1、能都不相上下，企業(yè)實力也非常接近,行業(yè)間的競爭異常激烈，以高利潤水平獲取中標(biāo)機會的可能微乎其微。而在有限的利潤空間內(nèi)施工，一旦成本沒控制住，就很容易虧損,因此，如何將成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，這是擺在我們面前的首要問題，也是鋼結(jié)構(gòu)公司項目管理的重中之重。一、鋼結(jié)構(gòu)公司施工項目成本控制的原則（一）成本最低化原則降低成本的方法和措施運用到施工管理中,以期實現(xiàn)目標(biāo)成本。（二）全面成本控制原則程。（三)目標(biāo)管理原則采用 P 計劃D 實施C 檢查A 分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的檢查,目標(biāo)的評價和修正。（四）動態(tài)控制原則原理對其成本進行監(jiān)控。動態(tài)控制原理就是在項目施工前,根據(jù)制定的成本目標(biāo)將項目

2、分解成各個子項目，并制定子項目的成本目標(biāo)；在施工階段,對子項目的施工過程進行監(jiān)控，收集其施工的實際成本;通過比較目標(biāo)成本與實際成本，分防止總成本的偏差累積.（五）例外管理原則過程中,有時也會出現(xiàn)一些“例外”情況，這些“例外”的出現(xiàn)也會對成本目標(biāo)的實現(xiàn)造成影響,因而也不容忽視。但是，在處理過程中我們發(fā)現(xiàn)，這些“例外”檢查,深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施進行糾正.二、鋼結(jié)構(gòu)公司施工項目成本控制的方法（一）以施工圖預(yù)算控制成本支出1、材料費的控制生產(chǎn)過程中，原材成本占整個工程項目成本的 75以上甚至更多。只有在生產(chǎn)過程中把所有的原材利用率最大化 ,把損耗降到最低點,才能使工程利潤最大化。若是項目的產(chǎn)

3、品價值大部分被剩余的原材余、廢料所代替，即便是工程價位很高也很有可能沒有利潤甚至負利潤。鋼結(jié)構(gòu)公司在材料采購方面實行“量價分離、陽光招標(biāo)。（1)材料價格的控制方面實行：由采購部門根據(jù)用料需求計劃控制材料買入價格，實行陽光招標(biāo)；運費控制。就近采購，選用經(jīng)濟可行的運輸方法,降低運輸成本；考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好經(jīng)濟庫存，合料儲備和拖延材料款的支付.（2）材料用量的控制方面做到:加強現(xiàn)場管理,建立材料臺賬制,指派專人妥善保管,做到臺賬相符；材料消耗的額度，并根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量.少或增加各種困難，從而使成本發(fā)生變化。比如：結(jié)構(gòu)用型材其規(guī)格長度大概有6 米等幾種

4、。確定損耗，使利用率最大化、利潤最大化。但是也要考慮現(xiàn)場生產(chǎn)的局限性，不可頻繁接料，否則會增加工程量和生產(chǎn)成本且外觀成型也不好.在量大的情況下一定要考慮定尺，即便是采購成本有所增加也要堅持。通常情況下原材若是不考慮延米對接，其損耗在 78左右，有的小型材料如 6 米定尺可能高達 10左右。定尺的原材損耗一般在 1以下甚至更少。滿足工程總量要求采購成品原材成本每噸增加 200 例如某種管材市場現(xiàn)貨 6 米，單價 4000 元/噸。工程需求 20 噸。按 的損耗計,共需采購 21.4 噸，合計8.56 元；廢料按1900 元/噸計，合計需要8。294 元.定尺加價 80 元/噸，損耗1計，共需采購20.2 噸，合計8.2036 元。節(jié)省資金 900 余元.技術(shù)有一些了解。可以說：原材的規(guī)格基本決定了原材的損耗。2、人工費的控制價低一些，節(jié)省出來的部分可以用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費，這樣,人工費就不會超支，還留有余地.3、機械費的控制費，可以在管理中引進獎懲制度。超定額消耗時，按制度予以相應(yīng)獎勵；節(jié)約定額消耗時，則及時兌現(xiàn)獎勵.（二） 應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的成本費用。如果成本與進度不對應(yīng),就要作為“不正常”現(xiàn)象絡(luò)圖來實現(xiàn)。（三）建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出關(guān)。(四）定期開展“