1、超市實用指導工具書人力資源篇超市績效管理作業規范北京東方國泰商業顧問有限公司二零零九年四月目錄 o 1-3 h z u前 言3如何讓考核成為誘人的香餑餑3第一章 績效管理的目的和原則4第二章 績效評估的內容和方法7第三章 績效評估的定性評估過程一三第四章 績效評估的定量評估過程23第五章 績效評估結果的應用32第六章 績效管理系統的管理37第七章 績效管理系統的管理（范本）39前 言如何讓考核成為誘人的香餑餑作為企業組織，對組織成員進行績效考核是必須的。然而，從人的本性來講，誰都不愿被考核，一提到考核許多員工心里就發怵，會莫名其妙地恐懼。原因有二：一是向往自由、美好是人的天性，世界上誰都不愿被

2、約束，績效考核對員工來說就像孫大圣頭上的緊箍咒，只要隨時一念咒語，立即就會疼起來；二是員工考前對考核的結果不知道，對未來的不確定性產生懼怕心理。因此，在績效考核過程中只要消除了員工心理上的恐懼和對結果的顧慮，讓未來變成一種美好的愿景，讓結果成為一種誘人的香餑餑，那么考核就不再是緊箍咒般的約束，而是激發員工潛能，成就員工價值的興奮劑，人們會自覺、自愿地奔向未來，積極美好地去摘取這一香果。可見，規范的績效考核流程和合理、誘人的績效考核方案是十分關鍵的。希望本冊作業規范能夠為企業的管理者們制訂合理的績效考核方案有所幫助。北京東方國泰商業顧問有限公司二零零九年四月第一章 績效管理的目的和原則一、目的為

3、規范績效管理和評估工作，特制定本規定。二、適用范圍本規范適用于績效管理工作。三、工作程序1. 績效管理的目的：1)評估員工的工作表現及發展潛力，然后對比公司對該員工的要求和期望，以改善員工的績效，進而提升公司的整體效益；這是績效管理的首要任務和最終目標。2)形成公司持續成長和發展的激勵機制和核心推動力，進而形成公司人力資源的核心競爭力和競爭優勢。3)形成區分績效卓越者和績效低劣者的系統和機制，以作為進行獎優懲劣等相關人事活動的客觀依據。4)使管理者為下屬當好提升績效的教練和為下屬的成長承擔責任。5)使員工成為成功的職員，即成為：有獨立自主能力；有對自己所作決定承擔責任的勇氣；有確定個人發展目標

4、的能力；樂意追求真正有價值的而不只是見效快或大家都接受的目標。6)使員工、主管和公司均能從中獲得利益最大化。7)提供給主管進行目標管理的有效手段，提高主管和員工的工作效率。2.績效評估應用要點：1)員工報酬方案的依據 員工對公司的貢獻即員工的業績為公司給予其報酬和有關報酬決策的客觀依據；根據員工的工作表現，訂立合理的薪酬水平和希望員工的表現/業績與其薪金水平能相互配合，以激發員工的積極性和參與性，提升員工和公司的績效。2)培訓需求及員工個人的事業發展評估的結果可以顯示員工的優點和缺點，公司據此結果便可因其需要，給予適當的培訓，以改善員工的缺點，提升員工的責任和績效；同時幫助發展其優點。3)員工

5、升遷等人事活動的客觀依據公司對表現佳、潛力高的員工加以栽培和發展，在適當的時候予以提升；反之，對表現不佳的員工可探求其問題所在，給予輔導及改善，如沒有顯著改善，則可考慮解除合約。4)人力資源規劃通過員工績效管理系統的實施，能夠描述出員工，特別是重要管理人員的提升可能和潛力數據；從而提供公司制定管理發展計劃的重要依據。5)與員工績效評估所得“等/級”相關的因素可作為招聘和選擇過程的績效預測的參考因素和人力資源開發及員工潛能評價和發展的客觀依據。3.績效評估的原則1)績效評估必須依據可觀察到的事實或工作表現，而不應無中生有，或憑感覺、憑印象，力戒主觀隨意性。2)評估者必須自律，不得利用評估徇私舞弊

6、、弄虛作假或當老好人。3)評估者所依據的事實必須與被評估者所承擔的工作有關，被評估者的非職務行為，不應作為對被評估者評估的依據。4)評估者應該把評估當作一項重要管理工作或管理手段，在評估時期指導、約束、幫助、激勵被評估者出色地完成工作。5)評估者必須與被評估者在雙方充分參與和溝通的情況下，確認識績效目標和標準，以作為被評估者階段性的評估依據。6)評估者必須關心與關注被評估者的工作，在充分準備和雙向溝通的基礎上展開績效評估面談工作。7)評估者必須主持公道，保持公正、維持組織的正義，與被評估者進行公開的績效面談。8) 被評估者有權了解績效評估的依據與結果，并有權越級向公司人力資源部以至總經理申辯和

7、投訴。9)評估者有責任和義務跟進被評估者的績效改進過程，并給予適當的指引，以達成改善和提升員工績效的目的。第二章 績效評估的內容和方法一、 目的為規范績效管理和評估工作，特制定本規定。二、適用范圍本規范適用于績效管理工作。三、 工作程序1定性的績效評估1) 定性績效評估的因素和子因素A責任責任代表該員工所承擔的工作對公司的目標達成和成本的影響范圍和大小及重要程度。B能力指員工有效完成職務職責和提升績效/個人發展所須具備的內在技術技巧。如：組織能力、溝通與表達能力、協調能力、分析能力、領導能力、問題的解決能力、計劃能力、監察/監督能力、人才培訓能力、決策能力、團隊建立能力、有效面談能力、學習能力

8、、創造力、承受力、社交能力和績效評估能力等。C技能指員工完成某項工作必須具備的操作技術和能力。如：電腦操作、打字、機器操作、專業的素質、語言能力、工作效率、工作素質和創意等。D態度指員工有效完成職責的主觀動力。如：責任感、自信心、合作性、服從性、主動性、服務意識、勤勉、可靠性、對公司規章制度的承諾和對業務行為守則的承諾等。E知識指員工有效完成職責和提升績效/個人發展所具備的理論和文化素質。如：知識、5S知識、銷售管理知識、人力資源管理知識、財務管理知識、產品知識、品質管理知識和運作管理知識等。F考勤指員工在該績效評估期內的出勤狀況。G對公司文化的承諾指員工對公司使命和價值觀/行為規范的承諾情況

9、。如：團隊合作、互相尊重、顧客滿意、正直互信、創意等。2) 定性績效評估的方法A總分和各因素的權重所有崗位員工的定性績效評估的總分均以100分為滿分計(年度評估總分為110分)。不同職務因獲得優秀業績所需的各種因素/子因素的重要程度不同而確定不同的權重/得分和評估的因素/子因素。B定性績效評估的周期公司所有員工的定性績效評估周期為每三個月一次，具體的評估時間為每年度（新歷年度）的3月、6月、9月、12月；其中12月份的評估定為年度評估（在績效評估推動期間的績效評估周期可由長至短逐漸收緊）。C年度評估加入定量評估的年度平均得分因素；其中定量評估的年度平均得分因素占50分；定性評估的年度平均得分因

10、素占60分，共110分。D評估手段定性績效評估采用行為描述和實際結果相結合的績效評估方法。 3) 定性績效評估結果的用途 A作為員工下一評估周期內職務工資微調的依據。B作為員工職務工資等/級升/降的主要依據之一。C作為員工職位升/降的主要依據之一。D作為衡量員工能否承擔更大責任的主要依據之一。 E作為員工培訓需求的主要依據。F作為員工職業發展的主要依據。 4) 評估因素/子因素的等級和得分A評估因素/子因素的等級杰出（）表現突出優異（）優良（）表現較預期優越（）良好（）表現較預期為佳（）滿意（）附合工作要求（）仍需改善（）未能完全附合要求（）不滿意（）未能附合工作要求（）B各評估因素/子因素在

11、不同等級中的分數（權重）依不同的職務而有所區別。 5) 各種定性評估的總體評估等級及各等級與總體得分之間的關系A總體評價等級杰出（）在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比他人的績效優異得多。優良（）工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的并且在考核期間一貫如此。良好（）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。滿意（）總體上和關鍵績效范圍是達到工作績效目標/標準的要求。仍需改善（）在績效的某些方面存在缺陷，需要進行改進。不滿意（）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。B總體評估等級和總體得分的關系評估得分（）評估等級（）例行評估年度評估OV

12、GSN100（含）分-95分110分（含）-100分95分（含）-90分100分（含）-90分90分（含）-80分90分（含）-80分80分（含）-70分80分（含）-70分70分（含）-60分（含）70分（含）-60分（含）60分以下（不含）60分以下（不含）備注：1.例行評估的最高分為100分；而年度評估的最高分為110分；2.“O”代表杰出； “V”代表優良； “G”代表良好；“S”代表滿意； “N”代表仍需改善；“”代表不滿意。 6) 定量的績效評估（定義為業績考核）A經營指標B利潤指標C費用指標 7) 關鍵業績指標指從該員工據公司目標分解和其工作說明書的工作職責以及當月的工作任務中按

13、重要程度提出的關鍵工作職責重要工作任務（合稱主要績效范圍）后；經考核者和被考核者雙方承諾的一些量化標準和目標。 2. 業績考核的方法 1) 總分和各因素子因素的權重A員工每次的業績考核總分最高為100分。B實行不同薪酬類別員工所考核的因素子因素及其權重按不同薪酬類別員工的主要業績考核范圍的不同而有所區別；C不同薪酬類別員工業績考核的具體因素子因素及其權重的確定原則及評核原則。 2) 業績考核的周期業績考核的周期為每月一次，其中12月份（新歷）之業績考核將加入年度評估范圍。 3) 業績考核的手段A業績考核采用目標管理中的系統（ 即關鍵業績指標評價體系）進行設計和運行。B各種業績考核的總體評價和總

14、體得分之間的關系 4) 總體業績考核等級（參閱7.1.5條文）總體業績考核得分與總體業績考核等級的關系：總體考核得分（）總體考核等級（）OVGSN100分（含）至95分95分（含）至90分90分（含）至80分80分（含）至70分70分（含）至60分（含）60分以下（不含）備注：1.考核表總分最高為100分；2. “O”代表杰出； “V”代表優良； “G”代表良好；“S”代表滿意； “N”代表仍需改善；“”代表不滿意。 5) 業績考核結果的用途A作為員工當月薪酬中“獎金”部份(如:銷售業績獎金、績效獎金、關鍵業績獎金、業績獎金等)的獲得量衡量的唯一依據。B作為員工職務工資等/級升/降的主要客觀依

15、據之一。C作為員工職位升/降的主要客觀依據之一。D作為衡量員工是否能承擔更大責任的主要依據之一。E作為員工培訓需求的重要依據。F作為員工職業發展的重要依據。第三章 績效評估的定性評估過程一、目的為規范績效管理和評估工作，特制定本規定。二、適用范圍本規范適用于績效管理工作。三、工作程序1. 定性績效評估過程。員工過往的績效狀況個人工作計劃工作說明書公司目標分解 + + +員工過往的績效狀況個人工作計劃工作說明書公司目標分解選擇合適的的評估因素 人力資運部 形成各類合適的績效評估表框架 人力資源部形成各類合適的績效評估表框架人力資源部/所屬部門 評估者 被評估者 人力資源部/所選擇合適的的評估因素

16、 人力資運部 形成各類合適的績效評估表框架 人力資源部形成各類合適的績效評估表框架評估因素包括評估因素包括： 責任、能力、技能、態度、知識、考勤、對公司企業文化的承諾等。三個月或半年跟進評估期內的表現及作相應的指導和跟進 直屬上級/次級上級/三個月或半年跟進評估期內的表現及作相應的指導和跟進 直屬上級/次級上級/人力資源部定性績效評估的技巧培訓 培訓經理/考核專員/直屬上級定性績效評估的技巧培訓 培訓經理/考核專員/直屬上級形成各類合適的績效評估表框架 人力資源部直屬上級初評直屬上級初評績效面談準備 員工/直屬上級/人力資源部員工自評評估當月10日前績效面談及達成共識 績效評估調控 評估當月的

17、一五日前 形成績效評估結果和確認（績效評估比哦）評估當月的17日前 審查績效評估表和提出應用建議核準評估當月的23日前 評估當月的25日前 評估當月的28日前 人力資源部 經確認績效評估表 人力資源部員 工 直屬上級 財務部 存檔及績效改善跟進 績效改善 指導績效改善 結算薪酬 進入下一個評估周期評估者和被評估者評估者的次級上級/部門負責人/人力資源部直屬上級/部門負責人/總經理人力資源部和部門負責人總經理 考核專員 人力資源總監 （正本） (副本) （副本） （副本）2. 員工的職務說明書中獲取評估因素和子因素由人力資源部和員工所屬部門主管協助，對員工的工作進行分析，以找出員工完成其工作責任

18、的特性/特質；并形成員工的職務說明書；從員工的職務說明書中獲取下列信息：員工的主要工作職責（）；員工的具體工作內容（）；員工的直接責任、間接責任、領導責任、合作責任；員工的權限和風險；員工工作的難點和主要控制點；員工的溝通關系和工作關系；員工的匯報關系和升遷途徑；員工的主要績效范圍和關鍵業績目標/標準（）；員工完成工作職責所需的資格（）包括：教育/專業水平、工作經驗、知識/技巧/技術特長、培訓課程、相關個人業績的要求等。員工完成工作的條件和所需支持等。3. 從公司的年度目標分解成個人的年度和月度目標中獲取評估因素和子素。1) 從員工個人的年度工作計劃和月度工作計劃中獲取評估因素和子因素。2)

19、從員工個人的實際行動情況和過往的績效狀況中獲取評估因素和子因素。3) 由人力資源部負責從上述所得的評估因素和子因素中選擇合適的評估因素和子因素。4. 定性評估的因素包括（不同工作崗位員工的定性評估因素/子因素的種類和權重不同，具體請參閱不同崗位的績效評估表）責任能力A 技能B 態度C 知識D 考勤情況E對公司企業文化的承諾5. 由人力資源部根據不同職位的各種評估因素和子因素對完成相應工作職責的重要程度，編制各類合適的績效評估表。6.由人力資源部在評估制度實施前對所有的評估者和被評估者實施定性績效評估過程/技術/技巧的培訓。7. 被評估者的直屬上級/次級上級在評估周期內負責跟進/指導/提高被評估

20、者的表現/能力和績效。8. 績效面談1)績效面談的準備工作A.評估者的準備工作指引：a.重點評估員工的重要工作職責，并確信你對它們了如指掌。b.評估以前與員工討論并達成一致的目標（附加你對員工成績的任何記錄）。c .評估員工的歷史，包括：工作技能、培訓、經驗、特殊或獨特的資歷、過去的工作和工作績效。d 從上次評估周期與員工共事的那些人中收集相關資料。e.審查評估周期內與預期目標相對應的工作績效、支持文件和需改善的地方f.記錄任何需要討論的影響員工績效的變因，并提供明確的例證。g.考慮員工的職業發展機會和限制條件，并準備討論這些問題。h.在一個相對中立的非公開地點及在足夠的不受干擾的時間段內安排

21、評估面談。i.做出初評，并把初評評估結果填入相應的績效評估表中。B.被評估者的準備工作員工自我評估前應思考下列問題，并從中評價你的業績、工作進展和未來的計劃。有關的思維激發指引如下：a.我工作所需的關鍵的能力是什么?我具備的能力到了哪一步?b.就我的工作而言，我最喜歡哪一點?最不喜歡哪一點？c.在評估周期內，我具體的成績是什么?d.我沒有實現哪個目標/標準?e.我的主管如何幫助我把工作做得更好?f.我的部門或主管有否做了阻礙我工作成效的事?g.什么樣的變化會增加我的績效?h.我現任的工作是否充分發揮了我的能力?我怎樣把業績做得更好?i .我期望未來的一年、二年以至五年做些什么?j. 在我現任工

22、作的任何方面我是否需要更多的經驗或培訓?如何實現這個目標?k .自上次面談以來，我做了些什么來準備履行更多的職責?l .下次績效評估周期內的新目標/標準應該是什么?以前的哪些目標或標準需要改進或刪除?9. 被評估者的自評 被評估者必須在評估當月的10號前，根據自己在評估周期內對應于績效評估表中的評估因素/子因素的實際發生情況/結果作如實的記錄/評價，并把自己的評價/期望等填于自評的績效評估表中。10. 直屬上級的初評被評估者的直屬上級（評估者）必須在評估當月的10號前，根據被評估者在評估周期的實際行動情況和工作執行的結果等；對照與被評估者對應的評估因素/子因素如實地評估并把結果填寫至初評的績效

23、評估表中。11. 績效評估者對被評估者進行績效評估時應避免被下面一些因素誤導或誤入績效評估的歧途，以導致偏離事實/客觀/公正，失去了績效評估的真正意義,具體指引如下：1)偏見/成見：與績效無關但容易引起個人反應的東西，如：種族、宗教、家庭背景、年齡、員工的性別。2) 特性評估：太注重與工作無關且難以衡量的個性，如包括誠意或友善態度這樣的個性。3) 過分強調員工一到兩次的良好或不良工作表現，這會導致對其整體表現的不公正評估。4) 憑借印象而不是事實進行評估。5) 讓員工負責他無法控制的結果/責任。6) 沒有向被評估者提供預先準備的機會。12. 在績效評估當月的一五號前，評估者和被評估者要完成績效

24、面談工作，并把達成一致的結果填入與被評估者崗位配合的績效評估表中，并共同商定新的評估周期內的績效目標/標準（新的績效合約）和行動方案。有效的績效評估面談指引：A.任何討論都不應該涉及太多領域，應集中討論值得討論的問題。B.確信你已經有了具體的、無偏見的事例，以此證明你的觀點，但同時也允許他人發表言論。C.共識糾正問題的方法。在作最后決定前提供被評估者提議解決辦法的機會。D.有準備提出表揚，積極強調應該實施的工作。E.確認能夠改進員工目前績效的拓展性活動，并為未來業務的分派做好準備。F.記錄所有要在下一個績效評估周期要實現的計劃、目標或標準，并在績效面談期間進行討論和達成共識。G.計劃將員工納入

25、所有的討論中去。如何展開績效面談A.評估者有責任在規定的績效面談時間內向被評估者提出績效面談討論；討論應在非公開的地點進行，并且要進行正面、善意的記錄。B.展開績效面談的一種方式就是首先討論具體而積極的成績；另一種方法就是要求員工審核他們自身在績效評估周期間的成績，允許員工選擇討論的切入點，引導出對實際績效的真實評估。當員工發言時，你應當是個對此饒有興趣的聆聽者。C.有效的績效面談是討論而不是講座；在績效面談過程中作為評估者的你應該：a.多數時間讓員工發言；b.真心實意地認真傾聽員工的見解；c.準備提出解決問題、發展需求的辦法前，先讓員工表達意見；d.陳述績效時，應該是在描述，避免使用判斷；e

26、.強調績效的積極方面和尋求消除負面效應的方法；f.多嘗試支持員工的觀點，而避免將自己的觀點強加于人；g.歡迎有多種替補的辦法，而不會認為只有一種解決的辦法；h.多采用開放性、反思性和指引性的方法刺激問題的討論；i.明確表達對績效表現的關注；j.讓員工知道希望他們成功。D評估者應通過創造鼓舞人心、沒有脅迫性的氣氛，排除被評估者不情愿情緒，以便引導員工參與討論。你可以采用下列的一些技巧：a.描述而不是評判如果對一名員工的績效進行判決時，結果總是招致員工的防衛情緒；如果使用描述性字眼討論問題的時候，良好的氛圍就會產生。b.支持而不是指令如果對一名員工使用權威的態度，結果會導致員工的憎惡和防衛情緒，支

27、持性的表達方式可以為解決問題而引發各種選擇方法，員工因為深受鼓舞，會提出種種建議；這種方式專注于問題本身，而不是針對員工。c.反映平等性而不是優越感太過強調職位、權力往往會造成與被評估者之間的交流障礙；而“求同存異”可以培養一種平等的氛圍，使討論更有啟發性和創造性。d.包容而不是專橫獨斷評估者采用獨裁者的姿態出現，就等于告訴員工沒有必要接納其觀點或解決辦法，因為一切都已經成了定論，因而會挫傷那些頗有見地，試圖超越的員工的士氣。而當你在聆聽員工的觀點陳述，讓你的觀點接受挑戰，進而尋求最佳解決辦法時，能激發員工的熱情和創造力，進而提升員工和公司的績效。F.多采用開放性、反思性及指引性問題進行績效討

28、論，有助于引入員工全面討論工作績效和個人發展的問題。開放性問題的作用有：顯示你對他人觀點的興趣；證實你重視他人的見解和感受；激發對具體問題的思考；更好地理解員工需求；鼓勵對話，而不是“一言堂”。例如：“你覺得怎么樣？”的開放性提問。反思性問題的作用有：避免爭論；證明你明白了他人所作的陳述；員工受到鼓勵，可以闡述或擴展他的觀點；為雙方創造了有利于達成共識的對話。例如：被評估者說：“如果我們做，我們所得到的效果會更好。”評估者“你確信這樣的效果會更好嗎？”指引性問題的優點：提供了最重要的相關信息；激勵對方開拓思路、辯護陳詞、提出建議；為雙方提供某一問題的具體事實。例如：“如果你確信這樣的效果會改善

29、，那么你將采取什么步驟，又將何時實施呢？”G.評估者必須確保能指出和討論被評估者令人不滿意的績效，以能令員工今后能獲得更好的績效。H.支持員工的發展某些具體的亟待改善之外和發展新技能的需求應得到討論，特別是實現進一步發展的技巧；評估者應鼓勵員工說出個人發展需求，并相應地建立起實現需求的目標和步驟。3)績效面談人員的組成A.門店的定性績效評估：被評估者級別評估面談人員組成備注員工直屬上級主管直屬上級經理直屬上級人事主管店長直屬上級人力資源部總監B.公司職能部門的定性績效評估：被評估者等級評估面談人員組成備注一般職員級直屬上級主管級直屬上級人事經理經理級直屬上級人力資源部總監總監級直屬上級人力資源

30、部總監副總經理級直屬上級人力資源部總監4) 結束績效評估討論A.總結論述過的事情以及達成的共識，而且要積極熱情地去實施。B.給予員工反饋、提問、補充看法以及提供建議和承諾。C.對員工表達謝意，并且強調對今后計劃完成的承諾。D.討論完成之后提交書面的績效評估報表填寫到績效評估表總評表中，并共同商定新的績效合約。一三. 績效評估調控如果評估者和被評估者的績效評估未能就重要事件結果達成共識，則被評估者的次一級主管以至部門經理及人力資源部有權進行協調和控制。但上述過程須在評估當月的17號前完成并把核準的績效評估表交至人力資源部。14. 形成呈送的績效評估表共識的績效評估表經被評估者和評估者及部門主管簽

31、名確認后，必須在評估當月的17號前交人力資源部；人力資源部負責績效評估的審查和總體調控工作。一五. 人力資源部必須在評估當月的23號前根據被評估者部門的建議及公司相關的制度，制定績效評估的應用建議并呈送總經理批核（主要是依該系統涉及到員工職務工資微調和員工職務工資等/級的升降以及員工職位的升降建議）。16. 總經理須在評估當月的25號前核批績效評估應用建議，并把結果交人力資源部；人力資源部必須在評估當月的28號前把核準的績效評估結果應用建議副本一份交財務部以作計發員工薪酬的依據。17. 人力資源部在評估當月28號前給予被評估和評估者每人一份雙方共息和經審查的績效評估表副本。1)人力資源部保存績

32、效評估表正本，并由績效評估專員協助跟進被評估者在下一個評估周期內的績效改善和評估者的指導工作。2)員工根據上一個評估周期的績效評估情況和下一個評估周期的績效目標/標準和期望以及行動方案積極采取行動提升自己的績效。3)被評估者的直屬上級必須根據被評估者的績效評估情況和下一評估周期的績效目標/標準的共識，指導和跟進被評估者的績效改進過程。一八. 人力資源部的培訓與發展人員負責跟進員工的培訓和職業發展事項。19. 評估者和被評估者根據下一評估周期雙方的績效承諾主動而積極地開展下一個績效評估周期的相關活動。第四章 績效評估的定量評估過程目的為規范績效管理和評估工作，特制定本規定。二、適用范圍本規范適用

33、于績效管理工作。三、工作程序1. 業績考核（量化績效評估）流程2. 業績考核因素/子因素的來源1) 從員工的工作說明書中獲取業績考核的因素/子因素。2) 從公司的目標分解中獲取業績考核的因素/子因素(見下頁)員工個人工作的主要績效范圍公司目標公司的主要績效范圍員工個人目標和行動計劃員工個人工作的主要績效范圍公司目標公司的主要績效范圍員工個人目標和行動計劃日常工作占總數的70%（人數）問題占總數的20%（人數）新方法占總數的10%（人數）常規的基本的工作職責是什么?最近這些事情處理得怎樣?哪些活動占據了最多的時間?這些事情往往是怎樣委派下去的?有受過訓練的人士參加這些活動嗎?妨礙發展的主要問題是

34、什么?對這些問題作多大的改善是切實可行的？你想到了哪些應馬上采取的行動?誰能勝任這些工作?這些行動要花費多長時間?有可能實行哪些新方法?有什么額外的益處?經費開支如何?需要作哪些校對/平衡?成果要有多久才能知道?理解并處理好這些基本工作，才能追求新的、更重要的目標。他們會用一種旨在見成效的方法解決工作中停滯不前的問題。可帶來創意性的、突破性的進展。個人工作計劃分解公司的目標分解工作說明書個人的過往考核結果+個人工作計劃分解公司的目標分解工作說明書個人的過往考核結果+被考核者人力資源部/所屬部門考核者人力資源部/所屬部門被考核者人力資源部/所屬部門考核者人力資源部/所屬部門選擇合適的考核因素和形

35、成各類業績考核表框架選擇合適的考核因素和形成各類業績考核表框架人力資源部績效管理專員業績考核因素包括：銷售指標、利潤指標、費用指標等人力資源部績效管理專員業績考核因素包括：銷售指標、利潤指標、費用指標等（包括：工作計劃、工作目標/標準的制定等）培訓（包括：工作計劃、工作目標/標準的制定等）培訓人力資源部人力資源部考核者和被考核者考核者和被考核者5號前（含）人力資源中心備案個人關鍵績效量化的目標/標準合約評估期內員工個人工作的主要工作績效范圍被考核者主要的量化目標/標準的制定考核者和被考核者/部門經理考核者和被考核者（正本）（正本）（總結）建立行動計劃被考核者和考核者（總結）建立行動計劃被考核者

36、和考核者（副本）采取行動財務中心被考核者/考核者（副本）采取行動財務中心被考核者/考核者被考核者被考核者號前（含）（正本）號前（含）號前（含）（正本）號前（含）（副本）財務部考核者和被考核者提供實際銷售業績直屬上級初評業績考核面談準備自評人力資源部跟進、指導、改善考核期內員工個人績效考核者/次一級上級（業績考核當月）考核者/被考核者 5號前（含） 號前（含）號前（含）考核者/被考核者 5號前（含） 號前（含）號前（含）績效管理專員/被考核者次一級主管形成和簽立下一個考核周期的績效目標/標準合約業績考核調控形成業績考核結果業績考核面談及形成共識 進入下一個業績考核周期進入下一個業績考核周期人力資

37、源部審查人力資源部審查8號前（含）人力資源部8號前（含）人力資源部（新績效合約） 9號前（含）業績考核結果的應用建議業績考核結果的應用（新績效合約） 9號前（含）業績考核結果的應用建議業績考核結果的應用：計發月度“獎金”、職務/薪酬等級升/降、責任變更、培訓/發展等（12號前）（12號前）（12號前）（12號前）（副本）結算薪酬核準（正本）（副本）結算薪酬核準（正本）績效管理專員 總經理財務部 績效管理專員 總經理財務部 指導員工提高績效改善績效存檔和業績改善跟進（正本）（副本）（副本）指導員工提高績效改善績效存檔和業績改善跟進（正本）（副本）（副本）被考核者直屬上司/被考核者所在部門績效管理

38、專員被考核者直屬上司/被考核者所在部門績效管理專員3) 從員工當月的工作任務和工作計劃中獲取業績考核的因素/子因素（重點來源）。4) 從被評估者上月的實際工作目標和標準的完成情況和實際的行動中獲取業績考核因素。5) 業績考核的因素包括（實行不同薪酬類別員工的業績考核因素/子因素種類和權重會不同，不同薪酬類別員工的具體考核因素/子因素類別詳見不同薪酬類別的業績考核表）：A.月度銷售指標B.利潤指標C.費用指標D.員工考核月份的主要工作（關鍵工作）的量化目標/標準（）。6) 人力資源部根據公司的績效考核目標/策略和員工上述業績考核因素/子因素來源，選擇合適的業績考核因素/子因素類別和權重，編制實行

39、不同薪酬類別員工的業績考核表框架。7) 人力資源部對所有的考核者和被考核者進行有關制定關鍵業績量化目標/標準合約的培訓和指引。由考核者和被考核者通過對被評估者當月的工作責任、任務的分解，找出當月的主要工作績效范圍，共同商訂合理且具挑戰性的、量化的目標/標準； 8) 員工考核期內的主要工作績效范圍從員工被考核當月的工作任務清單中，把不同的職責、任務加以分類，逐條列出；根據職責/任務對完成部門/公司目標的重要程度分類，影響程度較重要的績效范圍（由重要的職責、任務反映）為員工當月的主要工作績效范圍（）。A.關鍵績效目標和標準（，）目標和標準是被考核者工作責任的量化表達方式；考核者必須深刻理解目標和標

40、準，并且精通怎樣在業績考核中自如地運用它們。B.目標是對被考核者的工作責任要達成的結果的表達；而關鍵績效目標就是對個人/部門/公司的業績發生關鍵/重要作用的目標。C.標準指的是一種延續的、須一次又一次地達到的準則。標準通常是以數量來表達的。當這些標準的執行者參與制定這些標準時，標準將最為有效。D.目標標準要具備下列的因素：目標標準要具有可衡量性；目標標準描述了達到期望的結果所需的條件；達到結果所需的時間表；公司為達到期望的結果所愿意投入的資源；目標標準具有合理性、可達成性和激勵性。E.關鍵業績目標/標準（）需具備下列準則：有足夠的重要性，能產生興奮感或熱情以刺激員工付出額外的努力。有足夠的挑戰

41、性，使實現目標所帶來的回報大大超過為實現目標而付出的努力。由考核者和被考核者共同承諾的。是可達到的目標標準。F.目標較適合于涉及個人項目工作的員工的關鍵業績衡量；而標準更適合于日常需要及重點性工作的關鍵業績衡量。3. 被考核員工根據當月的工作職責初步做出當月的工作計劃和量化的關鍵業績目標/標準。4. 考核者根據公司的目標分解和部門當月的工作任務分解，初步做出被考核者考核當月的關鍵工作績效范圍和量化的關鍵業績目標/標準。5. 考核者和被考核者共識被考核者當月的主要工作績效范圍和量化的關鍵業績目標/標準；形成關鍵業績目標/標準承諾/合約，并把承諾等內容填寫進相應的業績考核表中并得到雙方簽名確認。1

42、) 沒有行動計劃，目標僅僅只是一個美好的愿望，行動計劃必須具有可說明性，它們決定誰將在什么時間干什么事（，）。2) 有效的行動計劃應該具備：A.指明要求誰完成計劃；B.詳述完成計劃目標所需的活動或資源；C.明確何時要達到某個檢查點；并且決定采用哪種可供選擇的行動。3)選擇優先目標/標準（表現為關鍵業績）應考慮的問題：A.這個目標/標準真的值得完成嗎？完成后有什么重要的貢獻？B.完成目標具有成本效益嗎？C.被考核者知道完成目標的財務影響嗎？影響重要嗎？被考核者的上司會同意嗎？D.已經確定了必要的步驟嗎？順序是否恰當？E.通知了合適的人嗎？還讓哪些人參加？要使計劃有效，就必須隨時補充新的內容且具有

43、靈活性；這意味著當情況發生變化時，你必須修訂或調整計劃中各部份的內容。業績考核者在業績考核周期內要密切跟進、指導和幫助被考核者按行動計劃完成工作任務，確保被考核者的關鍵工作目標/標準能達成，以確保表現更優秀。7. 為了保證業績面談的有效性,在業績面談前（或溝通前），考核者和被考核者均需做好業績面談的準備工作；具體指引請參閱定性績效評估過程制度的第7條文相關內容。8. 被考核者的自評被考核者須在每月的3號前，根據上一考核周期關鍵業績目標/標準的實際完成情況如實進行評價。 9. 財務部必須在考核當月的4號（含）前，把各事業部和銷售人員上月的實際銷售業績列表，提供給事業部和人力資源部作業績考核和業績

44、總結用途。10. 被考核者直屬上司的初評被考核者的直屬上司須在每月3號前，根據被考核者上一考核周期有關關鍵業績目標/標準承諾的實際達成/表現情況，進行初步的評定。11. 評估面談要避免發生的主觀觀念12. 在業績考核當月的4號前（含）被考核者和考核者根據“自評”情況和“初評”情況完成業績考核的面談工作，并把達成一致的結果填進相應的業績考核表中。1) 有效的績效評估會議指引及如何展開績效面談的相關指引請閱定性的績效評估過程制度中第11.1、11.2和11.3條文相關內容。2) 業績考核面談由考核者和被考核者進行。一三. 業績考核調控如果績效考核者和被考核者未能達成績效評估共識，則被考核者的直屬上

45、司/部門主管/人力資源部有權進行協調和控制。14.共識的業績考核表經核準程序后，提前一周把正本交人力資源部；人力資源部審查后給考核者和被考核者副本各一份；而人力資源部在當月月底前把員工下月的關鍵業績目標/標準等內容打入相應的業績考核表中，并給予被考核者和考核者各一份，以作下月業績考核的自評和初評用途。一五. 人力資源部須在考核當月的9號前（含）把公司所有員工上月的業績考核結果的運用方案交總經理核準，總經理須在12日前核準后交財務部和人力資源部各一份。16. 業績考核結果的應用范圍：1)計發員工月度績效“獎金”；2)員工職務/薪酬等級升/降的重要依據；3)員工責任變更的重要依據；4)員工培訓和發

46、展的重要依據。17. 員工根據新的績效合約的目標/標準和行動方案的承諾，在本考核周期內進行具體的行動。一八. 考核者根據屬下（被考核者）當月的關鍵業績范圍和對關鍵業績目標/標準的雙方承諾，在考核周期內對被考核者進行指導、協助和跟進，以便確保被考核者達成理想的業績。19. 人力資源部負責跟進員工的培訓和發展事項，并采取適當的行動。第五章 績效評估結果的應用一、目的為規范績效管理和評估工作，特制定本規定。二、適用范圍本規范適用于績效管理工作。三、工作程序 1 本制度所指的應用主要是指員工的定性績效評估和定量績效評估結果在員工 當月的“業績獎金”額、職務/薪資等/級的升/降、職務工資的微調、和能否

47、繼續在公司服務等的應用；而有關員工的培訓和發展、工作輪換、組織架構檢討等的應用將在另外相關制度中描述。2 定性績效評估結果的應用（定性績效評估結果應用）：1) 員工被評價為“O”或“V”等級時，如等級連續性發生間斷，則同一等級 累計按最后一次評估所得等級重新開始累計，另有規定的等級除外。 2) 每次評估后與其評估“等級”相對應的職務工資獎勵或扣罰的執行期為上 一個評估周期結束至下一個評估周期開始的定性評估周期內。 3) 定性績效評估結果的等級連續性累計適用于在一個評估年度內進行；新的 年度重新累計。本條文也適用于員工的定量評估。4) 定性評估結果應用中所述的獎勵分別是指在該員工職務工資不變的情

48、況 下，另加的獎金。5) 公司保留按市場的實際情況和公司的實際情況進行更適當的處理權。6) 員工在試用期滿評估中被評為“N”和“”級別時，公司有權對試用者 進行無償辭退。7) 員工的培訓機會和職業發展規劃將在另一制度中描述。3. 業績考核（定量考核）結果的應用（詳細內容見本制度第3頁）： 1) 與被業績考核員工薪酬類別相對應的“業績獎金”分別是指：A 銷售業績獎金；B關鍵業績獎金；C績效獎金；D業績獎金； 2) 定性績效評估結果應用得分 ()考核等級（）結果運用 ()例行評估年度評估OvGSN例 行 評 估年度評估第一次連續第二次連續第三次連續第四次100分（含）至95分110分（含）至100

49、分每月多發放相當于該員工職務工資10%的獎勵每月多發放相當于該員工職務工資20%的獎勵每月多發放相當于該員工職務工資30%的獎勵每月多發放相當于該員工職務工資30%的獎勵將被考慮職級/薪資等級的晉升95分（含）至90分100分（含）至90分每月多發放相當于該員工職務工資5%的獎勵每月多發放相當于該員工職務工資10%的獎勵每月多發放相當于該員工職務工資一五%的獎勵每月多發放相當于該員工職務工資一五%的獎勵將被考慮職級/薪資等級的晉升90分（含）至80分90分（含）至80分職務工資不變職務工資不變職務工資不變職務工資不變只考慮薪資等級的晉升80分（含）至70分80分（含）至70分職務工資不變職務工

50、資不變職務工資不變職務工資不變只考慮薪資等級的晉升70分（含）至60分（含）70分（含）至60分（含）每月扣罰相當于該員工職務工資5%的收入每月扣罰相當于該員工職務工資10%的收入除每月扣罰相當于該員工職務工資一五%的收入外，公司有權對該員工進行降職/減薪處理除每月扣罰相當于該員工職務工資一五%收入外，公司有權對該員工進行無償辭退處理公司有權無對該員工進行無償辭退，不辭退者將作降職/減薪處理60分以下60分以下每月扣罰相當于該員工職務工資10%的收入除每月扣罰相當于該員工職務工資20%的收入外，公司有權對該員工進行無償辭退處理除每月扣罰相當于該員工職務工資30%的收入外，公司有權對該員工進行無

51、償辭退處理無償辭退無償辭退備注：1.例行評估總分最高為100分；年度評估總分最高為110分。 2.“ O”代表杰出； “ V”代表優良； “ G”代表良好； “ S”代表滿意； “ N”代表仍需改善； “ ”代表不滿意。 3) 定量績效評估結果應用考核得分（）考核等級（）結果運用（）OvGSN第一個月連續第二個月連續第三個月連續第四個月以上（含）100分（含）至95分多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業績獎金”10%款額的獎勵多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業績獎金”一五%款額的獎勵多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業績獎金”20%款額的獎勵多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業績獎金

52、”的30%款額的獎勵，同時將可能被考慮薪酬的調整及職務的晉升95分（含）至90分90分（含）至80分多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業績獎金”5%款額的獎勵多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業績獎金”10%款額的獎勵多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業績獎金”一五%款額的獎勵多給予相當于該員工薪酬類別相對應的“業績獎金”20%款額的獎勵80分（含）至70分只發放與該員工薪酬類別相對應的正常“業績獎金”額只發放與該員工薪酬類別相對應的正常“業績獎金”額只發放與該員工薪酬類別相對應的正常“業績獎金”額只發放與該員工薪酬類別相對應的正常“業績獎金”額70分（含）至60分（含）扣罰與該員工薪酬

53、類別相對應的正常“業績獎金”5%的款額扣罰與該員工薪酬類別相對應的正常“業績獎金”10%的款額扣罰與該員工薪酬類別相對應的正常“業績獎金”一五%的款額除扣罰與該員工薪酬類別相對應的正常“業績獎金”30%的款額外，公司還有權對該員工進行減薪、降職以至無償辭退處理60分以下（不含）扣罰與該員工薪酬類別相對應的正常“業績獎金”10%的款額扣罰與該員工薪酬類別相對應的正常“業績獎金”20%的款額降職、減薪以至無償辭退備注：1.業績考核表總分最高為100分； 2.“O”代表杰出； “V”代表優良； “G”代表良好； “S”代表滿意； “N”代表仍需改善； “”代表不滿意。4) 如被考核者被評價為“O”或

54、“V”或“G”等級的連續性發生間斷，則等級累計按最后一次考核所得等級重新累計。5) 員工被考核為“N”和“”的等級，在一個評估年度內，被評為某一等級的1/2數量被視為連續被考核為此一等級的數量并進行相應的處理，但此考核等級已有比此累計數高的連續考核等級數，按高的連續考核等級處理。業績考核遵循從高懲罰和執行單一等級處理原則。 6) 公司保留按市場的實際情況和公司的實際情況進行更適當的處理權。7) 被評估為“O”“V”“G”等級員工考核當月所得的“業績獎金”等于與該員工職務工資相對應的“業績獎金”額加上該員工的獎勵金額；被考核為 “N”“”等級員工考核當月所得的“業績獎金”等于該員工正常情況下與其

55、職務工資相對應的“業績獎金”減去須扣罰的金額。4. 定性評估和定量評估的綜合運用：1) 年度性評估（12月份）的結果運用按7. 2 定性績效評估結果的應用所述相關規定和其它人力資源相關制度執行。2) 某員工如連續定性考核獲得“O”評價兩次以上（含）并同時在相應的6個月內連續獲得定量評價“O”級或“V”級4次（含）以上者，將會被優先考慮薪金/職務等級的晉升。 5. 在績效面談期間評估/考核者和被評估者/被考核者由于所處的工作地點間隔，未能進行面對面的評估面談時，可采用如電話等溝通方式進行評估面談并達成共識，由評估/考核者填寫相應的績效評估表或業績考核表并按本制度程序和時間要求進行相關操作。 6.

56、如未能按時送交經評估/考核者和被評估/被考核者共識且經核準的績效評估表或業績考核表者，由于因此會導致財務中心未能有足夠的資料進行相應的薪酬結算，延遲者將不能被發放相應的報酬，即“職務工資”部分或“業績獎金”部分，此責任由相關的評估者/考核者和被評估者/被考核者負責。由于特殊原因，經人力資源中心審查和總經理批核并在送交有關資料的基礎上可在下月公司發放薪金時補發。第六章 績效管理系統的管理一、 目的為規范績效管理和評估工作，特制定本規定。二、適用范圍本規范適用于績效管理工作。三、 工作程序1 評估者/考核者和被評估者/被考核者 1) 評估者/考核者為管理者或直屬上司，即由直屬上司對各自的下屬進行績

57、效評估和績效考核；下屬為被評估者/被考核者，接受上司的評估和考核。2) 績效評估關系圖如下表：部門內部的績效評估和績效跟進過程自評部門內部的績效評估和績效跟進過程自評初評人力資源部下 屬直屬上司績效面談一級調控總評績效跟進組織監督/二級調控下屬/直屬上級次級直屬上司/部門經理2.調空者為了避免績效評估的失實與偏差，更高一級主管和人力資源部有權對績效評估過程進行調整與控制3. 人力資源部負責績效評估的組織工作，并對各部門績效評估工作實施監督，并有權依制度進行整體的調控。4. 本公司的績效評估不進行橫向評議，以強化縱向指揮命令體系與橫向制約關系及確保部門/團隊目標的一致性和目標的有效達成。但在必要

58、情況下，評估者有責任傾聽多方面的意見，了解被評估者各方面工作表現。相關部門或相關者，有義務作出客觀公正的報告或情況反映。5. 績效評估的體系運行圖：提升員工績效提升員工績效公司目標部門目標達成個人目標人員信息反饋機制員工行為約束和激勵機制人力資源配置工作職責和任職資格工作溝通報酬/發展努力方向績效評估活動第七章 績效管理系統的管理（范本）一、 目的為規范績效管理和評估工作，特制定本規定。二、適用范圍本規范適用于績效管理工作。三、 工作程序 (見下頁)超市營運店鋪員工考核指標崗位指標組成考核指標指標劃分支持部門/標準考核用表考核階段說明員工財務方面銷售額100%以上10分90%以上5分90%以下

59、0分訂退貨程序標準按標準及時補貨價簽對位不缺失按時清潔銷售報表季度各項數據每月統計毛利額100%以上10分90%以上5分90%以下0分定期市調反饋信息根據促銷商品合理訂貨量財務數據庫存周轉一五天10分20天5分20天以下0分準確填寫庫存卡，準確訂退貨庫存卡內部經營損耗率關注商品保質期與保鮮情況避免破損違規操作率無10分30%以內5分3%以上0分員工客戶關系顧客滿意度季度各項數據每月統計投訴率學習成長參加培訓情況完成10分未完成0分店內各部門自我學習能力100%以上10分90%以上5分90%以下0分主管超市收貨主管考核指標崗位指標組成考核指標指標劃分支持部門/標準考核用表考核階段說明收貨主管財務

60、方面各項費用預算預算內10分超預算0分財務數據分析季度各項考核內容依據相關考核用表或數據如實統計進行評定內部經營收貨準確率達到100%（以最小單位為準）100%以上10分99%以上5分99%以下0分錄入組數據錄入及部組二次驗貨過失登記表單據錄入率努力達到100%100%10分99%以上5分99%以下0分結算中心數據違規操作率無10分30%以內5分3%以上0分店長、部門客戶關系廠商滿意度95%以上10分90%以上5分90%以下0分收、退貨及時準確態度良好確保商品質量廠商意見登記表部組滿意度95%以上10分90%以上5分90%以下0分部組意見登記表學習與成長本部組員工掌握工作技能100%通過崗前培