1、26/26平衡計分卡20條須知一、什么是平衡計分卡平衡計分卡表明了企業職員需要什么樣的知識、技能和系統學習和成長角度，才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）”。因此，支撐那個定義的，是定義中沒有提到的績效治理和考核體系。 平衡計分卡作為一種戰略績效治理及評價工具，要緊從四個重要方面來衡量企業： 財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東制造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期關于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。 客戶角度：如何向客戶提供所需的產

2、品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。 內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、治理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。 學習與創新角度：企業的成長與職員能力素養的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的進展二、什么緣故要使用平衡計分卡平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績治理方法。平衡計分卡認為，傳統的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E4%BC%9A%E8%AE%A1%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 財務會計模式 財務會計

3、模式只能衡量過去發生的情況（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84 o 投資 投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95 o 治理方法 治理方法依舊有效的。但在信息社會里，傳統的業績治理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供應商 供應商、職員、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6

4、%B5%81%E7%A8%8B o 組織流程 組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續進展的動力。正是基于如此的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業務流程 業務流程、顧客、財務。 圖：平衡計分卡框架 三、平衡計分卡的特點平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，治理業績和經營業績的平衡等多個方面。因此能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期進展。平衡計分卡方

5、法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點：（一）平衡計分卡為企業戰略治理提供強有力的支持。隨全球經濟一體化進程的不斷進展，市場競爭的不斷加劇，戰略治理對企業持續進展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施能夠通過對平衡計分卡的全面治理來完成。（二）平衡計分卡能夠提高企業整體治理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，差不多上企業以后進展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的治理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，能夠大大節約企業治理者的時刻，提高企業治理的整體效率，為企業以后成功進展奠定堅

6、實的基礎。（三）注重團隊合作，防止企業治理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓治理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業治理部門考慮決策時要從企業動身，慎重選擇可行方案。（四）平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大職員的參與意識。傳統的業績評價體系強調治理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個操縱系統強調的是對行為結果的操縱與考核。而平衡計分卡則強調目標治理，鼓舞下屬制造性地(而非被動)完成目標，這一治理系統

7、強調的是激勵動力。因為在具體治理問題上，企業高層治理者并不一定會比中下層治理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。因此由企業高層治理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計并監督實施的，然而，由于專業領域的差不，財務專業人士并不清晰企業經營治理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。（五）平衡計分卡能夠使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業專門少會因為信息過少而苦惱，隨全員治理的引進，當企業職員或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。如此，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大

8、大加重。而平衡計分卡能夠使企業治理者僅僅關注少數而又特不關鍵的相關指標，在保證滿足企業治理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。四、什么樣的組織應考慮采納BSC治理系統1、 HYPERLINK /wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 高層治理者 高層治理者有短期行為，或換了幾任 HYPERLINK /wiki/%E6%80%BB%E7%BB%8F%E7%90%86 o 總經理 總經理仍然業績不良 2、缺乏有效的職員 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效治

9、理 績效治理系統 3、對 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分公司業績治理存在諸多問題： HYPERLINK /wiki/%E8%99%9A%E5%81%87%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 虛假利潤 虛假利潤、短期行為等 4、希望實現突破性業績 5、需要轉型或變革的國營企業 6、希望實現長期進展，打造百年 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C o 品牌 品牌 7、 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E8%8C%83%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86

10、o 規范化治理 規范化治理，提高整體治理水平 8、提高組織戰略治理能力 9、 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%8C%E6%AC%A1%E5%88%9B%E4%B8%9A o 二次創業 二次創業的 HYPERLINK /wiki/%E6%B0%91%E8%90%A5%E4%BC%81%E4%B8%9A o 民營企業 民營企業 10、希望對市場有更快的反應速度 五、平衡計分卡平衡什么平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，治理業績和經營業績的平衡等多個方面。因此能反映組織綜合 HYPERLINK /wiki/%E

11、7%BB%8F%E8%90%A5%E7%8A%B6%E5%86%B5 o 經營狀況 經營狀況，使 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E7%BB%A9%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 業績評價 業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期進展。 六、平衡計分卡改變什么平衡計分卡是企業實施戰略地圖的運用手段，從財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度動身，從愿景、使命、價值觀動身，制定目標值、指標、行動方案和目標將過去的治理模式轉變成績效治理，從平衡計分卡四個維度相互作用形成合力完成治理模式的改變七、平衡計分卡的核心內容1、以財務為核心以財務為核心，確實是在業績評價過程中，要從股東

12、及出資人的立場動身，樹立“企業只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與進展所需要的資本”的觀念。從財務的角度看，公司包括“成長”、“保持（維持）”及“收獲”三大戰略方向；與此相配合，就會形成三個財務性主題：“收入成長及組合”、“成本降低生產力改進”、“資產利用投資戰略”。企業應依照所確定的不同的戰略方向、戰略主題而采納不同的業績衡量指標。因為企業所重視的戰略方向及戰略主題不同時，其財務面的衡量內容及重點就會發生變化。如當公司立足于“成長”戰略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標就應當為“新產品（服務）及新顧客的收益百分比”。當重視生產力的提高時，可能選用的指標為每位職員制造的收益（收益

13、職員）。2、以顧客為核心以顧客為核心所設計的平衡計分卡包括以下五個方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客中意度及顧客獲利能力（這是企業所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標。顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為假如無法滿足或達到顧客的需求時，企業的遠景及目標是專門難實現的。3、以內部業務為核心通常講來，企業內部的業務包括以下三個方面：（1）革新過程；（2）營運過程；（3）售后服務過程。企業因資源有限，為有效地運用和發揮內部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據，需要重視價值鏈的每個環節，設法分析企業的優勢在哪里，向哪個方進展，如此才能制造全面和長期的競爭優

14、勢。4、以成長與學習為核心平衡計分卡中的設計體現了以學習和成長為核心的思想，將企業的職員、技術和組織文化作為決定因素，分不衡量職員保持率、職員生產力、職員中意度的增長等指標，以考核職員的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。假如企業改善了這些方面，則職員的潛能就可能得以充分發揮，而企業的技術結果就會進一步得到提高，企業的組織文化氛圍就會向更好的方向進展。八、平衡計分卡詳解BSC是一套從四個方面對公司戰略治理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%B

15、A%A7%E6%94%B6%E7%9B%8A o 資產收益 資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 治理操縱 治理操縱與戰略治理的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BC%B0 o 績效評估 績效評估于一體的治理系統，其差不多原理和流程簡述如下： 1、以組織的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B1%E5%90%8C%E6%84%BF%E6%99%AF o 共同愿景 共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲

16、學思想，依據 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 組織結構 組織結構，將 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%9A%84%E6%84%BF%E6%99%AF o 公司的愿景 公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門(如各事業部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設置相應的四張計分卡，其差不多框架見下圖： 2、依據各責任部

17、門分不在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A1%E9%87%8F o 計量 計量可具體操作的目標，設置對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略治理績效的財務與 HYPERLINK /wiki/%E9%9D%9E%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E4%BF%A1%E6%81%AF o 非財務信息 非財務信息。 3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實

18、際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和 HYPERLINK /wiki/%E8%AF%84%E4%BB%B7%E6%8C%87%E6%A0%87 o 評價指標 評價指標，確保 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%88%98%E7%95%A5 o 公司戰略 公司戰略得以順利與正確地實行。BSC治理循環過程的框架見下圖： 財務和客戶是外部（結果，短期）； 內部流程和學習成長是內部（驅動，

19、長期）；九、如何樣理解使命、愿景、價值觀首先平衡計分卡是實施企業戰略的一個手段，沒有戰略組織就不能形成基于戰略主題的關鍵層面。企業戰略的關鍵因素是，知己、知彼和了解客戶，而使命、愿景、價值觀是戰略的組成部分。使命闡述了組織存在的理由，是組織目標的顯性陳述，宣告了與股東之間的共同聲明。愿景是組織堅信的以后宏圖。細致描繪了如何使用組織工具、產品和服務使戰略變得更加具體。價值觀是組織如何履行其使命，引導設立目標，完成目的和部署的整個流程。使命、愿景和價值不僅是平衡計分卡的基石，而且是組織采取行動的基礎，沒有這些目標和指導原則，企業將不復存在。指導原則為大伙兒清晰地描述了企業的個性，戰略則是企業個性在

20、行動中的反映。十、實施平衡計分卡成功因素之一：自我了解組織如同個體，必須有自我了解才能提高效率，必須自我審視其考核體系已被更加認清自身。平衡計分卡能夠規范戰略，而不是為了驗證戰略的生存環境而設立的，它為戰略提供了一個平衡的視角，并更廣泛地聽取關于考核與組織的能動性意見。但一個組織假如不了解其自身能力和勝任素養，或沒有養成良好適應，平衡計分卡就會失效。每個組織都要自己的偏好和解決問題的方式，只有適應了這些偏好和觀點，平衡計分卡才能在組織中取得成功。十一、實施平衡計分卡成功因素之二：理解BSC學習周期組織學習和汲取新理念的方法各有千秋，然而像BSC這種理念要經歷幾個顯著的時期，這些時期一旦被理解就

21、能為組織快速采納和汲取。理解他們在這些時期是如何演變的將關心組織調整步伐，并關注同意組織在這幾個時期接著前行的信號。十二、實施平衡計分卡成功因素之三：了解實施路線圖實施BSC就要關注人員、流程和技術的前沿問題。成功經驗包括所有理論和實際經驗，還有如何推動一個項目。實施項目有沒有捷徑，只有通過會議推行一些重要活動：目的、目標、選擇銷售商和顧問的標準，選擇倡導者和團隊成員等。十三、實施平衡計分卡成功因素之四：視BSC為項目最好的推行BSC的方法，使之項目化和產品化。企業以產品和項目作為導向，設定項目運送日期、產品凍結周期表以及產品生命周期能夠增加BSC的成功幾率。此外，視客戶信息為自己的信息，能夠

22、為成功奠定牢固的基礎。十四、實施平衡計分卡成功因素之五：視技術為賦能者 BSC的實施必須調動技術賦能者得優勢，加速項目進程。主流有三種技術框架：企業范圍的績效治理系統獨立且整合的BSC系統或企業智能系統內部定制BSC系統因此系統看起來各有千秋，但都能夠當成統一的框架來學習和實施。十五、實施平衡計分卡成功因素之六：層層推進計分卡 層層分解平衡計分卡項目并不簡單，但一定要簡化才能有效，一個大型企業所面臨的挑戰十分艱巨把指標、目標值、行動方案和戰略銜接并協調起來。進一步而言，企業有兩種形式來部署平衡計分卡，1、一個中央集權的建模環境 2、一個分布式環境兩種方式各有利弊，要緊看組織的需求，中央集權模式

23、把重擔擱在團隊身上，它不能為創建和維護一個BSC系統提供良好的學習和拓展機會。然而，這種方法相對簡單，易于治理和實施。一個分布式模型環境同意績效考核所在地區能靈活掌握模型、輸入信息。這種方法會導致信息缺乏一致性，檢驗一致性和在一個總體匯報將特不具有挑戰性。十六、實施平衡計分卡成功因素之七：各層面支持 獲得高層治理者的支持是BSC成功的基礎，假如治理者不支持項目需求，組織中所有層面都不支持BSC ，BSC將毫無用處。最終，那些成功的企業會預先意識到變革是必要的，而且能獵取贏得戰略勝利所必備的技巧和勝任素養。正因如此，第七個也確實是最重要的成功因素支持最為重要。十七、實施平衡計分卡的障礙1、溝通與

24、共識上的障礙 依照Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少于十分之一的職員了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層治理者清晰地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被差不多職員能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為職員的最高指導原則。 2、組織與治理系統方面的障礙 據調查企業的治理層在例行的治理會議上花費近85%的時刻，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時刻關注于戰略及其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。 3、信息交流方面的障礙 平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和

25、分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的治理及信息 HYPERLINK /wiki/%E5%9F%BA%E7%A1%80%E8%AE%BE%E6%96%BD o 基礎設施 基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的治理層差不多意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅阻礙到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。 4、對績效考核認識方面的障礙 假如企業的治理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就專

26、門難被接納。長期以來企業的治理層已適應于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有考慮如此的測評方式是否與 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 o 企業的進展戰略 企業的進展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。平衡計分法的實施不僅要得到 HYPERLINK /wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86 o 高層治理 高層治理層的支持，也要得到各自然業務單元治理層的認同。十八、實施平衡計分卡的困難平衡計分法不僅強調短期目標

27、與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統。事實上施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。 1、指標的創建和量化方面。財務指標創立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業的治理層依照企業的戰略及運營的要緊業務、外部環境加以認真地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業在不斷探究中總結；有些重要指標但專門難量化，如職員受 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E7%A8%8B%E5%BA%A6 o 激勵程度 激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，同時要通過充

28、分的加工后才有有用價值，這就對企業 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%BC%A0%E9%80%92 o 信息傳遞 信息傳遞和反饋系統提出了專門高的要求。 2、平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。這也是企業實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業要花專門大的力量去查找、明確業績結果與趨動因素間的關系。 3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡

29、計分卡，企業要付出較大代價。 十九、平衡計分卡的實施實施原則一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器一般，包含一套復雜的變量和因果關系，其包括領先、落后和回饋循環，并能描繪出戰略的運行軌道和飛行打算。 建立一個轉戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則： 1、因果關系； 2、成果量度與績效驅動因素； 3、與財務連結。 此三原則將平衡計分卡與企業戰略連結，其因果關系鏈代表目前的流程和決策，會對以后的核心成果造成哪些正面的阻礙。這些量度的目的是向組織表示新的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9

30、C%E6%B5%81%E7%A8%8B o 工作流程 工作流程規范，并確立戰略優先任務、戰略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業流程的改造。 設計與實施步驟平衡計分卡之設計，須先從澄清及轉化組織之愿景及戰略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%A8%8B%E5%BA%8F o 治理程序 治理程序，最終目的是動員組織邁往新的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E6%96%B9%E5%90%91 o 戰略方向 戰略方向。其程序為澄清戰略并建立共識、凝聚焦點、進展領導能力、 HYP

31、ERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E6%B2%9F%E9%80%9A o 戰略溝通 戰略溝通及協調、教育組織、設定戰略性目標、校準打算和投資、建立回饋制度等。 在實際應用過程中，企業需要綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢以及所處的進展時期、自身的規模與實力等。總結成功實施平衡計分卡企業的經驗，一般包括以下步驟： （1）公司的愿景與戰略的建立與倡導。公司首先要建立愿景與戰略，使每一部門能夠采納一些績效衡量指標去完成公司的愿景與戰略；另外，也能夠考慮建立部門級戰略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個

32、方面的具體目標。 （2）績效指標體系的設計與建立。本時期的要緊任務是依據企業的戰略目標，結合企業的長短期進展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設計的指標要 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E4%B8%8A%E8%80%8C%E4%B8%8B o 自上而下 自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，汲取各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之后，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。 （3）加強企業內部溝通與教育。利用各種不同 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A%E6%B8%A0

33、%E9%81%93 o 溝通渠道 溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層治理人員明白公司的愿景、戰略、目標與績效衡量指標。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與公司的打算和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。 （5）績效指標體系的完善與提高。首先關于平衡計分卡在該時期應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業的實際。其次要關注的是采納平衡計分卡后，關于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有通過這種反復認真地改進才能使平

34、衡計分卡更好地為企業戰略目標服務。 二十、平衡計分卡與戰略治理BSC貫穿于 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 戰略治理 戰略治理的三個時期。由于制定BSC時，要把組織 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%88%98%E7%95%A5 o 經營戰略 經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，現在治理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，如此BSC為治理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%

35、E5%88%B6%E8%AE%A2 o 戰略制訂 戰略制訂和 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD o 戰略實施 戰略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之后，治理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施時期，BSC要緊是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%AE%A1%E7%90%86 o 組織治理 組織治理體制在實施戰略時有專門多弊端：或是雖有戰略卻無法

36、操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯系，如此，使戰略處于一種空中樓閣的狀態。 (1)在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E5%85%A5 o 收入 收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E6%80%A7%E8%83%BD o 產品性能 產品性能， HYPERLINK /wiki/%E4%BF%83%E8%BF%9B%E9%

37、94%80%E5%94%AE o 促進銷售 促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標差不多上因果關系中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，后者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。 (2)利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經理、 HYPERLINK /wiki/%E8%91%A3%E4%BA%8B%E4%BC%9A o 董事會 董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC能夠使雇員加深對戰略的了解，提高事實上現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，能

38、夠使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。如此，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。 (3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作能夠通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它關于分解 HYPERLINK /wiki/%E9%9D%9E%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8C%87%E6%A0%87 o 非財務指標 非財務指標有著獨特的優勢(傳統上，非財務指標專門難分解)。 分解能夠采取兩種方式： 第一種是由總組織治理人員

39、制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然后由中層 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98 o 治理人員 治理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。 第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己能夠施加阻礙的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。 (4)把BSC用于執行戰略和打算的過程，將戰略轉化為行動。 第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。 第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性打算。以 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E9%

40、A2%84%E7%AE%97 o 資本預算 資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84%E5%86%B3%E7%AD%96 o 投資決策 投資決策。現在我們能夠用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采納。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。 第三步便是為 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%AE%A1%E5%88%92 o 戰略打算 戰略打算確定 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%AD%E6%9C%9F%E8%AE%A1%E5%88%92 o 短期打算 短期打算。治理人員依照顧客情況、戰略打算、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步3-5年的目標中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略打算。 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%AD%E6%9C%9F%E8%AE%A1%E5%88%92 o 短期打算 短期打算的過程，為 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%