大家好1大家好1CPA企業戰略與風險管理2CPA企業戰略與風險管理2

第三章戰略選擇

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第三章戰略選擇

344第一節總體戰略（公司層戰略）

總體戰略，又稱公司層戰略，是企業最高層次的戰略。任務：業務選擇和資源配置。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。5第一節總體戰略（公司層戰略）總體戰略，又稱公司層戰略，一、總體戰略的主要類型

6一、總體戰略的主要類型6

（一）發展戰略

企業發展戰略強調充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的優勢資源，以求得企業在現有的戰略基礎上向更高一級的方向發展。發展戰略主要包括3種基本類型：●一體化戰略●密集型戰略●多元化戰略7（一）發展戰略7

1.一體化戰略一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為：

81.一體化戰略8991010具體的戰略簡要說明適用條件一體化戰略

縱向一體化戰略

優點：從理論上分析，企業采用縱向一體化戰略有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶缺點：會增加企業的內部管理成本，企業規模并不是越大越好主要風險：①不熟悉新業務領域所帶來的風險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本前向一體化戰略獲得分銷商或銷售商的所有權或加強對他們的控制權（1）企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要；（2）企業所在產業的增長潛力較大；（3）企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（4）銷售環節的利潤率較高后向一體化戰略獲得供應商的所有權或加強對其控制權（1）企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求；（2）供應商數量較少而需求方競爭者眾多；（3）企業所在產業的增長潛力較大；（4）企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（5）供應環節的利潤率較高；（6）企業產品價格的穩定對企業十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定橫向一體化戰略收購、兼并或聯合競爭企業（1）企業所在產業競爭較為激烈；（2）企業所在產業的規模經濟較為顯著；（3）企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；（4）企業所在產業的增長潛力較大；（5）企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等11具體的戰略簡要說明適用條件一體化戰略縱向一體化戰略優點：從理

2.密集型戰略密集型戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。安索夫的“產品—市場戰略組合”矩陣。122.密集型戰略12安索夫矩陣13安索夫矩陣13（1）市場滲透戰略【戰略描述】現有產品-現有市場強調發展單一產品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。14（1）市場滲透戰略14

擴大市場份額：適合于整體正在成長的市場。開發小眾市場：適合于實力弱小的企業。保持市場份額：適合于衰退的市場。15擴大市場份額：適合于整體正在成長的市場。15【適用條件】

此種策略的難易程度取決于市場的性質及競爭對手的市場地位。（1）整個市場正在增長，滲透相對容易。向停滯或衰退的市場滲透會難得多。（2）如果一家企業決定將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略。（3）如果其他企業由于各種原因離開了市場，市場滲透戰略可能是比較容易成功的。（4）企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢，那么向新市場滲透是比較容易的。（5）市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。16【適用條件】16【案例3.2】商業銀行之間的信用卡業務競爭是在幾乎一致的價格水平上，利用幾乎無差異的產品進行的。因此，為了增加其自身產品的市場滲透性，現有很多的銀行都會與各大型百貨商店合作，推出簽賬回贈，周末簽賬折扣優惠等營銷方法，也提供簽賬換取飛行里程數等，以吸引消費者于購物時使用他們的信用卡。17【案例3.2】17(2)市場開發戰略【戰略描述】現有產品-新市場其他區域市場＋消費者細分市場原因：

①企業發現現有產品生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發其他市場。②市場開發往往與產品開發結合在一起。③現有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場。18(2)市場開發戰略18【適用條件】（1）存在未開發或未飽和的市場；（2）可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；（3）企業在現有經營領域十分成功；（4）企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；（5）企業存在過剩的生產能力；（6）企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。19【適用條件】19【案例3.3】一家源于美國加利福尼亞州的主題公園為實現規模經濟，利用同樣的卡通主題和模式，數十年間，在多個地方如東京、巴黎等地開設主題公園，成為旅游熱點。為繼續打入新市場，最近決定在中國的上海市再建一家主題公園。20【案例3.3】20（3）產品開發戰略【戰略描述】新產品-現有市場擁有特定細分市場、綜合性不強的產品或服務范圍窄小的企業可能會采用這一戰略。原因：①充分利用企業對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領先地位；③從現有產品組合的不足中尋求新的機會；④使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位。21（3）產品開發戰略21【適用條件】（1）企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；（2）企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；（3）企業所在產業正處于高速增長階段；（4）企業具有較強的研究和開發能力；（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。22【適用條件】22【案例3.4】一家以創新為中心的糧食產品公司。為使消費者對其產品有新鮮感，不斷致力于開發新產品。公司看準開發大米系列食品在現有市場的潛力，推出了各種加工類型的產品，包括：（1）方便型；（2）保健型（3）飲料型；（4）糕點型23【案例3.4】23

3.多元化戰略指企業進入與現有產品和市場不同的領域。（新產品和新市場）【原因】：（1）在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標；（2）企業以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金；（3）與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。243.多元化戰略242525戰略類型戰略描述適用條件相關多元化戰略（同心多元化）有利于獲得融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和。相關性可以從多個方面體現：產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等。企業在產業或市場內具有較強的競爭優勢，而該產業或市場的成長性或吸引力逐漸下降。非相關多元化戰略（離心多元化）目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲得新的利潤增長點。企業當前產業或市場缺乏吸引力，而企業也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或市場。26戰略類型戰略描述適用條件相關多元化戰略（同心多元化）有利于獲【優點】

（1）分散風險。（2）能更容易地從資本市場中獲得融資。（3）在企業無法增長的情況下找到新的增長點。（4）利用未被充分利用的資源。（5）運用盈余資金。（6）獲得資金或其他財務利益。（7）運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場，而在另一個產業或市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。27【優點】27【風險】

（1）來自原有經營產業的風險；（2）市場整體風險；（3）產業進入風險；（4）產業退出風險；（5）內部經營整合風險。28【風險】28多選題甲公司主營定向爆破業務，在大型設施設備定向爆破拆除領域具有明顯優勢。甲公司確定的發展戰略，一是向爆破拆除與拆除現場清理的一攬子承包工程拓展，二是向承攬礦山采掘爆破、筑路土方爆破業務拓展。甲公司業務開拓方向是密集型戰略中的（）。A.市場滲透戰略B.市場開發戰略C.產品開發戰略D.多元化戰略29多選題29單選題下列企業采用的發展戰略中，屬于多元化戰略的是（）。A.甲碳酸飲料生產企業通過按季更換飲料包裝、在各傳統節日期間附贈小包裝飲料等方式增加市場份額B.乙汽車制造企業開始將其原在國內生產銷售的小型客車出口到南美地區C.丙洗衣粉生產企業通過自行研發，開始生產銷售具有不同功效的洗發水D.丁酸奶生產企業新開發出一種凝固型酸奶，并將其推向市場30單選題30多選題甲公司是一家啤酒生產大型企業，利用自主研發的清爽型啤酒，在當地取得了50%的市場占有率。為通過保證質量、再降成本，強化成本領先戰略優勢，甲公司下一步應選擇一體化戰略中的（）。A.橫向一體化B.縱向一體化C.前向一體化D.后向一體化31多選題31多選題下列具有不同特征的企業中，可以選擇前向一體化戰略的有（）。

A.銷售環節利潤率較高的企業B.供應環節利潤率較高的企業C.現有上游供應商供應成本較高的企業D.現有下游銷售商銷售成本較高或可行性較差的企業32多選題32（二）穩定戰略

又稱為維持戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略適用于對戰略期環境的預測變化不大，而企業在前期經營相當成功的企業33（二）穩定戰略33【優點】可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發展過快、過急造成的失衡狀態。34【優點】34【風險】一旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入困境。穩定戰略還容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。35【風險】35（三）收縮戰略（撤退戰略）【原因】（1）主動原因①大企業戰略重組的需要。②小企業的短期行為。（2）被動原因①外部原因。②企業（或企業某業務）失去競爭優勢。36（三）收縮戰略（撤退戰略）36【收縮戰略的方式】方式

【緊縮與集中戰略】：往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果

機制變革財政和財務戰略削減成本戰略【轉向戰略】：更多地涉及企業的整個經營努力的改變

重新定位或調整現有的產品和服務調整營銷策略【放棄戰略】:涉及企業（或子公司）產權的變更特許經營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產為股/分拆、資產互換與戰略貿易37【收縮戰略的方式】方式【緊縮與集中戰略】：機制變革財政和財務【收縮戰略的困難】收縮戰略的困難

對企業或業務狀況的判斷①分析企業產品所處的壽命周期以及今后利潤和發展趨勢。②分析產品或者單位的當前市場狀況，以及競爭優勢的機會。③識別騰下來的資源應如何運用。④尋找一個愿出合理價格的買主。⑤放棄一部分獲利的業務或者一些經營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業務是否值得。⑥關于成本問題。⑦準備放棄的那部分業務在整個公司中所起的作用和協同優勢。⑧用其他產品和服務來滿足現有顧客需求的機會。⑨企業降低分散經營的程度所帶來的有形和無形的效益。⑩尋找合適的買主。退出障礙①固定資產的專用性程度。②退出成本。③內部戰略聯系。④感情障礙。⑤政府與社會約束38【收縮戰略的困難】收縮戰略的困難對企業或業務狀況的判斷①分析單選題

M國F汽車集團在經歷了10余年的全面擴張之后，由于市場變化及公司競爭力下降，業績全面下滑。集團進行了重大戰略調整，即從戰略擴張改為戰略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團地域性品牌分割狀態。集團相繼出售了旗下幾個歐洲高端品牌。F汽車集團的戰略收縮類型屬于（）。A.削減成本B.放棄C.緊縮與集中D.轉向39單選題39二、發展戰略的主要途徑（一）發展戰略可選擇的途徑

發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展（并購）、內部發展（新建）與戰略聯盟。1.外部發展（并購）。外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是購并。2.內部發展（新建）。內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建。3.戰略聯盟。戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。40二、發展戰略的主要途徑40（二）并購戰略1.并購的類型按并購雙方所處的產業分類

橫向并購指并購方與被并購方處于同一產業縱向并購指在經營對象上有密切聯系，但處于不同產銷階段的企業之間的并購。前向并購與后向并購多元化并購指處于不同產業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購41（二）并購戰略按并購雙方所處的產業分類橫向并購指并購方與被并按被并購方的態度分類

友善并購指并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購敵意并購又叫惡意并購，通常是指當友好協商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段，強行收購對方企業的一類并購續表42按被并購方的態度分類友善并購指并購方與被并購方通過友好協商確按并購方的身份分類

產業資本并購一般由非金融企業進行。目的是獲得產業利潤金融資本并購一般由投資銀行或非銀行金融機構（如金融投資企業、私募基金、風險投資基金等）進行收購。目的是獲得投資利潤續表43按并購方的身份分類產業資本并購一般由非金融企業進行。目的是獲按收購資金來源分類

杠桿收購收購方在實施企業收購時，如果其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金續表44按收購資金來源分類杠桿收購收購方在實施企業收購時，如果其主體2.并購的動機（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。（2）獲得協同效應。（3）克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。（負外部性的一種表現：個體理性導致集體非理性）452.并購的動機45

3.并購失敗的原因（1）決策不當的并購。（2）并購后不能很好地進行企業整合。（3）支付過高的并購費用——并購對象的價值評估方法。（4）跨國并購面臨政治風險。463.并購失敗的原因46多選題甲企業是一家鋼鐵企業，為了保證鐵礦石的供應，打算收購澳洲的一家礦山。在收購之前甲企業要對并購對象的價值進行評估，可采用的方法有（）。

A.投資回收期B.凈資產價值（包括品牌）C.股票生息率D.投資回報率47多選題47（三）內部發展戰略內部發展，也稱內生增長，是企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。48（三）內部發展戰略48

1.企業采用內部發展的動因（1）開發新產品的過程使企業能最深刻地了解市場及產品；（2）不存在合適的收購對象；（3）保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前；（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額；491.企業采用內部發展的動因49

（6）收購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發展不太可能產生這種情況；（7）這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法；（8）可以有計劃地進行，很容易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；（9）風險較低。在收購中，購買者可能還需承擔以前業主所做的決策而產生的后果。50（6）收購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發2.內部發展的缺點（1）與購買市場中現有的企業相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭；（2）企業并不能接觸到另一知名企業的知識及系統，可能會更具風險；（3）從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應；（4）當市場發展得非常快時，內部發展會顯得過于緩慢；（5）可能會對進入新市場產生非常高的障礙。512.內部發展的缺點513.內部發展戰略的應用條件（1）產業處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。（2）產業內現有企業的行為性障礙容易被制約。（3）企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。克服進入障礙的能力往往表現在以下幾個方面：①企業現有業務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。②企業進入新領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。③企業進入該經營領域后，有利于發展企業現有的經營內容。523.內部發展戰略的應用條件52（四）企業戰略聯盟戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。

53（四）企業戰略聯盟53

1.企業戰略聯盟的基本特征（1）從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”。（2）從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系。聯盟企業之間的協作關系主要表現為：①相互往來的平等性。②合作關系的長期性。③整體利益的互補性。④組織形式的開放性。（3）從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。541.企業戰略聯盟的基本特征54

2.企業戰略聯盟形成的動因（1）促進技術創新。——分擔投入（2）避免經營風險。——信息溝通（3）避免或減少競爭。——競合，避免過度競爭（4）實現資源互補。（5）開拓新的市場。（6）降低協調成本。——不用整合（相對于并購）552.企業戰略聯盟形成的動因55

3.企業戰略聯盟的主要類型從股權參與和契約聯結的方式角度來看

（1）合資企業——體現戰略意圖，強調股權對等（2）相互持股投資——少量持股（3）功能性協議

技術交流協議合作研究開發協議生產營銷協議產業協調協議563.企業戰略聯盟的主要類型（1）合資企業——體現戰略意圖，

股權式聯盟與契約式聯盟的主要區別股權式戰略聯盟契約式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定無須組成經濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確的規定，股權大小決定著發言權的大小各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性利益分配上，股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益各方可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事經營活動，獲取各自的收益初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格不存在這類問題有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作，不足之處是靈活性差具有較好的靈活性，但也有一些先天不足，如企業對聯盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩定性和長遠利益、聯盟內成員之間的溝通不充分、組織效率低下等57股權式聯盟與契約式聯盟的主要區別股權式戰略聯盟契約式

4.戰略聯盟的管控（1）訂立協議。①嚴格界定聯盟的目標。②周密設計聯盟結構。③準確評估投入的資產。④規定違約責任和解散條款。（2）建立合作信任的聯盟關系。584.戰略聯盟的管控58多選題甲公司和乙公司是兩家規模相當、產品類似、設在同一地區的小型日化生產企業，屬于競爭對手。兩家公司都依靠銀行借款緩解成長期現金短缺問題，但都因規模小，所以只能以較高利率取得銀行借款。為了緩解資金壓力，甲乙兩家公司簽訂協議，決定展開合作，包括建立定期交流機制，雙方就各自掌握的技術資料進行交流，組成科研小組共同進行新產品的研發等。下列選項中，反映上述協議類型的包括（）。A.技術交流協議B.合作研究開發協議C.生產營銷協議D.產業協調協議59多選題59大家好60大家好1CPA企業戰略與風險管理61CPA企業戰略與風險管理2

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3634第一節總體戰略（公司層戰略）

總體戰略，又稱公司層戰略，是企業最高層次的戰略。任務：業務選擇和資源配置。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。64第一節總體戰略（公司層戰略）總體戰略，又稱公司層戰略，一、總體戰略的主要類型

65一、總體戰略的主要類型6

（一）發展戰略

企業發展戰略強調充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的優勢資源，以求得企業在現有的戰略基礎上向更高一級的方向發展。發展戰略主要包括3種基本類型：●一體化戰略●密集型戰略●多元化戰略66（一）發展戰略7

1.一體化戰略一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為：

671.一體化戰略86896910具體的戰略簡要說明適用條件一體化戰略

縱向一體化戰略

優點：從理論上分析，企業采用縱向一體化戰略有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶缺點：會增加企業的內部管理成本，企業規模并不是越大越好主要風險：①不熟悉新業務領域所帶來的風險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本前向一體化戰略獲得分銷商或銷售商的所有權或加強對他們的控制權（1）企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要；（2）企業所在產業的增長潛力較大；（3）企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（4）銷售環節的利潤率較高后向一體化戰略獲得供應商的所有權或加強對其控制權（1）企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求；（2）供應商數量較少而需求方競爭者眾多；（3）企業所在產業的增長潛力較大；（4）企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（5）供應環節的利潤率較高；（6）企業產品價格的穩定對企業十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定橫向一體化戰略收購、兼并或聯合競爭企業（1）企業所在產業競爭較為激烈；（2）企業所在產業的規模經濟較為顯著；（3）企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；（4）企業所在產業的增長潛力較大；（5）企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等70具體的戰略簡要說明適用條件一體化戰略縱向一體化戰略優點：從理

2.密集型戰略密集型戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。安索夫的“產品—市場戰略組合”矩陣。712.密集型戰略12安索夫矩陣72安索夫矩陣13（1）市場滲透戰略【戰略描述】現有產品-現有市場強調發展單一產品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。73（1）市場滲透戰略14

擴大市場份額：適合于整體正在成長的市場。開發小眾市場：適合于實力弱小的企業。保持市場份額：適合于衰退的市場。74擴大市場份額：適合于整體正在成長的市場。15【適用條件】

此種策略的難易程度取決于市場的性質及競爭對手的市場地位。（1）整個市場正在增長，滲透相對容易。向停滯或衰退的市場滲透會難得多。（2）如果一家企業決定將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略。（3）如果其他企業由于各種原因離開了市場，市場滲透戰略可能是比較容易成功的。（4）企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢，那么向新市場滲透是比較容易的。（5）市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。75【適用條件】16【案例3.2】商業銀行之間的信用卡業務競爭是在幾乎一致的價格水平上，利用幾乎無差異的產品進行的。因此，為了增加其自身產品的市場滲透性，現有很多的銀行都會與各大型百貨商店合作，推出簽賬回贈，周末簽賬折扣優惠等營銷方法，也提供簽賬換取飛行里程數等，以吸引消費者于購物時使用他們的信用卡。76【案例3.2】17(2)市場開發戰略【戰略描述】現有產品-新市場其他區域市場＋消費者細分市場原因：

①企業發現現有產品生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發其他市場。②市場開發往往與產品開發結合在一起。③現有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場。77(2)市場開發戰略18【適用條件】（1）存在未開發或未飽和的市場；（2）可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；（3）企業在現有經營領域十分成功；（4）企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；（5）企業存在過剩的生產能力；（6）企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。78【適用條件】19【案例3.3】一家源于美國加利福尼亞州的主題公園為實現規模經濟，利用同樣的卡通主題和模式，數十年間，在多個地方如東京、巴黎等地開設主題公園，成為旅游熱點。為繼續打入新市場，最近決定在中國的上海市再建一家主題公園。79【案例3.3】20（3）產品開發戰略【戰略描述】新產品-現有市場擁有特定細分市場、綜合性不強的產品或服務范圍窄小的企業可能會采用這一戰略。原因：①充分利用企業對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領先地位；③從現有產品組合的不足中尋求新的機會；④使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位。80（3）產品開發戰略21【適用條件】（1）企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；（2）企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；（3）企業所在產業正處于高速增長階段；（4）企業具有較強的研究和開發能力；（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。81【適用條件】22【案例3.4】一家以創新為中心的糧食產品公司。為使消費者對其產品有新鮮感，不斷致力于開發新產品。公司看準開發大米系列食品在現有市場的潛力，推出了各種加工類型的產品，包括：（1）方便型；（2）保健型（3）飲料型；（4）糕點型82【案例3.4】23

3.多元化戰略指企業進入與現有產品和市場不同的領域。（新產品和新市場）【原因】：（1）在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標；（2）企業以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金；（3）與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。833.多元化戰略248425戰略類型戰略描述適用條件相關多元化戰略（同心多元化）有利于獲得融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和。相關性可以從多個方面體現：產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等。企業在產業或市場內具有較強的競爭優勢，而該產業或市場的成長性或吸引力逐漸下降。非相關多元化戰略（離心多元化）目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲得新的利潤增長點。企業當前產業或市場缺乏吸引力，而企業也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或市場。85戰略類型戰略描述適用條件相關多元化戰略（同心多元化）有利于獲【優點】

（1）分散風險。（2）能更容易地從資本市場中獲得融資。（3）在企業無法增長的情況下找到新的增長點。（4）利用未被充分利用的資源。（5）運用盈余資金。（6）獲得資金或其他財務利益。（7）運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場，而在另一個產業或市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。86【優點】27【風險】

（1）來自原有經營產業的風險；（2）市場整體風險；（3）產業進入風險；（4）產業退出風險；（5）內部經營整合風險。87【風險】28多選題甲公司主營定向爆破業務，在大型設施設備定向爆破拆除領域具有明顯優勢。甲公司確定的發展戰略，一是向爆破拆除與拆除現場清理的一攬子承包工程拓展，二是向承攬礦山采掘爆破、筑路土方爆破業務拓展。甲公司業務開拓方向是密集型戰略中的（）。A.市場滲透戰略B.市場開發戰略C.產品開發戰略D.多元化戰略88多選題29單選題下列企業采用的發展戰略中，屬于多元化戰略的是（）。A.甲碳酸飲料生產企業通過按季更換飲料包裝、在各傳統節日期間附贈小包裝飲料等方式增加市場份額B.乙汽車制造企業開始將其原在國內生產銷售的小型客車出口到南美地區C.丙洗衣粉生產企業通過自行研發，開始生產銷售具有不同功效的洗發水D.丁酸奶生產企業新開發出一種凝固型酸奶，并將其推向市場89單選題30多選題甲公司是一家啤酒生產大型企業，利用自主研發的清爽型啤酒，在當地取得了50%的市場占有率。為通過保證質量、再降成本，強化成本領先戰略優勢，甲公司下一步應選擇一體化戰略中的（）。A.橫向一體化B.縱向一體化C.前向一體化D.后向一體化90多選題31多選題下列具有不同特征的企業中，可以選擇前向一體化戰略的有（）。

A.銷售環節利潤率較高的企業B.供應環節利潤率較高的企業C.現有上游供應商供應成本較高的企業D.現有下游銷售商銷售成本較高或可行性較差的企業91多選題32（二）穩定戰略

又稱為維持戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略適用于對戰略期環境的預測變化不大，而企業在前期經營相當成功的企業92（二）穩定戰略33【優點】可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發展過快、過急造成的失衡狀態。93【優點】34【風險】一旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入困境。穩定戰略還容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。94【風險】35（三）收縮戰略（撤退戰略）【原因】（1）主動原因①大企業戰略重組的需要。②小企業的短期行為。（2）被動原因①外部原因。②企業（或企業某業務）失去競爭優勢。95（三）收縮戰略（撤退戰略）36【收縮戰略的方式】方式

【緊縮與集中戰略】：往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產生效果

機制變革財政和財務戰略削減成本戰略【轉向戰略】：更多地涉及企業的整個經營努力的改變

重新定位或調整現有的產品和服務調整營銷策略【放棄戰略】:涉及企業（或子公司）產權的變更特許經營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產為股/分拆、資產互換與戰略貿易96【收縮戰略的方式】方式【緊縮與集中戰略】：機制變革財政和財務【收縮戰略的困難】收縮戰略的困難

對企業或業務狀況的判斷①分析企業產品所處的壽命周期以及今后利潤和發展趨勢。②分析產品或者單位的當前市場狀況，以及競爭優勢的機會。③識別騰下來的資源應如何運用。④尋找一個愿出合理價格的買主。⑤放棄一部分獲利的業務或者一些經營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業務是否值得。⑥關于成本問題。⑦準備放棄的那部分業務在整個公司中所起的作用和協同優勢。⑧用其他產品和服務來滿足現有顧客需求的機會。⑨企業降低分散經營的程度所帶來的有形和無形的效益。⑩尋找合適的買主。退出障礙①固定資產的專用性程度。②退出成本。③內部戰略聯系。④感情障礙。⑤政府與社會約束97【收縮戰略的困難】收縮戰略的困難對企業或業務狀況的判斷①分析單選題

M國F汽車集團在經歷了10余年的全面擴張之后，由于市場變化及公司競爭力下降，業績全面下滑。集團進行了重大戰略調整，即從戰略擴張改為戰略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團地域性品牌分割狀態。集團相繼出售了旗下幾個歐洲高端品牌。F汽車集團的戰略收縮類型屬于（）。A.削減成本B.放棄C.緊縮與集中D.轉向98單選題39二、發展戰略的主要途徑（一）發展戰略可選擇的途徑

發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展（并購）、內部發展（新建）與戰略聯盟。1.外部發展（并購）。外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是購并。2.內部發展（新建）。內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建。3.戰略聯盟。戰略聯盟是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。99二、發展戰略的主要途徑40（二）并購戰略1.并購的類型按并購雙方所處的產業分類

橫向并購指并購方與被并購方處于同一產業縱向并購指在經營對象上有密切聯系，但處于不同產銷階段的企業之間的并購。前向并購與后向并購多元化并購指處于不同產業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購100（二）并購戰略按并購雙方所處的產業分類橫向并購指并購方與被并按被并購方的態度分類

友善并購指并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購敵意并購又叫惡意并購，通常是指當友好協商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段，強行收購對方企業的一類并購續表101按被并購方的態度分類友善并購指并購方與被并購方通過友好協商確按并購方的身份分類

產業資本并購一般由非金融企業進行。目的是獲得產業利潤金融資本并購一般由投資銀行或非銀行金融機構（如金融投資企業、私募基金、風險投資基金等）進行收購。目的是獲得投資利潤續表102按并購方的身份分類產業資本并購一般由非金融企業進行。目的是獲按收購資金來源分類

杠桿收購收購方在實施企業收購時，如果其主體資金來源是對外負債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金續表103按收購資金來源分類杠桿收購收購方在實施企業收購時，如果其主體2.并購的動機（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。（2）獲得協同效應。（3）克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。（負外部性的一種表現：個體理性導致集體非理性）1042.并購的動機45

3.并購失敗的原因（1）決策不當的并購。（2）并購后不能很好地進行企業整合。（3）支付過高的并購費用——并購對象的價值評估方法。（4）跨國并購面臨政治風險。1053.并購失敗的原因46多選題甲企業是一家鋼鐵企業，為了保證鐵礦石的供應，打算收購澳洲的一家礦山。在收購之前甲企業要對并購對象的價值進行評估，可采用的方法有（）。

A.投資回收期B.凈資產價值（包括品牌）C.股票生息率D.投資回報率106多選題47（三）內部發展戰略內部發展，也稱內生增長，是企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。107（三）內部發展戰略48

1.企業采用內部發展的動因（1）開發新產品的過程使企業能最深刻地了解市場及產品；（2）不存在合適的收購對象；（3）保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度；（4）為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前；（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額；1081.企業采用內部發展的動因49

（6）收購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發展不太可能產生這種情況；（7）這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法；（8）可以有計劃地進行，很容易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤；（9）風險較低。在收購中，購買者可能還需承擔以前業主所做的決策而產生的后果。109（6）收購通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內部發2.內部發展的缺點（1）與購買市場中現有的企業相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭；（2）企業并不能接觸到另一知名企業的知識及系統，可能會更具風險；（3）從一開始就缺乏規模經