1、績效管理第一節、績效考評的方法與應用1.1 績效考評效標的內涵：【08 年 5 月單選考點；07 年 11 月單選考點】1）效標的含義：是指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求；2）效標的類別：屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質；屬于行為性效標，側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作” ，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要；屬于結果性效標，其側重點是考量 “員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何？”結果性效標最常見的問題是若干質化指標難以量化。1.2 績效考評方法的種類： 【 08 年 5

2、 月多選考點； 07 年 11 月單選、多選、簡答考點；07 年月單選、多選、改錯考點】除品質導向型的考評方法未作專門介紹，其他三種類型的考評方法主要的內容如下：（1）行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法；2）結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法；3）綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。1.3 結構式敘述法：結構式敘述法屬于行為導向型主觀

3、考評的方法，它是采用一種預先設計的結構性的表格， 由考評者按照各個項目的要求， 以文字對員工的行為做出描述的考評方法。采用本方法， 考評者能描述出下屬員工的特點、 長處和不足， 并根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。 該方法簡便易行， 特別是有被考評者的參與， 使其正確性有所提高。 但本方法由于受考評者的文字水平、 實際參與考評的時間和經理的限制， 使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標， 它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據的一種考評標

4、準，因而使考評結果受到考評者主管因素的制約和影響。1.4 強迫選擇法： 【 08 年 5 月多選考點】亦稱強制選擇業績法，它是一種行為導向型的客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從 34 個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項 （有時候兩項） 內容作為單項考評結果。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現， 也可適用于企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。強迫選擇法在使用的過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。本方法難以

5、在企業人力資源開發方面發揮作用，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以后，將其交給人力資源管理部門或直接上級，最終的考評結果不會反饋給與員工個人。1.5 結果導向型考評的主要方法：【 08 年 5 月單選考點；07 年 5 月單選考點】1）短文法：亦稱書面短文法或描述法。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例， 從而能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以實力說明員工表現，而不是使用評級量表， 也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。其最大問題是： 由考評者為每個員工寫一片獨立的短文，其所花費時間和精力是可想而知的，因此， 在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。 另外， 由于短文

6、法僅適用于激發員工表現，開發其技能，而不能用于員工之間的比較， 以及重要的人事決策， 使它適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間， 但又受到個人協作能力的限制，水平低的人往往不得要領，表述不清，水平高的人，又容易夸大其詞，文過飾非。本方法具有較大的局限性。（2）成績記錄法：是一種新開發出來的績效考評方法。這種方法比較適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用于與教師、專家工作具有相同性質的人員，即他們每天工作的內容不同，無法用完全固化的衡量指標進行考量。采用這一方法的步驟是，先由考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記

7、錄表上，然后由其上級主管驗證這些成績是否真實準確，最后由外部專家就這些材料進行分析，從而對被考評人的績效進行評估。（3）勞動定額法：是比較傳統的績效考評方法，它的具體步驟是：進行工作研究， 從宏觀到微觀， 運用科學方法對工作地上的生產流程，作業程序和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化，作業流程程序標準化，人工操作規范化，人機配置合理化，生產產出效率化的目標；在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究， 運用工作日寫實、 測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經驗估工、統計分析、

8、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或完成某項工作任務的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考核的主要依據；通過一段試行期， 開始正式執行新的勞動定額，根據不同的工種和工序，企業可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。1.6 綜合型績效考評的主要方法：【 07 年 5 月單選、多選考點】1）圖解式評價量表法：也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定表法。本方法首先是將崗位工作的性

9、質和特點，選擇績效有關的若干評價要素； 其次以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標） ，每個項目分成 59 個等級，用數字或文字表示，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。 最后，制成專用的考量表。 在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出標記，待全部項目考評完成后，將各個項目所得的分數相加，即可得到考評的總結果。由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣發適應性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優點。但考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，

10、以及考評人評分的準確性和正確性。 在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。（2）合成考評法：合成考評法的開發與應用實例說明，由于企業單位的主客觀環境和條件的不同， 企業完全可以因地制宜、 因人制宜、 因時制宜， 設計更加適用可行的績效考評方法；此外， 還有些企業根據管理人員的特點，采用一定的表格形式， 在對個評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效地結合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法。這種描述性表格與績效改進計劃合成在一起的考評方法， 雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管理人員

11、來說， 由于各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。（3）日清日結法（ OEC 方法）的具體步驟：設定目標。 OEC 法也是一種動態優化的目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區域進行詳細分工， 形成人人都管事、 事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發現的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態的調整；控制。 OEC 中的 PDCA 循環將管理工作的循環周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，減少損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。考評與激勵。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的

12、績效考評有據可查、事實清楚，體現了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。4）評價中心技術：主要采用以下六種方法技術，廣泛地觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據：實務作業或稱套餐式練習；自主式小組討論；個人測驗；面談評價；管理游戲；個人報告。1.7 績效考評方法應用中誤差的種類：【 08 年 5 月份單選、多選考點；07 年 11 月單選、改錯考點； 07 年 5 月單選、多選考點】（1）分布誤差：從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態分布，即最好和最差占少數， 中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。

13、然而在實際活動中， 被考評單位的員工往往出現不服從正態分布的情形，常見的有三種：寬厚誤差：亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良。苛嚴誤差：亦稱嚴格、 偏緊誤差， 即評定結果是正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格；集中趨勢和中間傾向： 亦稱居中趨勢， 即評定結果相近， 都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般” ，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異， 這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法” ，即將全體員工從優到劣依次排列，然后按各分數段的理論

14、次數分布分別給予相應的評分。2）暈輪誤差：亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。3）個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。4）優先和近期效應：所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。所謂近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息， 對其考評期內的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以近代遠”的考評偏差。5）自我中心效應：表現為考評

15、者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。具體表現有兩類：對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方向進行評定；相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。6）后繼效應：亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。7）評價標準對考評結果的影響：工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工作運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。第二節、績效考評指標和標準體系設計2.1 適用不同對象范圍的考評體系：如果從績效考評的對象和范圍上區分，有以下兩類

16、體系：（1）組織績效考評指標體系；按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個體績效考評。 其中組織績效考評根據其工作性質不同， 又可分為生產性組織的績效考評、 技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評等；2）個人績效考評指標體系：一般情況下，可根據企業崗位分類分級的結果，分別對各類各級人員制定出相應的績效考評指標體系。2.2 不同性質指標構成的考評體系：【 08 年 5 月份單選考點】如果從績效考評指標的性質和結構以及側重點上區分，有三類績效考評指標體系：1）品質特征型的績效考評指標體系：品質特征型的績效指標是以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主體構成的考評

17、體系。2）行為過程型的績效考評指標體系：行為過程型的績效考評指標體系是以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系。3）工作結果型的績效考評指標體系：無論組織或員工個人，他們的工作績效總是表現為某種實際的產出結果， 無論這些結果是物質性的實物產品，還是精神性的非實物的成果， 都是可以采用一定的生產技術經濟的指標， 進行衡量和評定的。 這些指標與那些潛藏在人體之中的反映人們的品質特征的指標不同，它們是潛在勞動的結果，是勞動的固化和凝結。2.3 績效考評指標體系的設計原則：【 07 年 5 月單選考點】績效考評指標體系的建立是有效地組織績效考評、 實現企業業績管理目標和要求的

18、重要前提和基本保證。在選擇確定績效考評指標體系的過程中，應當達到以下要求：（1）針對性原則；（2）科學性原則；（3）明確性原則。2.4 績效考評指標體系的設計方法：【 07 年 11 月單選考點；07 年 5 月多選考點】（1）要素圖示法：將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。 這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔，然后根據少而精的原則進行選取。首先根據工作崗位分析所提供資料，將各個相關要素和指標一一列出，經過初選后排列在要素分析圖的橫坐標上，縱坐標為極為需要、較為需要和需要三個檔次；然后請專家和有關人員進行圖上作業，在集中大多數人意見的基

19、礎上，優選出若干項指標，從而構成成績考評指標體系。（2）問卷調查法：是采用專門的調查表，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出， 并用簡單明確的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、 征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。問卷調查法的具體步驟是：根據績效考評目的和對象， 查閱工作崗位說明書，通過必要的現場調查， 詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料；列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選；用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關要素（指標）概念的內涵和外延，作出準確的界定；根據調查的目的和單位的具體

20、情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍， 以及具體的實施步驟和方法；設計調查問卷。將需要調查的內容，以一定的格式編制成問卷；發放調查問卷。通過一定的渠道將調查問卷分發給調查者，選擇的渠道應是可靠的；回收調查問卷，進行整理匯總和統計分析，取得最后的調查結果。（3）個案研究法：就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。（4）面談法：是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據；它有兩種具體的形式：個別面談法： 該法是指與某類

21、崗位有關的人員，通過面對面的訪談， 以深入全面了解和掌握該類崗位人員工作績效的主要影響和制約因素，然后將所采集的各種相關數據資料，進行整理匯總歸納總結， 找出那些具有共性和相關性指標，由專家小組進行進一步的篩選，最終構成績效考評的要素體系；座談討論法： 召集有關部門具有一定知識和經驗，以及對本類工作崗位比較熟悉了解的人員，圍繞“被考評對象的工作性質” “本崗位工作績效的表現形式”“影響和制約本崗位工作績效的主要因素有哪些” 等一系列相關問題展開討論，通過座談研討，集思廣益， 為績效考評要素的確定提供依據。5）經驗總結法：根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考

22、評的要素， 或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。6）頭腦風暴法：在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守以下四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法； 思想愈激進愈開放愈好； 強調產生想法的數量； 鼓勵別人改進想法。2.5 績效考評指標體系的設計程序：【 08 年 5 月份單選考點；07 年 5 月單選考點】1）工作分析（崗位分析） ：根據考評目的，對被考評對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所應具備的條件等進行研究和分析， 從而了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所采取的工作方式等，初步確定出績效考評指標

23、；2）理論驗證：依據績效考評的基本原理與原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據；3）進行指標調查，確定指標體系：根據工作分析所初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最后確定績效考評指標體系。4）進行必要的修改和調整：為了使選擇確定后的指標體系更加趨于合理，還應對其進行必要的修改和調整。 修改和調整分為兩種：一種是考評前的修改調整，通過進一步調查分析，將所確定的指標體系提交領導、 專家會議討論，征求相關主管人員的專家的意見， 修改、補充、完善績效考評指標體系； 另一種是考評后的修改調整。 根據考評的過程及考評結果應用之后所發現的問題， 經過認真對照比較和

24、分析， 對指標體系進行必要的修改， 使考評指標體系更加充實和完善。2.6 績效考評標準的設計原則：【08 年5 月多選考點；07 年11 月多選考點】績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。在編制時要遵循如下原則：1）定量準確的原則： 績效考評標準應當達到準確量化的要求， 考評指標凡是能用量化的，應盡可能使用數量表示和計量；2）先進合理的原則：考評標準的選擇必須滿足先進合理的要求，所謂先進是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術和管理水平， 還應當具有一定的超前性， 不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向；3）突出特點的原則：績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特

25、點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定；4）簡潔扼要的原則：績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要。2.7 績效考評標準的種類：1）綜合等級標準：將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反映標準指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值；2）分解提問標準：將反映考評指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據提問的內容做出具體的判斷。2.8 考評指標標準的評分方法：【 07 年 5 月單選考點】1）單一

26、要素的計分方法： 可采用自然數法和系數法； 其中系數法可分為函數法和常數法；2）多種要素綜合計分法： 是建立在測評尺度為等距水平或假設具有等距水平的基礎之上；具體包括：簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等；2.9 績效考評標準量表的設計： 從實驗心理學和測量學的角度看，按照測量水平的不同，考評量表可以分成以下四類：1）名稱量表：量表在測量上一種最低的形式，在這里根據一般原則指派給事物某一類別（特征）的數字或其他標志，僅僅是符號或稱呼， 沒有任何量表的含義，因此用這類數字表示的量表叫做類別量表或名稱量表；2）等級量表：亦稱位次量表，等級量表和類別量表都是在一個分類基礎上或者說是一個變

27、量上對事物進行分類， 但是根據事物的特性和分類原則， 這時量表上每一個類別只具有序列型，因而指派給每一類別的數字就具有等級或序列的特性， 但不表示數與數之間的差距是相等的；3）等距量表：除了具有類別和等級量表的性質外，它要求一定數量差距在整個量表的階段上都是相同的； 根據事物的性質和特點， 以及分派原則， 這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點；4）比率量表：是在量表中測量水平最高的量表，也被認為是較為理想的量表。第三節、關鍵績效指標的設定和應用3.1 關鍵績效指標的內涵：【08 年 5 月份單選考點；07 年 5 月單選考點】關鍵績效指標簡稱為 KPI ，作為一個相對獨立的術語，

28、可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。 關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法，它首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標， 然后借用這些指標， 從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，它不但是衡量企業戰略實施效果的關鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業戰略目標轉化為組織內部全員、全面和全過程的動態活動，不斷增強企業的核心競爭力，持續提高企業的經濟和社會

29、效益。3.2 建立戰略導向的 KPI 體系的意義：【 08 年 5 月多項考點；07 年 5 月多選考點】（1）使 KPI 體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI 體系戰略導向的牽引作用；（2）通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI 體系有效地詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具；（3）徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI 體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創造性。3.3 戰略導向的 KPI 體系與一般績效評價體系的主要區別是：（1）從績效考

30、評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略目標服務的； 而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為；2）從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生；而后者通常是自下而上根據個人以往的績效和目標產生的；3）從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則， 指標本身不僅傳達了結果， 也傳遞了產生結果的過程； 而后者是以財務指標為主， 非財務指標為輔， 注重對過去績效的評價， 且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤；4）

31、從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標和競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施；而后者與組織戰略的相關程度不高， 來源于特定的程序， 即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。3.4 強調提取和設定關鍵績效指標的原因：1）從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效；2）對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要；3）對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者無論團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地

32、知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。3.5 構建完整的關鍵績效指標和標準體系所具有的特點：1）能夠集中體現團隊和員工個人的工作產出，即所創造的價值；2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重；4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實現表現，以便在實現表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。3.6 選擇關鍵績效指標的原則：【 07 年 11 月多選考點】1）整體性：關鍵績效指標必須具有整體性，應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系；2）增值性：作為一個完整的指標和標準體系，應當對企業的發展具有舉足輕重的作用，能夠對公司整體

33、價值和業務重點產生重要的影響，使組織不斷增值；3）可測性： KPI 指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性；4）可控性：必須具有可控性， KPI 體系的結構和內容，不但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內， 而且指標的先進和落后， 其數值的大小或高低， 也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上；5）關聯性：關鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、 實施、監控和評估， 也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作績效期望、

34、工作表現、 工作成果和未來發展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高。總之可以說，具有整體性、增值性、可測性、可控性和關聯性的關鍵績效指標體系，既是員工績效管理的重要基石，也是組織中進行績效溝通的共同語言。3.7 確定工作產出的原則：1）增值產出的原則；2）客戶導向的原則；3）結果優先的原則；4）設定權重的原則。3.8 提取關鍵績效指標的方法：1）目標分解法：確定戰略的總目標和分目標；進行業務價值樹的決策分析；各項業務關鍵驅動因素的分析。2）關鍵分析法：通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業克敵制勝的，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。3）標桿基準法：是企業將自身的關鍵績效行為。3.9 提取關鍵績效指標的程序和步驟：1）利用客戶關系圖分析工作產出；2）提取和設定績效考評的指標；3）根據提取的關鍵指標設定考評標準；4）審核關鍵績效指標和標準；其要點包括：工作產出是否為最終產品；多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價；關鍵績效考評指標的綜合是否可以解釋被考評者 80%以上的工作目標；關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性；關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間