòu)、情報(bào)機(jī)構(gòu)的人員錄用。筆跡判定法：根據(jù)寫字習(xí)慣判斷是否傾向于忽視細(xì)節(jié)，行為上前后是否一致，是否是一個(gè)循規(guī)滔矩的人，有否創(chuàng)造力、是否講究邏輯，是否易與人相處等。筆跡專家還可分析出其需要、欲望以及偽裝程度。有資料表明，85％的歐洲公司采用此方法。3.2.2錄用測(cè)試方法48面談：影響因素有：（1）第一印象效應(yīng)。有時(shí)即使延長(zhǎng)面談時(shí)間也無濟(jì)于事。（2）強(qiáng)調(diào)負(fù)面材料。一般而言，對(duì)申請(qǐng)人印象易由好變壞，但不易由壞變好。對(duì)同樣程度優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)缺點(diǎn)。（3）考官不熟悉工作要求。經(jīng)驗(yàn)表明，在選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確情況下，往往給予偏高評(píng)價(jià)。（4）權(quán)重錯(cuò)重。經(jīng)驗(yàn)表明，考官們往往忽視一些方面，強(qiáng)調(diào)另一方面。（5）招聘規(guī)模。（6）對(duì)比效應(yīng)。如前面均是好的，往往給予中等者過低評(píng)價(jià)。（7）身體語言與性別。面談：影響因素有：491、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/92022/12/9Friday,December9,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2022/12/92022/12/92022/12/912/9/20225:24:21PM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。2022/12/92022/12/92022/12/9Dec-2209-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。2022/12/92022/12/92022/12/9Friday,December9,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。2022/12/92022/12/92022/12/92022/12/912/9/20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。09十二月20222022/12/92022/12/92022/12/97、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月222022/12/92022/12/92022/12/912/9/20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/92022/12/909December20229、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2022/12/92022/12/92022/12/92022/12/910、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/9/20225:24:21PM2022/12/909-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會(huì)看得起你。12/9/20225:24PM12/9/20225:24PM2022/12/92022/12/912、這一秒不放棄，下一秒就會(huì)有希望。09-Dec-2209December20222022/12/913、無論才能知識(shí)多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補(bǔ)于事。Friday,December9,202209-Dec-222022/12/914、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會(huì)再逼自己眷戀了。2022/12/92022/12/909December202217:24謝謝大家1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。2022/12/950HR規(guī)劃、招聘與配置

－進(jìn)入HRM新世界HR規(guī)劃、招聘與配置

－進(jìn)入HRM新世界51一、HR規(guī)劃（HRP）1.1若干基本問題可通過勞動(dòng)力市場(chǎng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是須對(duì)企業(yè)現(xiàn)有HR狀況、雇員存量的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)有一清醒認(rèn)識(shí)；二是須制定企業(yè)未來發(fā)展方向的規(guī)劃，并明確目前的HR與未來的HR關(guān)系；三是若有差距，應(yīng)有一套計(jì)劃，過剩時(shí)應(yīng)裁減計(jì)劃；短缺時(shí)應(yīng)有招募計(jì)劃。HRM始終在需求與供給之間中長(zhǎng)期與短期之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)平衡。HRP實(shí)質(zhì)：決定組織的發(fā)展方向，并以此為基礎(chǔ)確定需什么樣的HR來實(shí)現(xiàn)高層管理者確定目標(biāo)。一、HR規(guī)劃（HRP）52HRM在創(chuàng)造價(jià)值吧？看它是否與組織結(jié)構(gòu)、管理理念、企業(yè)文化、市場(chǎng)定位與專家方式相適應(yīng)。對(duì)于勞動(dòng)力易短缺勞動(dòng)力密集型企業(yè)，HRM應(yīng)在招聘、員工保持起重要作用；對(duì)員工過剩的傳統(tǒng)制造業(yè)，應(yīng)在強(qiáng)化公平的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制和保持最有價(jià)值員工上起重要作用；對(duì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的企業(yè)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通與獎(jiǎng)勵(lì)員工對(duì)客戶服務(wù)方面。HRP的質(zhì)量與精確性：取決于決策者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確程度、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、HR部門本身的分析。HRM在創(chuàng)造價(jià)值吧？53HRP重要性：－外部環(huán)境在變化：如國家退休年齡政策、觀念變化影響流動(dòng)性、技術(shù)上的變化（成員或培訓(xùn)）。－組織內(nèi)常出現(xiàn)職位空缺現(xiàn)象：小企業(yè)可到時(shí)補(bǔ)上，但大企業(yè)因分工細(xì)，新員工適應(yīng)期長(zhǎng)、空額數(shù)量多，應(yīng)先做HRP。－若匆忙招聘大量員工：易降低標(biāo)準(zhǔn)，若招很多單身或易遷徒年輕員工，又易流動(dòng)，所以應(yīng)進(jìn)行HRP。－規(guī)劃有助于減小未來的不確定性，沒有計(jì)劃，HR活動(dòng)就是一個(gè)大雜會(huì)。沒有規(guī)劃與計(jì)劃，企業(yè)目標(biāo)易被遺忘，就不明確干啥。－優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)－營造新的企業(yè)文化HRP重要性：541.2HRP與組織規(guī)劃協(xié)調(diào)關(guān)系HRP受其他規(guī)劃的約束，又為其他規(guī)劃服務(wù)

制定戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期）企業(yè)宗旨、環(huán)境、研究實(shí)力與約束、明確目標(biāo)與戰(zhàn)略

制定經(jīng)營規(guī)劃（中長(zhǎng)期）規(guī)劃方案所需資源，組織策略，開發(fā)新項(xiàng)目收購與放棄項(xiàng)目

編制預(yù)算（年度）單位與個(gè)人工作目標(biāo)，監(jiān)督與控制，預(yù)算分析研究問題社會(huì)、法律等環(huán)境變化對(duì)HR影響，企業(yè)需求，內(nèi)部供給分析

預(yù)測(cè)需求未來員工需求量及結(jié)構(gòu)，內(nèi)外供給預(yù)測(cè)，組織與工作設(shè)計(jì)可供與所需資源行動(dòng)方案招聘、人員審核、提升與調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利、勞工關(guān)系企業(yè)變革企業(yè)規(guī)劃HRP1.2HRP與組織規(guī)劃協(xié)調(diào)關(guān)系制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營551.3HRP的層次性──5個(gè)層次──環(huán)境層次：HR決策會(huì)影響到組織在社會(huì)上的地位與聲望：生產(chǎn)安全性、社區(qū)關(guān)系、公平就業(yè)的執(zhí)行。HRP的標(biāo)準(zhǔn)：社區(qū)態(tài)度與看法；政府機(jī)構(gòu)評(píng)級(jí)；財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)──在USA，證券市場(chǎng)分析人員常把企業(yè)的HR政策如降低勞動(dòng)力成本或組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)與股價(jià)、債券等級(jí)聯(lián)系。──組織層次：由組織最高當(dāng)局制訂。HRP的標(biāo)準(zhǔn)：組織文化（管理理念）的建設(shè)；使組織的層級(jí)、結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)；適應(yīng)技術(shù)等變革的HR政策。1.3HRP的層次性──5個(gè)層次56──部門層次：確定自己的目標(biāo)將組織目標(biāo)具體化本部門的計(jì)劃。HRP的標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算；提供服務(wù)的活動(dòng)，如進(jìn)行兩次高層管理人員培訓(xùn)，三個(gè)月內(nèi)實(shí)施招聘計(jì)劃等；本部門的重點(diǎn)努力方向，如通過鼓勵(lì)提前退休降低了企業(yè)成本等。──HR數(shù)量層次：一旦部門層次計(jì)劃定下來后，就是HR數(shù)量及其任用問題，亦即把適當(dāng)數(shù)量的適當(dāng)類型員工安排在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧稀?biāo)準(zhǔn)：分析供求和協(xié)調(diào)缺口。如半年內(nèi)減員5％，勞動(dòng)力成本保持在同業(yè)水平。需求的預(yù)測(cè)不僅是預(yù)測(cè)員工人數(shù)需求，未來員工個(gè)人需求，由于對(duì)適應(yīng)性的組織，團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào)，而且是預(yù)測(cè)未來對(duì)員工整體特征的需求。──具體HRM活動(dòng)層次：計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)員工的數(shù)量、活動(dòng)成本、結(jié)果及收益。如讓每位員工都通過三級(jí)證書考試。──部門層次：確定自己的目標(biāo)將組織目標(biāo)具體化本部門的計(jì)劃。H571.4HRP模型1.4HRP模型581.5HR需求預(yù)測(cè)1.5.1影響因素：宏觀上技術(shù)變化、消費(fèi)者偏好與購買行為變化繼而影響企業(yè)決策變化、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)市場(chǎng)占有率、政府的產(chǎn)業(yè)政策等。由企業(yè)的業(yè)務(wù)量（或產(chǎn)量）計(jì)算出HR需要量；因辭職或解聘引起的職位空缺規(guī)模──預(yù)期流動(dòng)率；提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)決策對(duì)HR需求影響；生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式變化為HR需求的影響；財(cái)務(wù)資源對(duì)HR需求的約束。1.5HR需求預(yù)測(cè)591.5.2定性預(yù)測(cè)方法（1）“天才方法”──個(gè)人或小組直覺預(yù)測(cè)方法內(nèi)容：由于具體細(xì)節(jié)和總體都很了解的個(gè)人或小組憑經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷力進(jìn)行預(yù)測(cè)。往往FacetoFace，易受其他成員影響。（2）Delphi法──專家直覺預(yù)測(cè)法（思想庫法）內(nèi)容：這是20世紀(jì)40年代末由蘭德公司“思想庫”發(fā)展而來。由若干專家（并非學(xué)術(shù)意義上的）對(duì)每一問題達(dá)成意見的程序化方法。“背靠背”重復(fù)3－5次使意見趨于一致，每次歸納后，反饋，并提出修改意見原因。1.5.2定性預(yù)測(cè)方法60堅(jiān)持的原則：第一，使專家充分了解已收集的歷史資料及統(tǒng)計(jì)結(jié)果，了解其他信息。第二，被問者能回答的問題，并盡量簡(jiǎn)化。第三，不要求精確，允許其估計(jì)，說明肯定程度。第四，多取高層支持。堅(jiān)持的原則：611.5.3定量預(yù)測(cè)方法：方法1：時(shí)間序列法：收集過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)，做成圖，了解趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。方法2：回歸分析法：根據(jù)歷史資料找出某一變量與HR數(shù)量之間關(guān)系，建立預(yù)測(cè)回歸方程，從而進(jìn)行預(yù)測(cè)。例：某醫(yī)院病床數(shù)與所需護(hù)士數(shù)之間關(guān)系如表所示，問床位達(dá)到650個(gè)時(shí)，需多少護(hù)士？1.5.3定量預(yù)測(cè)方法：62解：Σxi=2000Σx2i=900000Σyi=2100Σy2i=987600

x=400y=400Σxiyi=940000n=5

lxx=Σx2i－1/n(Σxi)2=900000－1/5×20002=100000

lxy=Σxiyi－1/n(Σxi)Σyi)=940000－1/5×2000×2100

=100000lyy=Σy2i－1/n(Σyi)2=987600－1/5×21002=105600那么b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1

a=y－bx=420－1×400＝20y=a+bx=20+x

∴

當(dāng)x=650,y=20+650=670解：Σxi=2000Σx2i=900063方法3：轉(zhuǎn)換比率分析法：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。某一經(jīng)營活動(dòng)＝人力資源數(shù)量×人均生產(chǎn)率例：銷售收入＝銷售員數(shù)量×人均銷售額；或運(yùn)行成本＝員工數(shù)量×人均成本重要提示：上述預(yù)測(cè)方法均有一個(gè)前提──預(yù)測(cè)的是具有共同特征的員工需求量，而且均以固定的函數(shù)關(guān)系。這是不符合實(shí)際的。──生產(chǎn)技術(shù)的提高或管理方式改進(jìn)可能會(huì)減少HR需求，在數(shù)量分析中難以反映。──新進(jìn)員工或現(xiàn)有員工的能力特征也要分析，僅有數(shù)量分析是不夠的。──財(cái)務(wù)資源既制約新員工數(shù)量，也制約質(zhì)量。方法3：轉(zhuǎn)換比率分析法：將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。641.6HR供給預(yù)測(cè)：內(nèi)部與外部供給1.6.1外部HR供給預(yù)測(cè)主要考慮因素：包括中介在內(nèi)的勞動(dòng)力市場(chǎng)的形成與完善；觀點(diǎn)的變化；當(dāng)?shù)毓べY率；經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境；生活質(zhì)量高低；同行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)、人口結(jié)構(gòu)（藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)、農(nóng)業(yè)與非農(nóng)業(yè)，職業(yè)類型等）與變化。1.6.2內(nèi)部HR供給預(yù)測(cè)（1）基本思路：考察現(xiàn)有HR存量，假定政策不變，考慮內(nèi)部晉升、降職、調(diào)職、辭職、下崗、退休、開除等因素，找出變化規(guī)律，對(duì)未來進(jìn)行預(yù)測(cè)。實(shí)際上很復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)情況進(jìn)行修正。（2）常見方法有：技能清單法、管理人員轉(zhuǎn)換法、人員接替計(jì)劃法、馬爾可夫法。1.6HR供給預(yù)測(cè)：內(nèi)部與外部供給65（3）技能清單法─內(nèi)容：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、通過的考試、主管評(píng)價(jià)等，主要反映了員工競(jìng)爭(zhēng)能力。─作用：確定哪些員工可補(bǔ)充空缺，可調(diào)換崗位、可晉升、需要培訓(xùn)、可分到某個(gè)特殊項(xiàng)目。既可用于技術(shù)人員、也可用于管理人員。（4）管理人員轉(zhuǎn)換圖法：專門用于管理人員。─內(nèi)容：記錄管理人員的工作績(jī)效、晉升可能性和所需訓(xùn)練等方面，并以此決定那些人可以補(bǔ)充到重要職位上升。如圖所示。（3）技能清單法66─特點(diǎn)：在工作崗位上評(píng)價(jià)、確定職業(yè)發(fā)展方向，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。事業(yè)部張三0李四2A部門王五1趙六2B部門陳七0劉八2C部門黃九2田十2圖例說明：0：可馬上提升1：一年內(nèi)可提2：兩年內(nèi)可提事業(yè)部A部門B部門C部門圖例說明：67(5)人員接替模型─基元：外部招聘現(xiàn)有人員AB可提升人員FGIJ退休＋辭職＋開除＋降職C提升上來EH(提升受阻)B＝D＋HA2＝A1＋C1＋E1－D1－F1－G1－I1－J1(5)人員接替模型外部招聘現(xiàn)有人員F68─實(shí)例(9)02職業(yè)層級(jí)12319941231995…13491(7)23491(25)054261(22)254262(29)0137312＋21(24)2137294＋2510

─實(shí)例(9)02職業(yè)層級(jí)121994121995…69(6)馬爾可夫分析法內(nèi)容：先考察從一個(gè)時(shí)期到另一時(shí)期在兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史（5－10年為周期來估計(jì)年平均百分比）平均百分比。實(shí)際上是每一種工作中人員變動(dòng)的概率，乘以期初數(shù)就得到了預(yù)測(cè)數(shù)（凈供給量）。(6)馬爾可夫分析法70實(shí)例及其分析（a)目標(biāo)狀態(tài)2實(shí)例及其分析71（b)目標(biāo)狀態(tài)2HRP人力資源規(guī)劃管理課件72分析：對(duì)表(a)而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內(nèi)），平均有80％的高層領(lǐng)導(dǎo)人留在組織內(nèi)，20％的退出。同理，在任何一年里，平均有65％的會(huì)計(jì)員留在組織內(nèi)，15％的升為高級(jí)會(huì)計(jì)師，20％的離職。縱向來看，從事高級(jí)會(huì)計(jì)師的人員中，80％的人是原來就從事此工作，15％的人是從會(huì)計(jì)員崗位升上來的。對(duì)表(b)而言，可以用期初(如2001年)來預(yù)測(cè)未來某一時(shí)刻，如2002年的HR數(shù)量，如高層領(lǐng)導(dǎo)，到2002年還是40人，但基層人數(shù)將只有62人，會(huì)計(jì)員只有110人。擴(kuò)展：這種方法的適用性很廣泛，可以是崗位，也可以是工資級(jí)別，還可以是業(yè)績(jī)考核等級(jí)。分析時(shí)期，可以是月度、年度，也可以是商業(yè)周期。象GM、IBM、AT&T均采用了這種方法。在實(shí)際中對(duì)概率的估計(jì)通常采取一個(gè)寬度，以了解大致范圍。分析：對(duì)表(a)而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內(nèi)），73(7)減少HR過剩的方法分析裁員─裁員原因：降低勞動(dòng)力成本；技術(shù)革新減少勞動(dòng)力；兼并收購；宏觀與微觀經(jīng)濟(jì)原因。(7)減少HR過剩的方法分析74─效果：在《財(cái)富》排名前1000位公司中1998－1998年間有85％公司進(jìn)行了裁員，直接導(dǎo)致700萬人的永久性解雇。在對(duì)《財(cái)富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是頭一年均盈利，但下一年的財(cái)務(wù)狀況不是更好而是更糟，大多數(shù)公司的裁員并沒有達(dá)到預(yù)期效果。波音公司在1990－1995年之間裁減了35％，但97年又招聘了4萬名員工。─不成功原因：短期獲利，但長(zhǎng)期效應(yīng)是負(fù)的。走的員工可能是無法替代的資產(chǎn)。研究表明，80％的情況下，后來又不得不重新花錢找人替代。士氣低，影響日后的招聘。─效果：在《財(cái)富》排名前1000位公司中1998－1998年75自愿提前退休─存在問題：成本高，尤其在資歷成本，醫(yī)療成本，養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)高；他們占據(jù)著收入水平最高的職位；實(shí)際上進(jìn)入了老年化社會(huì)。─為什么愿意？健康狀況下仍然很好，可以干其他事，不會(huì)擔(dān)心低于社會(huì)得到保障線。(8)避免勞動(dòng)力短缺方法分析自愿提前退休76雇用臨時(shí)雇員─優(yōu)點(diǎn)：保證了生產(chǎn)規(guī)模彈性；減少了福利成本（如醫(yī)療費(fèi)、養(yǎng)老金、保險(xiǎn)費(fèi)等－－可能占工資的40％左右）；考察成為永久性雇員機(jī)會(huì)；對(duì)組織的問題及工作程序比較客觀。─措施：應(yīng)避免出現(xiàn)“二等公民”印象；關(guān)注正式員工對(duì)臨時(shí)工的反應(yīng)；通過備忘錄、新聞信息、公告等方式象對(duì)待正式員工一樣與他們溝通。雇用臨時(shí)雇員77外包（outsourcing）─為什么外包：諸如培訓(xùn)等HR活動(dòng)，代理人的效率更高，避免了經(jīng)驗(yàn)不足等問題；有時(shí)外包比自己搞成本低，如印度計(jì)算機(jī)科學(xué)家每月才1300美元，而USA達(dá)500美元；在菲律賓打字每1萬字符只需付50美分，而在中國才需20美分。調(diào)查,42%的通信公司，40％的計(jì)算機(jī)制造公司，37％的半導(dǎo)體公司都將業(yè)務(wù)外包了。─

外包的危險(xiǎn)：技術(shù)創(chuàng)新困難，推動(dòng)了自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展，如1960年代，USA市場(chǎng)的彩電100％USA產(chǎn)，但到了1990年只剩12％了。外包（outsourcing）781.7HRP的評(píng)價(jià)案例：亞特蘭大貝爾公司裁員失敗的教訓(xùn)。該公司相信1994年所需工人數(shù)量將減少，而且面對(duì)反對(duì)解雇的工會(huì)，于是制訂了一個(gè)代價(jià)極高的買斷計(jì)劃，并且1998年8月之前開始到6月份就有1／3工會(huì)會(huì)員（1.4萬人）準(zhǔn)備買斷。然而產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)大大低估了。實(shí)際上許多產(chǎn)業(yè)用戶、家庭消費(fèi)者增加了銅線訂單，減員之后勞動(dòng)力無法滿足生產(chǎn)。加班加點(diǎn)在大都市又不通，新來雇員又沒有經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果公司不得不在已經(jīng)慷慨的養(yǎng)老金計(jì)劃之上再提高25％，以吸引雇員留下。評(píng)價(jià)：公司是否有效地避免了潛在的勞動(dòng)力短缺或過剩，這是關(guān)鍵的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。1.7HRP的評(píng)價(jià)79有人認(rèn)為HR部門是一個(gè)成本中心，并壓縮成本開支，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)等，花了多少錢，并沒有看效果，作為HR部門可從下列幾個(gè)方面評(píng)價(jià)：─平均指標(biāo)：包括人均HR部門人員數(shù)；人均培訓(xùn)費(fèi)用、每位新員工招聘成本、人均績(jī)效獎(jiǎng)金、填補(bǔ)空缺的平均天數(shù)。─聲譽(yù)指標(biāo)：?jiǎn)T工觀點(diǎn)、社區(qū)觀點(diǎn)、部門觀點(diǎn)、主管觀點(diǎn)──對(duì)HR計(jì)劃認(rèn)可程度。─其他項(xiàng)目：如回答咨詢的速度、合作性、中立性；主動(dòng)性與創(chuàng)造性是否提供了創(chuàng)造性的HR政策。有人認(rèn)為HR部門是一個(gè)成本中心，并壓縮成本開支，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)等，80二、招聘－看似簡(jiǎn)單實(shí)際復(fù)雜的過程2.1招聘過程管理招前準(zhǔn)備招聘錄用JA:工作行為個(gè)人特征HRP:數(shù)量類型等級(jí)時(shí)間要求運(yùn)用恰當(dāng)招聘渠道瞄準(zhǔn)目標(biāo)勞動(dòng)力市場(chǎng)，初選有興趣員工嚴(yán)格、規(guī)范、全面考察：測(cè)試、面試、背景調(diào)查介紹政策、規(guī)定、待遇、文化、技能培訓(xùn)上崗觀察表現(xiàn)績(jī)效評(píng)估反饋招聘質(zhì)量二、招聘－看似簡(jiǎn)單實(shí)際復(fù)雜的過程招前準(zhǔn)備招聘錄用JA81影響有效招聘方法的因素有哪些：勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作空缺類型、組織特征等，卓有成效招聘是申請(qǐng)人數(shù)量、質(zhì)量、組織的遴選技術(shù)和員工保持政策共同作用結(jié)果。制定策略應(yīng)牢記四個(gè)基本問題：（1）開展招聘工作的目標(biāo)是什么？（2）要招什么樣的員工？（3）需要申請(qǐng)人接收到什么樣的信息？（4）這些信息怎樣才能最好地傳達(dá)給申請(qǐng)人？招聘意義所在：─企業(yè)生存與發(fā)展，所招人可能是明天的高級(jí)主管，好則興，壞則敗。─員工素質(zhì)重組、文化重組的機(jī)會(huì)。─影響生產(chǎn)經(jīng)營的數(shù)量與質(zhì)量。─對(duì)組織重要，對(duì)員工更重要。影響有效招聘方法的因素有哪些：勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作空缺類型、組織82為什么要招聘：新業(yè)務(wù)的開展;現(xiàn)存職位空缺；現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大；改善員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。招聘中僅強(qiáng)調(diào)勝任工作崗位是不夠的，還要強(qiáng)調(diào)其發(fā)展?jié)摿Γ粩嗯嘤?xùn)對(duì)環(huán)境，對(duì)組織的適應(yīng)性。增強(qiáng)招聘人員的影響力。─“窗口人員”，至關(guān)重要，有研究顯示：招聘人員的個(gè)人風(fēng)度是否優(yōu)雅、知識(shí)是否豐富，辦事作風(fēng)是否干練等特殊因素直接影響著申請(qǐng)人對(duì)組織感受與評(píng)價(jià)；通過團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人產(chǎn)生影響等；避免產(chǎn)生錯(cuò)誤行為很重要，多一點(diǎn)專業(yè)知識(shí)面很重要。─有效的招聘組常有：HR人員、直線經(jīng)驗(yàn)、擬招崗位同事及下屬。為什么要招聘：新業(yè)務(wù)的開展;現(xiàn)存職位空缺；現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大；改善員83─培訓(xùn)：招聘前應(yīng)對(duì)招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)，重點(diǎn)放在高水平的人際關(guān)系溝通，對(duì)公司熱心程度、對(duì)公司了解等，研究表明，大部分人沒接受培訓(xùn)。真實(shí)工作預(yù)覽─客觀公正地反映公司狀況。─通過什么招聘員工：通過小冊(cè)子、錄像帶、光盤、廣告和面談等方式向申請(qǐng)人，提供獎(jiǎng)勵(lì)、工作條件、職業(yè)前景、技能訓(xùn)練、自助餐廳、住房?jī)?yōu)惠貸款、挑戰(zhàn)性、企業(yè)文化等方面的項(xiàng)目；誘發(fā)其積極性。1997年USA做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，越來越多的企業(yè)采取工資以外其他報(bào)酬形式來吸引求職者。40％的雇主依靠紅利而不是高工資；20％采取股票選擇權(quán)。研究表明：“免疫力”說法沒有根據(jù)，有關(guān)工作性質(zhì)的的人事決策是考慮的主流。─培訓(xùn)：招聘前應(yīng)對(duì)招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)，重點(diǎn)放在高水平的人際關(guān)系84─招聘的優(yōu)點(diǎn)：讓申請(qǐng)人判斷是否與公司匹配；哪些可以期望，哪些不可以期望；有思想準(zhǔn)備、日后不回避難題，使組織可信。不要忽視招募過程環(huán)節(jié)申請(qǐng)書、個(gè)人簡(jiǎn)歷應(yīng)在規(guī)定時(shí)間交給招聘部門，以免丟失；記錄下招聘中重要活動(dòng)；及時(shí)地做出書面或電話或其他方式的回答；就業(yè)條件討價(jià)還價(jià)就以公布招聘條件為依據(jù)；沒接受的申請(qǐng)者資料應(yīng)保存一段時(shí)間。─招聘的優(yōu)點(diǎn)：讓申請(qǐng)人判斷是否與公司匹配；哪些可以期望，哪些85招聘評(píng)價(jià)指標(biāo)體系招聘評(píng)價(jià)指標(biāo)體系862.2招聘渠道內(nèi)部招聘：─20世紀(jì)50年代，美國有50％的管理職位內(nèi)部填補(bǔ);現(xiàn)在已達(dá)90％。─優(yōu)點(diǎn)：（1）外遷的員工認(rèn)為其才干得到了承認(rèn)，積極性、績(jī)效會(huì)提高；（2）雙方都了解，勝任崗位快，指導(dǎo)和訓(xùn)練時(shí)間少，離職少；（3）強(qiáng)化了忠誠度便于長(zhǎng)期決策。─缺點(diǎn)：（1）未提升的人會(huì)不滿，應(yīng)做解釋工作；（2）有“內(nèi)定”傾向；（3）從同級(jí)產(chǎn)生時(shí)易引起工作集體不滿；（4）外邊新鮮空氣不易進(jìn)來。2.2招聘渠道87招聘渠道有效性分析招聘渠道有效性分析88外部招聘渠道要點(diǎn)：─招聘廣告：注意點(diǎn)：選擇適當(dāng)媒體，高層次或?qū)I(yè)化高的職位要在全國性或?qū)I(yè)性媒體上做。注重廣告結(jié)構(gòu)。遵循AIDA（Attention注意、

Iinteresting興趣,Desire,Action)優(yōu)點(diǎn)：速度快、范圍廣、成本低、可發(fā)布多個(gè)崗位信息，企業(yè)有操作優(yōu)勢(shì)，有時(shí)可發(fā)遮蔽廣告。發(fā)布什么信息：USA學(xué)者J·Gordon,P·Wilson,H·Swann研究結(jié)果如下：外部招聘渠道要點(diǎn)：89─職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)何時(shí)采取這種方法：（1）根據(jù)經(jīng)驗(yàn)艱難吸引足夠量的合格人員；（2）只招少量員工，設(shè)計(jì)和實(shí)施，詳盡方案得不償失；（3）急于填充關(guān)鍵崗位；（4）要招現(xiàn)在還就業(yè)員工；（5）缺乏在目標(biāo)勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘經(jīng)驗(yàn)時(shí)。─獵頭公司特點(diǎn)：專門為雇主“搜捕”和推薦高級(jí)主管和高級(jí)技術(shù)人員，擅長(zhǎng)接觸正在工作并對(duì)該工作還沒有積極性的人，為公司節(jié)省時(shí)間但費(fèi)用高，是所薦年薪人才的1／4至1／3。注意問題：多數(shù)獵頭公司不注意主動(dòng)應(yīng)征者，而是自己搜索，常先推薦不合格者而后再推薦合格者；對(duì)不急于更換工作的人更感興趣。─職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)90─校園招聘：專業(yè)人員、技術(shù)人員主要來源選擇學(xué)校時(shí)考慮因素：與本公司關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域有關(guān)；有一定量本專業(yè)畢業(yè)人數(shù)；以前在本公司的業(yè)績(jī)和服務(wù)年限，與本專業(yè)有關(guān)的師資水平；錄用數(shù)量與報(bào)到比率；學(xué)生質(zhì)量；學(xué)校地理位置。注意問題：選派能力強(qiáng)，能代表公司形象的人去；答復(fù)一定及時(shí)，新大學(xué)生往往心高，更注重公平、誠實(shí)的公司政策。一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)是最著名的學(xué)校不一定是最理想的來源，他們清高不愿干具體活，妨礙了經(jīng)營與管理能力的進(jìn)步。百事可樂從二流學(xué)校中挖人。常見做法：假期來公司實(shí)習(xí)；在低年級(jí)就開始：郵寄卡片、紀(jì)念品、光盤；參加招聘會(huì)；與教師、分配辦多接觸；跨國公司挑人辦法。─校園招聘：專業(yè)人員、技術(shù)人員主要來源91學(xué)生關(guān)注點(diǎn)：企業(yè)在行業(yè)名聲、提供發(fā)展機(jī)會(huì)、公司的具體增長(zhǎng)潛力、招聘人的表現(xiàn)行為特征。─員工推薦與申請(qǐng)人自薦研究表明：這兩種方法進(jìn)入企業(yè)員工不會(huì)在短期內(nèi)離職、在開始時(shí)獲得報(bào)酬比較高，其后晉升中，報(bào)酬增長(zhǎng)緩慢。通常發(fā)生在500人至2000人的公司，1萬人以上的企業(yè)不常采用這種辦法。─其他招聘方法：電子招聘：范圍廣、速度快、節(jié)約費(fèi)用。公事處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、即興發(fā)言法、角色扮演法。學(xué)生關(guān)注點(diǎn)：企業(yè)在行業(yè)名聲、提供發(fā)展機(jī)會(huì)、公司的具體增長(zhǎng)潛力922.3站在申請(qǐng)者角度考慮一項(xiàng)關(guān)于尋找工作方法的研究：CarlRisenfeld于1973年的研究結(jié)果。求職者尋找工作方法統(tǒng)計(jì)結(jié)果表2.3站在申請(qǐng)者角度考慮93大學(xué)生選擇工作單位的標(biāo)準(zhǔn)分析(1)最大化標(biāo)準(zhǔn)：盡可能地面試，得到更多地錄用通知，根據(jù)自己設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)選擇。(2)滿意標(biāo)準(zhǔn)：接受得到的第一個(gè)機(jī)會(huì)，認(rèn)為單位間無實(shí)質(zhì)區(qū)別。(3)有效標(biāo)準(zhǔn)：先得到一個(gè)工作機(jī)會(huì)，然后再爭(zhēng)取一個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行比較。對(duì)企業(yè)的啟示：要求比較短的答復(fù)時(shí)間（使其無足夠時(shí)間去找其他工作）；若工作地點(diǎn)不好，用