1、189/189時代光華管理課程企業如何培育、提升核心競爭力講師：史東明目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc143015285 第0講 課程簡介 PAGEREF _Toc143015285 h 6 HYPERLINK l _Toc143015286 0.1 本課程講些什么？ PAGEREF _Toc143015286 h 6 HYPERLINK l _Toc143015287 0.1.1 為什么要學習本課程？ PAGEREF _Toc143015287 h 6 HYPERLINK l _Toc143015288 0.1.2 誰需要學習本課程？ PAGEREF

2、_Toc143015288 h 6 HYPERLINK l _Toc143015289 0.1.3 我能通過本課程學到什么？ PAGEREF _Toc143015289 h 6 HYPERLINK l _Toc143015290 0.2 講師簡介 PAGEREF _Toc143015290 h 7 HYPERLINK l _Toc143015291 0.3 內容提要 PAGEREF _Toc143015291 h 7 HYPERLINK l _Toc143015292 第1講 什么是核心競爭力 PAGEREF _Toc143015292 h 11 HYPERLINK l _Toc1430152

3、93 1.1 核心能力的作用 PAGEREF _Toc143015293 h 11 HYPERLINK l _Toc143015294 1.2 核心能力的涵義 PAGEREF _Toc143015294 h 11 HYPERLINK l _Toc143015295 1.3 核心能力的特征 PAGEREF _Toc143015295 h 12 HYPERLINK l _Toc143015296 第2講 為什么要培育核心競爭力 PAGEREF _Toc143015296 h 14 HYPERLINK l _Toc143015297 2.1 提高企業市場競爭位勢 PAGEREF _Toc143015

4、297 h 14 HYPERLINK l _Toc143015298 2.2 使企業獲得超額收益 PAGEREF _Toc143015298 h 15 HYPERLINK l _Toc143015299 2.3 維持企業長期競爭優勢 PAGEREF _Toc143015299 h 17 HYPERLINK l _Toc143015300 2.4 使企業適應環境變化 PAGEREF _Toc143015300 h 18 HYPERLINK l _Toc143015301 第3講 核心競爭力的結構與維度 PAGEREF _Toc143015301 h 19 HYPERLINK l _Toc1430

5、15302 3.1 核心價值觀 PAGEREF _Toc143015302 h 19 HYPERLINK l _Toc143015303 3.2 組織與管理 PAGEREF _Toc143015303 h 20 HYPERLINK l _Toc143015304 3.3 知識與技能 PAGEREF _Toc143015304 h 20 HYPERLINK l _Toc143015305 3.4 軟件與硬件 PAGEREF _Toc143015305 h 21 HYPERLINK l _Toc143015306 第4講 企業核心競爭力產生于技術創新 PAGEREF _Toc143015306 h

6、 23 HYPERLINK l _Toc143015307 4.1 技術創新產生的源泉 PAGEREF _Toc143015307 h 23 HYPERLINK l _Toc143015308 4.2 企業技術創新 PAGEREF _Toc143015308 h 23 HYPERLINK l _Toc143015309 4.3 技術創新與創新資產緊密聯系 PAGEREF _Toc143015309 h 25 HYPERLINK l _Toc143015310 第5講 企業核心競爭力產生于組織創新 PAGEREF _Toc143015310 h 26 HYPERLINK l _Toc143015

7、311 5.1 組織模式對企業的效率和核心競爭力的影響 PAGEREF _Toc143015311 h 26 HYPERLINK l _Toc143015312 5.2 再造組織形式的優勢 PAGEREF _Toc143015312 h 27 HYPERLINK l _Toc143015313 第6講 企業核心競爭力產生于價值創新 PAGEREF _Toc143015313 h 29 HYPERLINK l _Toc143015314 6.1 價值創新的基本涵義 PAGEREF _Toc143015314 h 29 HYPERLINK l _Toc143015315 6.2 康柏計算機公司的三

8、次價值創新 PAGEREF _Toc143015315 h 30 HYPERLINK l _Toc143015316 6.3 聯邦快遞公司的價值創新 PAGEREF _Toc143015316 h 31 HYPERLINK l _Toc143015317 第7講 核心競爭力產生于管理和制度創新 PAGEREF _Toc143015317 h 33 HYPERLINK l _Toc143015318 7.1 管理創新 PAGEREF _Toc143015318 h 33 HYPERLINK l _Toc143015319 7.2 制度創新 PAGEREF _Toc143015319 h 34 H

9、YPERLINK l _Toc143015320 第8講 核心競爭力與建立學習型組織 PAGEREF _Toc143015320 h 36 HYPERLINK l _Toc143015321 8.1 現代企業競爭是知識競爭 PAGEREF _Toc143015321 h 36 HYPERLINK l _Toc143015322 8.2 學習型組織的重要性群居的鳥學習的最快 PAGEREF _Toc143015322 h 37 HYPERLINK l _Toc143015323 8.3 學習的重要性煮青蛙的故事 PAGEREF _Toc143015323 h 37 HYPERLINK l _To

10、c143015324 8.4 建立學習型組織的方法豐田經驗 PAGEREF _Toc143015324 h 38 HYPERLINK l _Toc143015325 第9講 核心競爭力的培育方法（一） PAGEREF _Toc143015325 h 40 HYPERLINK l _Toc143015326 9.1 制定企業核心能力的戰略規劃 PAGEREF _Toc143015326 h 40 HYPERLINK l _Toc143015327 9.2 企業核心能力戰略規劃 PAGEREF _Toc143015327 h 40 HYPERLINK l _Toc143015328 9.3 組建專

11、業人才團隊 PAGEREF _Toc143015328 h 43 HYPERLINK l _Toc143015329 第10講 核心競爭力的培育方法（二） PAGEREF _Toc143015329 h 44 HYPERLINK l _Toc143015330 10.1 如何建立戰略聯盟 PAGEREF _Toc143015330 h 44 HYPERLINK l _Toc143015331 10.2 如何參加知識聯盟 PAGEREF _Toc143015331 h 45 HYPERLINK l _Toc143015332 第11講 企業核心競爭力的培育方法（三）-并購關鍵技術企業 PAGER

12、EF _Toc143015332 h 47 HYPERLINK l _Toc143015333 11.1 企業獲取知識的能力和機制 PAGEREF _Toc143015333 h 47 HYPERLINK l _Toc143015334 11.2 并購關鍵技術企業成功案例 PAGEREF _Toc143015334 h 48 HYPERLINK l _Toc143015335 11.3 并購成功的關鍵：整合能力 PAGEREF _Toc143015335 h 49 HYPERLINK l _Toc143015336 第12講 企業核心競爭力的培育方法（四）-模仿創新與同場競爭 PAGEREF

13、_Toc143015336 h 50 HYPERLINK l _Toc143015337 12.1 日本企業的模仿創新 PAGEREF _Toc143015337 h 50 HYPERLINK l _Toc143015338 12.2 韓國企業從模仿到創新的技術發展模式 PAGEREF _Toc143015338 h 51 HYPERLINK l _Toc143015339 12.3 美國強生公司的創造性模仿經驗 PAGEREF _Toc143015339 h 52 HYPERLINK l _Toc143015340 第13講 企業培育核心競爭力的誤區之一 PAGEREF _Toc143015

14、340 h 53 HYPERLINK l _Toc143015341 13.1 盲目多角化經營 PAGEREF _Toc143015341 h 53 HYPERLINK l _Toc143015342 13.2 低成本擴張的負效應 PAGEREF _Toc143015342 h 55 HYPERLINK l _Toc143015343 第14講 企業培育核心競爭力的誤區之二 PAGEREF _Toc143015343 h 56 HYPERLINK l _Toc143015344 14.1 技術至上 PAGEREF _Toc143015344 h 56 HYPERLINK l _Toc14301

15、5345 14.2 閉門造車 PAGEREF _Toc143015345 h 57 HYPERLINK l _Toc143015346 第15講 企業培育核心競爭力的成功模式（一） PAGEREF _Toc143015346 h 59 HYPERLINK l _Toc143015347 15.1 佳能模式 PAGEREF _Toc143015347 h 59 HYPERLINK l _Toc143015348 15.2 本田模式 PAGEREF _Toc143015348 h 60 HYPERLINK l _Toc143015349 15.3 英特爾模式 PAGEREF _Toc1430153

16、49 h 60 HYPERLINK l _Toc143015350 15.4 微軟模式 PAGEREF _Toc143015350 h 61 HYPERLINK l _Toc143015351 第16講 企業培育核心競爭力的成功模式（二） PAGEREF _Toc143015351 h 62 HYPERLINK l _Toc143015352 16.1 NEC模式 PAGEREF _Toc143015352 h 62 HYPERLINK l _Toc143015353 16.2 模式 PAGEREF _Toc143015353 h 62 HYPERLINK l _Toc143015354 16

17、.3 麥當勞模式 PAGEREF _Toc143015354 h 63 HYPERLINK l _Toc143015355 第17講 企業培育核心競爭力的成功模式（三） PAGEREF _Toc143015355 h 64 HYPERLINK l _Toc143015356 17.1 引言 PAGEREF _Toc143015356 h 64 HYPERLINK l _Toc143015357 17.2 海爾價值觀產生的源泉 PAGEREF _Toc143015357 h 64 HYPERLINK l _Toc143015358 17.2.1 先進的理念、超前的行為 PAGEREF _Toc1

18、43015358 h 64 HYPERLINK l _Toc143015359 17.2.2 內部管理引入市場機制 PAGEREF _Toc143015359 h 65 HYPERLINK l _Toc143015360 17.2.3 從價值理念的多層次到名牌產品的多元化 PAGEREF _Toc143015360 h 65 HYPERLINK l _Toc143015361 第18講 企業培育核心競爭力的成功模式（四） PAGEREF _Toc143015361 h 67 HYPERLINK l _Toc143015362 18.1 聯想發展歷史回顧 PAGEREF _Toc14301536

19、2 h 67 HYPERLINK l _Toc143015363 18.2 發展核心能力矩陣 PAGEREF _Toc143015363 h 68 HYPERLINK l _Toc143015364 第19講 企業家精神與核心競爭力 PAGEREF _Toc143015364 h 70 HYPERLINK l _Toc143015365 19.1 四位世界商人 PAGEREF _Toc143015365 h 70 HYPERLINK l _Toc143015366 19.2 杰克韋爾奇的故事 PAGEREF _Toc143015366 h 70 HYPERLINK l _Toc14301536

20、7 19.3 日本企業的核心能力 PAGEREF _Toc143015367 h 71 HYPERLINK l _Toc143015368 19.4 美國企業的改革精神 PAGEREF _Toc143015368 h 72 HYPERLINK l _Toc143015369 19.5 勤奮進取精神 PAGEREF _Toc143015369 h 72 HYPERLINK l _Toc143015370 第20講 企業核心競爭力的鞏固與發展 PAGEREF _Toc143015370 h 74 HYPERLINK l _Toc143015371 20.1 防止企業核心剛度產生 PAGEREF _

21、Toc143015371 h 74 HYPERLINK l _Toc143015372 20.2 入世后中國企業面臨的挑戰與機遇 PAGEREF _Toc143015372 h 75 HYPERLINK l _Toc143015373 20.3 世界優秀企業新經驗 PAGEREF _Toc143015373 h 76課程簡介 本課程講些什么？為什么要學習本課程？在日益開放和日趨激烈的市場競爭中，有的企業如曇花一現，悄然逝去；有的企業卻日益壯大，長盛不衰。出現這種現象的原因固然很多，但最關鍵的還在于企業有無核心競爭力。本課程深入總結世界五百強企業的成功經驗，運用案例分析等教學方法，為希望培育、提

22、升核心競爭力的企業提供了多種成功范例。誰需要學習本課程？國有企業高層管理者國有企業中層管理者民營企業高層管理者民營企業中層管理者人力資源部、培訓部經理及員工國家機關以及事業單位的領導者我能通過本課程學到什么？了解核心競爭力的概念與培育核心競爭力的必要性了解核心競爭力的產生形式掌握核心競爭力的培育方法辯識培育核心競爭力的誤區熟悉典型企業培育核心競爭力的不同模式了解企業家精神與核心競爭力的關系 講師簡介史東明香港光華管理學院、北京時代光華教育發展有限公司特聘高級培訓師北京大學經濟學院博士后承擔多項國家重大課題研究任務作品：經濟一體化下的金融安全40余篇學術論文并有多篇獲獎 內容提要第一講 什么是核

23、心能力1.核心能力的作用2.核心能力的涵義3.核心能力的特征第二講 為什么要培育核心競爭力1.提高企業市場競爭位勢2.使企業獲得超額的收益3.維持企業長期競爭優勢4.使企業適應環境的變化第三講 核心能力的結構與維度1.核心價值觀2.組織與管理3.知識與技能4.軟件與硬件第四講 企業核心競爭力產生于技術創新1.技術創新的源泉2.企業的技術創新3.技術創新與創新資產的聯系第五講 企業核心競爭力產生于組織創新1.組織模式對企業的影響2.再造組織形式的優勢第六講 企業核心競爭力產生于價值創新1.價值創新的基本涵義2.康柏公司的三次價值創新3.聯邦捷運公司的價值創新第七講 核心競爭力產生于管理和制度創新

24、1.管理創新2.制度創新第八講 核心競爭力與建立學習型組織1.現代企業競爭是知識競爭2.建立學習型組織的重要性3.知識經濟中學習的重要性4.建立學習型組織的方法第九講 核心競爭力的培育方法（一）1.如何制訂企業核心能力戰略規劃2.如何實施企業核心能力戰略規劃3.組建專業人才團隊第十講 核心競爭力的培育方法（二）1.如何建立戰略聯盟2.如何參與知識聯盟第十一講 企業核心競爭力的培育方法（三）-并購關鍵技術企業1.企業獲取知識和能力的機制2.并購關鍵技術企業成功案例3.并購成功的關鍵：整合能力第十二講 企業核心競爭力的培育方法（四）-模仿創新與同場競爭1.日本企業的模仿好學精神2.韓國企業從模仿到

25、創新的技術發展模式3.美國強生公司的創造性模仿經驗第十三講 企業培育核心競爭力的誤區之一1.誤區一盲目多角化經營2.誤區二盲目低成本擴張第十四講 企業培育核心競爭力的誤區之二1.誤區三技術至上2.誤區四閉門造車第十五講 企業培育核心競爭力的成功模式（一）1.佳能模式2.本田模式3.英特爾模式4.微軟模式第十六講 企業培育核心競爭力的成功模式（二）1.NEC模式2.IBM模式3.麥當勞模式第十七講 企業培育核心競爭力的成功模式（三）1.海爾價值觀產生的源泉2.海爾核心價值觀的層次第十八講 企業培育核心競爭力的成功模式（四）1.聯想發展歷史回顧2.發展核心能力矩陣第十九講 企業家精神與核心競爭力1

26、.美國4位世紀商人2.韋爾奇與通用電氣3.日本企業的核心能力4.美國企業的改革精神5.勤奮進取精神第二十講企業核心競爭力的鞏固與發展1.防止核心剛度產生2.入世后中國企業如何應對挑戰3.世界優秀企業的經驗什么是核心競爭力核心能力的作用中國企業的成長需要培育核心能力1.中國企業在競爭中的地位隨著中國加入世界貿易組織，企業廣泛參與國際競爭，中國企業面對的是和強大的跨國公司的競爭。從當前的情況來看，中國企業普遍比較弱小，無論規模還是技術、管理上都和跨國公司存在著較大的差距。汽車產業和美國、日本的技術差距近10年，計算機芯片制造技術也相差1015年，再從化工等企業的競爭狀況來看，與先進國家相比更是相距

27、甚遠。制藥業，特別是西藥制藥業，我們現在幾乎沒有獨立開發能力。面對跨國公司大舉進入，許多企業管理上不去，技術上比較落后，處于一種很不利的競爭地位。2.如何應對競爭面對競爭不少人提出各種各樣的對策，從當前的研究來看，企業要很快適應這種形勢，必須從培育和提升企業的核心競爭力著手。建立企業核心能力的目的，就是要打破落后的經營機制，使企業提高國際競爭力，并維護長期競爭優勢。只有重視和加速培育自己的核心能力，才能迅速成長壯大，提高市場競爭力。核心能力的涵義核心能力是具有摧毀力量的企業競爭力企業的核心能力具有持久性、不可復制性和延展性，就像20世紀上半葉發明的原子彈一樣，在市場競爭中具有不可抗御的殺傷力。

28、企業核心能力是美國人在20世紀90年代初正式提出來的，而實際運作是日本最為有效。日本為了趕上歐美國家的企業，十分注重企業核心能力的培育和提升，他們抓住了關鍵，首先贏得了成功。【案例】20世紀七八十年代日本企業曾憑借它們的核心能力擊敗了稱霸世界的美國企業。最有名的企業如本田、豐田、佳能、NEC、夏普等公司。這些企業不僅搶占了美國在世界市場的份額，而且占領了美國本土的廣大市場，使美國朝野為日本企業的強大競爭力而震驚，不得不慎重研究對付日本企業他們從培養自己的核心能力入手，大膽削減企業經營范圍，整頓企業組織，優化核心技術，提高企業核心價值觀，經過不懈地努力，終于在20世紀90年代重新奪回優勢地位。核

29、心能力是一種扎根于企業組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優勢地位的一種能力。它實際上是一種企業的巨大戰略資源，有了這樣的能力，企業就可以從小到大，有力地搶占市場，最后贏得超額收益。核心能力的培育，就是要抓住企業競爭中最關鍵、最有實質性的問題來施展自己的方法和機制，通過這種方法和機制，確實把自己的能力提升到一個前所未有的高度。核心能力是企業獨占的資產，這種資產可以給企業帶來比某一項技術創新或者某一項改革更大的收益，它是一個持久的競爭力。核心能力的特征核心能力的特性及特征核心能力具備三性：拓展性持久競爭性不可復制性總體來說就是企業擁有競爭力的知識性。在知識經濟時代，競爭力主要體

30、現為企業可經營的知識含量，競爭力既要有知識，還要會經營。市場接受程度，顧客認可程度，都是衡量企業是否具有核心競爭力的標準。有些企業不乏高新技術，但是不能夠讓顧客認可，這種價值不能符合顧客的需要，所以我們不能認為它具有了核心競爭力。企業核心技術不能夠等價于企業的核心能力。究竟什么是企業的核心競爭力？美國能力專家潘漢爾德和哈默把核心能力比作企業競爭優勢之樹的根，由能力之根生長出核心產品，再由核心產品到各經營單位生產出各種最終產品。多種經營的企業就好比是一棵大樹，樹干和樹枝是核心產品，較小的樹枝是經營單位，而樹葉、花、果實則是最終產品。樹的根系則提供了大樹所需的營養，大樹的穩定性就是核心能力?！景咐?/p>

31、】本田公司的核心能力主要在發動機傳動系統方面的核心技術專長，它不但生產出獨具競爭力的核心產品本田摩托車（省油、易發動、易加速、噪音小、成本低），而且擴展到小汽車、外用發動機、掃雪車、轎車、田間耕作機、割草機、四輪車、節能車等。索尼公司憑借其小型化核心能力，生產出各種各樣的家用電器、音像產品。美國聯邦捷運和麥當勞公司的核心能力表現在獨具特色的服務上。佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理器控制技術方面的核心能力，使其成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個領域。松下（）公司在錄像機行業建立起全球性領先地位，其核心能力則是機電一體化技術、視頻顯示器技術、生物工程和微

32、電子技術。夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位和液晶顯示技術，進入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個領域。中國企業如果能夠抓住這個關鍵問題，那么就會使小企業變成大企業，提升企業的核心競爭力。中國的海爾可以說已經具有了一定的國際競爭力，它就是通過培育企業核心能力，抓住關鍵問題而快速成長起來的。國內外的優秀案例，都是提升企業核心競爭力的最好范例。核心能力就像是一顆從樹根長到干，再長到開花和結果一樣的漸進過程，是一步一步向前推進的?！咀詸z】企業的核心能力與企業的核心競爭力一樣嗎？為什么？_【自檢】企業核心能力是否表現為一種核心技術專長？你是如何看待的？_【參考答案】企業核

33、心能力和企業核心競爭力是兩個不同的表達方式，核心能力一般是理論學家們作研究用的。核心競爭力通常是對企業講的，核心能力最終要表現為一種競爭力，所以說企業核心能力就是企業核心競爭力?！緟⒖即鸢浮窟@個問題需要從兩方面來看待，如果企業核心技術專長是建立在企業核心能力基礎之上的，企業核心技術專長就是企業核心競爭力或者是核心能力的體現；企業核心技術專長不等價于企業核心能力，因為技術專長是從某個技術的角度來考察這種能力的，而核心能力決不是包含某一種技術專長，它是包括很多方面的。【本講總結】面對激烈的市場競爭，如何培育和提高企業的核心能力是中國企業亟待解決的問題。通過本講介紹的國內外成功案例，使你對提高企業的

34、核心能力的重要性有更加深刻的認識，核心能力的培育好像是一顆樹從根長到干，再長到開花和結果一樣的漸進過程?！拘牡皿w會】_為什么要培育核心競爭力提高企業市場競爭位勢1.位勢戰爭中，軍隊都喜歡搶占制高點，制高點就代表一種位勢，也就是地位形勢的簡稱。商戰中也是這樣，企業在市場競爭中也需要占領優越的地位和提高自己的競爭優勢，所以位勢對企業依然十分重要。2.品牌品牌代表了企業的位勢，有了好的品牌就有比較高的地位，就有比較高的競爭優勢。【案例】海爾是一個人所共知的名牌，它不僅是一個名牌產品，而且代表了一種競爭優勢。海爾電冰箱銷售很好，海爾洗衣機、海爾空調器、海爾電視機之所以都能夠順利打開市場，就是因為海爾品

35、牌已經占領了很好的位勢。這個位勢是一種無形資產，有了這樣的位勢，企業的銷售利潤就會倍增。3.營銷渠道市場營銷渠道也是一種位勢，有了好的營銷渠道就能有效地推銷產品，但營銷渠道不是短時間就能開拓的，而是需要長時期的不斷拓展。通過培育核心能力和提高核心競爭力，營銷渠道才能構成特定的位勢。.跨國公司的“壟斷優勢”現在跨國公司大舉進軍國際市場，首先是通過位勢來實現的。它的位勢包括以下幾個方面：壟斷優勢?？鐕鹃_發的先進技術，市場上還沒有多少家企業可以與之抗衡，這樣它就可以獲得壟斷利潤。這個壟斷利潤來源于它的技術優勢和品牌優勢，所以它的價位定的高，獲得的利潤就多。區位優勢?？鐕镜侥硣ネ顿Y首先注重該

36、國的區位，包括：交通、人文景觀、社會環境、投資環境這些位勢決定了跨國公司有獨到的競爭力?！景咐扛母镩_放初期跨國公司都愿意到中國沿海特別是上海、深圳這些地方投資，因為這里的投資環境好，水陸交通便利，對打開中國市場、同別的跨國公司競爭有一種客觀的地域優勢。所以區位優勢是一種特殊的位勢，它可以使跨國公司節省成本，創造低廉的產品價位優勢，進而去占領國際市場。內部一體化優勢?？鐕径加性S多子公司，子公司和總部之間實行內部一體化管理，各個子公司之間由總部統一定價、統一核算，這種內部化優勢也是一種特殊的位勢，別的企業很難達到?？鐕纠眠@種優勢打擊新的進入者，逃稅避稅。國內企業如何提高自己的競爭位勢是

37、值得研究的。要提高競爭位勢，只模仿不行，關鍵是要打造企業核心能力，提升企業核心技術專長。使企業獲得超額收益企業不僅想獲得高于平均利潤的利潤，而且也想永遠占有這種超額收益。但是一般的企業沒有核心能力就不可能達到，超額收益與其說是一般競爭的結果，不如說是核心能力達到一定層次的客觀表現。跨國公司的壟斷利潤實際就是一種超額收益，在能力理論里這叫壟斷租金或超額租金，這一部分利潤就是通過新技術開發，新產品上市，降低成本抬高價格獲得的。1.實現“用戶看重的價值”如何實現超額利潤？超額利潤不是以企業的意志為轉移的，而是要看市場上對產品的價格能否接受，顧客就是上帝。提高用戶所看重的價值，就是提高市場競爭位勢，提

38、高企業的超額收益的一個重要途徑?！景咐控S田汽車的口號是“有路必有豐田車”。說明豐田的市場很大，但豐田競爭力的提高是提高用戶所看重的價值，比如省油、車況穩定、價格低廉。這些價值讓用戶滿意，那么用戶就買你的產品。2.企業的內部能力企業內部能力、資源和知識的積累，是企業獲得超額收益和保持企業競爭優勢的關鍵。企業的能力上不去，資源也不夠，特別是知識積累達不到一個檔次，想獲得超額收益是辦不到的，企業的超額收益還得從核心能力出發尋找出路。3.提高成本效率企業要想獲得高的利潤必須降低成本，降低成本有這樣幾種途徑值得借鑒：提高規模效應現在企業規模都很小，像我國前幾年汽車行業有幾百家大大小小的汽車企業，還不如

39、日本或者美國一家企業的銷售量。如何能夠降低成本，任何企業都要遵從規模效益理論，即產品成本是隨著產量增高和規模擴大而降低。就是說我們的規模效益是通過擴大企業規模和提高產品產量來降低產品成本的。通過技術創新改變產品結構任何產品都是剛生產出來成本很高，通過技術創新變得既簡單又省原材料，性能又好，這樣成本就低了。加強企業管理國內企業成本高的關鍵問題就是管理上不去，倉庫管理，原材料采購，企業的生產管理等環節造成了企業的極大的浪費。企業成本降不下來，企業的競爭力就上不去。所以在培育企業核心能力的過程中，必須通過加強管理，降低成本來實現企業的目標。營銷渠道營銷渠道也是降低成本的很重要的方面，如果訂貨采購價格

40、比較低，成本就會相應地降低?，F在一些企業為什么特別注重和批發商、銷售商、采購商搞好關系，原因就在于這樣可以降低成本。維持企業長期競爭優勢維持企業長期的競爭優勢主要通過以下方式：核心能力難于仿制組織設計防止知識擴散的機制先進的價值觀核心能力難于仿制企業核心能力大小源于企業可經營知識的多少。知識越豐富，越不容易被別人學到，越有利于競爭優勢的長期鞏固。企業的競爭力是豐富知識含量的一種表現，進入知識經濟時代，只有增加知識含量，企業核心競爭力才會長期鞏固。組織設計企業組織形式在不斷的變化，一定的組織形式就代表一定的競爭能力，組織設計是提高企業核心能力的一個很重要的途徑。防止知識擴散的機制企業核心能力所以

41、能夠維持長久的競爭優勢，就是因為企業具備一種防止知識擴散的機制。企業內部管理鎖定機密，可以通過申請技術專利的途徑進行保護?？鐕竟芾碇兄贫朔乐辜夹g擴散機制，叫技術模塊，把最核心的技術做在模塊里，使得其他用戶只會應用而不會學到，這也是核心能力能夠保存的一個辦法。先進的價值觀長久的核心能力競爭優勢，還得靠先進的企業價值觀來維系。因為先進的價值觀與企業文化有一種歷史性聯系，它是企業在特定環境條件下產生的文化，學一種技術容易，學一種企業文化是極難的?！咀詸z】是不是由于企業核心能力的難以仿制性才維護了企業的長期競爭優勢？為什么？_使企業適應環境變化有核心能力的企業，能夠很好地適應環境變化?！景咐控S

42、田是具有核心能力的世界知名企業，豐田汽車的競爭力是在困難中脫穎而出的。兩次石油危機把美國企業搞得狼狽不堪，汽車的銷路受到了很大影響，由于日本本土資源缺乏，豐田不得不從節省資源考慮，發明了即省油又成本低的汽車。1979年美國小汽車銷售比上年下降了10%，1980年再下降21%，許多企業破產。1980年日本汽車占領美國21%的市場。豐田這個案例告訴我們，現代企業要提高自己的競爭力，必須適應環境。逆境能夠誕生出平時我們所掌握不了的特殊的能力?！咀詸z】是不是有了核心能力就能適應市場環境變化？你對此如何理解？_【參考答案】核心能力能鞏固和發展企業的競爭優勢。提高企業的競爭位勢，打造企業的品牌，增加企業知

43、識含量，提高企業管理水平，參與國際聯盟，這些都是形成企業核心能力的有效途徑?！緟⒖即鸢浮窟@是毫無疑問的，只有提高企業的核心競爭力，企業才能適應市場環境變化。反過來，環境也能促進核心能力的生成，逆境更能催生企業核心能力?！颈局v總結】核心能力能鞏固和發展企業的競爭優勢，使企業適應市場環境變化，保持長期穩定的發展。提高企業的競爭位勢，打造企業的品牌，增加企業知識含量，提高企業管理水平，參與國際聯盟，這些都是形成企業核心能力的有效途徑。【心得體會】_核心競爭力的結構與維度核心價值觀企業核心能力是由多種能力復合而成的。圖3-1企業核心能力的結構與維度示意圖企業核心價值觀也叫第一維度，它包括企業理念、企業

44、文化、企業行為規范、企業價值標準等等。IBM公司前總裁沃森說過：“就企業相關業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。”【案例】豐田公司和松下公司，他們都有企業特定的經營理念和價值觀體系，他們為了遵從消費者所看重的價值，本著企業和顧客雙方都受益的原則，不斷地改進自己的工作。損害別的企業利益，損害消費者利益，搞假冒偽劣，這樣的價值觀是沒辦法培育核心能力的。所以培育核心能力首先要端正企業的經營理念，要塑造特有的企業文化，培育企業特定的價值目標。價值觀分為大價值觀和小價值觀，大價值觀是解決企業員工的態度問題；小價值觀是解決企業核心技術專長的定位培

45、育問題。大價值觀就是用戶第一，或者像海爾提出的產業報國、追求卓越，都是大價值觀。大價值觀強調信任和尊重，這主要體現在對員工和顧客的信任和尊重。美國著名管理學家蓋洛夫認為：企業的成功來自于顧客的忠誠度、員工的滿意度，還有它的品牌。小價值觀一般指企業的行為規范，也就是著眼何種技術選擇問題?！景咐靠逻_公司的核心技術專長是均勻分布的鹵化銀乳液，為了提升自己的核心能力，保持自己的競爭優勢，在這個核心技術專長上不斷地投入，不斷地優化升級。為了吸引最好的化學人才，企業執行了膠片設計優先于設備設計的提升、獎勵原則。組織與管理組織與管理是第二維度，組織靈活性強，核心能力發揮作用的范圍就廣，企業效率就高，反之則

46、會制約企業的核心能力。組織和管理既是核心價值觀的執行者，又是知識和技能、軟件和硬件的運作環節。從組織上來看現代企業里組織結構不斷變化，從原來的直線職能制發展成事業部制，現在產業里這種企業組織結構靈活性不強，又發展成為扁平式、聚正式的組織結構，這樣便于上下溝通，便于核心價值觀的實現。從管理上來看組織結構設置得好，管理起來方法就簡便，效果就明顯。從管理方式來看管理簡單粗暴，缺乏民主精神，都會影響企業核心能力的打造。要想提高企業核心競爭力，管理方式要適應當前的形勢，要適應企業自身的條件，要適應企業的戰略目標，要靈活多樣，因地制宜，因企業制宜，因人制宜。知識與技能1知識構成核心能力的知識至少有三種：圖

47、3-2知識的三種類型現代企業是一個知識性的組織，對于企業來說，要創新就得不斷地豐富知識，企業的知識和技能對打造企業的核心能力是至關重要的。企業要擁有某一項技術專長，就需要不斷的學習消化吸收新知識，產生企業特定的知識體系。如知識結構圖所示，公司獨有知識、行業知識、科學知識三者的重疊部分就叫做企業專業知識?！景咐勘热绫咎锕?，搞發動機研究，既有自己特定的經驗和掌握知識渠道，又可通過吸收公共的和其他企業的知識來豐富企業本身的知識。每個企業的知識體系是不一樣的，技術能力高、核心能力強的企業，它吸收的公共知識也更多，也就是它的知識含量更大。2技能中國企業現在面臨一個很大的挑戰，就是缺乏有一定熟練技能的

48、技術工人。沒有一流的技術工人，即使有了好的創意，有了好的技術，還是無法加工出產品。現在中國的一些大企業，聘請高技工、高級人才，就是這個原因。一流的技術加上一流的技能，才能生產一流的產品，才會有一流的競爭力。所以說技術和知識都不能少。軟件與硬件軟硬件又稱物理系統，它不但有助于核心技術專長開發，而且是核心能力的表現。中國有句俗話：“工欲善其事，必先利其器。”就是要完成一個工作，做出好的產品，必須擁有先進的設備。比如現代萬能數控機床就比手工機床的加工精度要高。信息時代軟件開發對于提高競爭力有很大幫助。比如一些營銷企業，記錄用戶的資料，通過對資料進行分析就可以知道用戶群體的具體信息，通過電腦數據庫處理

49、以后，再進行市場定位就會一目了然。軟件硬件同樣是企業核心競爭力培育的一個法寶。【自檢】核心價值觀是核心能力的核心嗎？為什么？_【自檢】核心能力結構是否每個企業都是一樣的？為什么？_【參考答案】企業核心價值觀是企業核心能力的核心，但不能等同于企業核心能力，因為企業核心能力除包括企業核心價值觀外，還有企業組織與管理、知識與技能、軟件與硬件等三個組成部分?！緟⒖即鸢浮棵總€企業的核心能力，其四個維度一個也不能少，只不過每個維度里的知識體系的知識含量不一樣?！颈局v總結】企業核心能力的形成是一個復雜的過程，它是多種知識交融的結果。核心能力由核心價值觀、組織與管理、知識與技能、軟件與硬件四個部分組成，每一個

50、部分因所處的層位不同而顯示出不同的能力特性和能量?！拘牡皿w會】_企業核心競爭力產生于技術創新技術創新產生的源泉企業的核心技術專長是在企業技術創新中實現的。技術創新不是單純為了某項技術的突破，其源泉來自于企業的戰略目標，為了更加有效地占領市場。技術創新可能是你不經意的思維產物。有時候刻意去搞技術創新不一定有成果，偶爾在不經意的條件下會產生某種奇特的想法。【案例】柯達公司的技術創新一直延續到今天，它始終重視企業核心技術專長的培育，公司把柯達膠卷的一部分免費贈送給科研人員，這么一種小小的獎勵對未來的技術創新產生了不可估量的影響。有一次一個技術創新人員出去度假，照相過程中不小心落水，整個膠卷都濕了不能

51、使用，通過這件事激發了他著手解決膠卷遇水還能繼續使用的問題，于是防水膠卷就這樣誕生了。有時候創新產生于企業遇到困難之時，有時候創新產生于市場結構變化之中，創新是企業的生命線，它和企業未來的成長速度息息相關。盡管我們說企業核心能力不等于技術專長，但是最終反映在制造企業產品的高質量還得依靠創新。企業技術創新大經濟學家熊彼特說過：“創新就是生產函數的變動。”作為一個現代企業，首要的工作就應該建立一個研究部門。企業自主創新頻率越大，成果越多，競爭力越強，企業整體經濟效益也會相應地提高?！景咐康诙问澜绱髴鸷笕毡窘洕缤黄瑥U墟。日本利用美國提供的援助貸款加上日本企業積累的資金，購買了歐美國家一萬億美

52、元的技術專利，這些專利技術幫助日本奠定了良好的技術基礎，后來日本由簡單的仿造進入不斷的創新，使日本贏得了經濟繁榮?？鐕就度胱畲蟮木褪羌夹g創新，每年拿出企業銷售利潤的1%去搞技術創新，其創新動力明顯不足，3%勉強維持，只有達到5%，企業的技術創新才有競爭力。1.技術創新的要素市場環境和企業內部環境研究市場上哪種產品最受歡迎，哪種技術最有發展前景，還要檢查自身能力能達到什么目標。企業要培育核心專長，就要從立足于市場環境和企業內部環境。企業的人才技術創新需要人才，跨國公司對于人才的需求力度是很大的，例如西門子公司，技術創新人才達到.8萬人，占到了全體員工的13%以上。2.自主創新不要一味抄襲模仿

53、別人，要培養自己的創新價值觀和創新能力，不要簡單拿別人的就用，這樣既違反知識產權法，又對企業的培養不利。國企和外企合資引進國外先進技術、先進設備，甚至包括人才，能幫助我們縮短發展過程。但相應的副效應就是削弱了企業技術創新能力，因為企業單純迷信國外的技術、國外的管理方式，就會忽視企業自主創新能力，所以企業要從培養核心競爭力入手，要把技術創新觀念和創新意識有效地組合起來。技術創新是一個大的工程，它絕不是單純的技術開發，而是涉及到很重要的價值觀，甚至采取的技術、技術創新構想，都與價值觀思維、企業文化緊密聯系。中國不乏許多技術創新方案，科研院所也好，大學也好，研究出來的方案都不錯。方案已經解決了，最難

54、的問題就是如何將技術轉化為現實生產力。所以我們國家未來的創新體系包括的范圍不光是科研部門，還應包括金融部門在內的許多相關產業部門。3.各種創新機制間的關系圖-1企業核心能力的產生如圖，文化和價值觀位于核心能力的四大創新機制的中央，與四大創新機制產生雙向聯系和影響。四大創新機制之間也是互相影響的。.技術創新的三種整合途徑技術復合將兩種或兩種以上的技術綜合在一個系統里，它不影響原有的個別技術特性技術復合。如2000年夏天北京有一種將奶油和冰淇淋結合在一塊的產品上市，大受歡迎。技術融合將兩種或兩種以上的新技術綜合在一起而創造出另一項嶄新的技術，原先的技術將失去其特性技術融合。功能性組合核心能力不局限

55、于技術領域，而是綜合了銷售等方面的功能，從而發揮出整體能力優勢功能性組合。技術創新與創新資產緊密聯系1.科技研究資產就是我們說的公共知識，科學知識。2.工藝創新資產工藝創新時有價值的資產，我們稱之為工藝創新資產?！景咐總鹘y的熱軋技術，一小時拔9米鋼管，拔出來質量也不是很高。而創新的冷拔工藝，一小時可以拔90米鋼管，而且鋼管光潔度高、性能好。3.產品創新應用資產把最新科研成果應用到產品后的有價值的資產。.美學設計資產一流的包裝三流的技術比一流的產品三流的包裝賺錢，這就說明技術創新中還要從美學角度上提高產品成果的美學效果，也就提高技術創新的美學資產的價值。【自檢】技術創新的關鍵是什么？_【自檢】

56、技術專長和技術創新的區別在哪里？_【參考答案】技術創新的關鍵是人才?！緟⒖即鸢浮考夹g專長不等于創新，因為技術專長本身不能夠代表成果?！颈局v總結】只有創新，才能使企業具有與眾不同的市場競爭力。技術創新是企業能力的最直接體現，它是一個艱難、復雜的過程，也是提升企業能力的過程。技術創新不僅是企業能力的源泉，而且是企業的生命線，停止了創新，企業就會失去其生命力。【心得體會】_企業核心競爭力產生于組織創新組織模式對企業的效率和核心競爭力的影響不同的組織模式使企業的效率不同，核心競爭力也不同。第一次工業革命之前，英國占有企業組織模式的領導地位，英國取得工業競爭優勢的主要原因就是憑借它的扁平化組織管理，還有

57、人才機制。當時的人才主要體現為熟練的技術工人，另一方面企業領導者和基本工人之間沒有太多的中間環節，實現了扁平組織管理；由于未能適應技術進步需要而改變組織形式即利用大批量規模生產優勢，被美國的管理職能化企業組織變革所取代；后來，日本把現代化事業部組織引入企業，強調組織的靈活性和在組織所有層次上的技術創新，大大的提高了企業在工業化時代的市場競爭力，美國的領先地位讓位于日本。所以企業管理方式與組織形式密不可分，而企業的效率又和企業的組織形式密切相關，效率不同，競爭力就會不同。因此，組織形式必須隨形勢、任務、環境的變化而相應變革。【案例】在技術創新領域里，日本的NEC在創造技術專長時進行了重大的組織轉

58、型，它不僅成立了專攻技術的技術研究所，而且和企業的生產組織有效的結合起來，1965年成立了開發研究組、技術研究領導小組和技術研究所，后來三個部分相結合把NEC的技術創新市場和企業尖端技術緊密聯系起來了。這三個組織之間是互相滲透，互相促進的。技術研究所負責解決超前問題，技術攻關小組解決現實問題，市場有一些新的技術提出來就通過技術開發部，市場和市場互動，也和企業的研究所，研究部門相結合。所以一個是超前的，一個是現實的，一個是和市場密切相關的，這三個功能組合大大的提高了企業技術開發的效率?，F代企業技術開發最喜歡矩陣職能式的組織形式，根據開發的需要來決定組織形式，橫向縱向分別是職能管理和技術部門，兩個

59、部門構成矩陣，需要解決哪個問題，就用哪個組織，這種形式效率高，活力大，所以組織形式與企業核心能力培育緊密相關?！咀詸z】企業組織是不是企業效率的關鍵因素？為什么？_再造組織形式的優勢再造組織形式有利于降低成本，縮短生產周期。美國進行了產業流程再造的革命，有力地改變了企業的組織形式，大大地降低了企業的組織管理成本和生產成本，也縮短了生產周期。【案例】福特和克萊斯勒這兩大有名的汽車企業，就是通過流程再造，縮短了不必要的流程，減少了不必要的組織，加強了組織環節，縮短了企業的供求鏈，企業競爭力反而提高了，企業的成本大大下降。組織創新的三個方面：1.建立扁平式組織，加快信息傳遞建立扁平式組織關鍵作用在于加

60、強信息傳遞。以前矩陣職能式是從高層總裁，一直到部門，再到車間、班組，信息傳遞時間長不利于互相溝通，企業的效率就會降低。現在扁平式管理，經理和員工之間實現了互動，效率就容易提高。企業員工有什么好的主張、建議，直接可以到達經理那兒，扁平式管理是信息時代的特定要求，和工業革命時代的要求是不一樣的。2.以人為中心分權化過程組織扁平式組織特別強調以人為本，以人為中心，企業員工在經理的心目中就是財富，這就要求企業要調動企業員工的積極性，關心企業員工的創造性思維，要激發企業員工的自主創新能力，和積極苦干的精神?？恐贫葋硎`工人，久而久之，工人的積極性就會受到壓制?，F在管理的幅度變寬，中間不必要的層次也砍掉了