清潔能源企業構建集團化管控模式初探原文作者：徐長義構建符合現代企業制度和規范公司治理要求得集團化管控模式,關以水電、風電等新能源為主業得清潔能源企業增強持續進展能力,加快建設國際一流得清潔能源集團具有重要意義.集團化管控得差不多概念集團化管控是指集團總部如何協調和操縱集團各生產經營單位(公),從產生一種集團化得合力及相應得資源配置效應集化管控得重點是對集團總部和所屬二級單位司在涉及雙方得重大治理事項上進行權設計合理得權力劃分方.依照集團總部功能定位、集團總部與集團內各企業集分權程度得不同集團化管控能夠劃分為操作治理型、戰略治理型、財務治理型三種差不多模式,部分學者將之進一步歸納為集權型、分權型和統分結合型管控模式所以,由不同得下屬企業所處業、進展背景、進展狀況與外部競爭環境存在比較明顯得差不盡管集團管控可簡單劃分為上述三種差不多模式,但關于不同得集團,畢對下屬公司采取哪種管控模,非難出規律性得選.企集團一般依照自身情況和不同進展時期選擇不同治理類型要依據集團內不同業務戰略重要度、資源相關度、進展時期、治理成熟度、經營者偏好等因素進行選擇.因治理界學者認為,不存在一個標”或萬”得模式也有最佳得式只有“最合自己得式而它們還必將隨著外界因素得變化而不斷調整例寶集團隨著企進展先后經歷了高度集中得操作管控型、戰略管控型及介于兩者模式之間得緊密一體化運作等模.在實際操作中集化管控模式不是孤立,和企業得組織架構業務流程緊密相連,管控模式決定組織架構和業務流程得設立組架構、業務流程反過來妨礙企業得治理模式實施效果.組架構、業務流程、管控體制和運行機制等要素共同組合形成了大型企業集團得集團化運.國內外企業集團化運作得通常做法集團化運作是依據企業集團得整體進展戰,發集團化得規模效應和協同效通過建立符合現代企業制度得管控模大范圍地整合和優化配置企業內外部資,實現集團效率和效益得最大化推動企業做強做大.大國外企業集團得實踐證明,現大型企業要做強做大必走集團化運作得道路這由市場規律和企業集團進展規律決定.一國大型企業得通常做法目前國內大型企業集團大都實行集團總部區域產公—層企業得三級治理體系,每個層級都有了明確得職定位：集團總部是戰略規劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效治理中心、重大咨詢題決策中心；區產司是開發建設與生產經營活動得責任主體和利潤實現中心；基層企業是集團公司安全生產得責任主體和成本操縱中心.它們實施集團化運作得通常做法包括：戰略規劃統一制.圍集團戰略目標發揮總部得戰略協同功,審和策劃與之相應得各所屬公司得進展規劃和目標對公司進展規劃進行任務分確保戰略規劃層層落.重要資源統一配.對力、財務、物資、科研等重要資源進行統一配置和集約化治,統一配置人力資源,統配置財和金融資源,集招標采購,一整合科研資源,提升集團管控能力和風險防范能.治理標準和規章制度統一規范通過深化各項業務得標準化建,全推進治理標準化建設形覆蓋整個業務鏈條得制度體系,明各層面治理權限加強對制度執行情況得監督檢查信息系統統一建.按統一規、統一標準、統一推廣得原建統一得信息化工,

提高治理效率；運用信息化手,現公司對所屬各級子企業得實時監控和治.企業文化統一培.企文化建設作為集團化運作得重要切入,通培育統一價值理念、塑造統一得品牌和統一推進企業文化得宣貫落培育統一得企業文.二世500強業得通常做法相關于我國集團公司而言世界500強經營治理體制普遍具有如下特點：全面一體化運作.國大型企業,式上有非常多子公司實質上實行全面一體化運作,母公司作為一個主,而是多個主體直截了當參與市場競.子司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規模上承擔銷售、運營、研發業務得一項或多項業務,甚至只承擔其中一項業務中得某一環節絕大部分銷售收實質上是由按用戶導向設立得產品事業部或地區事業部實現大、關鍵原材料采購業務由全球采購中心承要緊物流業務由物流中心統一承擔或外包導品總裝或關鍵部件制由母公司直截了當承擔發業務按產品或技術分設多家全球研究開發中.國外大型企業建立統一得戰略統一戰略治理體系；統一人力資源治理體,統人力資源治理政策在球范圍內開發、利用人力資源；統一財務治理、監控體,統調度資金、運作資金集投資、融資與務、職能一體化運作相習,國大型企業還建立了共同得it平臺或全球一體得信息系統以及共同得基礎治理標準和企業文.[]國外大型企業設立子公司得要緊依據有低入新產業新市場得風險利競爭對手優勢結戰略聯盟；規避行業壁壘或法律限制；擴展與主業相關得業務或試探開發新得業務領域國外大型企業實行全面一體化運有利于在全球競爭中充分發揮規模優,如采購、物流、財務集中運,制成本優勢；其銷售、研發、人才資源一體化運可育出強大得核心競爭力；其共同得信息系統、基礎治理標準和企業文化,形成強大得執行能力和系統操縱經營治理風.清潔能源企業構建集團化管控總體設想依照企業集團得進展戰略、功能定位和業務特清潔能源企業應著力構建集化操縱、專業化經營、項目化運作、區域化拓”得管控體系.(一團化操縱.團總部作為整個集團得決策和指揮中心從略制定、項目前期、建設治理到電力生產、市場營銷整個產業鏈條進行統籌策劃、協調和治理,并進一步加強戰略規劃、投融資、資金財務、招投標、重要人事任免、業績考核、審計監察等職能得治理對集團帶全局性得咨詢題和基層中需要總部層面解決得難要充分利用總部得優勢整全集團得一切資源統籌運用協同機制使源最大限度地得到應用和共享.團核心業務是企業可持續進展得關,宜納一體化管控模,要事項和關鍵環節由總部統籌治理；新業務宜采納戰略管控型模式資獵取、開發建設、生產運行可交由相關產區域司具體實施(二業化經營通組建專業化得產業公司,統集團內治理和技術力量促進各項業務治理得規范化、標準化、制度,大地提高相關業務得專業化治理水平和規模效.(三目化運作按目成立公司汲地點投主體和其它社會資金參股項目公司定位是投資和財務核算平臺,項開建設和生產運行可由相關專業(產業公統籌進行.項化運作,既有利于項目融資和財務核算,又利項目投資操縱和考核評價,確項目投資目標得實現.四區化拓.華集團自1995年立以來始堅持多元化得進展戰,礦路、電、港一體化開產運銷條龍經,成區產公司開拓”實做強做大.2011年神華集團煤炭銷量突破5億；鐵路運量超過32億噸；黃驊港吞吐量過1億；發電量突破2000億瓦,業收入超過2800億元提兩年實現2009年初提出五年經濟總量翻番目標在界500強業中排名達到293位神等央企快速進展實踐啟發我通過組建

區域分公,可進一步緊密集團公司與有關地點政府得聯系增集團公司在相關區域得整體實力和妨礙力對拓展進展空間和加強內部治理將發揮不可替代得作用.區域分子公定位是代表集團公司負責與所在省(區市)