1、銷售部門效能調查銷售部門效能調查調查 對象：銷售人員銷售經 理說明：1 . 請圈選 合 適的您個人或部門 整體情況的描述. 調查 的目的并不是考核 ，個人的回答將會完全保密. 調查 的結果經過 匯總后，將作 為改進對銷售部門管理和發展的依據姓名：經 銷 商：日期：專業知識舉例 / 其他注解產品 知識 深度了解產品基本信息能 夠詳盡的介紹產品的主要功 能 和價值能 夠具說服力地介紹產品的主要功能 和價值能 夠回答大部 分的 客戶 問題能 夠具說服力地介紹產品的所有功能 和價值能 夠回答客戶 的所有問題經常幫助同事回答產品方面的知識市場趨勢 和競爭對 手產品不了解市場現況對競爭廠牌的產品和服務不熟

2、悉不 能 明確競爭產品的優缺 點了解市場現狀 了解主要競爭廠牌，但不了解 產品細節能 夠明確競爭廠家的優缺點，但不 能 明確產品細節的優缺點了解市場現狀和行業專 家對趨勢的預測熟悉競爭廠牌和車型細節能 夠明確競爭產品的優缺點了解市場現狀和專 家意見，并能 總結個人對行 業 趨勢的看法深入了解競爭廠家的產品和服務能 夠明確競爭產品的優缺點，并不斷了解最新發展工作效率自我發展對接受培訓或改進等指導 缺乏興趣在領導的建議下尋求學習的機 會主動尋求學習機會能 夠在不同的情況下運用所將學習視為就業過程中的一部 分，不斷主動尋求學習機會重復犯相同的錯誤而無法 從經驗中學習 不主動尋求反饋意見但會 傾聽；對

3、批評有時會感到 受到威脅偶爾不能 運用 過 去所學來面對新挑戰 積極回應收到的反饋意見，對 建設性的批評不覺得受威脅學 主動尋求反饋意見并據此修 正自己的行為被視為學習能 力迅速者；能 很快的在不同的情況或角色下運用所學能 從領導、同事、下屬處廣泛地尋求建議；了解并能 坦 率 承認自己的優缺點企 業 家精 神不喜歡冒險行事依據驗證過 的可靠方法將競爭視為工作 的一 部 分在最糟情況不會太嚴重時會試 圖冒險 依據可靠方法行事，但被要求 時會愿意做新嘗試 不介意和他人競爭個性喜愛冒險 通常會嘗試新的方法 能 在競爭環境中成長尋求高風險高報酬的情況，不怕受到拒絕 愿意并尋求新方法 在競爭環境中感到激

4、勵溝通 能 力缺乏有組織的溝通能 力，主要信息有時不明確會議（包括和客戶 的）往往缺乏有效 性（很少有結論產生、總是拖過 預定的時間）溝通方式缺乏彈性，在某些狀況下缺乏有效 性書面溝通不是很有效率 ，但 能成功傳遞信息和意見會議不是總是有生產力或守時（例如：對主要議題達成少數行動共識 ）了解利用會面或書面信息來統一意見的重要性書面溝通簡潔有力會議規劃完善并能 守時利用書面或口頭聯系 來強化目標的達成書面或口頭簡潔有力會議在需要時召開，總是守時，并且能 達成具體結論或工作 建議經常利用會議/ 書面通知 指導 工作 進行；能 用有創意的方式將重要訊息有效 傳達給他人解決問題 能力通常在沒有幫助的情

5、況下不 能 或不愿意做出決定在不確定性高的情況下感到不安（例如：情況改變、新問題產生）時間和工作 量許可時會處理 已發生的問題，不視問題處 理 為優先任務不 能 解決所有的問題在協助下能 做出適當的決定在不確定性高的情況下需要協助；情況改變時不能 總是適時改變方法；通常需要幫助來解決新問題會迅速處理 已發現的問題往往 能 采取適當的行動解決問題不斷的做出適當的決定，達成好的結果在不確定性高的情況下仍能做出適當的決定；情況改變時 能 適時改變方法；通常能處 理 新問題在問題還沒被通報前，能 迅速明確產生問題根源往往 能 采取適當的行動解決問題總是 能 做出適當的決定，達成好的結果在不確定性高的情

6、況下仍能 做出迅速、高質量的決定；情況改變時能 迅速采取新舉措應對；面對新問題能 快速的學習在問題還沒被完全產生前就能 迅速明確可能 的問題根源不斷采取適當的行動和決定，使問題的影響最小化時間 管理不 能 有 效率 的安排工作 活動對時間的管理 和 工作 的優先排序感到困難規劃 工作 日 程 表，但往往不能落實，因為缺乏彈性時間的規劃落實 工作 日 程 規劃，但不能 完全依據客戶 機會來優先排序時間和資源的分配有 效率 地規劃工作 日 程 表，包含適當的彈性時間依據客戶的潛 能 和獲利性來管理時間有 效率 地規劃工作 日 程 表，包含適當的彈性時間總是試圖減少花費時間在和客戶 無 關 的活動上

7、，并增強工作 的 效率 性積極依據客戶 的潛 能 和獲利性來調 配時間安排行政支持沒有相應的行政助理 或 內勤人員來分擔不需面對客戶 的行政事務銷售 人員 專 注于 銷售工作上的時間不到2 5 %有相應的行政助理 或 內 勤人員來分擔不需面對客戶 的行政事務銷售 人員可以有3 0 %的時間專 注于 銷售工作上有相應的行政助理 或 內 勤人員來分擔不需面對客戶 的行政事務銷售 人員可以有4 0 %的時間 專 注于 銷售工作上有相應的行政助理 或 內 勤人員來分擔不需面對 客戶 的行政事務銷售 人員可以有5 0 % 以上的時間專 注于銷售工作上個人儀態一般 能 夠給人良好的第一印象，雖然不總是持久

8、偶爾會較退縮和缺乏活力在大 部 分的情況下都能 保持從容的儀態通常 能 夠給人良好的印象喜愛和善于與人打交道通常充滿活力，尤其是在面對客戶 時在困難的情況下仍能 從容行事個性鮮明，通常能 夠給人良好的印象喜愛和善于與人打交道總是充滿活力，無論對內 對外通常 能 讓人放松在困難的情況下仍能 從容行事個性鮮明，總是能 夠給人良好的印象喜愛和善于與人打交道，讓接觸的人覺得自己很重要總是充滿活力，無論對內 對外、或在各種情況下通常 能 讓人放松在困難的情況下仍能 從容行事客戶關系 管理客戶關系和 客戶 的 關系 主要是協助 下訂單很少主動建立客戶關系和 客戶關系一般良好時間和工作量許可時，會花時間建立

9、客戶關系贏得 客戶 的信任，客戶 會主動咨詢產品方面的建議和 客戶關系總是良好會 調 配時間來建立客戶關系贏得 客戶 的信任，客戶 會主動咨詢產品和服務方面的建議能 迅速建立良好的客戶關系將時間優先用于建立客戶關系贏得 客戶 的信任，客戶 會主動咨詢和產品有 關 的建議客戶 信息管理銷售部門只有潛在客戶 和客戶 的基本信息（例如：聯 系 方式、已購產品）大 部 分信息分散在各銷售人員手中；銷售 人員離職后就流失掉銷售部門只有潛在客戶 和 客戶的基本信息（例如：聯系 方式、已購產品）大 部 分的 客戶 信息有統一管理 ； 銷售 人員離職后，他的客戶 會分配給其他同事負責銷售部門和服務部門 分別有

10、完備的客戶 信息資料庫（如，已購產品總量、介紹客戶 量、維修次數）沒有對客戶 資料進行分析，以改進客戶關系和獲取更大價值（如：針對特殊客戶 群設計營銷 活動或忠誠度計劃）銷售部門和服務部 共享一個完備的客戶 信息資料庫能 夠對客戶資料進行分析，主動了解和預測 客戶的潛在需求，積極提供相應產品、服務、營銷 手段，以強化客戶關系和獲取更大價值客戶 需求的了解不 能 了解 客戶 的需要，和客戶的討論限于客戶 提問根據現有庫存產品來建議客戶選用從 客戶 的基本資料了解有限的客戶 需求根據一成不變、粗略的客戶 需求分類（例如：公用、私用車）來建議車型選擇了解 客戶 的大體需求，并據此推薦選用車型持續和客

11、戶 聯 系 ，了解客戶新增的需求（例如：換車）了解 客戶 的獨特需求并提供滿足其獨特需求的產品或服務將無法滿足的客戶 需求信息反饋給其他部門 或廠商的產品開發能 夠告訴客戶 哪些產品不適合 他，主動協助 客戶 明確新需求客戶 購買行為的了解對所有客戶 采取相同的銷售 方式對 客戶 選購 過程 和相 關 決策者（例如：配偶）的了解有限一般對客戶 采取相同的銷售 方式，但行不通時會試著變通對 客戶 選購 過程 和相 關 決策者有 部 分了解一旦了解客戶 喜好，能 夠 調整 銷售 方式了解 客戶 選購 過程 和相 關 決 策者能 夠根據客戶 的喜好來調 整 銷售 方式了解 客戶 選購 過程 和相 關

12、 決策者，并能 主動影響相關 決策者銷售過程潛在 客戶的開發不主動開發客戶 ，依靠主動上 門客戶偶爾主動開發新客戶從現有客戶 中得到介紹持續主動開發新客戶利用不同的來源的信息開發客戶 ，包括個人關系 、其他外 部 機構等資訊將新客戶開發視為最重要的工作公司內部經常分析潛在機會并會協助取得公開資訊來幫助銷售 顧問開發新客戶價值定位 的溝通了解產品的價值定位，但不 能 傳達給潛在客戶了解并能 夠傳達價值定位，而且可以提升產品/ 公司在潛在客戶眼中的價值了解競爭對手的價值定位，并有時能 夠做出比較了解并能 夠傳達價值定位，而且可以提升產品/ 公司在潛在 客戶 眼中的價值能 依據 客戶 的狀況適時調

13、整價值定位能 夠比較和競爭對手間價值定位的不同能 夠向顧客 傳達公司所提供的價值定位的優越性能 依據 客戶 的狀況提出獨特的價值定位能 夠提出和競爭對手的價值定位相比的優勢銷售 后的服務缺乏對細節的注意和完整的 售 后處 理過程在問題出現時才嘗試解決通常不試圖去解決問題的在問題出現時才嘗試解決 了解問題的根源，但需要指導 來解決問題 有些問題最終未被解決注意細節的處理有問題時能 迅速有效 地處 理問題能 找出問題的根源，并能 夠注意細節的處理在問題發生前主動了解客戶 和訂單執行狀況，并協調 其他 部門 來預防常見問題的出現根源提出 系 統化的解決方案有問題時能 迅速有效 地處 理 問題能 找出

14、問題的根源，并能 夠提出系 統化的高 效 解決方案銷售工作質量 管 控我們有一套基本的銷售流程 和標準客戶得到的銷售 服務品質和 內 容完全視個別銷售人員的能 力和意愿而不同我們有一套衡量標準來跟蹤銷售 人員的服務品質我們 能 夠了解個別銷售 人員 銷售工作質量的差異我們有一套衡量標準來跟蹤銷售人員的服務品質我們能 夠根據衡量結果來改進服務品質，使銷售 人員的工作質量具有一致性，確保客戶基本的滿意度我們有一套衡量標準來跟蹤銷售 人員的服務品質我們能 夠根據衡量結果來改進服務品質，使 銷售 人員的工作 質量具有一致性我們能 夠根據衡量結果來明確優秀員工 的最佳做法，對所有員工 加以培訓，從而不斷

15、提升總體工作 質量公司 內部關系公司 內部 對自己有不同的評價（個性、能 力）很難接近；不關 注和客戶無 關 的問題、事務和公司內部 同 部門 的 部 分同事較熟悉公司 內部 員 工 一般對自己印象 良好，雖然并不總是信任自己的 能 力（對自己不了解或其他原因）不總是容易接近和公司內 同年資的同事熟悉，需要時會尋求這些人的幫助公司 內部 對自己的個人素質和 專業能力有很高的評價容易接近；時間表許可時會撥出時間參與內部 會議在公司內部 有較大的關系 網絡公司 內部 對自己的個人素質和專業能力有很高的評價容易接近；總是撥出時間幫助同事以及參與 內部 會議在公司內部有較大的關系 網絡，關系 良好，而

16、且各種年資的人都有合作能力和他人共事（同部門 、跨部門）時并不總是有效 的不 能理 解他人的想法，通常只關 注議題對自己的影響能 有 效 的和 部門 同事 合作能 試圖傾聽他人的意見和想法；偶爾會打斷他人的陳述能理 解他人的不同意見；能 試圖用不同的方式使他人接受自己的意見或要求能 有 效 的和同部門 以及其他部門 的同事合作能 傾聽、尊重、有建設性地回應他人的意見和想法能理 解他人的不同意見；能接納他人的看法來說服他人接受自己的意見或要求能 有 效 的和同部門 以及其他部門 的同事合作能 有 效 傾聽（總結、陳述、解釋、記錄）并尊重別人對他人的看法具敏銳性，能 在主要討論發生前，依據相關 人

17、員可能 的 考 慮點找出雙贏的辦法團隊業績 的提高執行 銷售 經 理 制定的業績目標并不主動提出改善建議部 分參與業績目標制定藉由完成業績目標得到成就感提出 能 提高 團隊績效的改進建議參與業績目標制定的過程享受勤奮工作 來完成較高的業績目標領導執行能 改進 團隊績效的舉措能 夠影響同事取得較高表現（例如，鼓勵、以身作 則）為自己和他人設定較高的業績 目標享受勤奮工作 來完成較高的業績 目標主動領導實施能 改進 團隊績效的舉措積極影響同事取得較高表現（如，鼓勵、以身 作 則）內部 資源利用即使同事可以幫上忙，也總是單獨工作并不總是了解和利用其他同事的經驗和長項只有在被要求時會尋求某些部門 的支

18、持總是使用組織內 已 知 的資源，不會主動尋找新的資源經常利用公司內部 的資源，需要幫助時決不猶豫銷售過程中 能 利用并展示其他同事的經驗和長項和大 部 分的 部門 有良好的關系 （個人關系 、互惠舉措），能 得到需要的支持了解公司內部 的資源和能 力，利用這些資源來達到預期目標銷售過程中 能 利用并展示其他同事的經驗和長項和所有其他部門 有良好的關系 （個人關系 、互惠舉措），能 得到需要的支持績效考核業的核不明確了解考核指標是那 叱箸核的指標并無數量化或 不能被有效衡量考核制度過于復雜或時常 改變，因此很難求得預期 的行為了解部分考核的指標部分考核的指標并無數量化， 但大部分都能被有效衡量

19、考核制度簡單明了，但考核指 標的設定偶爾和管理層希望達 成的目標或鼓勵的行為不聯系績效獎勵 的透明性不明確了解考核結果和薪 酬獎勵間的關系 了解考核結果和大部分薪酬獎 勵間的關系，但有部分的考核 內容不明確（例如：年終獎）績效獎勵 的有效性業績高低和收入的多少不 能聯系業務質量的好壞（例如： 顧客滿意度）和收入的多 少不能聯系對表現不佳者沒有明確的 處理制度業績高低會影響收入的多少業務質量的好壞（例如：顧客 滿意度）和收入的多少不能確 實聯系對表現不佳者沒有明確的處理 制度完全了解各項考核指標完全了解各項考核指標考核指標有數量化標準，能 明確如何達到各級標準，并 通常都能被有效衡量考核制度簡單

20、明了，而且考 核指標通常符合公司設立的 目標和鼓勵的行為明確了解考核結果和各項薪 酬獎勵間的關系，但有部分 的獎勵額度不明確績效高的員工可以得到相符 合的較高報酬，但是總體而 言銷售人員間的薪酬差距不 大通常對表現不佳者會給以培 訓、調職或勸退部門所有人都能完全了解各項考核指標考核指標有明確的數量化標準，而且總是 能被有效衡量考核指標和標準的設定是公平合理的，能 夠明確反映出個人能力和績效，并于公司 政策一致明確了解考核結果和各項薪酬獎勵間的關 系，包括考核內容和獎勵額度績效高的員工可以得到相符合的較高報 酬，而且和績效低的員工相比差距明顯現有的薪資體系能激勵我努力工作和達成 目標對表現不佳者

21、有明確規范予以培訓、調職 或勸退，并切實執行內部管理員工招聘11我們在需求出現、人力明 顯不足時才招聘人員招聘主要依賴銷售經理的 面談主要招聘對象是有業界經 驗的人我們運用過去的經驗來了解對 銷售人員需求的力度主管會議不定期的會評估人力 的需求招聘過程中有時會包括行為測 試和考試等不同測試方式主要招聘對象是有銷售經驗的 人，業界經驗為輔訓練發展1新進員工沒有正規的培訓 過程和內容銷售經理很少和銷售人員 并肩工作沒有定期的培訓或反饋機 制很少給銷售人員提出建議提出的建議價值通常較低 并只關注于解決問題新進員工會接受周左右的培 訓，以取得主要的相關知識銷售經理經常和銷售人員共同 工作，或有機會觀察銷售人員 的工作執行銷售人員要求時會給予他們相 關的建議提出的建議通常有價值，但只 關注于解決問題工作前景1銷售工作不能帶舞日后成 為初級管理者或其他具吸 引力的機會銷售經理的提升主要依靠 年資銷售人員有升遷的可能，但不 明確銷售經理的提升主要依靠個人 的銷售業績表現流動率銷售人員的流動率較高， 而且流失的多是績效良好 的員工銷售人員的流動率和業界平均 相似，而且流失的員工表現都 不盡相同我們王動估計銷售人力資源 的需求總量每年定期的主管會議會在需 求還不明顯時就