績效管理方案公司績效管理方案績效管理不是單純的考核2績效管理的著眼點不在于事后的業績檢查和結果確認，績效管理作為一個連續的過程，其重要性在于：它在公司內建立了關于工作目標共識，著力于使員工按照公司的目標不斷地改善個人業績，從而推動部門業績和公司業績的不斷提升績效管理不是單純的考核2績效管理的著眼點不在于事后的業績檢查3目前的績效水平績效改善的潛力或目標改善措施時間效率質量成本績效考核：特別注重精確衡量現狀與目標之間的差距績效管理：特別注重如何進行有效的績效改善和提升3目前的績效水平時間效率質量成本績效考核：特別注重精確衡實施績效管理對公司及個人意義重大4明確公司對自身的期望清楚地了解如何提高實現目標所需的能力獲得績效輔導與反饋的機會獲得合理回報和發展提高的機會是公司戰略實施的載體是構建和強化公司文化的工具是公司內價值分配的基礎是提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露公司存在的問題對公司的意義對個人的意義實施績效管理對公司及個人意義重大4明確公司對自身的期望是公司從公司戰略出發建立起XX公司的績效管理體系5瑞明戰略指標設定制度制定考核實施結果溝通考核應用體系調整瑞明戰略目標分解部門、崗位指標匹配部門、崗位目標設定主體內容是相關的考核辦法由人力資源部牽頭，組織員工績效考核的實施考核結束后，上級主管及時將考核結果與員工溝通給予員工一定的反饋與申訴的時間考核結果緊密的與員工的薪酬、晉升、輪崗以及職業發展聯系在一起年度考核結束后，由人力資源部牽頭，聽取各部門對績效管理體系的意見，對公司考核體系進行評估與調整績效管理大流程本方案將從三大方面建立瑞明公司的績效管理體系從公司戰略出發建立起XX公司的績效管理體系5瑞明戰略指標設定本績效管理方案的總體特點6科學地制訂公司、部門和員工的考核指標；將個人績效與部門績效、公司績效緊密結合；自上而下分層考核；通過對考核辦法以及考核結果應用辦法的合理設計，使考核體現出更多的激勵因素；通過對員工能力的考核和實施真正的績效管理過程，使績效考評成為一個促進員工不斷自我發展和提升的過程本績效管理方案的總體特點6科學地制訂公司、部門和員工的考核指7目錄一、XX公司績效考核KPI指標體系二、XX公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續工作7目錄一、XX公司績效考核KPI指標體系公司需要通過對關鍵業績指標（KPI）的控制來實現戰略目標8公司戰略目標戰略路徑戰略舉措中國中高檔門窗行業第一品牌差異化競爭策略性開拓區域市場財務指標（略）新產品開發數專利申請數新產品銷售率市場研究報告質量客戶投訴處理及時率布點計劃完成率品牌策劃方案質量客戶服務滿意度產品質量穩定率及時交貨率應收款回收率招聘成功率關鍵崗位人才流失率……整合經營模式低成本競爭加強研發加強營銷加強品牌推廣提高產能，改善生產管理加強財務管理加強HR管理和企業文化建設KPI公司需要通過對關鍵業績指標（KPI）的控制來實現戰略目標8公KPI是公司重點和可控的考核指標，因此是有效和有價值的9考核指標是公司經營目標和員工工作目標的直接體現，但不是所有考核指標都是有效或有價值的，考核效果會因為考核指標的重點不突出、注意力分散、有較多重復而適得其反，因此對所有指標進行考核在管理上是行不通的而KPI的顯著特點是突出重點：對公司效益和業務管理重點影響大（這樣，考核才有現實意義）可控：必須與部門和崗位的努力密切相關，部門和員工通過努力可以達到（這樣，根據考核結果而進行的獎懲才能公平合理）有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動性較大通常，KPI數量應控制在7-12個之間KPI是公司重點和可控的考核指標，因此是有效和有價值的9考核KPI體系的建立必須關注三個問題10數據必須是易得且易懂的理想情況下，數據可以直接從已有的數據庫中得到，從而避免重復輸入過高的權重易導致該員工“抓大放小”對其它與工作質量密切相關的指標不加關注同時會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的薪酬會受很大影響；權重太低將使員工放棄對相關工作的重視權重設置一般在5－30％之間計算方法必須是直接的使用的參數必須是量化或可量化的，即可將定性的數據轉變成量化的結果易于得到數據簡單并可量化權重設置適當KPI體系的建立必須關注三個問題10數據必須是易得且易懂的KPI不能只包含財務類的結果性指標，還應包含過程性指標11取得好的結果要從好的過程入手過程性KPI結果性KPI過程和原因目標和結果新產品開發數客戶投訴處理及時率及時交貨率關鍵崗位人才流失率……銷售收入凈利潤投資回報率……組織與員工的學習與成長內部運作效率市場競爭力與地位財務業績KPI不能只包含財務類的結果性指標，還應包含過程性指標11取對財務類指標和非財務類指標要有合適的權重設置12對公司來說要根據公司不同發展階段及戰略重點對指標及其權重進行調整對部門來說比較而言，業務部門的財務類指標權重大些，而職能部門的非財務類指標權重大些職能部門KPI的設計主要考慮職能部門的主要工作職責及其完成工作的時間、質量和成本：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？職能部門的關鍵業績指標有較多定性指標，但也應結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制職能部門對其他部門的服務質量，是公司對職能部門進行考核的重要方向對財務類指標和非財務類指標要有合適的權重設置12對公司來說要公司整體KPI13序號KPI指標權重指標定義/公式目標值考核標準考核信息來源考核周期1總產值10％總產值7500萬元10×A/7500財務部年度2中高檔門窗產值5％中高檔門窗產值5×A/T財務部年度3銷售收入5％銷售收入7500萬元5×A/7500財務部年度4新簽合同金額10％新簽合同金額10×A/T財務部年度5資金回籠率10％資金實際回籠額/資金應回籠額95％在95％（含）以上，得標準分；在95％以下，每少1％，扣2分，扣完為止（不足1％按1％計）財務部年度6出口創匯5％出口創匯150萬美元5×A/150財務部年度7經銷商銷售額10％對經銷商的銷售額2500萬元10×A/2500財務部年度8凈利潤5％凈利潤600萬元5×A/600財務部年度9財務費用5％財務費用A/T在98-102％之內時得標準分，在98％以下，每少1％加1分；在102％以上，每多1％扣1分，扣完為止（不足1％按1％計）財務部年度T：目標（計劃）值A：實際值公司整體KPI13序號KPI指標權重指標定義/公式目標值考核公司整體KPI（續）14序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源考核周期10制造費用5％制造費用同上財務部年度11管理費用5％管理費用同上財務部年度12銷售費用5％銷售費用同上財務部年度13生產成本5％生產成本同上財務部年度14專利申請達成率5％實際專利申請數目/計劃專利申請數目100％5×A/T辦公室年度15關鍵員工流失率5％關鍵員工流失數目/關鍵員工當年總數1％在1％之內，得標準分；在1％之外，每多流失1人，扣1.5分，扣完為止人力資源部年度16培訓計劃達成率5％實際培訓時數/計劃培訓時數100％5×A/T，以標準分為上限人力資源部年度合計100%總分＝∑（得分×權重）公司整體KPI（續）14序號KPI指標權重指標定義/公式目標工程部（安裝公司）KPI序號KPI指標權重指標定義/公式目標評分標準考核信息來源考核周期1安裝任務完成率20％實際安裝平方數/需要安裝的平方數100％每少3％之內，扣2分，扣完為止安裝公司項目部月度2非門窗業務銷售額15％非門窗業務銷售額15×A/目標值安裝公司會計月度3凈利潤15％凈利潤15×A/目標值瑞明公司財務部半年度4工程回款率15％實際工程回款數目/工程應回款數目95％大于95％，每增加5％之內，加2分；小于95％，每減少5％之內，扣2分瑞明公司財務部月度5工程巡檢不合格次數10％質檢部進行工程巡檢時發現安裝質量不合格的次數2每減少1次，加2分；每增加1次，扣3分，扣完為止瑞明公司質檢部月度6工程安全事故次數5％在安裝中由于己方原因造成的人身安全事故次數0出現一次，本項分數扣完安裝公司項目部月度7采購成本達成率5％非門窗業務產值確定后，實際采購成本/計劃采購成本95－105％在5％之內上下浮動，得標準分；在95％以下，每降低1％之內，加1分；在105％以上，每增加1％之內，扣1分，扣完為止安裝公司會計月度8工程安裝投訴次數5％由于安裝質量、服務或其他原因造成的客戶投訴的次數2每減少1次，加1分；每增加1次，扣1.5分，扣完為止安裝公司項目部月度9客戶投訴處理滿意度10％客戶對安裝公司處理投訴的滿意度85分向投訴客戶發放調查問卷，以問卷統計平均分為準；每增減5分之內，相應增減2分。安裝公司項目部月度合計總分＝∑（得分×權重）15工程部（安裝公司）KPI序號KPI指標權重指標定義/公式目標建材公司KPI序號KPI指標權重指標定義/公式目標評分標準考核信息來源考核周期1產值20%加工木料的產值20×A/T建材公司財務部月度2對外銷售額8%加工木料的對外年銷售額8×A/T建材公司財務部月度3利潤15%全年凈利潤15×A/T建材公司財務部半年度4木料采購成本達成率7%木料實際平均采購成本/木料計劃平均采購成本不大于105％小于100％，每減少5％之內，加2分；大于105％，每增加5％之內，扣3分建材公司財務部月度5管理費用達成率10%實際管理費用支出/計劃管理費用支出95－105％在正負5％之內，得標準分；在正負5％之外，每5％之內扣1分，扣完為止建材公司財務部月度6市場研究工作進展5%《加工木料對外銷售市場研究報告》的質量瑞明公司總經理根據評估研究報告的相關指標（另見）對研究報告作出評分建材公司總經理季度7出材率10%加工的木料成品方數/買進木料的總方數1％在1％之內，得標準分；在1％之外，每增加1％以內，扣2分，扣完為止建材公司生產部月度8生產安全事故次數5%生產中出現的較重大人身安全事故次數0出現一次，本項分數扣完建材公司生產部月度9交貨延遲次數10%向瑞明公司供應加工木料的延遲次數1在1次之內，得標準分；在1次之外，每多1次，扣5分，扣完為止瑞明公司生產部月度10內部退貨次數10%被瑞明公司退回加工木料的次數1在2次之內，得標準分；在2以上，每多1次，扣5分，扣完為止瑞明公司生產部季度合計100%總分＝∑（得分×權重）16建材公司KPI序號KPI指標權重指標定義/公式目標評分標準考財務部KPI17序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1部門工作計劃完成率15%已完成的工作項數/計劃的工作總項數100%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作計劃完成量在90%到100%之間，總分減去與之對應的分值的兩倍；在80%到90%之間，總分減去與之對應分值的三倍；在80%以下此項為0分財務行政副總2融資計劃完成率10%實際融資額/計劃融資額100%100-100*（100%-A）90%≤A≤100%100-200*（100%-A）80%≤A≤90%工作計劃完成量在80%到100%之間，總分減去與之對應的分值；在70%到80%之間，總分減去與之對應分值的兩倍；在70%以下此項為0分財務行政副總3融資成本10%融資利息/融資額2%（參考值）100-1000*（A-20‰）*1020‰≤A≤30‰100-1000*（A-20‰）*20A≤20‰此處A的單位為‰融資成本每超過目標值1‰扣十分；每低于目標值1‰加20分；融資成本高于3%，此項為0分財務行政副總4年度預算的制定15%總經理對年度預算的準確性和及時性的評價100分通過評分表從報告上交及時性、材料準備的充分性、表格設計的實用性和易于操作性、表格匯總收集整理的及時性以及表格匯總收集、整理的及時性等方面進行評價（附表1）總經理5對公司各部門預算的執行情況的監督力度10%未超預算部門數/做預算部門總數100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%預算未超出部門在80%到100%之間，總分減去與之對應的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對應分值的兩倍；在60%以下此項為0分財務行政副總6財務分析報告的質量和及時性10%%總經理對其財務報告質量與及時性的評價以年度財務計劃為基礎，對公司季度經營現狀、相應財務執行和相關分析，為公司高層的經營決策提供參考。評分標準見附表2總經理財務部KPI17序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準財務部KPI(續)

18序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源7財務管理制度和流程的執行情況10%違反財務制度與流程的次數三次＝100－（A－3）*15“A”單位記為一般性錯誤一次一般性錯誤扣除15分，重大差錯相當于5次一般性差錯，特大差錯此項為0分。特大差錯包括員工泄密，營私舞弊，錯誤支付無法追回及其他給公司造成重大損失（萬元以上）的行為等；重大差錯包括錯誤支付可追回，重大報表填報錯誤，原始票據丟失及其他給公司造成一般損失（萬元以下）的行為；一般差錯含一般報表填報錯誤，會計事項處理錯誤，不按公司有關制度開展工作，報告、報表填報不及時（推遲一天記一次）等。總經理8出入庫記帳及時性5%倉管員辦理出入庫手續后，當日要記好臺帳，會計要于第二日前全部記入財務帳0次○次是100分，發現未及時入帳一次，扣20分，扣完為止生產部9物資入庫差錯次數5%倉管員辦理入庫手續時，人為出錯次數0次○次是100分，發現差錯一次，扣20分，扣完為止生產部10倉庫報表、臺帳差錯次數5%檢查發現報表、臺帳記錄有誤的次數0次○次是100分，發現差錯一次，扣20分，扣完為止財務主管11部門預算達成率5%實際費用發生額/預算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實際費用發生額超出預算一個百分點扣除5分；在工作任務完成得情況下，實際費用發生額低于預算一個百分點加10分財務部合計100%總分＝∑（得分×權重）財務部KPI(續)18序號KPI指標權重指標定義/公式目標人力資源部KPI19序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1部門工作計劃完成率10%已完成的工作項數/計劃的工作總項數100%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作計劃完成量在90%到100%之間，總分減去與之對應的分值的兩倍；在80%到90%之間，總分減去與之對應分值的三倍；在80%以下此項為0分2人力資源規劃的科學性與及時性10%總經理對其年度人力資源規劃的評價100分從人力資源規劃的戰略起始點分析、規劃的科學性、可行性、提交規劃的及時性等方面做出評價總經理3招聘計劃達成率20%實際引進人才數量/計劃招聘人才數量100%100-3*100*（100%-A）80%≤A≤100%實際招聘達成率每低于目標一個百分點扣3分；達成率80%一下此項為0分人力資源部4培訓計劃完成率20%實際培訓時數/計劃培訓時數100%100-2*100*（100%-A）70%≤A≤100%培訓計劃完成率每低于目標一個百分點扣2分；達成率70%一下此項為0分人力資源部人力資源部KPI19序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核人力資源部KPI（續）20序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源5考核工作完成的及時性和有效性15%總經理對公司績效考核完成的及時性和有效性評價100分從績效考核的技術性、公正性、準確性、特殊事件處理結果、績效過程中專業輔導等方面做出評價總經理6人力資源服務滿意度10%各部門對其提供的人力資源服務的評價90分100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%內部滿意度評價中滿意度低于50%，此項為0分各部門7公司關鍵員工流失率10%關鍵崗位流失人員/公司關鍵崗位總員工數10%100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%關鍵崗位是指業務開發人員、產品開發人員、生產技術人員、公司中層干部以及職能部門的骨干員工流失率高于目標值一個百分點扣除10分；流失率高于15%此項為0分人力資源部8部門預算達成率5%實際費用發生額/預算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實際費用發生額超出預算一個百分點扣除5分；在工作任務完成得情況下，實際費用發生額低于預算一個百分點加10分財務部合計100%總分＝∑（得分×權重）人力資源部KPI（續）20序號KPI指標權重指標定義/公式目總經辦KPI21序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1部門工作計劃完成率10%已完成的工作項數/計劃的工作總項數100%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作計劃完成量在90%到100%之間，總分減去與之對應的分值的兩倍；在80%到90%之間，總分減去與之對應分值的三倍；在80%以下此項為0分總經理2公司戰略方案的有效性和及時性15%總經理對其制定的年度戰略方案的評價100分通過評分表從報告上交及時性、對公司經營決策的指導性、報告內容的全面性、報告內容論證的充分性等方面進行評價（附表1）總經理3年度經營計劃的執行監督情況10%未完成年度經營計劃的部門數/公司所有部門數100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%未完成年度經營計劃部門在80%到100%之間，總分減去與之對應的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對應分值的兩倍；在60%以下此項為0分總經理4公司制度流程建設的情況15%總經理對公司整體制度平臺的建設和維護的評價100分通過評分表從報告上交及時性、對公司經營決策的指導性、報告內容的全面性、報告內容論證的充分性等方面進行評價（附表1）總經理5公司制度流程的執行監督情況10%總經理對其監督各部門制度執行情況的評價100分從員工雖流程制度的了解情況、違犯流程規定的次數、處理結果、流程改進意見的數量和質量來評價總經理6投資回報率15%有總經辦負責的對外投資項目的實際回報/總投資20%（參考數據）100-4*100*（20%-A）10%≤A≤20%100-5*100*（20%-A）20%≤AA為實際開發數，相對目標值低一個百分點減4分；相對目標值高一個百分點加5分；A小于10%個此項為0總經理7相關部門滿意度15%滿意度調查中滿意人數/調查總人數80%100-100*（80%-A）依據滿意度調研中實際滿意度與目標值之間的差，減少或增加相應的分值人力資源部8部門預算達成率10%實際發生額/預算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實際費用發生額超出預算一個百分點扣除5分；在工作任務完成得情況下，實際費用發生額低于預算一個百分點加10分財務部合計100%總分＝∑（得分×權重）總經辦KPI21序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準生產部KPI序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1生產計劃達成次數15％實際按時完成生產計劃的次數100分滿分100分，未完成一次生產計劃，扣20分，扣完為止。總經辦2生產成品檢驗合格率10%合格成品數量/成品總數量100%100-100*（100%-A）*1095%≤A≤100%成品合格率低于目標值一個百分點扣除10分；成品合格率在95%以下此項為0分質檢部3生產安全及設備故障事故發生次數10%車間生產過程中發生的安全事故和設備故障次數0次滿分100分，每出現一安全事故扣除50分，扣完為止。總經辦4勞動生產率5%產量/生產部生產車間全體員工數N平方米{（N-A）/N]*100*5N=標準值A=實際值實際人均生產量比標準值低一個百分點扣除五分；低于15%此項為0分總經辦5生產工具使用定額控制率5%實際使用數量/定額量100%100-100*（A-100%）*10領料實際數量超過定額一個百分點扣10分財務部6采購成本控制情況10%工程的采購成本總額控制在合同額的65%之內，經銷商的采購成本單價控制在預算之內100分滿分100分，超出抽制額度一次扣20分，扣完為止財務部7發貨及時性和準確性10%生產部要按合同訂單的發貨時間及時發貨，并且要合理安排裝運，控制運輸成本100分滿分100分，未及時或未合理發貨一次扣20分，扣完為止。市場部22生產部KPI序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核生產部KPI(續)23序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源8成品、玻璃臺帳的及時性和準確性5%成品、玻璃的出入庫未及時準確登記臺帳的次數100分滿分100分，發現一次扣20分，扣完為止財務部9供應商信息管理情況10%供應商、外協商信息管理中漏失和信息錯誤的次數0次滿分100分，發現一次扣20分，扣完為止生產部10設備維護、檢修及大修計劃完成率5%設備維護、檢修及大修計劃完成情況100分根據計劃完成設備維修計劃總分60分；依據設備檢修的效果評分，總分為40分（根據每次維修的工作評價表）生產部11設備故障響應時間5%設備故障響應時間1小時有一次響應時間長于目標值扣10分；超出目標值2小時扣30分；超出4小時此項為0分；如平均響應時間超出目標值，在上述評分基礎上扣20分生產部12部門關鍵員工流失率5%關鍵崗位流失人員/生產部關鍵崗位總員工數10%100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%關鍵崗位是指生產技術人員、部門基層干部以及職能部門的骨干員工流失率高于目標值一個百分點扣除10分；流失率高于15%此項為0分人力資源部13部門預算達成率5%實際費用發生額/預算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實際費用發生額超出預算一個百分點扣除5分；在工作任務完成得情況下，實際費用發生額低于預算一個百分點加10分財務部合計100%總分＝∑（得分×權重）生產部KPI(續)23序號KPI指標權重指標定義/公式目標辦公室KPI24序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1辦公用品采購成本降低目標完成率15%當期實際采購支出/∑（采購數量*標準價格）降低5%100-20*100*（5%-A)A≤5%100-30*100*（5%-A）A>5%A為實際降低率，相對目標值低一個百分點減20分；相對目標值高一個百分點加30分財務部2項目申報成功率15%成功申報項目數/計劃申報數3項100-20*（3-A）A為申報項目數，相對目標值減少一個減20分；相對目標值增加一個加30分財務行政副總3信息系統運行安全15%信息系統發生故障次數1次100-20*（A-1）事故影響一個部門以上工作的為一次相關部門4法律事務和對外公共關系危機處理成功率10%危機情況處理成功案例數/危機情況案例總數80%100-100*（80%-A）A≤80%100-200*（80%-A）A>80%財務行政副總5檔案管理出錯次數10%檔案漏歸、錯歸、丟失、泄密的次數0次100-20*A出現重要文件泄密情況，此項為0分并追究法律責任財務行政副總辦公室KPI24序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準辦公室KPI（續）25序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源6相關部門滿意度10%滿意度調查中滿意人數/調查總人數80%100-100*（80%-A）依據滿意度調研中實際滿意度與目標值之間的的差，減少或增加相應的分值內部滿意度調查7非生產類固定資產登記、盤點準確性10%查出臺帳錯登、漏登的次數0次100-30*A財務部8車輛管理的規范性10%因車輛調度不利而耽誤用車次數0次100-20*A因車輛調度問題，導致其他部門工作延誤，并提出書面投訴報告為一次。一次扣除20分其他部門9部門預算達成率5%實際費用發生額/預算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實際費用發生額超出預算一個百分點扣除5分；在工作任務完成得情況下，實際費用發生額低于預算一個百分點加10分財務部合計100%總分＝∑（得分×權重）辦公室KPI（續）25序號KPI指標權重指標定義/公式目標考開發部KPI26序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1新產品開發完成率30%完成新產品開發的數量/計劃新產品開發數量100%完成100%為100分；80%-100%以上為90分；60%-80%為60分；50%-60%為50分；50%一下為0分總經理2新產品開發周期10%新產品平均開發天數50個工作日100-10*（A-50）平均開發天數高于目標值一天，減少10分；平均開發天數低于目標值一天，增加10分總經理3技術改進方案正式投產率20%正式投產的技術改進數量/技術改進項目總數80%100-100*（80%-A）50%≤A≤80%100-200*（80%-A）A>80%技術改進方案正式投產率低于50%，此項分數為0質檢部/生產部4產品技術數據庫的準確性10%生產過程中發現數據庫錯誤的次數1次100-20*（A-1）在考核期內允許出現一次錯誤，超過一次的情況每次扣20分總經理5技術服務滿意度10%各部門對技術部門的技術方面服務的滿意情況90%滿意100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%內部滿意度評價中滿意度低于50%，此項為0分內部滿意度調查6工程配合設計及時性和準確性10%相關部門對設計方案的及時性和準確性評價100分從方案的準確性、方案的可行性、方案的及時性方面做出評價市場部7部門預算達成率10%實際費用發生額/預算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實際費用發生額超出預算一個百分點扣除5分；在工作任務完成得情況下，實際費用發生額低于預算一個百分點加10分財務部合計100%總分＝∑（得分×權重）開發部KPI26序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準市場部KPI27序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1鋁合金門窗銷售目標完成率15%實際完成銷售額/目標銷售額100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%銷售完成量在80%到100%之間，總分減去與之對應的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對應分值的兩倍；在60%一下此項為0分營銷副總2高檔門窗銷售目標完成率10%高檔門窗實際銷售額/計劃銷售額100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-150*（100%-A）50%A≤80%100-200*（100%-A）100%≤A銷售完成量在80%到100%之間，總分減去與之對應的分值；在50%到80%之間，總分減去與之對應分值的1.5倍；在50%一下此項為0分；超額完成總分增加對應值得2倍營銷副總3新簽合同目標完成率15實際簽訂合同標標的/目標數100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%目標完成量量在80%到100%之間，總分減去與之對應的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對應分值的兩倍；在60%一下此項為0分營銷副總4新客戶增長率10%當期增加的新客戶/上期客戶總數增長20%100-5*100*（20%-A）A為實際增長率，相對目標值低一個百分點減5分；相對目標值高一個百分點加5分營銷副總5經銷商開發目標完成率10%

經銷商開發數量/計劃經銷商開發數量20個100-10*（20-A）10≤AA為實際開發數，相對目標值低一個減10分；相對目標值高一個加10分；A小于10個此項為0營銷副總市場部KPI27序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準市場部KPI（續）28序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源6經銷商流失個數5%經銷商違約或未續簽的個數0個100-20*A營銷副總7開單錯誤次數10%外貿、跟單組因設計或其他原因造成的開單錯誤次數0次100-20*A開單出現一次錯誤，扣20分營銷副總8工程回款率10%當期實際回款額/合同規定的應回款額100%100-100*（100%-A）50%≤A≤100%工程回款率低于50%，此項為0分財務部9客戶跟單投訴處理及時性5%判斷投訴原因，并及時反映到質檢部100分質檢部從投訴處理的時間性和有效性進行評價質檢部10營銷成本控制率10%營銷費用/銷售總額（營銷費用包括：廣告費、展銷會費用、銷售差旅費等）3%（示例，以實際預算為準）100-40*100*（A-3%）銷售成本高于目標值一個百分點，總分減少40分財務部合計100%總分＝∑（得分×權重）市場部KPI（續）28序號KPI指標權重指標定義/公式目標考29可編輯29可編輯質檢部KPI30序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源1原料漏檢次數15%入庫后或生產中發現的原料質量問題的次數0次100-20*A在考核周期內，每發現一次原料漏檢情況扣20分生產部2質量檢驗差錯次數15%因質量原因發生的退貨或換貨的次數0100-10*A市場部3安裝工程完工投訴次數15%安裝工程完工后，甲方或監理查處的工程質量問題，要求返工的次數0100-20*A在考核周期內，每出現一次因質量原因出現的工程返工情況扣20分工程部4檢驗質量標準的完備性和準確性10%公司質量檢驗標準的完整和準確情況100分從質量標準的準確性、合理性、可行性、完備性方面做出評價總經辦5質量管理體系的有效性維護（ISO9000和ISO14000）10%質量管理體系運作和維護情況100分1.ISO工作內部協調、督導和培訓；2.文件的及時修改與更新；3.ISO協會的評價（質量、效率）總經辦6外協工廠產品合格率10%合格產品數/產品總數98%100-25*100*（98%-A）合格率低于目標值一個百分點扣25分；高于目標值一個百分點加25分總經理質檢部KPI30序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準質檢部KPI（續）31序號KPI指標權重指標定義/公式目標考核標準考核信息來源7內部客戶滿意度5%滿意數/調查總數90%100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%內部滿意度評價中滿意度低于50%，此項為0分各相關部門8工程巡檢計劃完成率10%

實際巡檢次數/計劃巡檢次數0次100-100*（100%-A）*5巡檢計劃實際完成數低于85，總分減去與之對應分值的兩倍；在60%一下此項為0分生產部9客戶投訴處理的及時性和客戶投訴檔案的完備性5%綜合評價投訴管理的工作情況100分從投訴事件處理的過程和投訴處理完成后的后續工作兩個方面進行評價（附表）總經辦10部門預算達成率5%實際費用發生額/預算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實際費用發生額超出預算一個百分點扣除5分；在工作任務完成得情況下，實際費用發生額低于預算一個百分點加10分財務部合計100%總分＝∑（得分×權重）質檢部KPI（續）31序號KPI指標權重指標定義/公式目標考32目錄一、XX公司績效考核KPI指標體系二、XX公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續工作32目錄一、XX公司績效考核KPI指標體系33公司績效考核框架結構瑞明公司年度業績考核子公司總經理半年度業績考核公司副總半年業績考核部門月度業績考核部門經理季度業績考核部門員工月度業績考核部門員工周計劃考核是整個考核體系承上啟下的核心環節：是公司業績考核、副總、部門經理和員工業績考核的直接基礎和主要依據是整個考核體系的最基礎部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點落到實處是整個考核體系最高端，是公司年度經營與管理業績的綜合體現，是公司階段性戰略目標實現情況的直接反映總經理年度業績考核子公司月度業績考核子公司周計劃考核部門周計劃考核33公司績效考核框架結構瑞明公司年度業績考核子公司總經理半年公司與總經理年度業績考核公司年度經營計劃目標（示意）全年實現產值7500萬，銷售收入7500萬，凈利潤600萬，出口創匯150萬（美元）；新產品銷售率50％；工程銷售額5000萬，經銷商銷售額2500萬；木窗銷售額2500萬，鋁合金銷售額5000萬；獲評“中國馳名商標”；新增貸款500萬，全年財務費用30萬，資產負債率不超過60％；開發新產品10個，申報專利數目6個，完成3個新產品鑒定；新增產線設備投資100萬，將產能擴大到10萬平方米；新增經銷商布點35個，其中100萬以上銷售額的不少于10個，80到100萬之間銷售額的不少于15個，60萬及以下銷售額的不超過10個；工程投訴及時處理率100％；不合格品出廠率為0；完成一次市場調研，制訂一份行業和市場研究報告；上半年運行新的組織架構、流程以及績效和薪酬管理平臺并局部調整，下半年正式運行；完善招聘和培訓管理平臺，全年招收技術工人20個，普通工人50個，技術人員12個，銷售人員5個，主管3個，部門經理2個；培訓費用3萬元，培訓時數不少于100小時，培訓人次不少于2500；公司網站改版，豐富內容，加強宣傳總經理業績考核等級優良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下34公司年度業績考核的內容公司年度經營計劃考核（占45％權重）；年度KPI指標考核（占55％權重）；加減分項目的考核（相關分數直接加減在公司年度KPI考核&經營計劃考核分數中）董事會對總經理年度經營業績進行考核對公司的業績考核結果等同于對總經理的年度業績考核，對總經理不再進行有關能力態度的軟指標考核示例公司年度經營計劃考核得分80分，年度KPI考核得分85分，公司年度加減分項目考核得分3分，則公司&總經理年度業績考核得分＝80×70％＋85×30％＋3＝84.5分公司與總經理年度業績考核公司年度經營計劃目標（示意）全年實現總經理半年度業績考核副總經理能力態度考核表能力80％合理授權25％決策15％戰略思考15％識才育人25％態度20％進取性10％責任感10％副總經理業績考核等級優良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下35總經理對副總半年度工作業績進行考核副總分管部門上半年或下半年的平均分數是總經理對副總考核的基礎，占90％權重；同時對副總進行有關能力態度的軟指標考核，占10％權重示例某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分80分，部門B上半年考核平均分85分，副總個人能力態度考核得分90分，則副總半年度考核分數＝（80＋85）/2×90％＋90×10％＝83.3分總經理半年度業績考核副總經理能力態度考核表能力合理授權決策戰部門月度考核與部門經理季度考核部門經理業績考核等級優良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下36總經辦負責組織對各部門的月度考核部門月度考核由部門月度工作計劃考核（為4周工作計劃考核的平均分）、月度KPI指標考核與加減分項目的考核（相關分數直接加減在部門月度KPI考核&工作計劃考核分數中）構成；公司每周例會對各部門周計劃完成情況進行考核評分，總經辦負責統計考核結果并據此計算部門月度計劃考核平均分；周計劃考核按照百分制，對每項工作賦予一定的權重分值，根據實際完成的情況進行評分；總經理或副總對各部門經理進行季度考核部門季度平均分是對部門考核的基礎，占80％權重；同時對部門經理進行有關能力態度的軟指標考核（占20％權重），其中：總經理對部門經理的評價占30％權重，分管副總對部門經理的評價占70％權重示例2某部門季度考核分數85分，部門經理個人能力態度考核，總經理評分80分，分管副總評分90分，則部門經理季度考核分數＝85×80％＋（90×70％＋80×30％）×20％＝85.4分部門經理能力態度考核表能力70％推斷評估15％協調溝通15％組織20％解決問題20％態度30％主動性5％責任感15％協作性10％部門每周工作計劃考核表計劃項目權重完成情況考核得分計劃110分計劃28分……示例1某部門4周計劃考核平均分（即月度計劃考核分）80分，月度KPI指標考核85分，加分1分，則部門月度考核分數＝80×70＋85％×30％＋1＝82.5分部門季度考核分數＝部門連續3個月份考核分數平均值部門月度考核與部門經理季度考核部門經理業績考核等級優良合格欠部門月度計劃考核權重月度KPI考核權重總經辦55％45％人力資源部55％45％辦公室60％40％財務部45％55％市場部40％60％生產部40％60％工程部40％60％質檢部50％50％開發部50％50％建材公司40％60％37部門月度考核中計劃考核與KPI考核的權重分配部門月度計劃考核權重月度KPI考核權重總經辦55％45％人力部門員工考核員工周工作計劃考核表計劃項目權重完成情況考核得分計劃1計劃2……員工業績考核等級優良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下38員工直接上級對員工進行每周工作計劃完成情況的初步考核部門經理對員工進行月度工作業績考核員工4周工作計劃考核平均分是部門經理對員工進行月度考核的基礎，占70％權重；同時對員工進行有關能力態度的軟指標考核（占30％權重）；其中：部門經理對員工的評價占30％權重，直接上級（主管）對員工的評價占70％權重以上述兩項分數的加權之和乘以員工所在部門的部門績效系數（部門分數/部門員工“未調整前”平均分）為員工最終得分，避免部門內部員工評分過高的傾向（“未調整前”是指未用部門績效系數調整前）示例某部門考核分數80分，部門所有員工（含經理）未調整前平均分為82分，員工4周考核平均分85分，其個人能力態度考核加權得分90分，則本員工未調整前月度考核分數＝85×70％＋90×30％＝86.5分，而本員工最終月度考核分數＝86.5×80/82＝84.4分部門員工能力態度考核表能力65％專業技能15％計劃與執行25％溝通理解15％學習10％態度35％積極性5％責任感10％協作性10％紀律性10％部門員工考核員工周工作計劃考核表計劃項目權重完成情況考核得分XX公司對子公司的考核辦法39由于子公司與瑞明公司的業務有非常密切和頻繁的聯系，因此對子公司的考核應該納入瑞明公司內部的考核體系類似于對各部門的考核，對子公司整體進行周計劃考核、月度KPI考核和加減分項目考核，考核相關程序相同；子公司內部對部門和人員的考核由子公司自主完成，但應接受瑞明公司相關政策和制度的指導。XX公司對子公司的考核辦法39由于子公司與瑞明公司的業務有非40目錄一、XX公司績效考核KPI指標體系二、XX公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續工作40目錄一、XX公司績效考核KPI指標體系公司績效考核的組織體系由績效考核領導小組、總經辦和人力資源部以及各部門經理構成41作為績效考核工作領導機構，成員構成：總經理、副總、總經辦主任、人力資源部經理對公司績效管理體系的運行進行宏觀指導，并對相關問題進行最終決策績效考核領導小組與工作小組總經辦、人力資源部總經辦負責每月考核各部門的當月計劃完成情況；人力資源部負責：制定和完善績效管理制度及相關管理細則；對部門進行有關考核的培訓；組織進行對各類人員的考核；收集、整理、匯總各部門員工績效考核結果及復核申請，對總體結果提出初步分析意見，供績效考核領導小組決策；接受、處理部門員工有關績效考核的申訴；建立員工績效考核檔案，為薪資調整、獎金發放、職位變動（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎以及個人培訓發展提供依據并組織實施；各部門經理與下屬共同制定合理的工作計劃；關注下屬的計劃執行進程并給予及時的指導，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效面談外，每月至少進行一次績效溝通）；及時發現下屬工作中的缺點與不足，幫助下屬制定改進措施并指導實施；客觀公正地評價下屬的工作績效；公司績效考核的組織體系由績效考核領導小組、總經辦和人力資源部公司績效考核的實施安排42每周：部門經理考核部門員工本周計劃完成情況；公司例會上對各部門、子公司每周工作計劃完成情況進行考核；每月：總經辦考核各部門、子公司月度KPI指標達成情況，并計算部門、子公司月度計劃考核得分；各部門經理對部門員工進行綜合考核；每季度：總經理、副總經理對各部門經理進行綜合考核；每半年：總經理對副總、子公司總經理進行綜合考核；每年：董事會對公司和總經理進行業績考核。公司績效考核的實施安排42每周：各級管理者應注意事前、事中和事后對下屬的績效輔導43與下屬共同制訂工作計劃，就工作目標和方法達成共識；在日常工作中注意對下屬工作的指導和監督，確保工作計劃能如期完成事前事中考核后，積極與下屬溝通，指出其優點和值得發揚的好的作法，并一起找出改進的方法，最終確定下期的工作計劃事后各級管理者應注意事前、事中和事后對下屬的績效輔導43與下屬共考核后的績效申訴44直接向總經理提出申訴意見，總經理與其溝通，如達不成共識，則召集績效考評領導小組會議共同商議，并以會議決定為最終結果向人力資源部提出申訴意見，人力資源部先與員工所在部門經理進行溝通，然后與員工進行溝通，如不能達成一致，則人力資源部提出書面處理意見呈報績效考評領導小組（對于主管級員工或其他關鍵崗位員工），有時也可根據實際情況直接決定員工的最終考核結果（對于普通工人和一般行政管理人員）部門經理副總部門員工考核后的績效申訴44直接向總經理提出申訴意見，總經理與其溝通績效考核結果的應用45績效獎金年終效益獎崗位調整崗位工資調整員工培訓計劃績效考核結果的應用45績效獎金個人績效獎金的計算方法考核等級與考核系數對照表考核分數95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下考核等級優良合格欠缺差考核系數2-31.2-1.51-1.10.7-0.80-0.546個人薪資收入的典型組成部分崗位績效獎金基數個人考核系數個人月績效獎金固定收入可變收入基本工資加班工資等月績效獎金單項獎、特別獎金等薪酬制度確定各崗位薪資的固定部分（基本工資）和浮動部分（即績效獎金基數）依據個人綜合考核分數而定試算：某員工月崗位工資1000元，其中基本工資800元，績效獎金基數200元；員工考核分數90分，等級為良，考核系數可定為1.3；因此，員工績效獎金為200×1.3＝260元×注：生產工人無績效獎金，按計件工資計算；銷售人員的績效獎金照此計算，其原有的其他獎勵措施不變個人績效獎金的計算方法考核等級與考核系數對照表考核分數95分不同考核等級的考核系數細分考核等級與系數考核分數區間

優良合格欠缺差115分以上3100－115（含）2.595－100（含）290（含）－95分1.585（含）－90分1.380（含）－85分1.270（含）－80分1.165（含）－70分155（含）－65分0.7550（含）－55分0.550分以下047不同考核等級的考核系數細分考核等級與系數考核分數區間優良合績效獎金的發放48總經理：每月發放績效獎金基數的50％，年底考核后補足或扣回；副總經理/子公司總經理：每月發放績效獎金基數的70％，半年考核后補足或扣回；部門經理：每月發放績效獎金基數的80％，季度考核后補足或扣回；部門員工：當月按考核系數計算后，下月發薪日發放試算：某副總月崗位工資5000￥，其中基本工資3500￥，績效獎金基數1500￥，每月發放3500＋1500×70％＝4550￥，半年考核后該副總考核系數1.1，則下半年首月發放3500＋1500×6×1.1－1500×6×70％＝7100￥績效獎金的發放48總經理：每月發放績效獎金基數的50％，年底采用這種績效獎金計算方法有如下好處49績效獎金真正與個人綜合績效進行科學掛鉤，激勵效果更好；公司可用多種手段來實現對獎金總成本的控制，包括：調整崗位獎金基數、調整績效考核系數的設置、調整考核等級劃分標準；考核結果只分為五個等級，簡便易行采用這種績效獎金計算方法有如下好處49績效獎金真正與個人綜合崗位工資調整50副總/子公司總經理：在連續兩個考核期（一年）內，考核評級都為“良”（含）以上，則次年崗位工資在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據實際情況給予其一次性特別獎金。如出現1次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整；部門經理：在連續四個考核期（一年）內，考核評級有3次都為“良”（含）以上，其余1次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據實際情況給予其一次性特別獎金。如出現2次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整；部門員工：在連續十二個考核期（一年）內，考核評級有8次都為“良”（含）以上，其余4次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根據實際情況給予其一次性特別獎金。如出現4次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整崗位工資調整50副總/子公司總經理：在連續兩個考核期（一年）年終效益獎金的計算和發放（參考）51公司年終效益獎金總額的確定未完成公司年度財務類整體KPI指標目標時，不發放年終效益獎金；當全部完成并超額完成當年公司整體KPI指標時，根據公司利潤超額幅度，按階梯比例分別提取年終效益獎金：利潤目標超額完成10％（含）以下時，超額部分按10％提取利潤目標超額完成10％－20％（含）時，這部分超額按20％提取利潤目標超額完成20％－30％（含）時，這部分超額按30％提取利潤目標超額完成30％以上時，這部分超額按40％提取（分段提取）部門和個人獎金總額的確定董事會審議確定分給各部門的獎金總額部門內獎金分配公式：個人年終獎金＝月崗位工資×個人年度考核系數（年度考核平均分對應的考核系數）；班組長、技術工和輔助工分別按固定金額計算按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果超過公司分配給部門的獎金總額度，則按照超過的比例每人同比例下調獎金；按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果少于公司分配給部門的獎金額度，則按照不足的比例每人同比例上調獎金，或者將差額部分獎金提取一定比例存入部門獎金池，供部門在需要時提取年終效益獎金同樣與部門和個人業績相關，但獎金的基數與個人績效獎金的基數不同年終效益獎金的計算和發放（參考）51公司年終效益獎金未完成公崗位調整52調整的方式包括晉升、輪崗、調崗、淘汰副總、部門經理不再晉升，全面主持部門工作的部門副經理可晉升為部門經理；部門內主管可晉升為部門副經理，員工可晉升為主管；在一年內的考核期中，考核等級都在“良”（含）以上者有晉升的資格，考核等級有1次為“合格”、其余都為“良”（含）以上者有輪崗培養的資格；對于副總，在一年內的考核期中，考核等級兩次都為“欠缺”（含）以下時將被調低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰；對于部門經理，在一年內的考核期中，考核等級三次都為“欠缺”（含）以下時將被調低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰；對于部門員工，在一年內的考核期中，考核等級五次都為“欠缺”（含）以下時將被調低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現2次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰人力資源部負責為調崗員工組織適當的培訓來增強員工的工作適應力崗位調整52調整的方式包括晉升、輪崗、調崗、淘汰員工培訓計劃53人力資源部每季度對公司員工績效考核的情況進行總體分析，設計出以改善員工績效為目的的員工培訓方案：績效考核中發現的主要問題；多數員工在哪些方面的技能需要提升；制訂針對性的培訓計劃，并組織落實員工培訓計劃53人力資源部每季度對公司員工績效考核的情況進行54員工考核結果應用表副總半年度綜合考核部門經理季度綜合考核部門員工月度綜合考核績效獎金基數考核得分考核等級個人績效考核系數個人績效獎金部門年終效益獎金個人年終效益獎金崗位調整崗位工資調整個人培訓計劃54員工考核結果應用表副總半年度綜合考核部門經理季度綜合考核55績效考核目標的調整與體系的調整每季度首月，人力資源部匯總整理上季度員工考核結果，并進行綜合分析，向績效考評領導小組提交研究報告，內容包括：考核結果整體分析、考核結果應用建議、考核中需要解決的問題、對公司考核體系的調整建議等；一般而言，對績效考核體系的調整分為兩部分根據實際情況的變化對績效目標進行合理調整；調整考核指標、權重、計分方法和考核周期55績效考核目標的調整與體系的調整每季度首月，人力資源部匯總總結：XX公司進行績效管理的整體程序56制定工作計劃計劃跟進與指導績效評定績效面談考核結果的匯總與分析考核結果的應用部門員工每周五向直接上級提交下周工作計劃直接上級于周初對員工提交的工作計劃初稿進行審定，作為本周的工作指導和考核依據直接上級應觀察和記錄員工在計劃執行過程中的重要業績表現就績效問題與員工保持持續的溝通，幫助員工分析、解決計劃執行中已經存在或潛在的問題直接上級評定員工周計劃的完成情況直接上級對員工整月的綜合表現進行評分部門經理對員工能力態度進行評分考核結束后，直接上級與員工進行績效面談，用來肯定成績、指出不足并提出改進意見和建議；幫助員工制定改進措施，并確認本月考核評分結果和下周工作計劃

各部門考核完畢后，及時將考核結果報送人力資源部，人力資源部對各部門績效考核結果進行整理分析員工每月績效考核結果由公司人力資源部存檔，作為員工當月績效獎金發放的直接依據，并作為員工薪資調整、職位變動（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎以及個人培訓發展的重要依據。考核體系的調整人力資源部根據各部門意見反饋，對績效管理體系進行局部技術調整注：以員工月度考核為例，部門經理以上人員的考核遵循同樣過程，只是時間安排不同總結：XX公司進行績效管理的整體程序56制定工作計劃計劃跟進預祝貴公司通過有效的績效管理，不斷提升公司和員工的績效水平！57預祝貴公司通過有效的績效管理，不斷提升公司和員工的績效水平！58可編輯58可編輯績效管理方案公司績效管理方案績效管理不是單純的考核60績效管理的著眼點不在于事后的業績檢查和結果確認，績效管理作為一個連續的過程，其重要性在于：它在公司內建立了關于工作目標共識，著力于使員工按照公司的目標不斷地改善個人業績，從而推動部門業績和公司業績的不斷提升績效管理不是單純的考核2績效管理的著眼點不在于事后的業績檢查61目前的績效水平績效改善的潛力或目標改善措施時間效率質量成本績效考核：特別注重精確衡量現狀與目標之間的差距績效管理：特別注重如何進行有效的績效改善和提升3目前的績效水平時間效率質量成本績效考核：特別注重精確衡實施績效管理對公司及個人意義重大62明確公司對自身的期望清楚地了解如何提高實現目標所需的能力獲得績效輔導與反饋的機會獲得合理回報和發展提高的機會是公司戰略實施的載體是構建和強化公司文化的工具是公司內價值分配的基礎是提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露公司存在的問題對公司的意義對個人的意義實施績效管理對公司及個人意義重大4明確公司對自身的期望是公司從公司戰略出發建立起XX公司的績效管理體系63瑞明戰略指標設定制度制定考核實施結果溝通考核應用體系調整瑞明戰略目標分解部門、崗位指標匹配部門、崗位目標設定主體內容是相關的考核辦法由人力資源部牽頭，組織員工績效考核的實施考核結束后，上級主管及時將考核結果與員工溝通給予員工一定的反饋與申訴的時間考核結果緊密的與員工的薪酬、晉升、輪崗以及職業發展聯系在一起年度考核結束后，由人力資源部牽頭，聽取各部門對績效管理體系的意見，對公司考核體系進行評估與調整績效管理大流程本方案將從三大方面建立瑞明公司的績效管理體系從公司戰略出發建立起XX公司的績效管理體系5瑞明戰略指標設定本績效管理方案的總體特點64科學地制訂公司、部門和員工的考核指標；將個人績效與部門績效、公司績效緊密結合；自上而下分層考核；通過對考核辦法以及考核結果應用辦法的合理設計，使考核體現出更多的激勵因素；通過對員工能力的考核和實施真正的績效管理過程，使績效考評成為一個促進員工不斷自我發展和提升的過程本績效管理方案的總體特點6科學地制訂公司、部門和員工的考核指65目錄一、XX公司績效考核KPI指標體系二、XX公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續工作7目錄一、XX公司績效考核KPI指標體系公司需要通過對關鍵業績指標（KPI）的控制來實現戰略目標66公司戰略目標戰略路徑戰略舉措中國中高檔門窗行業第一品牌差異化競爭策略性開拓區域市場財務指標（略）新產品開發數專利申請數新產品銷售率市場研究報告質量客戶投訴處理及時率布點計劃完成率品牌策劃方案質量客戶服務滿意度產品質量穩定率及時交貨率應收款回收率招聘成功率關鍵崗位人才流失率……整合經營模式低成本競爭加強研發加強營銷加強品牌推廣提高產能，改善生產管理加強財務管理加強HR管理和企業文化建設KPI公司需要通過對關鍵業績指標（KPI）的控制來實現戰略目標8公KPI是公司重點和可控的考核指標，因此是有效和有價值的67考核指標是公司經營目標和員工工作目標的直接體現，但不是所有考核指標都是有效或有價值的，考核效果會因為考核指標的重點不突出、注意力分散、有較多重復而適得其反，因此對所有指標進行考核在管理上是行不通的而KPI的顯著特點是突出重點：對公司效益和業務管理重點影響大（這樣，考核才有現實意義）可控：必須與部門和崗位的努力密切相關，部門和員工通過努力可以達到（這樣，根據考核結果而進行的獎懲才能公平合理）有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動性較大通常，KPI數量應控制在7-12個之間KPI是公司重點和可控的考核指標，因此是有效和有價值的9考核KPI體系的建立必須關注三個問題68數據必須是易得且易懂的理想情況下，數據可以直接從已有的數據庫中得到，從而避免重復輸入過高的權重易導致該員工“抓大放小”對其它與工作質量密切相關的指標不加關注同時會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的薪酬會受很大影響；權重太低將使員工放棄對相關工作的重視權重設置一般在5－30％之間計算方法必須是直接的使用的參數必須是量化或可量化的，即可將定性的數據轉變成量化的結果易于得到數據簡單并可量化權重設置適當KPI體系的建立必須關注三個問題10數據必須是易得且易懂的KPI不能只包含財務類的結果性指標，還應包含過程性指標69取得好的結果要從好的過程入手過程性KPI結果性KPI過程和原因目標和結果新產品開發數客戶投訴處理及時率及時交貨率關鍵崗位人才流失率……銷售收入凈利潤投資回報率……組織與員工的學習與成長內部運作效率市場競爭力與地位財務業績KPI不能只包含財務類的結果性指標，還應包含過程性指標11取對財務類指標和非財務類指標要有合適的權重設置70對公司來說要根據公司不同發展階段及戰略重點對指標及其權重進行調整對部門來說比較而言，業務部門的財務類指標權重大些，而職能部門的非財務類指標權重大些職能部門KPI的設計主要考慮職能部門的主要工作職責及其完成工作的時間、質量和成本：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？職能部門的關鍵業績指標有較多定性指標，但也應結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制職能