13BX012-2房地產企業運營與計劃管理主講專家：沈曉凡目錄房地產運營管理體系的建立房地產開發企業經營計劃制定企業經營指標體系分解項目開發時間計劃體系構建企業年度經營指標績效考核實施標桿房企的運營與計劃管理案例評析目錄房地產運營管理體系的建立房地產開發企業經營計劃制定企業經營指標體系分解項目開發時間計劃體系構建企業年度經營指標績效考核實施標桿房企的運營與計劃管理案例評析一、房地產運營管理體系的建立1、房地產運營管理是什么？（1）管計劃；（2）管流程；（3）管總經理決議跟進；（4）溝通、協調或資源整合；……萬科運營管理2、運營管理部門職能定位（1）運營管理部門的前世今生運營管理層級以運營統籌支撐發展戰略區域化、專業化運營管理多項目粗放式運營管理單項目管理企業發展階段以經營分析實現項目規劃在戰略框架下支撐投、融資計劃督辦多項目協調在企業不同發展階段和管理層級，運營工作的內涵不斷擴展2、運營管理部門職能定位（2）運營管理主要職能演變路線圖計劃管理型（Ⅰ階段）專業管理型（Ⅱ階段）統籌管理型（Ⅲ階段）?

計劃管理??計劃管理計劃管理?運營績效管理?流程管理?運營績效管理?流程管理?階段性成果管理?關鍵決策管理?信息與知識管理?階段性成果管理?關鍵決策管理?信息與知識管理?投資決策管理?目標成本管理?資金預算管理2、運營管理部門職能定位（2）?

負責組織集團層面的運營類會議的召開，并向參會人員報告項目開發運行情況；?

針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協調，推動項目開發計劃、任務的完成；?

負責組織對集團公司所屬項目進行聯合檢查，并督促檢查問題的落實；MicrosoftWord文檔?

建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發布（運營狀況、運營問題、運營風險、面臨機會及重大事項的處理情況等內容）；運營管理計劃管理?

建立并完善運營風險監控體系，發現運營風險，提出應對方案及措施，供集團領導參考決策；?

負責組織項目后評估，收集匯總項目總結報告；負責階段性成果管理及集團級知識管理（KM）。MicrosoftWord文檔?

負責根據集團發展戰略組織編制集團周期性經營計劃，審核下屬公司的周期性經營計劃、年度經營計劃；?

負責組織匯編集團年度經營計劃及全面預算，并對計劃與預算的執行情況進行監控和考核；?

負責建立項目開發多級計劃管理體系；負責檢查、協調各級項目開發計劃的執行和考核；?

負責審核下屬公司的項目總體開發計劃及計劃關鍵節點變更；計劃參考模?

負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執行情況的監控、檢查和運營協調；?

負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執行進度狀況的考核，參與集團績效考評會。?

負責建立集團公司完善的管控體系及制度流程，并根據集團公司變革需要適時修訂；?

負責公司管控體系的建立與運行維護工作，指導集團各部門及下屬公司的流程體系建立工作；?

負責檢查和監督管理體系文件的執行情況，組織流程的優化工作。流程管理?

負責集團公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關會議紀要并對決議事項進行督辦；?

負責組織集團的信息傳遞及相關傳簽管理工作；會議、IMMicrosoftExcel工作表?

負責集團公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉、文件登記、處理、存檔和上呈及下發等工作。?

集團整體信息平臺的技術性規劃與實施（OA、KM、ERP、門戶）；?

集團/各城市（區域）/各項目辦公網絡和計算機的技術維護與管理；負責OA電子設備和網絡通信設施及配套易耗品的采購；?

負責公司信息安全和各類信息權限的設定。IT管理3、房地產企業發展四階段論1234投資主導階段產品主導階段管理主導階段資本主導階段銷售規模òò＜50萬m2/年ò50-200萬m2/年ò200-400萬m2/年ò＞

400萬m2/年奠定生存發展基礎òòò建立口碑òòò復制公司（抓運營）快速周轉òòò資本運營階段性目標復制產品財務穩健preIPO與IPO規模經濟市場或產品線重構利用關系資源或在市場蕭條、復蘇期獲取相對廉價、支付條件寬松的大塊土地òòò大力展開并購整合增持經營性物業組織瘦身，反官僚òòòòò招募優秀的關鍵人才最初產品精雕細琢整合優質供應商òòòò充分發揮規模效益規范精細的管理ò關鍵戰略舉措從內部培養人才之后復制成熟產品簡單有效的管理資本有限時可通過戰略合作擴張規模òò1-2個城市òòò3-5個城市òòò6-20個城市òòò＞20個城市區域布局機會導向零星分布在幾大區域1-2個城市占有率靠前同一區域有多個城市核心城市占有率高間距更近，呈連綿帶占有率位于區域前列形成1-2種競爭力很強產品線不斷豐富產品線重構ò根據地塊特點，被動òòòòòòò產品構成型的開發，不能主動的主力產品大量復制+少量創新適時增加經營性物業經營性物業比重明顯增加選擇產品業態被動型開發商業戰略+投資型總部òò職能制的項目公司或城市公司òò運營控制型總部，關鍵專業資源集中òò戰略總部，經營放權òòò組織發展區域內核心城市強大，強矩陣發育成型，按片區管理或事業部制商業資產也許獨立IPO總部與本地子公司合并運作多項目城市公司逐步出現營運副總、項目總形成總部——區域公司——片區或城市事業部結構4、房地產企業管控模式與運營管理模式房地產企業管控模式總結與企業管控對應的三種運營管理模式投資管控型操作管控型運營管控型投資項目—萬科操作項目—華遠?運營控制型監控項目—龍湖?運營控制型（弱價值鏈控制）或戰略控制型?戰略管控型或投資管控型管控特點?總部＋項目部／項目公司，項目管理模式多職能制或矩陣制?總部＋城市公司或三級架構?總部＋城市公司運營管理重點?投資決策?投資決策?投資決策?計劃編制／監控+業務決策+成果標準?計劃審批／監控?計劃規劃／監控+業務決策+成果標準?項目操作運營管理部門特點?健全完善執行保障體系，計劃的組織編制、協調、督辦職能比較突出?建立項目投資跟蹤評價系統，通過計劃監控實現項目投資目標以及當年度的財務表現?健全計劃監控機制、提高項目決策質量和效果、健全信息上報機制?常見職能承擔部門—PMO、運營管理部（較少在工程系統）?常見的職能承擔部門－總辦、工程管理部或單獨成立運營管理部?常見職能承擔部門—財務管理部、總辦5、運營管理職能定位小結（1）管控模式決定了總部、區域、項目的職能和項目運營管理模式（2）項目運營管理模式決定運營管理的職能和管理深度（3）運營管理的職能和管理深度決定了由哪個部門承擔更適合運營管理部門職能定位解讀不是傳統意義上的專業職能部門，而是公司決策層的參謀部基于公司層面、戰略高度，運用標準化運營管理體系，從全面經營管理的角度來發現與分析問題并協調相關職能部門或項目公司提出解決問題的建議是一個定規則、搭平臺、管計劃、防風險、促效能的工作團隊是宏觀戰略目標和微觀項目操盤的橋梁與催化劑6、標桿企業的運營管理體系介紹投資管理

成果管理

決策管理

計劃管理

成本管理

預算管理

知識管理龍湖地產投資決策流程龍湖投資戰略投資管理

成果管理

決策管理

計劃管理

成本管理

預算管理

知識管理月度投資收益跟蹤體系什么是階段性成果？為什么要管理？怎樣管理？?項目生命周期的每個階段產出的交付物（deliverables），子階段的交付物，可稱“子成果”

；?階段性成果的質量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關重大；?階段性成果提交時間列入項目總體計劃進行跟蹤；?制定成果的深度標準，階段性成果在完整性、準確性方面必須達標；?階段性成果被確認合格之前匆忙開展下一階段工作，風險很大，往往導致返工；?交付物體現為書面或電子格式的文件、圖紙；?通過組織正式的評審，嚴格控制成果質量；?

公司正式評審合格后，該階段才可正式結束（也叫關門），項目進入下一個階段。?階段性成果凝聚了團隊的智慧，是高度智力密集的成果，應作為組織的知識被積累與共享。-

不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達標不能進入下一個階段；-

在風險可控的特殊情況下，經評審小組認可，可進入下個階段，同時對成果進行補充修訂。龍湖階段性成果階段性成&投資管理

成果管理

決策管理

計劃管理

成本管理

預算管理

知識管理龍湖地區公司PMO決策機制PMO：ProjectManagementOffice（項目管理辦公室）?

PMO定位：地區公司項目運營決策機構；?

PMO架構：PMO最高負責人（地區總經理）+分公司運營線（運營副總也即召集人、運營專員）+各業務職能負責人；?

PMO運作形式：PMO會議。投資管理

成果管理

決策管理

計劃管理

成本管理

預算管理

知識管理龍湖三級計劃管理體系集團關鍵節點–一級計劃節點中，集團重點管控的進度節點，每個項目有14個；–節點的設定或變化由總部定義。–分解到總部中心或下屬公司的職能部門承擔的進度節點，也稱“項目總體計劃”，模板由總部定義。一級計劃節點–總部中心一級節點由集團項目管理中心管控，下屬公司職能部門一級節點，非集團關鍵節點的，由下屬公司管控；–項目總體計劃中，階段性成果是一種特殊的一級節點。–一級計劃分解到總部中心內部模塊（如規劃設計中心景觀組）、地區公司職能部門內部模塊所負責的進度節點，也稱“二級專項計劃”。二級計劃節點–計劃模板由相關職能部門自行定義。三級計劃節點–二級計劃分解到個人、小組所負責的進度節點，對該模板不做統一定義。投資管理

成果管理

決策管理

計劃管理

成本管理

預算管理

知識管理龍湖的成本管控思路設計成本控動態成本概分階段成本?合約規劃模板目標成本測算模板投資管理

成果管理

決策管理

計劃管理

成本管理

預算管理

知識管理龍湖的資金預算管理投資管理

成果管理

決策管理

計劃管理

成本管理

預算管理

知識管理龍湖的知識管理體系運用集體智慧提升企業運營與管理的應變和創新能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。目的定義本管理制度所界定的知識是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業務環節的小技巧。其中指引是指為達到某類工作目標的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關鍵細節、工程大樣等。龍湖案例庫吳亞軍文集投資管理

成果管理

決策管理

計劃管理

成本管理

預算管理

知識管理7、房地產運營管理的核心邏輯?

房地產運營管理中的123法則：一個中心二項基本職能三個重要工具建立體系目標導入執行監控風險預警目標分解計劃量化事前控制過程糾偏推廣經驗總結教訓借助外腦加速成長7、房地產運營管理的核心邏輯（1）一個核心：統籌。運營：運籌、經營。房地產運營管理，特指房地產企業基于特定的戰略規劃與經營目標，制定一定周期內的經營計劃，并為實現這一計劃所進行的系列綜合統籌管理活動。運營管理是企業宏觀發展戰略和微觀具體工作的紐帶，它面向的對象是企業內外的全部資源（社會關系、內部職能），通過眾多專業工具確保實現企業在特定周期內的目標達成。在公司決策層的科學授權下，運營管理部門具體調動、整合各方資源，扮演著推動企業發展規劃藍圖變成現實的總指揮、總協調或其授權代表（萬科的PDCA）。（2）二項基本職能：風險管理、效能提升。A：風險管理：潛在損失發生的可能性謂之風險。運營管理中的風險管理具有廣義指向，既包括成本超支、銷售縮水、利潤減少、質量下降、進度延誤等顯性風險，也涵蓋企業內外部環境惡化（行業政策趨緊、同業競爭加劇、合作對象無良、總體戰略失誤、良性文化缺失、員工溝通不暢）等隱性風險。運營管理日常工作中的計劃、預算、成本、績效、會議等模塊化管理工作皆從屬于風險管理的范疇，其主旨皆為運用相關工具，監控與修正實際操作與預定目標之間的差異。A：風險管理——防止變壞決策管理MicrosoftWord文檔1、確保既定目標順利實施；2、過程監控及適時調適；計劃管理開發計劃體3、及時預警，視需要啟動應急預案。全面預算管理MicrosoftExcel工作表B：效能提升：如果說風險管理是讓事情不要變壞，那么效能提升是讓事情變得更好。運營職能中的流程管理、信息管理、知識管理，皆是通過跨傳統專業職能的橫向與縱向整合、協同，達到管理效果、效率的同時提升，促進預定目標的加速實現（基礎工作：數據挖掘與分析）。B：效能提升——促進更好決勝千里_構建高效項目萬科會議體系運營力評估?流程優化知識中心MicrosoftOfficeExcel

2007

工作簿（3）三個重要工具：計劃管理、預算管理、知識管理。廣義的計劃管理是運營管理最常見的表現形式，但其內核卻是：它是運營管理最重要的基礎工具。計劃全面預算管理通過對未來將發生的預算

現金流進行前置估算與規劃，以確保項目與企業的資金健康與安全。知識管理是一項知易行難卻無法回避的工作，它是企業效能提升的基礎與保障，也是快速成長的捷徑。知識（4）計劃管理在運營管理中的地位：?

體現企業核心的戰略要求和項目運作思路；?

協調各專業和各維度，實現項目績效最優；?

準確反映項目實際運行情況；?

過程預警功能；?

考核激勵的主要依據；?

是很多企業運營管理部門最主要、最核心的工作；?

本課程的標題就是房地產企業運營與計劃管理實務；?

還是用例子來說明二者的關系：文字與文章；?

這也是當前坊間運營管理學說中一個非常容易被忽略、混淆的普遍話題。（4）計劃管理在運營管理中的地位：項目計劃管理是房地產企業運營管理中的重點與難點加速資產周轉率需求多項目運作需求規范化/標準化管理需求?房地產企業的凈資產回報率，主要取決于銷售利潤率、資產周轉率和財務杠桿，而資產周轉率主要取決于項目開發進度?多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系為主要監控手段支持?項目開發中的并行、專業配合、內外接口多等特點，需要項目計劃來實現有效的組織和協同?隨著規模的擴大，高層決策、協調和監控，主要通過項目計劃管理實現?項目計劃管理體系是房地產企業整合、調動、高效利用資源的保證?好的項目計劃管理和執行是保證較高資產周轉率的主要手段?從人盯人的個人行為，向基于計劃的目標管理轉變（5）財務或現金流目標管理下的時間－貨幣指標體系：?

常規計劃的本質：?

When&What&Who??

運營體系下的計劃本質：?

When&What&Who+Howmuch??

運營計劃的核心之一，就是將未來任務項的發生時點或周期與對應的現金流額度進行精確匹配，繼而模擬未來全周期內的現金流整體狀況。因此，對后續一些顯著影響現金流的關鍵任務項的把控顯得尤為重要。MicrosoftExcel工作表（5）財務或現金流目標管理下的時間－貨幣指標體系：A：現金流管理的價值：先看二個真實的案例：MicrosoftWord順馳案例文檔房地產業的二大門檻或核心競爭力：資源（資金、人才、政府與金融機構人脈）、商業模式，其中資源部分的資金，在市場形勢越來越惡劣的今天，作用愈加突顯。從順馳、綠城身上不難發現：某種程度上，充足的資金或穩定的現金流，已超越利潤，成為了房地產企業的生命線。B：對資金流入、流出有直接影響的核心節點：①流入類核心節點：前期：四證辦理；工程：±0.00、結頂；營銷：預售證（首開）；辦理集中交付。②流出類核心節點：前期：土地證辦理；工程：地下室（±0.00）完成；1/N（1/3）樓層砼完成；主體結頂；石材幕墻完工；景觀、綠化完工、主體結構中驗；單體竣工驗收等。C：對項目總進度有直接影響的核心節點：設計：方案、擴初、樁位圖、施工圖設計；招采：總包招標；前期：拆遷、方案/擴初/施工圖設計報批、施工許可證辦理；工程：±0.00、結頂、拆架、市政及景觀綠化完工、主體及各單項工程驗收。（6）房地產運營與計劃管理邏輯（7）房地產運營管理的核心邏輯案例分析標桿企業的項目啟動會解析?啟動會的性質：運營性質的關鍵決策會議；通過多次會議，短時間、高強度、高效率、群策群力完成對項目第一次和最重要的一次決策。形成成果報項目公司董事會批準后實施；?啟動會的作用：明確目標、識別風險、挖掘價值、建立標準、布置任務、統一思想；?啟動會的核心：在項目總體定位指導下，為實現預定目標而進行的統籌規劃。通過沙盤推演，找到風險點和控制點；?啟動會的流程：龍湖通常分拿地后10d、20d二次，逐步深化與細化，鎖定目標與執行方案。?思考：我們的啟動會實施模式與效果如何？目錄房地產運營管理體系的建立房地產開發企業經營計劃制定企業經營指標體系分解項目開發時間計劃體系構建企業年度經營指標績效考核實施標桿房企的運營與計劃管理案例評析二、房地產開發企業經營計劃制定1、經營計劃的基本概念是在一定周期內，企業對自身生產經營活動的統籌規劃。具體而言，是企業在總體發展戰略的指導下，根據市場需求、企業內部資源和外部環境，并結合當前和長遠的發展需要，組織籌劃企業全部經營活動，為實現預期的經營目標所編制的行動計劃。2、經營計劃隱含的邏輯關聯戰略規劃戰略目標經營計劃定方向定任務定落實MicrosoftowerPoint

演示文稿2、經營計劃隱含的邏輯關聯（1）（1）戰略規劃是企業根據內外部環境及可取得資源的情況，為求得自身生存和長期穩定發展，對企業中長期發展目標，以及達成該目標的途徑和手段的總體謀劃，它是公司經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定公司年度計劃和日常計劃的基礎。以制度為保證，培植企業的戰略規劃能力，確保在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求得“跳躍性非常規”發展；幫助決策層將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的參與、指導來預見性地領導公司發展，而非日常工作中的干預、“救火”。2、經營計劃隱含的邏輯關聯（2）（2）戰略總目標－年度目標2、經營計劃隱含的邏輯關聯（2）公司在一年內，考慮并衡量公司的內外條件及可能，沿其經營方向（戰略定位）預期所要達到的理想成果。它也是公司戰略目標的分解和細化。1、從歷史數據的積累中預測下一年目標；2、使勁跳一下，才能夠達到；3、要敢于超出當地業界的一般水平；4、要相信管理團隊的潛力。——四條原則！2、經營計劃邏輯關聯（3）（3）年度經營計劃編制參考步驟④分析調整①目標下達發展戰略市場分析⑤經營目標、計劃定稿③對比差距集團下達經營目標現有項目調整經營計劃審批對比目標差距新項目拓展計劃②項目盤點現有項目盤點財務預算分析3、年度經營計劃管理（3）（3）年度經營計劃實施與落地的載體——全面預算管理1）企業戰略規劃、經營目標和經營計劃是資金預算和年度預算的基點和前提。2）全面預算是公司戰略、計劃的具體體現，是年度經營計劃的落實，是以貨幣或數量形式反映的計劃（詳見第2章）。123企業戰略規劃年度經營計劃年度全面預算目錄房地產運營管理體系的建立房地產開發企業經營計劃制定企業經營指標體系分解項目開發時間計劃體系構建企業年度經營指標績效考核實施標桿房企的運營與計劃管理案例評析三、企業經營指標體系分解1、經營計劃體系構成（1）項目開發整體經營計劃：通常包括①項目概況（含主要指標）、②項目整體開發計劃主要節點、③項目投資收益經濟測算等。整體經營計劃是企業發展戰略規劃、經營目標真正落地的操作性文件，是各類日常運營類計劃的綱領性文件，是年度經營計劃編制的基礎與來源。經營計劃模版（2）項目開發年度經營計劃：通常所稱的經營計劃，即指此類計劃，是具體到年度的經營指標與開發計劃。包括：①年度主要經營指標：五證領取、開工、開盤、融資和交付計劃；②年度工程建設指標：在建樓盤面積、施工許可證申領與開工、交付計劃；③年度銷售及資金回籠計劃：年度銷售指標、各批次預售許可證申領與開盤計劃、月度銷售計劃、資金回籠計劃；④年度項目融資計劃；⑤年度人員編制計劃；⑥年度期間費用計劃（此名稱因企業而異，本處僅作示例）；⑦年度資金平衡計劃：用以預測全年資金盈余或缺口額度。MicrosoftWord文檔MicrosoftWord文檔2、房地產企業年度全面預算管理（1）全面預算的基本概念：?

預算簡單地說是用貨幣和數字表示的各類計劃。?

全面預算管理是指以企業總體經營目標（總收益目標）為導向，將企業的所有經營活動都納入預算管理,即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施基于預算的控制和管理活動。?

全面預算管理的過程就是企業經營目標分解、控制和實現的過程。?

全面預算的主要功能：明確經營目標、配置企業資源、確定考核標準、提供控制依據。（2）全面預算背后的邏輯關聯全面預算支撐著戰略規劃的真正落地：戰略、計劃、預算和考核相互補充、相互依存，構成企業戰略管理控制鏈。（3）全面預算對應的組織保障1）領導機構：公司層面設立全面預算管理委員會，主要職責包括：–審議通過預算目標、預算編制/評審方案、預算控制措施和激勵制度；–審定、下達正式預算；–審批各類預算調整申請。2）執行機構：通常為財務部、運營部、總辦、經營計劃部、企管部等；要求：–具備勝任綜合協調的業務背景和能力；–具備統籌的管理層級和職權；–人力、時間上的保證。（4）房地產企業全面預算模式選擇目錄房地產運營管理體系的建立房地產開發企業經營計劃制定企業經營指標體系分解項目開發時間計劃體系構建企業年度經營指標績效考核實施標桿房企的運營與計劃管理案例評析四、項目開發時間計劃體系構建1、內容維度下的多級計劃體系（由粗到細）通常為項目總或集團運營中心關注的重要節點通常為項目公司工程部門的日常工作計劃關鍵節點樓棟施工計劃總控計劃專項計劃通常為集團與項目公司專業部門關注的日常重點通常為集團層面關注的核心節點項目開發時間計劃必須符合經營計劃的總體要求，并是其細化與延伸。1、內容維度下的多級計劃體系（1）關鍵節點：是指對項目現金流或交付有直接、重大影響的核心任務節點，定位于集團公司董事長及管理層重點關注的關鍵節點。有些企業也將體現重要管理思想的主要節點納入關鍵節點體系，因此，不同管理風格的企業，對關鍵節點的定義或偏好不盡相同。關鍵節點通常依據歷史經驗數據優先確定，然后在此框架內編制次級計劃；但與此同時，也會視后續計劃的編制情況及實現可行性調整個別節點。1、內容維度下的多級計劃體系體現管理思想的關鍵節點：項目的難點及進度

對財務／現金流造

為滿足管理需求而

為保證產品品質和的過程控制點成影響的節點設置的節點產品交付而設定的節點１、五證的取得２、景觀施工圖３、樁基施工圖４、施工報建圖１、開工１、土地交付１、交樓樣板房２、正負零３、結構封頂２、項目總體經營

２、內部預驗收開發目標確定

３、銷售代理公司４、銷售展示區開

３、成本目標確定選定５、綜合管網施工圖放４、招標分判４、入住工作方案５、展示樣板房開

５、營銷策劃報告

５、內部整改完成６、精裝修施工圖７、基礎提前施工８、正負零放６、工程策劃６、物業移交６、外腳手架拆除

７、項目后評估７、竣工備案７、業主預驗收９、景觀、道路施工完成８、大證或分證1、內容維度下的多級計劃體系（2）總控計劃：是對項目開發全生命周期內所有重要或關鍵工作任務的匯總，強調各專業工作的橫向協同，注重工作任務的結果時間目標，以促成各專業以此為統一方向進行配合協作。在龍湖，又稱作主項計劃。總控作用：校核關鍵節點；指導專項節點。有些企業根據實際情況，也將總控計劃的編制分為二個階段，即初步與正式總控計劃，逐漸細化與完善。MicrosoftMicrosoftExcel工作表Project

文檔1、內容維度下的多級計劃體系（3）（3）專項計劃：是指基于項目各職能專線或某專項任務編制的工作計劃，旨在為完成某一方面、某一工作項或某一組工作項的工作內容而設定。一般分為下列兩種：1）項目職能專項計劃，如設計、前期（報批報建及驗收）、招采、工程、營銷專項計劃，通常凡無特殊說明的專項計劃均指此類；MicrosoftMicrosoftProject

文檔Project

文檔2）資源整合型重點、難點工作計劃，如樣板區開發專項計劃、開盤專項計劃、交房專項計劃、批量精裝修施工專項計劃，該類工作計劃視實際管理需要單獨編制。總控與專項計劃是從計劃本身內容的科目層級的總、分緯度劃分的計劃體系。龍湖地產開發計劃(一1、內容維度下的多級計劃體系（4）（4）樓棟施工計劃：指現場工程師在工程專項計劃的指引下，細化至每棟單體形成的工程施工計劃。樓棟施工計劃應由項目工程部經理統籌管理。樓棟總體施工計劃常用project軟件編制，樓棟年度施工計劃常用甘特圖（橫道圖）編制（CAD/Excel）。在本層級上，也有企業將集團職能部門的日常計劃歸為四級計劃體系的，無對錯之分，適應管理需要即可。MicrosoftExcel寫字樓施工?住宅樓施工?工作表2、時間維度下的多級計劃體系（1）總控計劃；（2）年度計劃：即在當年度總控節點基礎上，增加、細化項目開發各專項工作的年度總控計劃；（3）月度計劃：根據年度計劃的分解，項目公司在各自然月分內的日常工作計劃。一些企業還在上述體系基礎上，增加了季度、周計劃。3、基于內容維度的新項目開發計劃編制（1）三位一體的項目經營開發計劃的指標勾稽關系項目開發計劃項目資金計劃項目經營計劃1開工地下結構完工達預售條件(開盤)封頂23可售資源及推出時間銷售計劃（回款）集中入住結轉收入/成本資金支出計劃融資計劃經營計劃（財務指標）分期開發規劃項目技術指標項目目標成本/動態成本其他項目基礎文件（2）三級計劃體系編制邏輯關系示意圖關鍵節點計劃項目總控計劃項目專項計劃1信息收集各職能溝通核心里程碑初步總控計劃2前期/設計招工銷采程售3重要節點匯總符合性比對驗收/交付是否調整是否調整計劃定稿項目目標成本/動態成本項目銷售/回籠計劃項目現金流控制計劃項目開發經營計劃（3）計劃編制的二條基本原則上級計劃指導復核下級計劃□

原則一：自上而下、自下而上上級計劃是下一級計劃的編制基準，下級計劃復核上級計劃的科學、合理和可實施性。（3）計劃編制的二條基本原則□

原則二：分四步走WBS分解WBS分解+管理思想目標任務流程計劃如有必要，將任務往下繼續分解，并通過工作流程的建立，找出各任務之間的邏輯關系為了達成目標而應完成的各項任務分解由上級計劃獲得目標為工作項設定時間要求及資源配置，形成計劃（4）項目開發計劃中的關鍵線路（5）企業標準工期研究標準工期是各類項目開發計劃制定與審核的重要依據，一般來源于企業歷史項目的數據積淀，與歷史成本一樣，是知識成果提升運營效能的具體展現。當條件不具備時，企業可針對同區域的標桿企業數據，進行靈活調整，原則為在努力的基礎上可望實現。國內眾多標桿房企都非常重視標準工期的研究與利用。標桿企業標準（6）工程專項計劃編制要點在項目總控計劃體系中，工程專項計劃構成其關鍵線路的主體部分，對工程專項計劃進行合理施工組織與工序搭接、優化，是確保項目開發總工期的根本保障。工程專項計劃的科學性，既來源于其自身的緊湊、有序、有據，也依賴于其它專業的保障計劃。MicrosoftAutoCAD

圖形owerPoint

演示文稿4、計劃執行（1）計劃有效執行的前提設計階段

?要保證設計輸入條件的準確性?要明確施工圖的設計標準，并建立審圖機制保證圖紙質量，減少設計變更率成本招標

?要及時編制招標計劃，并進行全過程招標動態管理?建立開發成本數據庫、優秀供應商數據庫?能前置的工作盡量前置施工階段

?選擇合適的合作方及供應商?預先配合好成本做好招標工作?要熟悉圖紙，及時組織好圖紙問題的協調?要增加計劃管理和監控的頻度，實行“總體計劃-專項計劃-月度計劃-周計劃”的計劃管理模式，提高計劃的預控能力?抓好質量的過程控制，避免返工推行（協同+執行力）的企業文化（2）計劃有效執行四原則責任明確態度端正按部就班動態更新項目總經理是計劃執行第一責任人堅決反對計劃無用論或形式主

義原則上應嚴格按預定計劃組織實施應定期結合執行情況對原計劃更新（3）各類計劃執行要點1）前期與驗收專項計劃：MicrosoftWord文檔123厘清流程：核心為各類報建、驗收工作之間的先后邏輯關系、進件清單、辦結周期、成果標志搞好關系：利用各類社會資源，在進件、上會、現場復核等方面取得優先權，并善加利用擦邊球及時溝通：事前、事中及時與政府部門保持聯絡，協商批后修改情況；提前知悉各類政策變化風險2）工程專項計劃：源頭保證加強圖審倒逼招采?選用鐵桿供方?總包計劃溝通?工期節點獎罰?加強總分管理?高層定期溝通?研究圖紙，加強優化與交底?推行樣板（樓）先行舉措?倒排進場時間?加強優秀資源庫建設?擴初后初步招采計劃先行?完善變更管理過程控制未雨綢繆計劃統籌?財務融資（四證、按揭）?成本支付?銷售展示、開盤與交付?把控實體品質，避免返工?優化工藝、工序，縮短工期?開好周例會?勞動力、材料?農忙、春節、天氣、活動?復雜地質、地貌或工藝3）招采專項計劃前置條件知識管理圖紙、品質標準、技術要求均須明確三類數據庫的構建，并有專人定期調研、更新.簽約時間標準文件周期控制招標文件與合同文件標準模板的建立與優化招標過程周期與難點掌控；招標文件與評標質量4）銷售專項計劃MicrosoftExcel工作表每日借助通訊平臺，關注當天銷售信息（預定、簽約、來訪量）每周編制周報，盤點銷售金額、回籠金額與在途資金構成，每3－5天即需要對銷售策略進行反思，視需要調整（銷售力）每月對銷售構成、資金構成進行全面梳理，與月度預算目標進行對比分析，必要時調整營銷方案（銷售力）；加強對區域市場的研究（市場力與產品力）5）資金、預算計劃財務報表每日編制資金日報表，盤點當日現金、銀行存款及各類支出等收支平衡情況每周編制資金周報表，盤點本周現金、銀行存款、收入、劃款、提現等收支平衡情況每月編制下月資金計劃表（各類開發成本、費用支出明細、收入回款明細、資金平衡方案）、當期現金流量表、預算現金流量表、全面預算執行分析表等5、計劃執行中的過程監控龍湖地產的計劃執行過程監控流程（1）計劃執行監控方法?

采用計劃/運營月報的方式進行跟蹤?

采用項目月報的方式進行跟蹤?

采用考核評估的方式進行跟蹤結論：計劃執行監控最好的方法就是及時跟蹤與預警。MicrosoftExcel計劃檢查月項目進度月報工作表（2）計劃執行風險預警由計劃管理部門根據關鍵節點的重要程度來預警?

重要關鍵節點：開工、開盤、竣工備案、交付，滯后時間達到30d的需要提前3個月以上向總經理（集團、區域、城市及項目）預警，并提出糾偏措施?

重要關鍵節點：開工、開盤、竣工備案、交付，滯后時間達到15d的需要提前1個半月以上向總經理預警，并提出糾偏措施?

其它關鍵節點一般滯后超過15d時分情況分別進行預警注：上表所示三個時間層級為示例，僅表示其遞進關系。（3）計劃糾偏與調整1）糾偏：組織部門為運營管理部門，集團職能部門、項目公司共同參與。借助資源整合、管理措施、技術措施、經濟措施，對已經或即將產生的進度延誤進行彌補，以保證預定計劃如期實施。2）調整：在計劃糾偏無法實現或難以達到預期效果時，必須進行計劃調整；所有計劃調整須經過嚴格的審批。3）計劃調整的基本原則：?

交付時間節點一旦確定，不許調整；?

其余項目關鍵節點不能隨意調整；?

唯一計劃基準原則：在調整未得到批準以前，原有基準計劃繼續有效。（3）計劃糾偏與調整4）計劃調整審批權限計劃類型調整時點半年調整審批人關鍵節點計劃運營部門審核，集團董事長/總裁審批項目總控計劃項目專項計劃樓棟施工計劃季度調整月度調整半月調整運營部門負責人審批，報送董事長/總裁項目負責人審批，報送運營部門項目工程線負責人審批6、計劃執行考核常用方法：（1）根據關鍵節點計劃的完成情況采用評分制考核（季度）（2）根據關鍵節點計劃的完成率進行考核（季度）（3）將關鍵節點計劃納入月度計劃進行考核（月度）（1）根據關鍵節點計劃的完成情況采用評分制考核的方法序號類別分值扣分原則1A類節點：規劃方案通過審批、開工、銷售開放、銷售開盤、竣工備案、開始交付5一旦延誤，扣5分23B類節點：直接影響下個專業的關鍵節點3延誤≤7d，扣1分30d≥延誤>7d，扣2分延誤>30d，扣3分一旦延誤，扣1分C類節點：除A、B類之外的其它節點1考核分值的計算/應用：?考核節點：落在本季度內的所有節點；?節點考核得分=100*（考核節點分值總合-扣分總和）/考核節點分值總和；?90分以上的考核為1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計算。（2）根據關鍵節點計劃的完成率進行考核的方法序號類別權重計分原則12A類節點：各類關鍵節點0.7

根據各類節點的按時完成比率計分B類節點：A類之外的總控節點C類節點：除A、B類之外的其它節點0.20.13考核分值的計算/應用：?考核節點：落在本季度內的所有節點；?各類節點考核得分=100*（按期完成的考核節點個數之和）/考核節點個數總和；?最終計劃完成率得分為三類得分*相應權重后的代數和。（3）將關鍵節點計劃納入月度計劃進行考核的方法序號

工作事項/目標1

銷售/回款目標2

關鍵節點目標3

其它重要事項及目標4權重

進度評分

質量評分882552533?

權重根據工作的重要程度按8、4、2、1設置；?評價標準：進度分：5—目標完成；2—受上游部門影響延遲，對公司影響較小；0—未完成；質量分：5—優秀，4—良好，3—合格，2—有差距，1—不合格；?得分計算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/（8+8+2），即進度得分+質量得分；?由A的高低決定績效系數。目錄房地產運營管理體系的建立房地產開發企業經營計劃制定企業經營指標體系分解項目開發時間計劃體系構建企業年度經營指標績效考核實施標桿房企的運營與計劃管理案例評析五、企業年度經營指標績效考核實施1、績效管理的背景知識績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰略規劃系統來完成；短期績效管理主要通過經營計劃與經營檢討、工作總結來完成。前景、任務、價值

和側重點總重點?客戶滿意度?員工激勵和滿意度?市場份額戰略規劃3-5年目標和戰略?財務結果年度目標和幾個關鍵行動對年度目標和對關鍵行動進行認同經營目標與計劃執行讓整個公司參與進來經營檢討績效監控與檢查年度診斷1、績效管理的背景知識（1）平衡計分卡（BSC）：是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。BSC作為一種新型的績效管理體系，除財務了需評價傳統的財務業績之外，還提出了三個新的需考核的領域：客戶，內部運營和學習成長：我們的股東如何看待我們？─財務層面－公司是否能夠為股東創造價值？─客戶層面－購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業績表現的？客戶內部運營企業的使命、愿景和戰略我們必須在什么方面有卓越表現？我們的客戶如何看待我們？─內部運營－公司如何管理內部業務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。─學習成長－公司是否有能力不斷創新，改善，從而實現持續增長？學習成長我們是否具備關鍵戰略內部流程所需的特殊能力和特征？1、績效管理的背景知識1、績效管理的背景知識（2）關鍵績效指標法（KPI）：它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。（3）企業績效管理發展的階梯√√√職業行為考核計劃考核（PPI考核）KPI考核BSC考核（BPI考核）?員工制定年、月度計劃的能力不足?員工素質能滿足計劃

?員工對關鍵績效指導有了認

?員工素質有較大提高管理需要識，且可以制定相應KPI指標?公司已建立基于戰略的目標管理體系原因?公司沒有建立計劃預算管理體系?公司對KPI及其BSC分

?人力資源管理能力初步建立解技術缺乏必要知識技能，但中層經理人員能力仍需

?中層的績效管理能力提升

較強?留出時間通過招聘培訓提高員工素質?留出時間通過招聘培

?提升人力資源管理者的專業

?著手研究現有績效系訓提高員工素質?培訓提高績效管理的

?培訓提高KPI與績效管理知識知識與技能技能?強化計劃管理能力，

?各級管理者形成了抓重點、能力統存在的問題及如何改進階段任務?培育績效考核理念與經驗?拓展績效管理視野，尋求更高目標?著手建立計劃預算管理體系將之上升至目標管理關鍵的管理習慣與思維?績效方案更個性化、更具科學性起步點（4）KPI與BSC的對比分析比較KPIBSC1、BSC將通向總目標的績效指標劃分為不同板塊，不同板塊之間具有明確的因果支撐關系，形成了一個績效發展循環2、BSC各指標之間實際是一個因果關系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關系1、KPI根據各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關系，它們一起構成了總目標的組成部份不同點2、不同PF分解出的指標之間并沒有邏輯關系相同點都是一種整體性的績效管理系統，從企業的戰略出發，尋找衡量指標，設定目標，掌控行動。指標設置都與企業戰略緊密相關，且結構上也都是自上而下層層分解（5）標桿企業對項目公司的績效管理方式MicrosoftExcel工作表龍湖地產各項績效考核方式采用程度龍湖采用程度編號方法較少采用

輔助采用

重點采用√12345排

序

法目標管理法（MBO）平衡計分卡（BSC）360°考核法√√√√關鍵績效指標法（KPI）2、企業年度經營指標設置（1）KPI指標：數量一般不宜過多（以3－5個為佳），通常對應年度經營計劃中的財務維