1、王穎民 鄒習文 李瑞友摘要摘要：自90年代美國治理學家哈默和鈔票皮提出業務流程再造理論后，在世界范圍內掀起一場流程再造的革命，盡治理論界和企業界對其的研究傾注了大量的人力和財力，但再造更多的依舊停留在理論的研究上，還缺少有講服力的成功經驗和模式，海爾在這方面實現了“由理論走向現實”的飛躍；同時，在中國立即加入WTO之際，如何提升我國大企業在國際市場中的競爭力，關于我國企業迎接WTO挑戰和機遇具有重要意義。海爾1999年開始實施的市場鏈與業務流程再造模式在上述二個方面都有專門好的講服力和代表性，本文是在筆者深入調查海爾治理創新系統的基礎上，就海爾市場鏈與業務流程再造的經驗進行總結和實證研究。 蘇

2、慧文海爾治理變革市場鏈與業務流程再造 海爾集團概況16年前，從一個虧損147萬元的企業，青島電冰箱總廠便開始了其創業之路。引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨后，從那個地點傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰略的道路，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；16年后，外國人明白在中國有家企業Haier,產品已出口到世界160多個國家和地區，甚至把工廠辦到了美國！創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，在短短16年的時刻里制造了從無到有、從小到大、從強到弱、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1萬多個規格品種的家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾已銷售了400多萬臺海爾家電。海

3、爾16年的進展之路能夠濃縮在下面這組數字中：2000年當年海爾實現全球營業額406億元，假如以海爾現在一天的營業額與84年的相比，現在的一天相當于84年的40年；16年前，工廠虧空147萬元，瀕臨倒閉；1995年以來累計上繳稅收52億元，不僅職工進展到了3萬人，而且直接拉動就業人數20多萬人；1984年只有一個型號的冰箱產品，目前擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群。在中國的大中都市里，大多數家庭差不多上海爾產品的用戶。用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，16年間，海爾的無形資產從無到有，2000年海爾品牌價值評估為330億元，是19

4、95年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業第一名牌；在國外，海爾以建立了38000多個營銷網點，2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。16年困難創業與拼搏確實是為創出中國的世界名牌，16年的創業之路也搭建起了一個國際化企業的進展框架；那個國際化企業進展框架確實是一個有競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。目前海爾在全球有貿易中心56個，設計中心15個（其中在海外有8個），工業園8個（指生產三種以上產品、占地600畝以上），工廠46個，服務網點1197

5、6個，營銷網點53000個。其中國最大的工業園在美國南卡州。目前海爾品牌在國際上差不多有了專門強的號召力，在全球擁有一支3000多名海外海爾經理人隊伍，海爾產品的高質量和海爾人對市場的響應速度吸引了越來越多的優秀經理人加盟海爾。假如你在歐洲、在美國、在中東、在東南亞等地看到戴著海爾領帶的外國人，那或許確實是海爾在海外的經理人。16年前，海爾名不見經傳；16年后，海爾美譽飄香：美國家電雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業；英國金融時報評選“亞太地區聲望最佳企業”，海爾名列第七；美國科爾尼治理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業”。2001年第二期美國家電(Appliance Manufac

6、turer)雜志對全球前十位家電制造商進行了排名，海爾集團雄居第九位，這表明海爾的綜合競爭力已達世界一流水平。近年來，海爾首席執行官張瑞敏應邀先后到美國哈佛大學、瑞士洛桑國際治理學院（IMD）講授海爾治理，海爾差不多有三個治理創新的案例進入哈佛大學、IMO、INSEAD治理學院的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。2001年4月，張瑞敏首席執行官還應世界最權威的沃頓商學院以及哥倫比亞大學之邀前往講課。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽1999年12月7日，英國金融時報；評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。從“日事日畢、日清日高”的

7、OEC治理模式到建立“回憶海爾16年的進展，在治理創新上經歷了從TQM（19841991）到OEC治理（即日清日高、日事日畢治理法，如圖1所示）、“吃休克魚”方式的企業重組（19921998）到現在以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造（1999年開始）等三個時期，其中第三時期的治理創新，實質是尋求企業流程與職員素養與國際化企業全面接軌，突破“大企業病”的瓶頸，解決企業國際化經營過程中的倍速進展問題。海爾認為企業在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對小球有個止動力（即基礎治理），沒有止動力確信下滑，僅有止動力，也不一定進展，進展需要一個上升力（即創新）。OEC海爾認為企業在市場中的位置

8、如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對小球有個止動力（即基礎治理），沒有止動力確信下滑，僅有止動力，也不一定進展，進展需要一個上升力（即創新）。OEC治理法確實是要依照市場競爭而不斷提高優化目標來不斷強化基礎治理。所謂的OEC即：O-overrall（全方位）、C-control&clear（操縱和清理）；OEC治理法的要緊目的是“日事日畢、日清日高；人人都管事、事事有人管”，以求達到把問題操縱在最小范圍、解決在最短時刻、把損失降低到最底程度。F1F2F阻F1為止動力F2為上升力圖1：OEC工作法自1998年10月份海爾開始實施的國際化戰略，在全集團范圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造，

9、并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業務流程進行整合，在業務流程上與國際化大公司全面接軌，實現國際化海爾的效率和效益，大大提升了海爾的國際競爭力，取得了前所未有的經營效果，1999年銷售收入比1998年增加100個億，2000年比1999年增加138個億，在經營規模比較大的條件下，實現了倍速進展。創新產品定單住處流為中心全球用戶資源網絡全球計算機信息網絡海爾是中國物流治理覺醒第一人物流全球供應網絡再創新創新產品定單住處流為中心全球用戶資源網絡全球計算機信息網絡海爾是中國物流治理覺醒第一人物流全球供應網絡再創新訂單二、以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造提出的背景1、提出以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造是

10、企業進展戰略及人員素養提高的需要海爾集團自84年創業開始在相繼成功地實現了名牌戰略（19841991）、多元化戰略（19921998）之后，在1999年適時地提出了國際化經營戰略，其目標是海爾成為一個國際化企業，進入世界500強。1999年初海爾集團CEO張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經濟年會，這次會上中外企業家在國際化企業標準方面達成一致共識，提出了話企業的三條標準，即企業內部組織結構必須適應外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網絡系統的營銷戰略。這三條標準為海爾實現國際化戰略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業必須完成三中轉變，一是從職能結構向流程網絡型結構轉變、由要

11、緊經營國內市場向國外市場轉變（提出了3個1/3戰略，即1/3國內生產國外銷售，1/3國外生產國外銷售）以及從制造業向服務業轉變。企業要實施國際化，首先必須是每個人的國際化，而目前與世界500強企業的差距是比較大的，表現在職員素養、創新能力、品牌價值、經營規模、市場份額、全球化程度等多個方面，假如要追上，必須保持高增長速度，而保持高增長速度最重要的一條是如何樣使職員的素養不斷提高。因為隨著企業規模的速度提高，職員隊伍將不斷擴大，經營領域將不斷擴展，使職員整體素養保持與企業進展的同步增長，就成為海爾創世界名牌的一個最難題，因此海爾集團認為：海爾的國際化首先要求職員具有國際化企業經營所需要的創新力和

12、責任心。企業對內外有兩個方面：企業對內是如何樣滿足職員個人價值的實現及潛能的最大發揮，對外確實是如何樣滿足用戶要求及潛在需求。把顧客中意、真誠到永久的責任心和積極性無差異的在每一個職員身上建立并持續體現出來，這就需要從機制上查找動力源，從源頭上找活力。尤其是在今天以個性化需求為主旋律的新經濟環境下，要及時滿足顧客的個性化要求，謀求倍速進展，提升企業的競爭力，一個必定的選擇確實是把這種外部市場壓力傳遞給每一個職員，使每一個職員把這種壓力變成動力，最大限度地把每一個職員的創新力發揮出來，追求顧客中意度最大化，同時把企業進展的重任和市場生存的壓力由過去的僅僅由企業領導人來承擔轉變成全員分擔，使每一個

13、人都動起來，聚攏出企業的整體活力，“市場鏈”確實是基于這種治理背景提出來的。“市場鏈”的核心是解決職員的工作責任心和創新的動力問題。由被動執行任務的工作責任心轉變為主動的制造責任心。2、是保持企業持續創新的進展速度的需要海爾經營國際化面臨的第二個問題確實是如何回避“大企業病”的發生和流程效率與國際化企業接軌。發生“大企業病”的全然緣故在于傳統的組織結構所造就的業務流程已無法適應當今市場的變化和個性化的消費需求，專業化分工帶來的效率優勢已開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協調所替代，不可能根除的“小集團利益”使這種協調更為困難，因此這種由于分工和專業化帶來的業務單位信息交流不完全、不流暢

14、和交流遲緩成為各大型企業的通病，由于其自身的結構上缺陷不可幸免地使企業步入衰退的境地。許多大企業不同程度地患上了“大企業病”，在中國就有所謂的“200億現象”，確實是講原地踏步或者反而逐步走向衰退，專門難在往前進展，“大企業病”的產生大大降低了企業經營的靈活性和響應市場需求的速度，而在新經濟條件下，企業響應市場的速度是競爭力的關鍵。那么海爾在1998年銷售收入已達到168億元，按照海爾過去的進展速度，專門快就接近200億元，因此為了克服和回避海爾患上“大企業病”，同時整合新經濟帶來的電子商務的優勢，就必須在治理上事先設計，謀定而后動。按照大企業的規模和小企業的速度的要求進行治理創新，在企業的進

15、一步進展迫切要求提高組織的治理效率的背景下提出了在整個集團范圍內的業務流程再造。業務流程再造的核心是從全然上解決大企業治理效率和適應市場需求的靈活性問題，預防和幸免“大企業病”的發生。綜上所述，21世紀是新經濟時代，是個性化需求為主導的時代。因此要成為國際化企業，客觀上要求組織結構必須適應國際市場的個性化需求。個性化不是一句空話，沒有企業業務流程的改造，沒有與個性化需求相適應的職員創新力和責任心的提升，市場反映的要求企業最終無法快速地反饋到終端，企業就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業的競爭，特不是關于中國企業參與國際競爭更需要獲得倍速進展才能在強手如林的國際市場占有一席之地，而解決這些問題

16、的全然在于提升業務流程響應市場的速度，提升職員責任心和創新能力。0EC0EC平臺市場鏈平臺臺本土化平臺500強目標 三、以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造的定義與作用（一）以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造的定義與作用 海爾以“市場鏈”為紐帶的企業業務流程再造要緊是指以海爾文化和OEC治理模式（即日事日畢，日清日高治理法）為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標的業務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵職員將其價值取向與用戶需求相一致，創新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷制造需求、制造市場。“市場鏈”要緊是指把市場經濟中的利益調節

17、機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的打算安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責）轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈確實是“市場鏈。”“業務流程再造”是指從全然上對原來的業務流程做完全的重新設計，把直線職能型結構轉變成平行的流程網絡結構，它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于治理的破

18、裂性流程。每一個業務流程都有直接服務顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位職員同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權；每一個業務流程的經營效果都能夠用貨幣計算；企業的產品質量、成本和周期等績效指標取得了顯著的改善。（二）以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造的要緊特征具體特征有以下幾個方面：1、以“定單流”為中心：商流本部從外部客戶獲得定單開始，以完成客戶定單為目標，依照業務流程順序分解成一系列內部流程“定單”，通過內部“定單”的履行達到完成終端客戶的定單目標，流程之間以定單為憑據，形成市場契約關系。2、以流程再造為核心：流程再造從全然上對原來的組織結構進行重新設計和整合，從原來直線職能

19、型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優化治理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業治理系統的效率和柔性。3、以SST為手段：SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的集成，其中跳閘是指在定單履行的過程當中出現問題時，由利益相關的第三方制約并解決問題。再造后形成的業務流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業務流程“市場鏈”，在每一流程內的上道工序崗位與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。4、以企業文化和OEC治理為基礎：OEC治理貫穿企業整個內部市場鏈，流程之間的內部“定單”履行以OEC治理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在

20、規定的時刻、地點、和條件下迅速完成“定單”的各項內容。5、以追求顧客中意度最大化為目標：通過“市場鏈”，把終端客戶的中意度無差異地傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離，每一個都能感受到市場的壓力。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。6、價值分配市場化：再造后所有的業務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務的“顧客”來支付。SBUSBU小組活動現場。哈,看咱們的SBU小組威力有多大四、以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造的要緊內容與做法要緊過程與做法依次包括理論依

21、據和創新觀念的確立、構建內部業務流程及其經營關系、支付流程與核心流程的市場鏈整合等三部分。（一）理論依據和創新觀念的確立1、海爾企業源頭論和SST觀念的確立海爾“企業源頭論”認為：職員是企業的源頭，源頭的活力是企業活力之源。過去在打算經濟下有一種觀念叫“大河水小河滿”。這種觀念在市場經濟下卻助長了職員吃大鍋飯的思想，職員會認為企業確實是一條大河，取之不盡，用之不竭，因此產生一種依靠，反而壓抑了職員的積極性。海爾集團結合海爾的實際情況將這種觀念進行了創新，海爾認為企業依舊大河，職員不是小河了，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應該是用戶。假如職員對企業有忠誠度和責任心，就會不斷噴涌，這條大

22、河的水和不的企業相比就會特不多，就有競爭力；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就會到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報，這種回報是對市場份額的一種確信和擴大，這種確信反過來又給予職員，使職員噴涌有新的動力。因此最關鍵的是源頭，也確實是職員的責任心和積極性，要把他們的積極性充分調動起來，這條河才能保證永不枯竭。這確實是海爾集團提出的“源頭論”。既然源頭是關鍵是職員的責任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相互咬合的機制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環的良性循環，因此“源頭論”的提出為“市場鏈”機制的產生奠定了思想基礎。同時在全體職員確立索酬、索賠和跳閘觀念。過去人們都如此認為，只要正

23、常出工，不管工作的質量如何，企業都應該發工資，而依據海爾的源頭論，認為職員的酬勞完全來源于市場，只有你的工作被市場認可和同意，才能獲得酬勞，假如用戶不中意，不旦拿不到酬勞，而且還要被用戶索賠，不管是崗位也好，流程也好，假如即沒有達到索酬，也沒有被用戶索賠，那么有利益相關的地三放就出來閘出并解決問題，這確實是跳閘，即形成一種觀念，每一個人都有一個市場，每一個人都有與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。在這種經營的主體，形象的講，確實是“人人差不多上老總”。在冰箱生產線上有一返修線是用來發覺并修理在線不良品的，我們未實施市場鏈之前，由于生產線上的人對質量負的責任小，從而造成返修線的操作工工作

24、負荷專門高，工資專門高，而生產線上的不良品仍源源不斷流入返修線，后來我們實施了SST市場鏈，即返修線上的人員現崗位沒有工資，他的工資確實是向造成不良品的人員索賠而來，后來我們的返修線幾乎一直是閑置，且不再設專職的返修工了。尚素貞是海爾山莊的一名一般的治理人員，自實施SST市場鏈后，她能將山莊內的每一名人員鏈起來，建立起與個人工作目標、績效相掛鉤的市場鏈，能有效地經營自我。去年10月的一天一名英國夫婦帶一個小孩吃飯時不小心將茶水灑在小孩的身上，由于這一對夫婦用心照顧小孩不記得了吃飯，尚素貞她們主動將做好可口的面條送到這對夫婦的房間，并帶去了燙傷藥，這對英國夫婦感動不已，一再表示下次到青島還要住海

25、爾山莊，而按以往她們完全沒有必要如此做。2、業務流程再造理論和新流程觀念的確立傳統的職能型結構是依據專業化分工設計所形成的，在這種組織結構中，每一個人都適應“對內”向各自所承擔的專業化工作負責，“對上”遵照上級的指示執行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處于“無人治理”的狀態，并導致整個工作過程協調的機構和人員大量增加，加重了企業運作的成本負擔，降低了應變市場的能力，顯然傳統的職能型結構已不能適應新經濟下企業進展的要求，而流程型結構他強調以首尾相連的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于治理的破裂性流程，沒一

26、個流程都有直接的“顧客”（是指內部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務，流程的行為“直接做”，而不是等待向上級請示后在做。業務流程再造要緊解決提高企業經營效率和響應市場速度，使企業獲得倍速進展。依據業務流程再造理論的思想確立新流程觀念，即它是直接面對“顧客”的、具有高度經營決策權的完整業務流程。這種觀念的確立經歷了三個時期，從傳統的職能治理下的業務流程進展到矩陣結構的項目流程，然后從解決基于矩陣結構所構建的業務流程運作過程中所存在的問題而進展到新流程的確立和業務流程再造。如下圖3所示：項目（產品）治理項目（產品）治理總裁職能經理研發營銷財務采購圖2：縱向一體化結構及矩陣結構示意圖縱向一體化

27、直線職能式：初期易于操縱強化治理和解決混亂的局面，但規模一大就暴露出其弊端。矩陣結構以項目小組為主，易于攻關，但與職能矛盾太大。 橫向網絡化使每個部門、每個職員都面對市場變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客至上。海爾文化、OEC治理是實施市場鏈的基礎創新定單實施的開發支持流程保證已有定單實施的基礎支持流程（創新定單實施的開發支持流程保證已有定單實施的基礎支持流程（3R）（3T）OEC海爾文化R&DHRCRTCMTPMTQM獵取定單 全球用戶資源全球營銷網絡全面預算系統定單信息流商流海外推 資金流全球供應鏈資源制造定單產品本部產品事業部執行定單全球商流 物流物流本部JIT定單加速流全球采購配送

28、網絡-R&D：技術開發和研究,-HR：人力資源開發-CR：內部市場鏈關系治理3T*實施與執行定單的基礎支持流程-TQM：全面質量治理-TPM：全員設備治理TCM全面現金治理圖3：海爾市場鏈同步流3、負債經理理論和負債經營觀念的確立美國治理學家德魯克認為：治理工作越來越象“推銷”工作，推銷的時候我們不能講“我們要什么”而是問對方要什么？價值在哪里？目標在哪里？所認定的績效為何？因此不治理論上或務實上動身點都要是“治理成效”，而不是“治理人”，動身點應該放在結果的定義上；不是“治理”人而是“領導”人，目標是讓每個人的長處和知識得到發揮。那么如何更進一步地使每個人的長處和知識都得到發揮呢？海爾就此提

29、出了負債經營的理論，認為每一個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，因此能夠把企業將你管轄范圍內的所有資源提供給你作為你的負債，在外部市場效應內部化后，每一個職員都應該追求達到最好的效益，因此你必須通過經營使資源增值。假如達不到，就等于白費了企業給你的資源，因此就應該自己掏鈔票索賠，這確實是負債經營的觀念。因此作為治理者首先必須明確自己的負債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負債，通過競標的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創新的空間，讓負債人通過創新進行資源在增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標的基礎，自己為自己不斷的提供新的資源，激發自

30、我創新的動力。負債經營觀念是SST觀念的進一步升華，也是海爾在實施市場鏈過程中不斷探究和修正的結果。負債經營觀念的確立使海爾成立一個“賽馬場”，每一個職員都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現和追求自己的價值，才能達到經營自我、不斷地挑戰自我、戰勝滿足感、實現不斷地超越自我的境地，催生著海爾永久處在創新的軌道上。A矯正措施B規劃（工程設計）D執行（生產制造）CA矯正措施B規劃（工程設計）D執行（生產制造）C查核（檢驗測試）全面質量治理：抓觀念砸冰箱形成PDCA循環OEC工作法O：overallE:every(one/day/thing)C:control&clearF1F2F阻F1為止動力F2

31、為上升力日事日畢日清日高市場鏈負債經營圖每個職員差不多上經營自我的創新主體目標創新兌現 工資流定單 商品流 訂單流SST與增值部分掛購負債經營市場是上級資源增值的資源資源圖4：海爾集團三個戰略時期治理創新示意圖（二）組織結構調整和內部業務流程整合1、組織機構調整組織機構調整往常，海爾集團因為傳統的事業部制結構，集團下設六個產品本部，每個本部依照具體的產品不同分設產品事業部，各事業部內分不設有資料、規劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。同時集團下設規劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛八大職能中心，它和事業部下屬職能處室是傳統的行政關系；產品本部和事業部

32、是行政隸屬關系；產品事業部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關系。在這種組織機構下，集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。如此形成的業務流程是縱向一體化的結構，可用圖2形象的表示出來。1999年8月12日，海爾集團依照國際化進展思路對機構進行戰略性調整，第一步把原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算。第二步把集團原來的職能治理資源進行整合，如人力資源開發、技術質量治理、信息治理、設備治理等職能治理部門全部從各個事業本部分

33、離出來，成立獨立經營的服務公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業基礎設施、研發（R&D）、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業化的流程體系通過“市場鏈”人力資源開發中心保衛中心法律中心人力資源開發中心保衛中心法律中心規劃進展中心技術中心文化中心制冷產品本部空調產品本部洗衣機產品本部信息產品本部技術裝備本部廚衛電器本部物流推進本部商流推進本部海外推進本部資金流推進本部顧客至上空調事業部三菱重工海爾商用空調事業部武漢海爾支持流程職能中心產品本部核心流程推進本部海爾集團圖6：流程再造后的組織結構圖海爾集團財務中心技術中心人力中心文化中心營銷中心規劃中心保

34、衛中心法律中心冰箱電工本部洗衣機住設本部空調電子本部信息產品本部冰柜電熱本部技術裝備進展部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調事業部超市事業部電熱事業部圖5：流程再造往常組織結構圖注：該圖為事業本部制結構圖。上面是八大職能中心，它和事業部下屬的職能處室是傳統的行政關系，產品本部和事業部是行政隸屬關系，產品事業部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關系。集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。該圖事業本部以下結構僅以空調電子本部為例展開，其它雷同，在此省略。企劃處資材處銷售公司財務處勞保處法律辦科研所質管處設備處檢驗處2、流程和支持流程內部的子

35、流程的建立海爾集團依照國際化進展思路，對原來的事業本部制的組織機構進行戰略性調整：把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算；把集團原來的職能治理資源進行整合，形成創新定單支持流程3R（R&D研發、HR人力資源開發、CR客戶治理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM全面預算、TPM全面設備治理、TQM全面質量治理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。整合后集團同步的業務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獵取定單；產

36、品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的制造用戶新的需求，制造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獵取的定單和產品本部制造的定單執行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；如此形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流 的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、

37、物流和分供方手中。如此就形成橫向網絡化的同步業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。如圖3表示。那個開放的系統將外部市場的壓力傳遞給企業的每一位職員，使每一位職員把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位職員的創新力發揮出來，追求顧客中意度最大化，從而實現海爾三個“零”的目標，即：質量零缺陷、服務零距離、流淌資金零占用，下面用圖表（圖79）的形式來講明海爾三個零的目標。商品治理商品治理人員設計制造采購環境質量改善室測量、分析和改進為滿足倒形投放的并行工程的資源整合商品 投放輸入輸出商品實現顧客需求顧客中意顧服信息海爾文化OEC圖7：海爾集團質量零缺

38、陷過程方法模型圖質量零缺陷質量零缺陷體系持續增高治理職責不斷改善 配送系統開發高附加值商品：差不多模塊+可選項柔性制造實現B2X定單滿足定單需求分供方網絡制造客戶需求營銷服務網絡顧客需求圖8：海爾集團服務零距離過程方法模型圖服務零缺陷服務零距離的定單流系統的持續提高定單實現支持系統OEC+計算機輔助SST制造有價值的定單差不多定單+可變項商流/海外推物流同步BOM及時 及時 送貨采購 配送 到戶JIT JIT JITB2B產品部B2X海爾文化OEC不斷改善產品部產品部零運營資本物流商流海外推？天？天？天？天 億/日付 億/日收億/日付 億/日收 億/日收億/日付 億/日收億/日付 億/日收圖9

39、：海爾零運營資本過程方法模型圖核心流程內部子流程的建立：（以商流為例進行講明）：商流內部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿公司。全國各地工貿公司設產品線和區域線。如此商流內部便形成以產品線、市場資源部、區域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網絡化結構，如圖10所示。在商流的核心流程當中產品線要緊負責市場“訂單”的獲得和產品的直銷工作；市場 部要緊負責營銷渠道的建設和治理；區域線要緊負責商業單位“訂單”執行及回款的操縱。在商流的支持流程中，企劃部要緊負責“訂單”的分解及商流的總體規劃；廣告部要緊負責集團廣告的策劃和媒體治理。圖圖10：商流內部流程網絡圖整合外部資源定單信息流

40、企劃廣告企劃廣告產品線區域線市場資源部企業文化OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單貸款同樣，物流內部也建立采購事業部、儲運事業部、配送事業部：采購事業部業務流程要緊是從分供方采購產品事業部所需要的零配件。并對分供方進行治理。2儲運事業部業務流程要緊是倉儲和運輸采購事業部的零配件，以供產品事業部制造產品所用。配送事業部業務流程要緊是從儲運事業部的倉庫把零配件直接配送到產品事業部的生產線上，同時，把產成品配送到客戶手上。產品事業部也在其內部建立從予裝、發泡、總裝到成品的制造業務流程。（以冰箱事業部為例）支持流程內部子流程的:建立：（以人力資源部中心為例）人力資源開發中心內部設立生產效率組、市場效率組、培

41、訓部。如此人力資源開發中心內部形成以生產效率組和市場效率組為核心流程，以培訓部和中心人力主管為支持流程的內部業務流程。生產效率組長和市場效率組長分不通過現狀的調查研究，從“市場”（生產效率組的“市場”指各產品事業部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）獲得需要提高效率的定單，將定單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓治理員，由他們操作完成定單，滿足顧客需求，從而獲得酬勞，如此就形成人力資源開發中心的核心流程。在核心流程的業務操作過程當中，人力主管、分配治理員、用工保險治理員、人事治理員要分不從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺等方面的支持

42、；培訓治理員需要從培訓部哦的培訓課題、教材、設備等方面的支持，如此就形成了中心主管和培訓部為主的支持流程，即：人力資源中心內部建立生產效率業務流程、市場效率業務流程、治理效率業務流程、培訓業務流程。圖圖11：人力資源中心內部流程圖整合外部資源中心主管培訓部部中心主管培訓部效率組人事分配培訓人力主管企業文化OEC事業部的需求滿足事業部訂單酬勞創新的模式同樣，企業基礎建立了能源保障業務流程和設備治理業務流程：能源保障業務流程要緊負責集團能源和動力供給的服務工作。設備業務流程要緊負責集團設備采購、安裝、預防、維護和維修的服務工作。資金流建立資金流入、資金流出、會計核算、資產審計等四個業務流程： =

43、1 * GB3 資金流入業務流程要緊處理商流貨款的回收 = 2 * GB3 資金流出業務流程要緊處理物流分供方的貨款支出 = 3 * GB3 會計核算業務流程要緊處理日常財務治理、財務核算、內部結算、物耗操縱、籌資、用資治理； = 4 * GB3 資產審計業務流程要緊處理集團資產質量的治理、集團效益審計及內部財務審計。研發流程依照用戶新的需求設計開發新產品及超前技術開發儲備。全面質量治理流程要緊負責零部件入廠檢驗、產品質量治理、過程檢驗及產品的出廠檢驗和試驗其它的諸如法律、保安、規劃進展、信息治理、企業文化都要各自建立完整的業務流程。3、流程的崗位負債經營機制的確立流程的崗位負債經營要緊是解決

44、職員創新活力問題。流程再造前，海爾職職員作行為是圍繞著OEC治理標準完成企業下達的目標任務，工作的動力確實是上級下達目標，目標完成了，動力也隨之結束了。如何進一步提高效率和工作目標是治理者的情況，職員只需要執行就能夠了。就其機制本身沒有產生進一步創新的動力和活力。如此就不能及時響應快速變化的市場需求。流程再造后，不管是治理者依舊一般職員，都直接面對用戶，職職員作行為不僅僅只是對上級負責，更重要是對用戶負責，同時只有顧客中意了，最終上級才能中意，而顧客中意是動態的，是個性化的，反過來要求每一個職員必須不斷創新，這種激勵約束機制確實是負債經營機制。負債經營的過程首先確定負債資源，建立負債經營計算平

45、臺，對比國際先進水平、本企業上一年度最高水平，確定資源增值目標，通過競標的形式確定經營自我的創新主體，然后創新主體與下一流程簽定負債經營合同，明確SST標準，創新主體利用創新的工作方式去經營負債資源，最后達到資源增值的目標。負債經營思想能夠用下圖表示。通過競標找出主休通過競標找出主休每個職員差不多上經營自我的創新主體工資流兌現 工資流訂單 商品流 訂單流目標獎勵增值的資源資源圖12：市場鏈負債經營圖以下僅列舉幾個要緊流程之間的內部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。產品事業部與商流的價格體系是依照整合前產品事業部的銷售費用占銷售額的比例作為基數（以后依照上年度銷售費用作為基數），以此為標

46、準，雙方通過協商確定新的折扣比例，核算出商流從事業部采購價，即采購價=產品市場價格*（1折扣比例）。產品事業部與物流的價格體系是依照整合前產品事業部每批次采購物品所需的采購費用作為基數（以后依照上年度的采購費用作為基數），以此為標準，雙方通過協商確定新的折扣比例。核算出事業部從物流的采購價，即采購價=物流采購價*（1-折扣比例）。設備公司與產品事業部的內部價格體系是依照整合前，產品事業部采購設備、維修設備所消耗的費用作為基數（以后依照上年度的采購費用作為基數，）然后雙方通過協商確定一個比例和基數相乘得出的數額，作為設備公司應得的酬勞。人力資源中心與產品事業部的內部價格體系是依照由于人力中心的服

47、務而提高生產效率從而降低的成本作為基數，雙方通過協商確定一個比例和基數相乘得出的數額，作為人力中心應得的酬勞。研發公司與產品事業部的內部價格體系是依照研發的新產品帶來的新增利潤作為基數，然合雙方通過協商確定一個比例，和基數相乘得出的數額作為研發公司應得的酬勞。5、流程和崗位的業績；評價體系和價值分配體系“市場”工資模式滿足客戶需求的產品應發工資流工資總額100元打算定單100萬元定單流滿足客戶需求的產品應發工資流工資總額100元打算定單100萬元定單流客戶市場市場經理市場經理備貨經理生產商務經理制 單運出工資總額物資運出代表外部效果50%30%20%100萬元定單150萬元定單100萬元產品1

48、50萬元產品運出85萬元產品運出150萬元產品假設圖13：業績評價與分配體系計酬用職能治理方法計酬100*50%=50元 100*30%=30元 85*20%=17元150*50%=75元 150*30%=45元 150*20%=30元97元150元用流程咬合方法計酬50元 80-50=30元 85-80=5元70元 120-75=45元 150-120=30元85元150元假設完成100萬元定單的三個流程市場經理、備貨經理、商務經理分不占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作中要緊依據海爾集團的計較聯酬和點數工資方案中各崗位之間的計較或點數關系確定）。市場經理從市場獲得了10

49、0萬元的定單并把定單轉化到備貨經理；備貨經理依照定單打算完成100萬元的備貨；然而商務經理卻由于自己的緣故只完成85萬元的定單出運。在整合前三人的收入分不為：市場經理100*50%=50元；備貨經理100*30%=30元；商務經理85*20%=17元。合計企業支出97元工資，然而依照100萬元定單對應100元的關系，依照實際市場效果企業只應支付85元的工資，也確實是講企業在這種評價體系和分配體系下多支出12元的工資。在整合后，三者成為一種“購買”關系，即市場經理向備貨經理提供100萬元的定單，備貨經理應該支付市場經理酬勞50元；備貨經理向商務經理提供100萬元的物資，商務經理應該支付備貨經理8

50、0元酬勞；商務經理向市場出運100萬元的物資可獲得100元的酬勞。依照以上的關系，商務經理實際出運85萬元物資，應該獲得85元酬勞，購買備貨經理100萬元的物資用掉80元，實際獲得酬勞5元；備貨經理得到80元酬勞，購買市場經理的100萬元定單用掉50元，備貨經理實際得到30元；市場經理得到50元酬勞，但假如其搶的定單多于打算的定單值，則其相應的酬勞也將越多。如圖14所示。這些復雜的計算方法全部作成軟件，市場經理市場經理市場經理實得50元備貨經理商務經理市場經理備貨經理得到80元，需拿50元做為當初購買市場經理100萬元定單的酬勞，商務經理實得30元商務經理獲得85元酬勞，其中需拿出80元用來支

51、付當初購買備貨經理100萬元定單的產品，商務經理實得5元 依照實際產生的市場效果，企業支付85元酬勞市場經理實得75元備貨經理得到150元，需拿出75元做為當初購買市場經理150萬元定單的酬勞，商務經理實得45元商務經理獲得150元酬勞，其中需拿出120元用來支付當初購買備貨經理150萬元定單的產品，商務經理實得30元依照實際產生的市場效果，企業支付150元酬勞圖14：酬勞流示意圖利用計算機來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創匯額輸入計算機、企劃部門把產品的產量輸入計算機，各崗位得到的酬勞便自動生成。我們把這種評價體系和分配體系形象的稱為“市場”工資模式。6、OEC作為業務流程的基

52、礎治理OEC治理是海爾集團業務流程再造的一個要緊平臺，不管是流程治理，依舊崗位治理，不管是負債經營，依舊市場鏈，差不多上以OEC為基礎和保障的。OEC的核心是體現在每一個崗位、每一流程都有一個3E卡。總之上述六個方面的實施都離不開OEC治理。7、SST為手段建立流程之間、崗位之間的經濟利益關系流程之間的SST關系（以下僅舉幾個要緊流程之間的經濟利益關系，其它流程之間雷同。崗位之間的經濟利益關系的建立和流程之間SST關系相類似，在此不再介紹。如下表所示：類不工作目標索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產品事業部1、產品事業部每年10月20日下達年度打算，每月15日下達月度打算，每周四12點下達周

53、打算2、物流依照打算進行物資采購并配送物資到位，保障生產，供貨保障率100%物流按照打算的目標送物資到工位，產品事業部按照約定的價格向物流支付貨款1、產品事業部下達打算拖期，按照合約物流向產品事業部進行索賠 2、物流送貨不及時導致產品事業部停產，產品事業部計算停產的損失，按照合同約定向物流索賠生產能力平衡與實施對策不能按時完成、供貨能力不足、供應商供貨網絡混亂、庫存儲備超標等情況出現，跳閘資金流與物流應付閘口：執行三個月付款原則，賬目清晰，執行日付款規定，降低材料價格應收閘口：執行應收賬款當月到期寬的日收款，加速資金循環稅收閘口：降低企業整體稅負率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅資金閘口：保

54、證合理的生產經營資金需要，降低資金使用成本其他：培訓、咨詢、會計核算、財務分析、會計監督等代理對整合前的財務進行核對，每對清一戶向物流索酬對整合前的應收賬款每對清一戶，按照標準向物流索酬減免稅額的50%作為資金流的索酬按照標準收取部分籌資費按照銷售收入進行一定額度的項目效益分成預算內有款不付、超期入賬的，物流按照標準向資金流索賠；物流發票延遲、預算外付款，資金流向物流索賠日收款制度不執行、事業部日收款有按時交納爾物流不反映，資金流向物流索賠由于資金問題導致稅款交納不及時，物流向資金流索賠資金流籌款不利導致無款支付，按照標準物錄像資金流索賠代理不按照標準執行，物流向資金流索賠人力中心與新產品事業

55、部（以空調事業部為例）按照年度方針目標提高產品事業部人均勞動生產率：1999年實際171萬元/人/年，2000年目標：206萬元/人/年按照提高效率產生的效益進行效益分成人力中心人事代理沒有達到約定的標準，產品事業部按照代理服務標準向人力中心索賠；產品事業部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標準向產品事業部索賠合同未簽人數、未投保人數超過10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、職員中意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘（三）業務流程的市場鏈整合1、支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據此付費給支持流程，兩個流程之間

56、的關系是相互支持、相互制約、互為“市場”的關系。業務流程再造前后職能治理業務發生了一系列變化，職能部門過去要緊以行政治理為主，行使職能治理權利，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，行使服務職能，只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得酬勞。下面以人力資源開發中心和研發流程整合前后職能對比如下表所示：部門對比內容整合往常整合以后人力資源開發中心職能職能指導、監控作用：發覺并糾正各單位勞動人事治理過程中出現的問題職能服務作用：為各單位提供勞動人事治理、效率提高等服務，各單位在勞動人事治理過程中出現的問題是本部門內部的問題職責負責各單位的勞動人事治理總體指導政策的制訂監控指導各單位進

57、行勞動人事治理，發覺治理過程中的問題并指導監控糾正，問題責任在事業部監控指導各單位職員培訓工作負責各單位效率的提高，效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞負責各單位勞動人事治理工作，假如治理中出現問題將受到各單位的索賠負責依據各單位提出的培訓要求，設計培訓課題，并組織進行培訓，培訓效果達到各單位的要求，向被培訓單位索酬，否則將被索賠經濟關系由集團支付所有費用開支、旱澇保收中心對其他公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支技術中心職能對下屬產品事業部進行技術指導監控、考核為產品事業部提供滿足市場需求的新產品職責負責依照產品事業部提出的要求，設計開發新產品負責依照市場上的用戶需求，

58、向產品事業部提供適應市場需求的新產品經濟關系設計的新產品只要符合產品事業部提出的要求，便能夠得到酬勞，酬勞支付按照新產品的產量掛購，酬勞支付一般按照兩個時期支付，新產品達到一定的產量后支付一半的酬勞，再達到一定的產量后支付另一般酬勞。 新產品的開發人員只關懷產品的產量，而對產品的市場效果、成本、質量狀況及產品的長遠性不關懷。具體經濟關系如圖7所示設計的新產品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個時期，各時期兌現額度要緊考核產品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產品難易程度等方面。 新產品開發人員就關懷產品的市場效果與質量狀況，提高人員的市場意

59、識和搶訂單意識。具體經濟關系如圖8所示。新產品開發組新產品開發組產品事業部產量設計新產品支付酬勞產品投產圖15：整合前的研發部門與產品事業部經濟關系新產品開發組新產品開發組產品事業部市場效果設計新產品支付酬勞產品推上市場事業部受益毛利率銷售質量損失社會返修確認確認確認確認閘口商流資金流資金流售后圖16：整合后的研發部門與產品事業部經濟關系研發流程整合前后開發新產品的速度大幅度提高，以開發“美高美”彩電為例，傳統的職能治理下需通過20個過程，約810月的時刻，整合后只需23時刻，能更快地滿足市場的需求。2、外部市場資源與內部流程的整合縱向整合規定了在一個企業和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活

60、動的分工。例如，企業能夠外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同樣，營銷渠道能夠代替企業實施許多分銷、服務和市場功能。海爾集團在1999年分不成立了物流本部和商流本部確實是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效益。其中最要緊的一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應商，實施全球化規模采購，借力整合郵政配送網絡；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團提出了“商家設計，海爾制造”的與市場零距離營銷模式。物流與分供方的整合機制物流在經營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業進展至關重要。分供方作為供應鏈的起點，直接阻礙著物料供應