1、華為的戰略思想戰略思想是企業對真個發展目標的和發展規劃的總體概括，決定了企業的發展方向。華為在開始創業的最初幾年里發展迅猛， 市場拉動作用顯著， 但由于當時的管理體制還不健全，管理上只能更多地依靠領導者的個人能力和遠見卓識， 因此在這個時期， 企業家個人的決策作用和領導力對企業的發展起著決定性的作用。一、沒有獨裁就沒有民族國內通信制造企業決策機制大致有兩種： 一是企業領袖主導型， 而是企業章程主導型。 華為屬于前者， 對于在企業的發展， 是很重要的。 它可以有效解決企業面臨的以下幾個方面的問題：1、集中和整合企業的資源。資金的短缺、人才的匱乏是華為一開始就面臨的問題，它必須實現華為現有資源的有

2、效利用。2、捕捉發展機會，企業的戰略重點是由企業家對機會的感覺驅動的。因此，任正非抓住了這個通訊行業發展的大趨勢。3、進行戰略分析，任正非有著高瞻遠矚的意識：全局意識、大局意識、政治意識、全球意識、突出重點意識。4、解決戰略矛盾。協調組織和環境的矛盾，在華為組織和內外部資源進行協調，使之更能不斷適應變化發展的環境。解決資源與目標的矛盾，一方面是華為自身資源的短缺，一方面的要面臨實現華為目標的困難成為世界級領導通訊產品企業。 企業的經營方向不可能把所有的經歷都放在所有的方向上，只有一種是企業的核心業務。5、生存和發展的問題。企業要先生存下來，在能夠實現發展。在電信形勢一片大好的情況下，任正非表現

3、得非常冷靜，沒有洋洋自得和全賞員工，而是寫出了華為的冬天一文。指出了電信業的危機，并為華為今后的發展管理創造性的提出了發展改措施。二、只做通訊產品在華為基本法中我們看到，無論是從華為的戰略目標還是投資方面，只有一個核心的方面：使華為成為世界一流的設備供應商。在從成立至今的24 年時間里，不管是當初的股票熱潮還是房地產， 華為除了通訊產品外，華為從來沒有涉足過任何一個哪怕投資就有利可圖的領域。這也是今天華為能夠與思科、愛立信等電信巨頭面對面競爭的重要因素。華為頂著 “失敗就破產” 的巨大壓力花費幾年時間研制出高端路由器，他們愿意投資幾十億研發當時在我國還未發放牌照的3G 產品。但是就是不會花費一

4、份錢投資于股票，家電，地產業。無疑，華為今天又走在了世界通訊行業領先地位的前列。三、危機意識如果說一個企業沒有很強烈的危機感，哪怕它的戰略制定得再宏偉，也只怕在沒有準備的情況下被突如其來的危機所打到。事實上，IT 業的冬天不幸被任正非言中。2001 年，全國電信固定資產投資2648 億元，在網絡泡沫的2001 年無疑也是互聯網重整規模最驚心動魄的一年。數以百計的.com 公司在宣布破產之列，從年初的eT，到年尾的 DrK 。華為活了下來。華為施行的狼群文化是眾所周知的，從它的企業文化中就可以看得出來。“很多人說華為狼文化很可怕，我說這些人只看到了狼字，沒有關注群字。華為是很講團隊協助的。華為是

5、靠著華為人團結一致，艱苦奮斗才走到今天全球五百強企業里的。此外， 華為不斷的抽調優秀的員工到海外去，迅速搶占發展中國家的市場，在剛到國外的時候；大規劃的召集優秀人才，在研發上向高端通訊產品和無線電領域進發。華為的戰略選擇一、公司戰略方案的選擇宗縱觀華為的發展歷程， 我們不難發現。 華為能從國內一個不知名的小企業逐步發展壯大成為可以與世界通訊巨頭分庭抗禮的一流企業，我們發現它總是能夠超出預期既定的目標，這與它清晰而又準確的戰略選擇是分不開的。顯而易見， 華為采用的是發展戰略為主的多戰略目標相結合。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服

6、務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面：1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。2、質量好、服務好、運作成本底，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。1、華為的市場滲透戰略“農村包圍城市國際版”2、市場發展戰略國內： 從深圳開始， 從區域市場向全國市場擴展，華為進行了市場開發、在市場中尋找新的潛在客戶、 增加新的銷售渠道。華為的市場發展戰略主要得益于華為產品在價格上、產品質量上和服務上的優勢，使得華為的產品在全

7、國得到認可；國外： 世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側翼。3、產品發展戰略華為在原有數字程控交換機的單一產品基礎上，1989 自主開發 PBX。 1994 推出 C&C08 數字程控交換機。它的產品是在不斷的發展和擴大的。4、產品革新戰略華為在原有產品的基礎上， 不斷推出第三第四代的電信通訊設備和解決方案。在無線電， 微電子，通訊等領域不斷推陳出新。5、產品發明戰略在 1995 年華為就開始跟蹤國際上3G 技術的走向， 而在當時國內并不多少人看好3G 領域且當時國內還未發放 3G 的牌照。華為從一開始就投入了巨大的

8、人才、資金等進行3G 的研發。而今天華為 3G 已經走在領導的先進行列。它的產品發明和技術創新是無法阻擋的。除了現在時興的 3G 技術，到現在云計算?？梢钥闯鋈A為的技術和產品發明的是正確的。5、市場轉移戰略這種戰略是指企業將現有產品投放到別的企業尚未進入的剛開始形成的處女市場。華為的數據通訊產品從個人到家庭、再擴大到企業、政府。從國內到俄羅斯，（ 2000 年左右當時俄羅斯市場普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出），泰國，越南，南非等地。華為的產品市場不斷的轉移和擴大。6、全方位創新戰略華為 2008 年，華為公司成為世界專利 申請數量 ( 非核準 )年度最多的公司， 結束了飛利浦壟斷長達十年之久

9、的“霸主”地位。華為的創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態， 持續圍繞客戶需求進行創新， 為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；特別是高科技行業，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。（2）華為的一體化戰略1、橫向一體化戰略企業的橫向一體化戰略是在生產領域大體相同的企業之間以合并、 兼并、 聯合等手段， 擴大經營規模的行為。在華為的主要營業范圍是交換， 傳輸， 無線和數據通信類電信產品， 在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。2、縱向一體化戰略華為所面臨的通訊信息市場， 可謂

10、是競爭激烈， 強手如云， 華為始終能夠在競爭的過程中立于不敗之地，占據主動。這要歸功于華為靈動的縱向一體化戰略的實施。（1）前向一體化戰略實施前向一體化戰略可以是企業控制銷售和分配渠道， 有助于改善庫存積壓和生產下降的局面。2）后向一體化戰略即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能源、包裝和服務業務的生產經營。華為先后成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、 技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在于思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。3

11、、多樣化戰略相關多樣化戰略的選擇華為在實行相關多樣的戰略是多方面多領域的，但都是它所屬的整個通信行業下進行的。一方面，擴大了華為的市場份額，鞏固了華為的市場地位；另一方面，提高了它的經營能力、生產能力和銷售收入。1.人力資源戰略規劃的制定、實施和評估及反饋用“法律”來規范和約束，制定華為基本法 ,逐漸由“人治”向“法治”轉變。用制度來規范企業的人力資源戰略規劃工作，確保企業戰略性人力資源規劃符合人力資源戰略， 從而與企業戰略有機結合， 滿足推進企業戰略實現的需要。2.華為根據公司在不同時期的戰略和目標，深入分析企業的人員需求和供給狀況，試圖為企業確定合理的人才數量和質量結構。通過建立內部勞動力

12、市場，在企業的人力資源管理中引入競爭和選擇機制。 通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的轉換， 促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層，并使人適合于職務，使職務更適合于人。3.重視校園招聘計劃，每年會在各大高校大舉招聘應屆畢業生。在招聘和錄用規劃中，注重應聘者的素質、潛能、品格、學歷和經驗等綜合特征。堅持選擇最合適的而非最優秀的，根據企業已經建立的任職資格認證體系和企業發展的需要，來選擇和確定最合適的人才。強調雙向選擇的原則，與應聘者平等的、客觀地交流， 雙向考察， 看彼此是否真正能產生良好的“化學反應” 。從不故意夸大企業，也不會對企業存在的問題避而不談，而是在整個招聘錄用

13、的過程中實事求是地向應聘者作客觀的介紹。這樣，可以不致于使應聘者過分相信企業的宣傳而對企業滿懷希望，但真正進入企業后卻發現與自己的期望相悖。按照雙向選擇的原則，在人才的使用、培養和發展上，提供客觀且對等的承諾。華為強調人力資本的不斷的增值始終優先于財務資本的增值，因此非常重視人力資源培訓和開發規劃。 將持續的人力資源開發作為實現人力資本增值的重要條件， 實行在職培訓和脫崗培訓相結合， 自我開發和教育開發相結合的開發形式， 并建立人力資源開發投入產生評價體系，以評估人力資源開發取得的效果。5.在人力資源流動上推行一般員工能進能出，管理人員能上能下的制度。每個在華為員工，通過努力工作以及在工作中增

14、長才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。在晉升規劃中，華為遵循人才成長規律， 堅持公平競爭， 依據客觀公正的考評結果， 讓最有責任心的明白人擔任重要的責任。 同時不拘泥于資歷與級別， 按公司組織目標與事業機會的要求， 依據制度性甄別機制，對有突出才干和突出貢獻者實施破格提升。6.員工考評規劃的優越性。在華為，員工和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。按照明確的目標和要求， 華為會在一定的考評周期內， 對每個員工和干部的工作績效、 工作能力和工作態度做例行性的考核和評價。 工作績效的考評側重在績效的改進上， 宜細不宜粗； 工作態度和工作能力的考評側重在長期的表現上， 宜粗不宜細。 此外，還創新性

15、地將溝通列入對各級主管的考評當中去。1、從融資需求來看，華為不需要上市。華為有著很強的內部融資能力，很強的債務融資能力。根據華為 2011 年年報，華為全年銷售收入2039 億元，其中凈利潤 116億，經營性現金凈流量為 178 億，企業整體的經營能力很強，利潤豐厚，現金流很充足，因此，企業具備很強的內部融資能力， 使用留存收益、 折舊及攤銷的現金流就能夠滿足企業很大一部分融資需求。其次，根據企業的財務報表， 2011年年末，企業的長短期銀行借款合計203 億，而扣除匯兌損益的直接財務費用才10.21 億元，可見華為公司有著很強的融資能力，而且融資成本很低，僅為 5%左右。因此，從企業融資能力

16、、融資需求方面考慮，企業的內部融資以及債務融資的能力很強， 且融資成本很低廉， 因此華為沒有必要通過上市融資，也就不必為上市而上市。2、從資本結構來看， 華為公司 2011年末的資產負債率為65.7%，而且近 5 年基本穩定在 60%左右，企業資產負債率較合理。根據2011 年低的數據，企業長短期借款合計人民幣203 億元，其中長期借款比重為65.3，短期借款金額僅為70 億，而企業的現金及短期投資在年末就達到了623 億，企業的流動性非常充足?？梢哉f，企業的資產負債率低， 資本結構合理， 企業財務風險非常的小， 償債能力很強，沒有必要通過上市籌集資金改善資本結構。3、從公式治理的角度，華為的

17、公司治理非常規范，其先進的管理體系可以說是國內民營企業的典范和標桿，其管理水平已經是國內一流。另外華為為100%員工持股的企業，股權結構清晰，而且激勵措施健全，上市對華為管理水平的提升并不會帶來多大提升。因此，從提升管理、規范公司治理以及人才激勵等方面，上市對華為而言也并非必要。4、從利潤分享角度來看，華為是100%由員工持有的民營企業。公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為65,596人（截至2011年12 月日），全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的

18、共同奮斗、分享機制。華為的員工能夠分享到企業發展帶來的利潤，而上市，必然會攤薄員工的持股比例， 企業的利潤也必然被新進入的股東瓜分， 這是華為內部員工所不愿意看到的。 因此，從利潤分享的角度來看， 因為華為這樣的企業完全沒有必要通過上市，讓外來資本分享本屬于企業員工的利潤。這也是華為沒有必要上市的重要原因。5、從信息披露來看，上市公司的信息披露有一套嚴格的要求，幾乎所有的信息必須向社會公開， 公司經營完全透明化。雖然目前華為已經聯系公布好幾年的年報，但并非強制而是出于自愿。 華為不上市， 就沒有這個義務公開公司的所有信息，不必收到相關規章制度的嚴格監管。這也是非上市公司的好處。6、從企業控制權

19、來看，上市發行股票，有可能會讓企業管理層失去企業的控制權。華為是任正非帶領著團隊一手創辦的企業，企業的經營管理層也相對的穩定，并牢牢掌握著公司的控制權。而通過上市融資之后，隨著股權的稀釋，股票在二級市場的交易， 即使不遇到惡意收購， 也必然會有新的股東加入的公司的管理團隊，情況嚴重， 也有公司原管理團隊失去企業控制權的可能。7、從企業經營理念，發展戰略來看，不上市更有利于華為的發展。一般而言，上市公司有著更大的經營壓力， 往往把股東利益放在第一位，最大可能為股東創造回報是上市公司的主要目的，這樣的壓力傳導至企業，可能會使企業更注重短期利益，只關注股東權益，而忽視公司長遠的戰略， 可能會為了短期

20、業績， 是企業經營趨于冒進，而使企業失去平穩發展的穩健性。根據華為的年報， 華為的企業文化是 “華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。在此基礎上，構筑華為的生存。 ”華為這種不以股東利益最大化為目標的理念，只有在華為這樣一家非上市公司里面才能夠真正做到。綜上所述， 華為作為一家世界 500 強企業，其本事經濟技術實力雄厚，企業規模龐大， 自身的資金實力很強，通過內部融資和企業的債務融資，已經能夠滿足企業資金需求， 所以企業從資金需求的角度來看， 沒有上市融資的必要性， 另外從企業利潤分享、企業的信息披露、企業控制權等各個角度，上市反而對華為不利。因此，華為成為唯一一家不上市的世界500 強企業。 出師表兩漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也