1、K1+478K1+478K1+5888 1 部分 PAGE PAGE 4頁腳內(nèi)容引言：隨著企業(yè)的迅速發(fā)展以及市場競爭環(huán)境的日益激烈，企業(yè)優(yōu)秀人才的增長已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。企業(yè)管理者提出了難以進(jìn)行有效后備人才培養(yǎng)的難題。那么，在人才需求迫切，外部人才難覓，內(nèi)部后備人才培養(yǎng)速度過慢的情況下，如何進(jìn)行有效后備人才培養(yǎng)就被企業(yè)管理者提上了日程。進(jìn)行有效后備人才培養(yǎng)可以實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的人力資源配置，達(dá)到人崗匹配的效果，進(jìn)而有力推進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步快速發(fā)展。由此可見，科學(xué)有效的后備人才培養(yǎng)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，不斷向前至關(guān)重要。本文是人力資源專家華恒智信為某機(jī)械裝備行業(yè)企業(yè)進(jìn)行后備人才培養(yǎng)，搭建后備

2、人才培養(yǎng)的體系的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。【客戶行業(yè)】機(jī)械裝備行業(yè)【客戶問題】后備人才培養(yǎng)【客戶背景】（化名2003 25 m28.5 m2，公司注冊資金1.75 3.5 輕工、汽車等在內(nèi)的國民經(jīng)濟(jì)重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。主要業(yè)務(wù)包括：以成套機(jī)電設(shè)備為載體的國內(nèi)外大型工程承包；國內(nèi)外建設(shè)工程的可行性研究、技術(shù)咨詢、勘察設(shè)計(jì)、工程施工監(jiān)理及項(xiàng)目管理；高新技術(shù)和重大裝備的開發(fā)研制，科技成果產(chǎn)業(yè)化以及機(jī)電產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)；以機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口為重點(diǎn)業(yè)務(wù)的國內(nèi)外貿(mào)易等。該公司以細(xì)抓產(chǎn)品質(zhì)量為核心、以嚴(yán)抓企業(yè)管理為基礎(chǔ)、以狠抓改革創(chuàng)新為動力、以常抓市場開發(fā)為目標(biāo)為企業(yè)發(fā)展理念，憑借先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備及專業(yè)的人才隊(duì)伍，近年來獲得

3、了快速發(fā)展，人員規(guī)模也逐年擴(kuò)大。公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員數(shù)量也逐年增加，但是優(yōu)秀人才的數(shù)量增加卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的要求。在人才需求迫切，外部人才難覓，內(nèi)部后備人才培養(yǎng)速度過慢的情況下，如何進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的后備人才培養(yǎng)、有效的盤活現(xiàn)有人力資源就被提上該公司管理者的日程。【現(xiàn)狀問題】隨著企業(yè)的迅速發(fā)展以及市場競爭環(huán)境的日益激烈，該集團(tuán)公司對各類人才的需求達(dá)到了一個(gè)頂峰，包括研發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員、工藝人員、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)管理、營銷人員等。但是，優(yōu)秀的人才在市場上比較欠缺，導(dǎo)致公司往往需要花費(fèi)大量的招聘成本，公司領(lǐng)導(dǎo)也感另一方面，雖然各自公司的性質(zhì)相同，但各子公司之間的實(shí)力相差較大，在人員配備上也有所不同

4、，有的子公司人才濟(jì)濟(jì)，甚至出現(xiàn)優(yōu)秀人才閑置的現(xiàn)象，而有的子公司人才欠缺非常嚴(yán)重。此外，各子公司對人才的使用相對較為獨(dú)立，在人員調(diào)配上也不愿意輕易讓本單位的優(yōu)秀人才外流，在加上各子公司之間的人員信息未實(shí)現(xiàn)有效共享，集團(tuán)總部無法快速、直接地了解各子公司人員的有效信息，進(jìn)而也就無法對整個(gè)集團(tuán)公司優(yōu)秀技術(shù)人才進(jìn)行有效面對日益激勵(lì)的市場競爭和對優(yōu)秀人才需求的日益迫切，如何對集團(tuán)整體人員進(jìn)行有效的后備人才培養(yǎng)和統(tǒng)籌調(diào)配就顯得至關(guān)重要。這就給集團(tuán)總部進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)的人員配置與管控提出了挑戰(zhàn)，也是困擾集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)盤活內(nèi)部人力資源資產(chǎn)的最大障礙。【分析解讀】通過深入的調(diào)研及與該集團(tuán)公司各層級管理者及員工的訪談，華恒智

5、信顧問團(tuán)隊(duì)指出， 該集團(tuán)公司的人才隊(duì)伍管理方面主要存在以下幾個(gè)問題：1、欠缺系統(tǒng)、科學(xué)的人才評價(jià)系統(tǒng)，無法對人才進(jìn)行有效評價(jià)。現(xiàn)有的人才評價(jià)系統(tǒng)更多的依賴學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、資歷等因素及領(lǐng)導(dǎo)的主管評價(jià)因素，而對工作能力、職業(yè)意識等因素沒有明確的評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致一部分年輕的真正有能力的優(yōu)秀人才被埋沒，得不到施展才華的平臺，同時(shí)，一部分依照這些標(biāo)準(zhǔn)選拔出來的人才卻無法勝任崗位。這就導(dǎo)致優(yōu)秀人才的價(jià)值無法得到有效發(fā)揮，而人員不勝任崗位也給企業(yè)帶來了很大程度的損失。另一方面，企業(yè)對人才無法有效評價(jià)，人才本身對自己也缺乏明確的了解和規(guī)劃，其自身的發(fā)展方向也不清楚，在一定程度上限制了人才潛能的發(fā)揮。2對獨(dú)

6、立，且人才信息各自散落在各子公司，集團(tuán)總部無法快速、直接地掌握各子公司的人才信息，也就無法對整體的人才隊(duì)伍進(jìn)行有效的管控和調(diào)配。總部從各子公司抽調(diào)的人才往往不能勝任崗位，也有子公司向總部推薦“關(guān)系戶”人員的現(xiàn)象，導(dǎo)致總部的人才隊(duì)伍水平一直不能滿足企業(yè)發(fā)展需要。另一方面，由于子公司的人力、物力等相對受限，后備人才培養(yǎng)機(jī)制不健全，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的工作技能得不到有效的提升，其潛能也得不到有效的發(fā)揮，對企業(yè)來講，是人力資源資產(chǎn)的浪費(fèi)。【解決方案】通過對市場環(huán)境的調(diào)研及對該集團(tuán)公司現(xiàn)狀的深入分析，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)指出，為有效解決人才使用方面的現(xiàn)存問題，該公司應(yīng)貫徹“大人力資源觀源進(jìn)行系統(tǒng)管控和有效調(diào)配，優(yōu)

7、化人力資源配置，充分發(fā)揮內(nèi)部人員的潛力與作用，要讓全集團(tuán)的人才有一個(gè)大的共享平臺和施展才華的平臺。基于該集團(tuán)公司人才隊(duì)伍管理所存在的問題，針對如何貫徹“大人力資源觀體人才隊(duì)伍的系統(tǒng)管控和有效調(diào)配，以有效盤活內(nèi)部人力資源資產(chǎn)，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)提出以下解決方案：1人才評價(jià)體系的建設(shè)主要是基于工作分析等基礎(chǔ)工作，從崗位評價(jià)、任職資格評價(jià)、業(yè)績評價(jià)三方面評價(jià)人員的價(jià)值，為內(nèi)部優(yōu)秀人才的選拔和培養(yǎng)等提供有力支撐，同時(shí)，也為企業(yè)有效統(tǒng)籌調(diào)配優(yōu)秀人才奠定了基礎(chǔ)，幫助企業(yè)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)人崗匹配，達(dá)到“人盡其才、才盡其用”的用人效果。2、建立人才評價(jià)記錄系統(tǒng)，為培養(yǎng)人才奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，有效整合集團(tuán)整體人力資源。結(jié)合企

8、業(yè)、崗位工作特點(diǎn)及人員特點(diǎn)，建立了人員評價(jià)的核心指標(biāo)，比如資歷、專長、性格等方面，同時(shí)，基于核心評價(jià)指標(biāo)，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了評價(jià)記錄模板表格，建立了系統(tǒng)的人才評價(jià)記錄系統(tǒng)。子公司在評選、配置優(yōu)秀人才的同時(shí)，根據(jù)核心評價(jià)指標(biāo)，對優(yōu)秀人才進(jìn)行全方面的評價(jià)，并填寫相關(guān)表格，上報(bào)集團(tuán)總部。以這種評價(jià)記錄系統(tǒng)的形式，對人員各方面的能力及表現(xiàn)進(jìn)行如實(shí)的記錄和及時(shí)的反饋，為總部評選、培養(yǎng)、調(diào)度優(yōu)秀人才奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，總部可全面掌握各子公司的優(yōu)秀人才的信息，在選人、用人、育人方面就有的放矢，進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置，對集團(tuán)整體人力資源進(jìn)行有效管控和系統(tǒng)調(diào)配。【華恒智信總結(jié)】科學(xué)、合理的人才評價(jià)可以給企業(yè)管理

9、者提供全面、客觀、詳細(xì)的信息，同時(shí)也能給人才本身提供一定的指導(dǎo)意見，讓其明白哪里存在不足，并引導(dǎo)其改進(jìn)行為，從而使有限的人建立評價(jià)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)人事人才管理科學(xué)化、規(guī)范化的必然要求。華恒智信顧問專家指出，建立科學(xué)、合理的人才評價(jià)體系需結(jié)合企業(yè)及崗位特點(diǎn)、人員特點(diǎn)等，進(jìn)行明確、細(xì)致的工作分析，設(shè)定有針對性的核心評價(jià)指標(biāo)，并搭建相關(guān)配套管理體系（比如人員培養(yǎng)機(jī)制、薪酬管理體系等。面對激勵(lì)的市場競爭及“人才難覓”的現(xiàn)狀，企業(yè)系統(tǒng)的后備人才培養(yǎng)及調(diào)度對有效盤 活企業(yè)內(nèi)部人力資源有著至關(guān)重要的作用，特別是集團(tuán)公司總部對整體人力資源的系統(tǒng)管控 及有效調(diào)度。但是，由于子公司人才使用方面有一定的獨(dú)立自主權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)總部往往無法 有效掌握集團(tuán)整體的人力資源信息，也就無法進(jìn)行有效的后備人才培養(yǎng)和