第六章戰略聯盟

StrategicAlliances供應鏈管理

SupplyChainManagement第六章戰略聯盟

StrategicAlliances供本章內容戰略聯盟的框架零售商一供應商伙伴關系分銷商一體化

2本章內容戰略聯盟的框架2簡介一個企業若是所有商業功能都要自己做，并不見得是最有效的方法一個公司常常會發現，使用其它公司的特殊資源和技術知識來執行這些功能比公司自己做的成效更為顯著供應鏈上的位置、資源以及專業人員的組合，決定了在供應鏈中執行某一特定職能的最適當公司一般必須通過一些步驟來決定某一功能確實是由最適合的公司執行3簡介一個企業若是所有商業功能都要自己做，并不見得是最有效的方確保完成與物流相關的業務職能的方法內部活動（InternalActivities）如果一個公司的資源或專業人員是可利用的，那該公司可通過使用內部這些資源來執行某些活動收購（Acquisition）假如一個公司內部沒有專業的人士或特殊的資源，它可以通過收購其它公司來擁有這些資源一般性交易活動（Arm’s-LengthTransaction）當一個公司需要特定的物品或服務，就去購買或租用這些物品及服務戰略聯盟（StrategicAlliance）4確保完成與物流相關的業務職能的方法內部活動（Internal戰略聯盟戰略聯盟的定義兩家或以上公司之間風險與收益互相共享，屬于一種多方位、目標導向以及長期的伙伴關系戰略聯盟通?？蔀槁撁说碾p方帶來長期的戰略利益，共同目標將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源5戰略聯盟戰略聯盟的定義5戰略聯盟的問題為了決定對公司最適當的戰略聯盟，需要思考以下問題增加產品的價值改善市場進入強化營運管理增加技術上的優勢強化戰略性的成長加強組織的技能建立財務上的優勢6戰略聯盟的問題為了決定對公司最適當的戰略聯盟，需要思考以下問戰略聯盟的可能缺點核心優勢的削減這些核心優勢不能因為聯盟而被削弱但如果核心優勢的資源因此轉移，或為了求得聯盟的成功而損傷到技術或戰略優勢的話，這種情況就可能會發生與競爭者的差異減弱與競爭者的主要差異不能夠減弱假如關鍵技術被共享或進入壁壘被降低時，這種情況就可能會發生7戰略聯盟的可能缺點核心優勢的削減7戰略聯盟類型（TypesofStrategicAlliance）第三方物流（Third-PartyLogistics，3PL）零售商—供應商伙伴關系（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）分銷商一體化（DistributorIntegration，DI）8戰略聯盟類型（TypesofStrategicAlli第三方物流（Third-PartyLogistics）將公司部分或全部物流職責外包給第三方物流（3PL）已變得越來越普遍3PL產業最初開始于1980年代，到1999年已經是一個具有454.8億美元產值的產業，在2000年以24%的增長率成長至564億美元，2001年又增長7.4%至606億美元9第三方物流（Third-PartyLogistics）將公第三方物流定義（1）3PL是通過一家外部公司來執行公司部分或全部的物料管理或產品配送功能（Outsidefirmsperformmaterialsmanagementandproductdistributionfunctions）3PL的關系比傳統的物流供貨商關系來得復雜─他們是真正的戰略聯盟雖然許多公司早已通過使用外部公司來提供特殊的服務，如貨車運輸及倉儲，而這種關系有兩種特色：它們是以交易為基礎受雇的公司往往只具有特定的單一功能10第三方物流定義（1）3PL是通過一家外部公司來執行公司部分或第三方物流定義（2）現代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功能或過程管理（LongTermCommitmentsandMultipleFunctions）3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入的小公司到數十億美元的大公司都有大部分的3PL公司能夠管理供應鏈的許多步驟11第三方物流定義（2）現代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功第三方物流的優點專注于核心能力（FocusonCoreStrengths）使用3PL提供者最常被提及的好處是它能使一個公司專注于本身的核心力提供技術上的柔性（ProvidesTechnologicalFlexibility）使用3PL提供者的另一個重要優點是可滿足不斷被要求的技術柔性提供其它的柔性（ProvidesOtherFlexibility）3PL也可能對一個公司提供更大的柔性，例如Geography：地理位置的柔性AdditionalServices：服務的柔性ResourceFlexibility：資源的柔性WorkforceSize：人力的柔性12第三方物流的優點專注于核心能力（FocusonCore第三方物流的缺點控制權的喪失這在外向物流服務上又特別明顯，3PL公司的員工可能會與3PL雇用公司的顧客互動許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個課題。這些努力包括在卡車的側邊涂上雇用公司的名稱、3PL公司員工穿著雇用公司的制服，以及提供與每位顧客互動的詳細報告假如物流是一個公司的核心競爭力，那么將這些活動外包給做得比自己差的公司是無意義的，例如：Wal-Mart建立并管理自己的分銷中心Caterpillar自行營運自己的零件供應作業13第三方物流的缺點控制權的喪失133PL的問題及要求（1）3PL合同通常是一個復雜的商業決策，在決定正式進入3PL的合約關系前，還存在許多重要的考慮：弄清自己的成本一個公司了解自己的成本才能夠比較外包前與外包后成本的差異3PL的顧客導向3PL關系的價值直接與提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改變自身服務來適應雇主公司的需求息息相關143PL的問題及要求（1）3PL合同通常是一個復雜的商業決策，3PL的問題及要求（2）第三方物流的專業化3PL提供者的物流專長是否為目前公司物流所迫切需要的自有資產的3PL相對于非自有資產3PL自有資產的公司具有較大的規模、充足的人力資源、龐大的顧客基礎、及適當的系統支持但缺點是偏向于工作由自己決定、工作較官僚化、決策制定周期較長非自有資產的公司較有柔性且能提供定制化服務，并可以自由組合及搭配不同的3PL提供者，同時這些非自有資產的公司有較低的管理成本及特殊的行業專長缺點是資源有限且談判實力較弱153PL的問題及要求（2）第三方物流的專業化153PL實施問題（1）任何3PL聯盟剛開始的六個月到一年的期間是最困難也是最關鍵的時刻雙方必須明白這是一個互利并且風險與收益共擔的第三方聯盟參與者必須認定對方為伙伴─即沒有任何一位成員可以采取一種「交易定價」的心態163PL實施問題（1）任何3PL聯盟剛開始的六個月到一年的期間3PL實施問題（2）有效的溝通信息系統的兼容3PL提供者與他的服務提供者必須尊重雇主提供給他們的數據的隱密性，不使其公開特殊的績效評估方式必須雙方達成共識應討論關于分包的特定標準應在簽約前考慮爭議仲裁問題免責條款應被協商納入合約中應討論確保績效目標達成的方法173PL實施問題（2）有效的溝通17零售商—供貨商伙伴關系

（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）零售商與其供貨商形成戰略聯盟正遍布于許多產業中當利潤逐漸下滑而顧客滿意卻變得愈來愈重要時，為了善用彼此的認知，供貨商與零售商相互合作就變得特別有意義18零售商—供貨商伙伴關系

（Retailer-SupplierRSP的類型（1）RSP的類型可視為一個統一體一端是信息共享，它能幫助供貨商的計劃更有效能另一端則是寄售的方式，代表著供貨商在零售商賣掉商品之前完全地管理及擁有庫存基本的快速響應（QuickResponse，QR）策略SuppliersreceivePOSdatafromretailers,andusethisinformationtosynchronizeproductionandinventoryactivitieswithactualsalesattheretailerTheretailerstillpreparesindividualorders,butthePOSdataisusedbythesuppliertoimproveforecastingandscheduling19RSP的類型（1）RSP的類型可視為一個統一體19RSP的類型（2）持續補貨（ContinuousReplenishment，CR）策略ContinuousReplenishment:VendorsreceivePOSdataanduseitprepareshipmentsatpreviouslyagreeduponintervalstomaintainagreedtolevelsofinventory.AdvancedContinuousReplenishment:Suppliersmaygraduallydecreaseinventorylevelsattheretailer’sstoreordistributioncentreaslongasservicelevelsaremet.Inventorylevelsarethuscontinuouslyimprovedinastructuredway.供貨商管理庫存（Vendor-ManagedInventory，VMI）策略供貨商決定每一個產品的適當庫存水平，并使用適當的庫存政策來維持這些水平開始時，供貨商的建議必須被零售商所同意，但最后許多VMI項目的目的是消除零售商對某些特定產品訂單的過度監控行為20RSP的類型（2）持續補貨（ContinuousReple類型決策制定者庫存擁有者供貨商使用的新技術快速響應零售商零售商預測技術持續補貨合同協議的庫存水平任何一方預測及庫存控制高級持續補貨合同協議與連續改善的庫存水平任何一方預測及庫存控制VMI供貨商任何一方零售管理RSP的主要特征21類型決策制定者庫存擁有者供貨商使用的新技術快速響應零售商零售RSP的要求條件（1）Advancedinformationsystems—最重要的條件是先進的信息系統EDI或因特網POS、條形碼及掃描技術庫存、生產控制及規劃系統Topmanagementcommitment—高層主管的承諾對于項目的成功是必要的信息共享（Informationmustbeshared）權力轉移（Powerandresponsibilitywithinanorganisationmightchange）激勵或薪酬調整22RSP的要求條件（1）AdvancedinformatioRSP的要求條件（2）MutualTrust—伙伴之間能建立一種就算最后失敗也都能互賴的信任感Managementoftheentiresupplychain：VMI中，供貨商必須證明他們可以管理整個供應鏈Informationsharing：QR中，零售商的機密信息不被提供給它的競爭對手零售商節約的庫存空間不會使供貨商的競爭對手受益23RSP的要求條件（2）MutualTrust—伙伴之間能RSP中的庫存所有權庫存所有權的問題攸關成敗，特別是對于VMI情況原本的庫存所有權是零售商收到這些貨物時才正式由零售商擁有這些庫存而今有一些VMI的伙伴關系正朝向一種寄售關系來發展，這是一種在零售商售出貨物前，貨物所有權依舊為供貨商所擁有的關系型態對原來的VMI方案可能存在一些批判，例如供貨商會因為一些誘因而在合約準許范圍內盡可能地移轉庫存至零售商端這種安排對供貨商或許是有利的，因為它使供貨商可以做到產銷協調，進而降低總成本有時候，依據供貨商與零售商的相對實力，供應合約中必須協議出總系統成本節省（OverallSystemSavings）的分配方式24RSP中的庫存所有權庫存所有權的問題攸關成敗，特別是對于VMRSP實施中的問題Confidentiality—當信息在零售商與供貨商之間共享時，保密性的問題將會出現尤其是當一個零售商同時與同一品類的許多供貨商從事商業活動之際，零售商將會發現同一品類信息對于供貨商在做準確預測以及庫存量的決定時非常的重要同樣地，供貨商所作的庫存決定之間也存在某種程度的關系。在零售商持有每位伙伴機密信息的狀態下，如何管理這些潛在性的沖突CommunicationandCooperation—當采取任何型態的戰略聯盟時，很重要的是雙方必須了解開始時一定會有問題，只有通過溝通與合作方能解決問題25RSP實施中的問題Confidentiality—當信息RSP實施的步驟ContractualNegotiations—合同中的條款必須經由雙方協商同意。包括關于所有權以及所有權轉移的決策、信用條件、訂購責任以及績效衡量（例如服務或庫存水平）執行下列三項工作：Developorintegrateinformationsystems—如果沒有一體化信息系統，須為供貨商及零售商開發。這些信息系統必須讓雙方都能輕易的使用Developeffectiveforecastingtechniques—雙方皆必須建立一套有效的預測技術Developatacticaldecisionsupporttooltoassistincoordinatinginventorymanagementandtransportationpolicies—要開發出一套戰術性的決策支持工具，用來協調庫存管理與運輸政策。這套系統開發將取決于伙伴關系的特定性質26RSP實施的步驟ContractualNegotiatioRSP的優點RSP一個很大的優點是供貨商掌握訂購的情況，暗示著供貨商對牛鞭效應的控制能力如在快速響應下，藉由顧客需求信息的轉移而獲得，且讓供貨商得以降低提前期在VMI中，零售商提供需求的信息，而供貨商做出訂貨的決定，因此能完全掌控訂購數量的變異性供貨商有較佳的服務水平邊際費用的降低庫存成本的減少27RSP的優點RSP一個很大的優點是供貨商掌握訂購的情況，暗示RSP的缺點及問題Expensiveadvancedtechnologyisrequired—采用先進科技是必要的，但卻十分昂貴Supplier/retailertrustmustbedeveloped—在傳統上一直處于對立的零售商與供貨商的關系中，培養互相信任的關系是最重要的Supplierresponsibilityincreases—在戰略伙伴關系中，供貨商通常比形式上具有更多責任，而迫使供貨商去增聘人員Expensesatthesupplieroftenincrease—供貨商方面的花費常常會因管理責任的增加而變多28RSP的缺點及問題ExpensiveadvancedteExamplesofRSPSuccessesandFailures（1）WesternPublishing-GoldenBooks:WesternPublishingisusingVMIforitsGoldenBookslineofchildren’sbooksatseveralretailers.POSdataautomaticallytriggersre-orderswheninventoryfallsbelowareorderpoint.Thisinventoryisdeliveredeithertoadistributioncentre,orinmanycases,directlytothestore.Ownershipofthebooksshiftstotheretaileroncedeliverieshavebeenmade.InthecaseofToysRUs,thecompanyhasevenmanagedtheentirebooksectionfortheretailer,includinginventoryfromsuppliersotherthanWesternPublishing.Extrasales,increasedcoststoWestern29ExamplesofRSPSuccessesandExamplesofRSPSuccessesandFailures（2）VFCorporation’sMarketResponseSystem:TheVFCorporation,whichhasmanywellknownbrandnames(includingWrangler,Lee,Girbaud,andmanyothers),beganitsVMIprogramin1989.Currently,about40percentofitsproductionishandledusingsometypeofautomaticreplenishmentscheme.Thisisparticularlynotablebecausetheprogramencompasses350differentretailers,40,000storelocations,andmorethan15millionreplenishmentlevels.VF’sprogramisconsideredoneofthemostsuccessfulintheapparelindustry.30ExamplesofRSPSuccessesand分銷商一體化（1）多年以來有許多企業專家建議生產者，特別是工業品生產者，要對待其分銷商就像伙伴一般這意味著重視分銷商的價值以及他們與最終顧客的關系，并且提供他們達到成功的必要協助分銷商擁有關于顧客需求及欲望的信息，而成功的制造商會在發展新產品及產品線時使用這些信息相同地，分銷商通常是依靠制造商來提供必要的零件及專業技能31分銷商一體化（1）多年以來有許多企業專家建議生產者，特別是工分銷商一體化（2）一般即使是一個強而有效的分銷商網絡也無法一直滿足顧客的要求，例如一個緊急訂單（RushOrder）可能沒辦法從庫存中及時調出，或是顧客可能會要求一些供貨商本身不具備的專業化技術過去這些問題乃是通過增加庫存及人員來克服在執行上的障礙如今信息系統的科技引導出第三種解決方案，分銷商被整合在一起，使某個分銷商的專業技能及庫存，可以提供給其它的分銷商使用32分銷商一體化（2）一般即使是一個強而有效的分銷商網絡也無法一分銷商一體化的型態（1）關于庫存，DI可創造一個橫跨整個分銷網絡的大型庫存共享體，可在提高服務水平的同時降低總庫存成本通過DI也可用來將顧客需求轉給最合適的分銷商手中，來符合顧客的特殊服務要求在DI的體系中，每一個分銷商可以檢查其它分銷商的庫存以尋找所需的產品或零件經銷商的合約中規定，在某些情況下可按共同約定的價款交換零件當然，這種方式只有在具備復雜的信息系統下才允許分銷商去檢視其它分銷商的庫存，并整合物流系統來使所有零件可以更便宜并更有效率的運送33分銷商一體化的型態（1）關于庫存，DI可創造一個橫跨整個分銷分銷商一體化的型態（2）WhatisRequired?TrustPledgesGuaranteesfromthemanufacturerAdvancedinformationsystemsDI也可以用來改善每個分銷商的技術能力以及反應顧客異常需求的能力在這種型式的聯盟中，不同的分銷商建立起不同領域的專業技能一個顧客的特殊需求可以轉給最專業的分銷商來滿足34分銷商一體化的型態（2）WhatisRequired?3分銷商一體化中的問題（1）首先，分銷商可能會懷疑加入此系統的收益有時他們會覺得他們提供自己在庫存控制上的專業技術給技術較低的伙伴，特別是當一些較大型擁有較多庫存的分銷商此外，參加的分銷商會被迫依靠其它的分銷商─有些他們甚至不認識，來幫助他們提供好的顧客服務這種新的關系往往會取消某些經銷商的責任和專長，而只集中在少數分銷商身上35分銷商一體化中的問題（1）首先，分銷商可能會懷疑加入此系統的分銷商一體化中的問題（2）建立一個DI關系需要制造商投入很多資源與努力分銷商必須確定這是一個長期的聯盟推動組織必須努力建立參與者間的信任感制造商可能必須提供抵押及擔保，來確保分銷商的承諾36分銷商一體化中的問題（2）建立一個DI關系需要制造商投入很多第六章戰略聯盟

StrategicAlliances供應鏈管理

SupplyChainManagement第六章戰略聯盟

StrategicAlliances供本章內容戰略聯盟的框架零售商一供應商伙伴關系分銷商一體化

38本章內容戰略聯盟的框架2簡介一個企業若是所有商業功能都要自己做，并不見得是最有效的方法一個公司常常會發現，使用其它公司的特殊資源和技術知識來執行這些功能比公司自己做的成效更為顯著供應鏈上的位置、資源以及專業人員的組合，決定了在供應鏈中執行某一特定職能的最適當公司一般必須通過一些步驟來決定某一功能確實是由最適合的公司執行39簡介一個企業若是所有商業功能都要自己做，并不見得是最有效的方確保完成與物流相關的業務職能的方法內部活動（InternalActivities）如果一個公司的資源或專業人員是可利用的，那該公司可通過使用內部這些資源來執行某些活動收購（Acquisition）假如一個公司內部沒有專業的人士或特殊的資源，它可以通過收購其它公司來擁有這些資源一般性交易活動（Arm’s-LengthTransaction）當一個公司需要特定的物品或服務，就去購買或租用這些物品及服務戰略聯盟（StrategicAlliance）40確保完成與物流相關的業務職能的方法內部活動（Internal戰略聯盟戰略聯盟的定義兩家或以上公司之間風險與收益互相共享，屬于一種多方位、目標導向以及長期的伙伴關系戰略聯盟通?？蔀槁撁说碾p方帶來長期的戰略利益，共同目標將促使雙方投入比一般性交易活動更多的資源41戰略聯盟戰略聯盟的定義5戰略聯盟的問題為了決定對公司最適當的戰略聯盟，需要思考以下問題增加產品的價值改善市場進入強化營運管理增加技術上的優勢強化戰略性的成長加強組織的技能建立財務上的優勢42戰略聯盟的問題為了決定對公司最適當的戰略聯盟，需要思考以下問戰略聯盟的可能缺點核心優勢的削減這些核心優勢不能因為聯盟而被削弱但如果核心優勢的資源因此轉移，或為了求得聯盟的成功而損傷到技術或戰略優勢的話，這種情況就可能會發生與競爭者的差異減弱與競爭者的主要差異不能夠減弱假如關鍵技術被共享或進入壁壘被降低時，這種情況就可能會發生43戰略聯盟的可能缺點核心優勢的削減7戰略聯盟類型（TypesofStrategicAlliance）第三方物流（Third-PartyLogistics，3PL）零售商—供應商伙伴關系（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）分銷商一體化（DistributorIntegration，DI）44戰略聯盟類型（TypesofStrategicAlli第三方物流（Third-PartyLogistics）將公司部分或全部物流職責外包給第三方物流（3PL）已變得越來越普遍3PL產業最初開始于1980年代，到1999年已經是一個具有454.8億美元產值的產業，在2000年以24%的增長率成長至564億美元，2001年又增長7.4%至606億美元45第三方物流（Third-PartyLogistics）將公第三方物流定義（1）3PL是通過一家外部公司來執行公司部分或全部的物料管理或產品配送功能（Outsidefirmsperformmaterialsmanagementandproductdistributionfunctions）3PL的關系比傳統的物流供貨商關系來得復雜─他們是真正的戰略聯盟雖然許多公司早已通過使用外部公司來提供特殊的服務，如貨車運輸及倉儲，而這種關系有兩種特色：它們是以交易為基礎受雇的公司往往只具有特定的單一功能46第三方物流定義（1）3PL是通過一家外部公司來執行公司部分或第三方物流定義（2）現代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功能或過程管理（LongTermCommitmentsandMultipleFunctions）3PL提供者是形形色色的，從只有幾百萬美元收入的小公司到數十億美元的大公司都有大部分的3PL公司能夠管理供應鏈的許多步驟47第三方物流定義（2）現代的3PL往往涉及長期的承諾以及多種功第三方物流的優點專注于核心能力（FocusonCoreStrengths）使用3PL提供者最常被提及的好處是它能使一個公司專注于本身的核心力提供技術上的柔性（ProvidesTechnologicalFlexibility）使用3PL提供者的另一個重要優點是可滿足不斷被要求的技術柔性提供其它的柔性（ProvidesOtherFlexibility）3PL也可能對一個公司提供更大的柔性，例如Geography：地理位置的柔性AdditionalServices：服務的柔性ResourceFlexibility：資源的柔性WorkforceSize：人力的柔性48第三方物流的優點專注于核心能力（FocusonCore第三方物流的缺點控制權的喪失這在外向物流服務上又特別明顯，3PL公司的員工可能會與3PL雇用公司的顧客互動許多第三方物流公司花了許多精力在探討這個課題。這些努力包括在卡車的側邊涂上雇用公司的名稱、3PL公司員工穿著雇用公司的制服，以及提供與每位顧客互動的詳細報告假如物流是一個公司的核心競爭力，那么將這些活動外包給做得比自己差的公司是無意義的，例如：Wal-Mart建立并管理自己的分銷中心Caterpillar自行營運自己的零件供應作業49第三方物流的缺點控制權的喪失133PL的問題及要求（1）3PL合同通常是一個復雜的商業決策，在決定正式進入3PL的合約關系前，還存在許多重要的考慮：弄清自己的成本一個公司了解自己的成本才能夠比較外包前與外包后成本的差異3PL的顧客導向3PL關系的價值直接與提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改變自身服務來適應雇主公司的需求息息相關503PL的問題及要求（1）3PL合同通常是一個復雜的商業決策，3PL的問題及要求（2）第三方物流的專業化3PL提供者的物流專長是否為目前公司物流所迫切需要的自有資產的3PL相對于非自有資產3PL自有資產的公司具有較大的規模、充足的人力資源、龐大的顧客基礎、及適當的系統支持但缺點是偏向于工作由自己決定、工作較官僚化、決策制定周期較長非自有資產的公司較有柔性且能提供定制化服務，并可以自由組合及搭配不同的3PL提供者，同時這些非自有資產的公司有較低的管理成本及特殊的行業專長缺點是資源有限且談判實力較弱513PL的問題及要求（2）第三方物流的專業化153PL實施問題（1）任何3PL聯盟剛開始的六個月到一年的期間是最困難也是最關鍵的時刻雙方必須明白這是一個互利并且風險與收益共擔的第三方聯盟參與者必須認定對方為伙伴─即沒有任何一位成員可以采取一種「交易定價」的心態523PL實施問題（1）任何3PL聯盟剛開始的六個月到一年的期間3PL實施問題（2）有效的溝通信息系統的兼容3PL提供者與他的服務提供者必須尊重雇主提供給他們的數據的隱密性，不使其公開特殊的績效評估方式必須雙方達成共識應討論關于分包的特定標準應在簽約前考慮爭議仲裁問題免責條款應被協商納入合約中應討論確?？冃繕诉_成的方法533PL實施問題（2）有效的溝通17零售商—供貨商伙伴關系

（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）零售商與其供貨商形成戰略聯盟正遍布于許多產業中當利潤逐漸下滑而顧客滿意卻變得愈來愈重要時，為了善用彼此的認知，供貨商與零售商相互合作就變得特別有意義54零售商—供貨商伙伴關系

（Retailer-SupplierRSP的類型（1）RSP的類型可視為一個統一體一端是信息共享，它能幫助供貨商的計劃更有效能另一端則是寄售的方式，代表著供貨商在零售商賣掉商品之前完全地管理及擁有庫存基本的快速響應（QuickResponse，QR）策略SuppliersreceivePOSdatafromretailers,andusethisinformationtosynchronizeproductionandinventoryactivitieswithactualsalesattheretailerTheretailerstillpreparesindividualorders,butthePOSdataisusedbythesuppliertoimproveforecastingandscheduling55RSP的類型（1）RSP的類型可視為一個統一體19RSP的類型（2）持續補貨（ContinuousReplenishment，CR）策略ContinuousReplenishment:VendorsreceivePOSdataanduseitprepareshipmentsatpreviouslyagreeduponintervalstomaintainagreedtolevelsofinventory.AdvancedContinuousReplenishment:Suppliersmaygraduallydecreaseinventorylevelsattheretailer’sstoreordistributioncentreaslongasservicelevelsaremet.Inventorylevelsarethuscontinuouslyimprovedinastructuredway.供貨商管理庫存（Vendor-ManagedInventory，VMI）策略供貨商決定每一個產品的適當庫存水平，并使用適當的庫存政策來維持這些水平開始時，供貨商的建議必須被零售商所同意，但最后許多VMI項目的目的是消除零售商對某些特定產品訂單的過度監控行為56RSP的類型（2）持續補貨（ContinuousReple類型決策制定者庫存擁有者供貨商使用的新技術快速響應零售商零售商預測技術持續補貨合同協議的庫存水平任何一方預測及庫存控制高級持續補貨合同協議與連續改善的庫存水平任何一方預測及庫存控制VMI供貨商任何一方零售管理RSP的主要特征57類型決策制定者庫存擁有者供貨商使用的新技術快速響應零售商零售RSP的要求條件（1）Advancedinformationsystems—最重要的條件是先進的信息系統EDI或因特網POS、條形碼及掃描技術庫存、生產控制及規劃系統Topmanagementcommitment—高層主管的承諾對于項目的成功是必要的信息共享（Informationmustbeshared）權力轉移（Powerandresponsibilitywithinanorganisationmightchange）激勵或薪酬調整58RSP的要求條件（1）AdvancedinformatioRSP的要求條件（2）MutualTrust—伙伴之間能建立一種就算最后失敗也都能互賴的信任感Managementoftheentiresupplychain：VMI中，供貨商必須證明他們可以管理整個供應鏈Informationsharing：QR中，零售商的機密信息不被提供給它的競爭對手零售商節約的庫存空間不會使供貨商的競爭對手受益59RSP的要求條件（2）MutualTrust—伙伴之間能RSP中的庫存所有權庫存所有權的問題攸關成敗，特別是對于VMI情況原本的庫存所有權是零售商收到這些貨物時才正式由零售商擁有這些庫存而今有一些VMI的伙伴關系正朝向一種寄售關系來發展，這是一種在零售商售出貨物前，貨物所有權依舊為供貨商所擁有的關系型態對原來的VMI方案可能存在一些批判，例如供貨商會因為一些誘因而在合約準許范圍內盡可能地移轉庫存至零售商端這種安排對供貨商或許是有利的，因為它使供貨商可以做到產銷協調，進而降低總成本有時候，依據供貨商與零售商的相對實力，供應合約中必須協議出總系統成本節省（OverallSystemSavings）的分配方式60RSP中的庫存所有權庫存所有權的問題攸關成敗，特別是對于VMRSP實施中的問題Confidentiality—當信息在零售商與供貨商之間共享時，保密性的問題將會出現尤其是當一個零售商同時與同一品類的許多供貨商從事商業活動之際，零售商將會發現同一品類信息對于供貨商在做準確預測以及庫存量的決定時非常的重要同樣地，供貨商所作的庫存決定之間也存在某種程度的關系。在零售商持有每位伙伴機密信息的狀態下，如何管理這些潛在性的沖突CommunicationandCooperation—當采取任何型態的戰略聯盟時，很重要的是雙方必須了解開始時一定會有問題，只有通過溝通與合作方能解決問題61RSP實施中的問題Confidentiality—當信息RSP實施的步驟ContractualNegotiations—合同中的條款必須經由雙方協商同意。包括關于所有權以及所有權轉移的決策、信用條件、訂購責任以及績效衡量（例如服務或庫存水平）執行下列三項工作：Developorintegrateinformationsystems—如果沒有一體化信息系統，須為供貨商及零售商開發。這些信息系統必須讓雙方都能輕易的使用Developeffectiveforecastingtechniques—雙方皆必須建立一套有效的預測技術Developatacticaldecisionsupporttooltoassistincoordinatinginventorymanagementandtransportationpolicies—要開發出一套戰術性的決策支持工具，用來協調庫存管理與運輸政策。這套系統開發將取決于伙伴關系的特定性質62RSP實施的步驟ContractualNegotiatioRSP的優點RSP一個很大的優點是供貨商掌握訂購的情況，暗示著供貨商對牛鞭效應的控制能力如在快速響應下，藉由顧客需求信息的轉移而獲得，且讓供貨商得以降低提前期在VMI中，零售商提供需求的信息，而供貨商做出訂貨的決定，因此能完全掌控訂購數量的變異性供貨商有較佳的服務水平邊際費用的降低庫存成本的減少63RSP的優點RSP一個很大的優點是供貨商掌握訂購的情況，暗示RSP的缺點及問題Expensiveadvancedtechnologyisrequired—采用先進科技是必要的，但卻十分昂貴Supplier/retailertrustmustbedeveloped—在傳統上一直處于對立的零售商與供貨商的關系中，培養互相信任的關系是最重要的Supplierresponsibilityincreases—在戰略伙伴關系中，供貨商通常比形式上具有更多責任，而迫使供貨商去增聘人員Expensesatthesupplieroftenincrease—供貨商方面的花費常常會因管理責任的增加而變多64RSP的缺點及問題ExpensiveadvancedteExamplesofRSPSuccessesandFailures（1）WesternPublishing-GoldenBooks:WesternPublishingisusingVMIforitsGoldenBookslineofchildren’sbooksatseveralretailers.POSdataautomaticallytriggersre-orderswheninventoryfallsbelowareorderpoint.Thisinventoryisdeliveredeithertoadistributioncentre,orinmanycases,directlytothestore.Ownershipofthebooksshiftstotheretaileroncedeliverieshavebeenmade.InthecaseofToysRUs,thecompanyhasevenmanagedtheentirebooksectionfortheretailer,includinginventoryfromsuppliersotherthanWesternPublishing.Extrasales,increasedcoststoWestern65ExamplesofRSPSuccessesandExamplesofRSPSuccessesa