1、第九章 競爭性市場營銷戰略學習目標1、了解四種不同市場地位企業的特點2、掌握市場領導者成功進行防御的要點3、學習市場挑戰者與市場追隨者的進攻與追隨戰略4、明確市場利基者能夠發揮作用的領域，并靈活運用人們常用“沒有硝煙的戰爭”來比喻企業的市場營銷活動，這是因為有競爭存在。除了沒有流血以外，市場競爭的激烈程度是可與任何流血戰爭相比的！無論一個企業經理人員如何看待競爭，他和他所領導的企業都必須面對競爭，在競爭中求得生存與發展。出色的營銷管理者，必須具有高超的競爭技能和戰略組織能力，這是營銷管理的精髓所在。市場營銷，不僅提供能滿足顧客需要的產品或服務，而且，還要求比競爭對手做的更好。因此，競爭是進行營

2、銷活動的前提條件。如何制定正確的競爭戰略，如何戰勝競爭對手來達到企業預定的營銷目標，就是營銷管理的最重要的內容之一。本章將圍繞競爭這個營銷與營銷管理的關鍵問題展開。競爭與競爭者識別一、競爭1、競爭的內涵競爭(Competition)或稱為市場競爭，在同一市場上如果存在兩個以上的企業生產同一性的或可替代產品，就會存在競爭。在有多個廠家生產同一性產品的時候，購買者在市場上就可以有多種選擇，這就迫使競爭者為了自己的生存和發展進行較量和爭奪顧客，市場就進入不斷“優化”的過程，這是市場經濟活力的來源。市場競爭的概念包含3層基本含義：第一，市場競爭是指在同一目標市場范圍內，能對其它企業的營銷活動發生影響的

3、一種市場行為；第二，指這些企業的產品相互具有替代性。所謂替代性，有兩種情況：一是完全替代，即各競爭對手之間的產品基本沒有差異：如鋼材，煤炭，民用石化燃料等；二是不完全替代，即各競爭對手的產品之間具有差異，但在滿足需要方面，具有一定的相似性，因此可以替代。不完全替代的結果是，市場對一個企業所在行業產品的需求，被另一行業提供的另一種類的產品滿足，因而一個企業所在行業產品的市場總需求被抵消。第三，市場競爭指所有參與方都在爭取市場需求的變化，是朝有利于本企業的交換目標實現轉化。即市場競爭指的是在同一個目標市場中，參與競爭的每一方都希望目標市場能為自己所有或所用，使本企業的產品能順利交換出去。2、市場競

4、爭的分類對市場競爭，可用兩種分類標志進行分類：(1) 按參與競爭的企業數量分類該分類方法主要是理論經濟學采用的，用以建立相應的經濟分析模型。在市場營銷管理的研究范圍里，可借用來把握一個行業競爭所具有的一般特性。充分競爭(Pure Competition)也稱自由競爭或純粹競爭。充分競爭是指在某一個行業里，存在許多獨立決策經營企業，這些企業都沒有或不可能進行任何“契約性結盟”。這些企業生產同一性的產品，各企業之間的產品具有很好的替代性甚至是完全替代性。充分競爭所指的“許多”，是指企業的數量達到其中任何一個企業的行為都不會對市場主要經濟變量發生影響程度。即當某個企業減少產出量時，不會使市場感到供應

5、量減少因而使價格升高；或者，任何一家企業提高其產品銷售價格，都對顧客沒有任何強制性約束力(即顧客不會不得已而接受之)。因為企業數量足夠時，顧客就可以自由轉向別的企業購買其所需要的產品。所以，在充分競爭行業，任何一個企業只能是價格的“接受者”而不是價格的“制定者”。不完全競爭(Imprecate Competition)也稱不充分競爭。凡是一個行業中企業的數量達不到完全競爭的“許多”時，或者是行業中企業的產品替代性非常不完全或很差，該行業就處于不完全競爭狀態。不完全競爭有2種形態：第一、壟斷競爭(Monopolistic Competition)壟斷競爭是指在一個行業中有許多企業生產和銷售有差別

6、的產品，不同企業之間的產品可以相互替代又不能完全替代。在壟斷競爭中，企業既非完全的“價格接受者”，也非完全的“價格制定者”。任何一個企業的產品，在產品同質部分是價格接受者；在產品異質部分則是價格制定者。當產品具有的異質部分，競爭者不能模仿且受消費者喜愛，就可能獲取成本溢價，直到顧客認為這個產品的差異部分支付價格過高為止。和充分競爭不同的是，壟斷競爭的行業需求曲線和企業的需求曲線都是向右下方傾斜的。且在壟斷競爭中，行業的需求曲線一定比充分競爭行業的需求曲線更富有彈性。因產品之間很容易替代，而這種替代對購買者來說，又是具有實質意義。第二、寡頭競爭Oligopoly Competition)如果在一

7、個行業中，只有很少的企業供應產品，即為寡頭競爭。“很少”是指在這樣的行業中，任何一個企業的市場行為均會明顯影響市場經濟變量發生變化。如其中任何一個企業減少產品供給量，就可能造成市場供給量短缺，從而導致價格上升。比如具有資源壟斷性的行業，象在石油行業與石油制品行業中，企業如果提高產品價格，顧客就沒有可能轉向其它企業尋求供應，因其它企業沒有資源生產這種產品。不僅自然資源可以造成壟斷，象地理位置的限制，政府禁令，資金數量，技術獨占等，也是在市場中形成寡頭壟斷的原因。在寡頭競爭行業中，企業的產品可能具有完全替代性也可能只具有部分替代性。（2）按競爭對顧客(市場)需要的影響分類這是營銷學中所提出的對競爭

8、的分類方法。即指在市場競爭中，各參與競爭的企業對顧客的需要會產生什么影響來對競爭進行分類。如圖9-1所示。形式競爭品牌競爭類別競爭欲望競爭需要形式競爭品牌競爭類別競爭欲望競爭需要休息的需要采用什么方式休息怎么娛樂看哪種電視休息的需要采用什么方式休息怎么娛樂看哪種電視購哪種錄相機社交體育文娛旅游社交體育文娛旅游看電影看電視聽廣播音樂會廣播電視錄相VCD松下日立長虹海爾圖9-1 競爭的四種類型圖9-1 競爭的四種類型在圖9-1中，假定一個人在學習或是工作以后會勞累，因而有休息的需要。這種休息的需要指向了具體能夠滿足物(方式)時，就是欲望。而休息可用多種方式滿足可以和朋友相聚(社交活動)、可以玩一場

9、球(體育活動)、可以出去遠足(旅游)等等。就是說，在同樣一種需要下，可以有多種欲望產生。但一經選定某種方式，就會放棄其它滿足方式。在這里，企業首先碰到的是欲望競爭。如果企業提供的產品，不屬于該人所選定的用來滿足需要的方式，就根本不可能為該人所購買。現在我們假定此人選定了“文娛活動”，接下來，他就要考慮“我怎么娛樂”?這就是類別競爭；假定他選擇了看電視，其它的娛樂形式就放棄了。同樣，企業的產品如果不屬于該類別，也不會被此人購買。再接下去，這位人士就要考慮“我看何種電視”，這就是形式競爭，即以哪種產品形式來滿足需要。再假定他選擇了錄相機，則其它產品就被放棄了。再接下去，他該面臨選擇哪家企業的產品，

10、這就進入了品牌競爭。根據對市場競爭的這種分類方法，營銷管理中，需要明確一個重要的競爭觀點-欲望競爭觀念。所謂欲望競爭觀念，就是指營銷企業通過促銷使消費者在選擇滿足其需要和欲望的方式上，能選擇本行業的產品或服務，這樣來擴大市場對本企業所在行業產品的需求，就是將“蛋糕”做大。通過爭取到更多的消費者消費這種產品，來取得更大的營銷成果。傳統的競爭，主要表現在品牌競爭形式上。就是說，企業主要是將“品牌競爭者”視為競爭對手。很顯然，由于品牌競爭是完全相似產品的競爭，競爭對手之間就只能為既定市場份額進行爭奪，故競爭表現為“你死我活”或“大魚吃小魚”的“零和博奕”競爭；而欲望競爭則是對產品的基本需要市場進行開

11、發和擴大，因此是一種“非零和博奕”的競爭。當基本市場能被營銷者成功擴大后，整個行業中的所有企業都會由于基本市場的擴大而受益，即所謂“我活你也活”或“各得其所”。如日本雅馬哈公司，為了擴大其主要產品“電子琴”的基本市場，長期以“音樂教室”的方式，對潛在購買者免費進行音樂教育來促使電子琴基本市場需要的擴大。這樣不僅擴大了自己公司產品的市場銷量，其它競爭對手也因基本市場需求的擴大而受益。二、競爭者識別公司的現實和潛在競爭者的范圍是很廣泛的，如果不能正確地識別競爭者，就會患上“競爭者近視癥”。在動態的競爭環境中，目前不起眼的對手或者有進入本行業企圖的大公司，說不定就是未來強勁的競爭者。所以，公司被潛在

12、競爭者擊敗的可能性往往大于現實的競爭者。公司應當從行業競爭和業務范圍的角度來識別競爭者。1、現代競爭觀念與競爭者識別競爭觀念就是指企業需要從顧客觀點來看待競爭，因此，應該將所有能夠滿足顧客某種真正需要的企業都看成是競爭對手。具備這種競爭觀念，可以使企業真正把握競爭的本質競爭真正目的是為了不斷提高社會進步，提高社會成員福利水平。同時，也能使企業具有廣闊的競爭視野，能夠始終從顧客要求出發來確定競爭戰略，把握市場競爭的主動權。如洗衣機生產企業，提供顧客的產品是滿足顧客“清潔”的需要，因此，洗衣機的清潔功能就可以不僅限于衣服類用品，還可以包括對食品、物品的清潔。這樣，任何提供給消費者清潔食品、其它家庭

13、用品產品的企業，都是洗衣機企業的競爭對手。如果洗衣機企業能夠增加洗衣機這類功能，則企業不僅為產品找到了更廣闊的市場，同時也使消費者需要滿足水平被極大提高。海爾集團就是按照這樣的競爭思路設計出為顧客需要的、功能更多的洗衣機產品的。產品細分錄相機產品細分企業A企業A企業B企業A企業CVCD機企業A企業B企業A企業B企業C企業A企業B企業CDVD機企業B企業C企業B企業C家庭影院系列企業B企業C顧客細分高收入中等收入低收入顧客細分高收入中等收入低收入圖9-2 影視播放產品/市場競爭分析圖9-2 影視播放產品/市場競爭分析辨別競爭者的關鍵是通過對產品市場競爭形勢圖進行分析，把對行業和對市場的分析結合起

14、來進行。圖9-2是對影視播放類產品市場，按產品類型和消費者收入兩個變量進行分析。其中企業是假設的，可以看到，市場中還有3個空白，是沒有產品的。因此，如果有一個X企業準備進入的話，就是面對中低收入家庭消費者，向他們提供現在市場上認為是高檔產品的“家庭影院系統”。X企業需要分析為什么現有各競爭對手沒有提供給這些細分市場產品的原因，并且估計自己提供產品的話，有否可能克服這些困難；同時，還需要分析如果開辟這些市場，競爭對手會有什么反應。如果競爭對手也向低端市場擴展，對自己形成的威脅如何，可能戰勝他們嗎?2、業務范圍導向與競爭者識別企業在確定和擴大業務范圍時都自覺或不自覺地受到導向性思路的支配，導向不同

15、，競爭者識別和競爭戰略就不同。(1) 產品導向與競爭者識別。產品導向指企業業務范圍限定為經營某種定型產品，在不進行或很少進行產品更新的前提下設法尋找和擴大該產品的市場。企業的每項業務包括4個方面的內容：要服務的顧客群；要迎合的顧客需求；滿足這些需求的技術；運用這些技術生產出的產品。根據這些內容可知，產品導向指企業的產品和技術都是既定的，而購買這種產品的顧客群體和所要迎合的顧客需求卻是未定的，有待于尋找和發掘。在產品導向下，企業業務范圍擴大指市場擴大，即顧客增多和所迎合的需求增多，而不是指產品種類或花色品種增多。例如，鉛筆公司“產品導向”下的業務范圍是：我們生產學生鉛筆。自行車公司“產品導向”下

16、的業務范圍定義為：我們生產加重自行車。實行產品導向的企業僅僅把生產同一品種或規格產品的企業視為競爭對手。產品導向的適用條件是：現有產品不愁銷路；企業實力薄弱，無力從事產品更新。當原有產品供過于求而企業又無力開發新產品時，主要營銷戰略是市場滲透和市場開發。市場滲透是設法增加現有產品在現有市場的銷售量，提高市場占有率。市場開發是尋找新的目標市場，用現有產品滿足新市場的需求。(2) 技術導向與競爭者識別。技術導向指企業業務范圍限定為經營用現有設備或技術生產出來的產品。業務范圍擴大指運用現有設備和技術或對現有設備和技術加以改進而生產出新的花色品種。對照企業業務的四項內容看，技術導向指企業的生產技術類型

17、是確定的，而用這種技術生產出何種產品、服務于哪些顧客群體、滿足顧客的何種需求卻是未定的，有待于根據市場變化去尋找和發掘。比如，鉛筆公司“技術導向”的業務范圍定義是：我們生產鉛筆。鉛筆種類包括學生鉛筆、繪畫鉛筆、繪圖鉛筆、辦公鉛筆、彩色鉛筆等各式各樣的鉛筆。凡是鉛筆都在生產經營之列，而不局限于學生鉛筆或某種鉛筆。自行車公司“技術導向”的業務范圍定義為：我們生產自行車。產品種類包括加重車、輕便車、山地車、賽車等，而不局限于某種類型的自行車。技術導向把所有使用同一技術、生產同類產品的企業視為競爭對手。適用條件是某具體品種已供過于求，但不同花色品種的同類產品仍然有良好前景。與技術導向相適應的營銷戰略是

18、產品改革和一體化發展，即對產品的質量、樣式、功能和用途加以改革，并利用原有技術生產與原產品處于同一領域不同階段的產品。(3) 需要導向與競爭者識別。需要導向指企業業務范圍確定為滿足顧客的某一需求，并運用可能互不相關的多種技術生產出分屬不同大類的產品去滿足這一需求。需要導向避免了技術導向可能產生的“競爭者近視癥”。技術導向未把滿足同一需要的其他大類產品的生產企業視為競爭對手。例如，鉛筆的競爭者包括鋼筆、圓珠筆、鉛筆、墨水筆、毛筆和電腦等等；激光照排的普及淘汰了鉛字印刷業；高速公路的廣泛鋪設減少了鐵路的乘客。當滿足同一需要的其他行業迅猛發展時，本行業產品就會被淘汰或嚴重供過于求，繼續實行技術導向就

19、難以維持企業生存。對照業務范圍的四項內容來看，需要導向指所迎合的需要是既定的，而滿足這種需要的技術、產品和所服務的顧客群體卻隨著技術的發展和市場的變化而變化。比如，書寫用品公司(可由鉛筆公司、鋼筆公司等發展而來) “需要導向”下的業務范圍定義為：我們滿足書寫需要。產品種類包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、掌上電腦、電腦等。短程交通公司(可由原自行車公司、摩托車公司等發展而來)“需要導向”下的業務范圍定義為：我們滿足短程交通需要。產品種類包括自行車、助力車、摩托車等。實行需要導向的企業把滿足顧客同一需要的企業都視為競爭者，而不論他們采用何種技術、提供何種產品。適用條件是市場商品供過于求，企業

20、具有強大的投資能力、運用多種不同技術的能力和經營促銷各類產品的能力。如果企業受到自身實力的限制而無法按照需要導向確定業務范圍，也要在需要導向指導下密切注視需求變化和來自其他行業的可能競爭者，在更高的視野上發現機會和避免危險。需要導向的競爭戰略是新產業開發，進入與現有產品和技術無關但滿足顧客同一需要的行業。根據需要導向確定業務范圍時，應考慮市場需求和企業實力，避免過窄或過寬。過窄則市場太小，無利可圖；過寬則力不能及。例如，鉛筆公司若將自身業務范圍定義為滿足低年級學生練習硬筆字的需要則太窄，其他的鉛筆市場被忽視；若定義為滿足人們記錄信息的需要則太寬，衍生出許多力不能及的產品，如電腦、錄音機等。(4

21、) 顧客導向和多元導向。顧客導向指企業業務范圍確定為滿足某一群體的需要。業務范圍擴大指發展與原顧客群體有關但與原有產品、技術和需要可能無關的新業務。對照企業業務的四項內容看，顧客導向指企業要服務的顧客群體是既定的，但此一群體的需要有那些，滿足這些需要的技術和產品是什么，則要根據內部和外部條件加以確定。比如，學生用品公司(可由原鉛筆公司發展而來)，“顧客導向”下的業務范圍定義為：我們滿足中小學生學習需要。產品種類可包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、學生電腦、聯系簿、書包、繪圖尺、筆盒、實驗用品、其他用具等。顧客導向的適用條件是企業在某類顧客群體中享有聲譽和銷售網絡等優勢并且能夠轉移到公司的新

22、增業務上。換句話說，該顧客群體出于對公司的信任和好感而樂于購買公司增加經營的、與原產品生產技術上有關或無關的其他產品，公司也能夠利用原有的銷售渠道促銷新產品。當前許多企業采用“品牌延伸”策略，將已經成名的品牌用到與原產品技術上或需要上都不相關的其他產品上，就屬此類。比如，百事公司生產百事牌運動鞋，與原已成名的產品百事可樂在技術上、需要上都不相同，但是所銷售的顧客群體相同。顧客導向的優點是能夠充分利用企業在原顧客群體的信譽、業務關系或渠道銷售其他類型產品，減少進入市場的障礙，增加企業銷售和利潤總量。缺點是要求企業有豐厚的資金和運用多種技術的能力，并且新增業務若未能獲得顧客信任和滿意將損害原有產品

23、的聲譽和銷售。多元導向指企業通過對各類產品市場需求趨勢和獲利狀況的動態分析確定業務范圍，新發展業務可能與原有產品、技術、需要和顧客群體都沒有關系。如寶潔公司經營幼兒食品，菲利浦莫里斯公司經營啤酒、飲料和冷凍食品等。適用條件是企業有雄厚的實力、敏銳的市場洞察力和強大的跨行業經營的能力。多元導向的優點是可以最大限度地發掘和抓住市場機會，撇開原有產品、技術、需要和顧客群體對企業業務發展的束縛；缺點是新增業務若未能獲得市場承認將損害原已成名的產品聲譽。三、競爭者評估1、評估競爭者的優勢與劣勢（1）競爭者類型競爭者能否執行和實現戰略目標，取決于其資源和能力。阿瑟D利特爾咨詢公司把企業在目標市場的競爭地位

24、分為以下六種：主宰型。這類公司控制著其他競爭者的行為，有廣泛的戰略選擇余地。強壯型。這類公司可以采取不會危及其長期地位的獨立行動，競爭者的行為難以撼動其長期地位。優勢型。這類公司在特定戰略中有較多的力量可以利用，有較多機會改善其戰略地位。防守型。這類公司的經營狀況令人滿意，但它在主宰型企業的控制下生存，改善其地位的機會很少。虛弱型。這類公司的經營狀況不能令人滿意，但仍然有改善的機會，不改變就會被迫退出市場。難以生存型。這類公司經營狀況很差且沒有改善的機會。（2）評估競爭者的步驟評估競爭者可分為3步：第一步，收集信息。收集競爭者業務上最新的關鍵數據，主要有：銷售量、市場份額、心理份額、情感份額、

25、毛利、投資報酬率、現金流量、新投資、設備能力利用等。其中，“顧客知曉度”指回答“舉出這個行業中你首先想到的一家公司”這個問題時提名競爭者的顧客在全部顧客中的比例。“情感份額”指回答“舉出你最喜歡購買其產品的一家公司”這一問題時提名競爭者的顧客在全部顧客中的比例。收集信息的方法是查找第二手資料和向顧客、供應商及中間商調研得到第一手資料。第二步，分析評價。根據所得資料綜合分析競爭者的優勢與劣勢，如表9-1所示。表中，5、4、3、2、1分別表示優秀、良好、中等、較差和差。表9-1 競爭者優勢與劣勢分析品牌顧客對競爭者的評價顧客知曉度產品質量情感份額技術服務企業形象A55423B44555C23212

26、表9-1中，公司要求顧客在五個屬性上對三家主要競爭者作出評價。評價結果是：競爭者A的產品知名度和質量都是最好的，但是在技術服務和企業形象方面遜色一些，導致情感份額下降。競爭者B的產品知名度和質量都不及A，但是在技術服務和企業形象方面優于A，使情感份額達到最大。公司在技術服務和企業形象方面可以攻擊品牌A，在許多方面都可以進攻品牌C。第三步，定點超越。找出競爭者在管理和營銷方面的最好做法作為基準，然后加以模仿、組合和改進，力爭超過競爭者。定點超越的步驟為： 確定定點超越項目；確定衡量關鍵績效的變量；確定最佳級別的競爭者；衡量最佳級別競爭者的績效；衡量公司績效；制定縮小差距的計劃和行動；執行和監測結

27、果。在定點超越中，公司必須確定定點超越的對象，即評價最好的公司。方法是調查客戶、供應商和分銷商，請他們對本行業主要的公司加以排序；也可詢問咨詢公司，他們可能有本行業主要公司各項業績的檔案。公司定點超越應當集中在影響顧客滿意和成本的關鍵項目上。2、評估競爭者的反應模式了解競爭者的經營哲學、內在文化、主導信念和心理狀態，可以預測它對各種競爭行為的反應。競爭中常見的反應類型有以下4種：（1）從容型競爭者。指對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應或強烈反應。可能原因是：認為顧客忠誠度高，不會轉移購買；認為該攻擊行為不會產生大的效果；它們的業務需要收割榨取；反應遲鈍；缺乏作出反應所必需的條件等。（2）選擇型競

28、爭者。指只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻擊無動于衷。比如，對降價行為做出針鋒相對的回擊，而對競爭者增加廣告費用則不做反應。了解競爭者在哪些方面做出反應有利于企業選擇最為可行的攻擊類型。（3）兇狠型競爭者。指對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應。這類競爭者意在警告其他企業最好停止任何攻擊。（4）隨機型競爭者。指對競爭攻擊的反應具有隨機性，有無反應和反應強弱無法根據其以往的情況加以預測。許多小公司屬于此類競爭者。3、競爭平衡的影響因素競爭平衡狀態指同行業競爭的激烈程度，即各企業是和平共處還是激烈爭斗。如果相對和平共處，則視為競爭的相對平衡；反之視為相對不平衡。布魯斯亨德森認為，競爭平

29、衡狀態取決于影響因素的狀況。（1）如果競爭者的產品、經營條件幾乎相同，競爭能力處于均勢，競爭就是不平衡的，易于發生無休止的沖突。如果有一家公司首先降低了價格，競爭平衡就會打破，價格戰就會經常地爆發。（2）如果決定競爭勝負的關鍵因素只有一個，就不易實現競爭平衡。產品成本的差異由規模效益、先進技術和其他因素造成，首先取得成本突破的公司會降價競爭，奪取其他公司的市場份額。在這些行業中，成本突破易于經常性地引發價格戰。（3）如果決定競爭勝負的關鍵因素有多個，就比較容易實現競爭平衡。在這種情況下，各個競爭者都有自己的細分市場，在產品質量、性能、款式、檔次、服務等方面都具有某些優勢，與競爭者形成差異以吸引

30、特定顧客，易于和平共處。（4）決定競爭勝負的關鍵因素越多，能夠共存的競爭者數量就越多。決定競爭勝負的關鍵因素越少，共存的競爭者數目就越少。如果決定因素只有一個，能夠共存的競爭者也不過兩三個。（5）任何兩個競爭者之間的市場份額之比為2：1時，可能是平衡點。任一競爭者提高或降低市場份額可能既不實際也無利益，增加促銷和分銷成本會得不償失。4、選擇要攻擊和回避的競爭者有了好的競爭情報，經理會發現制定競爭戰略將會很容易。他們將會清晰地知道在市場上同誰進行有效的競爭。經理必須決定與哪個競爭者最具有威脅性。經理可以通過運用顧客價值分析來輔助選擇，它將揭示與各類競爭者有關的公司的優勢和劣勢。公司可以集中進攻下

31、述幾類競爭者之一。（1）強對弱的競爭者很多公司把進攻目標瞄準較弱的競爭者，這樣可使它們獲得每百分點的市場份額所付出的資源和時間較少。但在這個過程中，公司可能在提高能力方面進展很小。企業也應當同強有力的競爭者進行競爭，以趕超目前的工藝水平。再者，即使同強有力的競爭者進行競爭，也應知道它也有劣勢，而企業也可證明自己是一個有價值的競爭者。（2）近對遠的競爭者大多數公司會與那些極度類似的競爭者競爭，因此，日產要與本田競爭而不同美洲虎競爭。與此同時，公司應當避免“摧毀”相鄰的競爭者。波特列舉了如下毫無效率的勝利的例子。在美國70年代后期博士倫公司(Bausch and Lomb)大舉進攻其他隱形眼鏡生產

32、商并取得了極大成功，然而，這卻使每個弱小的競爭者都賣給了大公司。像萊弗倫公司(Relvon)、強生公司和謝林普洛夫公司(Schering Plough)，結果是自己現在面臨著更大的競爭者。因此，公司損害了其鄰近的對手并取得了成功，但又引來了更難對付的競爭者。（3）“好”對“壞”的競爭者波特認為每個行業都有“好的”與“壞的”競爭者，一個公司應當明智地去支持好的競爭者并攻擊壞的競爭者。好的競爭者有一系列特征：它們遵守行業規則；它們對行業的增長潛力所提出的設想切合實際；它們制定的價格與成本相符；它們喜歡一個健全的行業；它們將自己限定在行業的某一部分或細分市場中；它們推動其他企業降低成本或提高差異化；

33、并且它們接受正常水平的市場份額和利潤。壞的競爭者違反規則：它們企圖花錢購買而不是贏得市場份額；它們冒著極大風險；它們在生產能力過剩時仍繼續投資；通常，它們打破了行業均衡。例如，IBM公司發現克雷公司(Cray Research)是一個好的競爭者，因為它遵守規則，經營范圍嚴格限定在細分市場內，并且不侵犯IBM公司的核心市場。但IBM公司發現富士通公司是一個壞的競爭者，因為該公司對價格實行補貼，產品差異性小，并攻擊IBM公司的核心市場。這就說明“好的”競爭者應當努力形成一個只有好的競爭者組成的行業。通過謹慎的許可證貿易，有選擇的報復行動和聯合，它們能形成一個行業，因此競爭者并不謀求相互傾軋也不胡作

34、非為；它們遵守規則；各自之間都存在某種程度的差異；它們力爭贏得而不是購得市場份額。制定競爭戰略 確定了競爭者，企業必須結合環境與自身現狀制定合適的競爭戰略。一、制定競爭戰略的步驟制定競爭戰略有6個步驟，即分析競爭環境，確定競爭目標，確定競爭戰略方案，選定競爭戰術，戰略總結，并通過反饋系統對整個戰略制定和執行過程進行調控。1、競爭環境分析競爭環境分析是在營銷環境分析的基礎上，就競爭因素進行具體深入分析。分析內容包括4個方面行業情況、市場演進狀況、市場結構和競爭對手。(1) 行業情況分析行業情況分析的重點，是了解企業所在行業基本競爭情況和行業發展情況、以及行業中潛在發展機會。具體的分析內容包括；行

35、業的產品(或)服務當前滿是顧客需要的情況即行業當前向市場提供的產品和服務，滿足顧客需要的程度和不足之處。通過此項分析可預見行業產品或服務發展潛力與方向。如錄像機產品出現后，因為其影象還原的清晰度差而決定了VCD產品的市場生命力。同樣，DVD也是首先因為技術上的先進性被普遍認為將很快取代VCD產品。行業總體需求情況、需求可能改變的方向及改變的可能性大小比如，當前在行業中，如果總體需求處于飽和狀態，而行業的技術更新和產品改進可能性小，該行業就不具有更大發展潛力。如果企業處在這類行業中，就應采取維持目前市場地位的策略，這比采取進攻性策略要更適應些。新技術的出現或技術變革對行業的影響當前如果有重大技術

36、進步或新技術出現的可能，就有可能為整個行業帶來巨大發展機會，同時也對整個行業帶來“破壞性”威脅。比如，現代計算機技術的新突破，對于像信息、通信、影視等行業帶來了巨大機會；同時也對像普通的郵政業，運輸業等會帶來威脅。行業的競爭密集度行業的競爭密集情況如何，對企業選擇營銷發展方向有決定作用。競爭密集度可用兩個指標測量：一是行業的總品牌數量。一般地，品牌數量越多，競爭密集度就越高，競爭就激烈；二是以行業中企業數量與行業總投資規模相比而得到的競爭密集指數（行業中現有企業數占行業中現有投資總量的比重），其主要含義是，目前行業每單位投資量，已被多少數量競爭企業分割了。因此，該指數越大，表明競爭密集度越高。

37、行業的資源短缺度如果某一行業所使用的資源，如原材料、勞動力、設備等的供應充足，就比資源短缺的行業更容易吸引新的競爭者加入。在資源比較富有的行業中，企業雖然有資源保證，但卻容易受到競爭者攻擊；相反，在資源短缺的行業，企業遭受別的競爭者攻擊的可能性雖小，但因會受到資源短缺的困擾，維持生存和發展較困難。其它主要包括政府立法傾向；公民或社會壓力團體對一個行業的態度，行業整體技術水平等。2、市場演進情況分析無論企業是屬于哪種行業，除了需為制定市場競爭戰略對行業的基本競爭情況進行分析外，還需要動態地觀察和分析本行業所處市場演進階段。市場演進理論較好地揭示了一個行業可能的發展機會和競爭發展變化的規律性。對于

38、企業制定有效的市場競爭戰略是有重要指導意義的。3、行業結構分析企業在制訂競爭戰略時，需要考慮自己在產業中的影響力和對產業環境變化的控制能力。所謂一個企業具有的優點與弱點，就是企業相對于所在行業特點、并與行業中其它企業比較而言的。企業對自己在產業中擁有相對地位與競爭實力對比分析，才能制定有效的競爭戰略。制定競爭戰略時對行業結構分析的主要內容有：（1）定位定位分析是分析企業所在產業擁有的主要優勢與劣勢所在。通過定位，企業可以知道在產業中應該回避的競爭力量。如果企業是定位在高質量，它需要的是集中精力滿足用戶對質量上的要求，通過不斷滿足顧客對質量要求來獲取營銷成果，而不要太在乎那些對于份額更為關注的競

39、爭者不斷發動的價格戰。（2）對競爭均衡的影響企業如果試圖采用進攻性的競爭戰略，需要分析對競爭均衡的影響。在一個產業中，競爭從任何時點上觀察，它都是“均衡”的。即在特定的時間段中，各種競爭力量相互牽制。只有當其中某個(些)企業采用新的競爭策略時，均衡才會被打破，從而進入到新的均衡。企業如果能夠對均衡狀態及影響均衡的因素進行分析，就可知道采用某項戰略后，企業將會處在什么地位；同時也能知道，通過改變當前的均衡，企業可獲得的預期成果。（3）市場(產業)演進階段分析 隨著市場演進，競爭構成諸因素會發生相應變化。對市場演進分析，是為了找到那些因為變化出現的可利用的機會，從而在制定企業競爭戰略時，利用這些變

40、化帶來的機會。同樣，產業變化也對企業的營銷和競爭地位帶來挑戰。因此需要分析當前企業所在產業是處于市場演進的哪個階段；可能打破當前階段平衡的主要力量來自于何處；打破當前平衡對于企業有好處還是沒有好處；如果沒有好處，企業是否能設置或需要設置阻止力量；如果產業演進是用戶力量促成的(如用戶需要賣方提供更高水平的產品高科技行業就經常處于這種情況)，企業有否優勢可利用；如果有，企業是否更快的向市場推出新產品；如果沒有，企業有什么應對措施，比如考慮有否購買新技術的可能等等。（4）競爭對手分析分析競爭對手，是制定競爭戰略重要的環節。軍事上有所謂“知己知彼，百戰不殆”之說，這對于企業參與市場競爭也是適用的。市場

41、競爭，就是競爭對手之間營銷水平和實力的較量。了解競爭對手的情況，才能掌握競爭主動權、贏得競爭。分析競爭對手一般包括分析其營銷戰略目標和實力分析預見競爭對手的營銷發展方向和未來的變化情況；并可幫助企業更好理解競爭對手當前所采取的競爭策略和發展意圖，以便本企業做出恰當的應對措施。2、確定市場競爭戰略目標競爭戰略目標是企業對市場競爭所規定的一個任務體系，在服從總體營銷戰略目標的要求下，對營銷中各個環節為取得競爭勝利或消除競爭對手的威脅制定的一系列目標。(1)目標體系企業的市場競爭戰略目標應是營銷戰略目標的分目標，是以有利于實現營銷戰略目標為前提、用以對付競爭環境變化的一系列目標。包括總體營銷戰略目標

42、、競爭戰略總目標、營銷組合目標以及各目標細分市場的目標等。（2）制定市場競爭戰略目標應遵循的原則為保證競爭戰略目標能夠順利完成，制定時，應遵循下列要求：可行性這是對市場競爭戰略目標的最基本的也是最重要的要求。如果企業提出的競爭戰略目標沒有實現的可能性，除非它沒有被執行，否則，只會浪費企業的資源、喪失市場機會，甚至導致企業走向崩潰。有資源保證實現任何競爭目標都要耗費相應資源。因此，企業所制定的市場競爭戰略目標，必須要以資源保證為前提。沒有資源保證的目標，也談不上可行性。具有一定彈性制定市場競爭戰略目標時，應充分考慮競爭環境具有的多變性和復雜性的特點，以及在制定戰略目標和戰略方案時，對未來情況的估

43、計不可能完全準確。所以，目標應規定在一定的范圍內有調節的靈活性。易于理解企業所制定的市場競爭戰略目標，是高層營銷管理決策人員所作出的決策。需要企業中各級部門、各級人員相互配合，共同實施完成。因此，市場競爭戰略目標應能被各部門、各級人員很好理解，或是對他們來說，知道目標的實質性意圖或方向。這樣，一個目標的執行才有組織和人員保證。3、確定市場競爭戰略方案市場競爭戰略方案，是如何執行和實現競爭戰略目標方法的總稱。同時，競爭戰略方案的不同，企業在特定時間內的競爭行為也表現出不同特征。一般有兩類競爭戰略，一類是按所涉及到的營銷組合因素分類的總成本領先戰略、差異戰略和目標集中戰略（一般稱之為通用戰略，在通

44、用戰略中詳述）；一類是根據與競爭對手的抗衡程度分類的打進、滲透、對抗和保持戰略。這類戰略一般按市場演進的時序變化順序采用，即企業開始新進入一個行業，采用打進戰略；之后，隨行業與市場成長，采用滲透戰略；行業進入成熟期后，采用對抗戰略；最后，隨行業衰退，采用保持戰略至到最后退出。4、確定競爭戰術戰術是戰略的具體化，也是戰略的實施。制定市場競爭戰略，企業需要根據戰略方案，逐項確定市場營銷組合因素所涉及到的產品、價格、渠道和促銷(4Ps)因素以及行動方案。企業在確定競爭戰術時容易犯的錯誤是：只對某一方面戰術給予足夠重視，而疏于其它需要相應配合的戰術。這不僅會導致戰術的失誤，嚴重時，會導致整個戰略崩潰。

45、5、戰略總結戰略總結包括對一項戰略活動進行評審性總結和隨機訪問性總結與控制調節。戰略總結時，主要需要考察3個基本的問題并采取相應的行動：一是現在的情況和競爭戰略實施前所估計的情況是否相符合?二是競爭對手的反應和行動是否符合預計?三是已制定的還未執行的戰略方案的部分是否應予修改和調整?6、反饋系統競爭戰略的反饋系統是進行競爭戰略的組織調控決策系統。一般應由企業最高決策者和各分系統主要決策人員組成。通過對競爭環境分析和競爭戰略執行情況檢查，及時做出修訂戰略的決策，并將新的決策貫徹到相應的競爭戰略實施過程中去。三、通用競爭戰略根據所涉及到的營銷組合因素分類，有3種不同的競爭戰略，一般稱為通用競爭戰略

46、。包括：1、總成本領先戰略總成本領先戰略指企業盡可能降低自己的生產和經營成本，在同行業中取得最低的成本生產和營銷成本的作法。實現的途徑主要是改進生產制造工藝技術、設計合理的產品結構、擴大生產規模、提高勞動生產率等。總成本領先戰略可以說是比較傳統的競爭作法，但仍是現代市場營銷活動中比較常見的競爭作法。要想實現總成本領先，般要求取得個比較大的市場占有份額，因此低成本和低價策略需要結合使用。企業在考慮采用這種競爭戰略的時候，需考察行業的經驗曲線形狀，如果沒有成本經濟性上的好處，那么，企業的營銷利潤會受到大量侵蝕!（1）總成本領先戰略需要的基本條件* 持續的資本投資和良好的融資能力；* 較高的工藝加工

47、能力；* 對工人嚴格的監督與管理；* 產品的制造工藝設計領先，從而易于用經濟的方法制* 有低成本的分銷系統。（2）總成本領先戰略需要的基本組織條件為：*并結構分明的組織結構與責任；*并能滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵；*并嚴格的成本控制體系與制度；*并經常詳細的控制報告。總成本領先，有時可能造成產業技術基礎改變，即可能引起產業革命。在這場革命中，那些不能采用或沒有能力采用新技術的企業，將被淘汰出局。（3）總成本領先戰略具有的風險經過多年積累得到的降低成本的投資與方法、制度、技術等可能因為新技術的出現而變得毫無用處；后來的加入者或競爭追隨者可能通過模仿或其它廉價的學習途徑掌握到降低成本的方法；或

48、者沒有經過挫折與風險就掌握到降低成本的方法。因此，后來者可能具有更大的成本競爭力而抵消率先實行這種戰略的企業的競爭優勢；過于注重成本的結果往往導致對市場需求變化反映遲鈍；因而產品落后或不能適合需求； 往往因為定價是處于成本的最低界限邊緣，因此當競爭對手發動進攻時，缺少回旋余地。2、差異競爭戰略差異競爭戰略是指從產品定位因素、價格因素、渠道因素、促銷因素及其它營銷因素上造就差異，形成企業對于整個產業或主要的競爭對手的“獨特性”。差異競爭是當前在市場營銷活動中占主流的競爭作法。因為該種競爭戰略不僅適應目標市場營銷，更重要的是，它是最符合“營銷觀念”的作法。（1）差異性競爭戰略具有的競爭特點構筑企業

49、在市場競爭中的特定的進入障礙，有效地抵御其它的競爭對手的攻擊。因為一旦企業在營銷中形成了差別，如晶牌的高知名度和特色，產品獨特的功能，專有的銷售渠道和分銷方式，顧客熟悉的廣告刺激及營銷溝通方式等，就很難為其它的競爭對手模仿，因而也就很難有其它的競爭對手能輕易打入本企業所占據的目標市場。減弱顧客和供應商議價能力。顧客從接受“差異”中形成了某種或若干方面的偏好，顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的晶牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉換購買其他的品牌。甚至到了顧客依賴于特定的品牌時，企業絕對市場地位確立了，顧客的議價能力被大大減弱。而企業一經在行業中確立了這樣的營銷優勢或“獨占”地位，也會使某些

50、供應商更難在市場中尋找到其它更好的交易對象，供應商的議價能力也就被大大削弱。而且，供應商甚至會受到社會公眾壓力，使其不能輕易地拒絕為公眾所喜歡的晶牌產品提供資源，供應商的議價能力在這種情況下更被削弱。90年代中，像Intel公司的CPU與微軟公司的DOS、Windows操作系統軟件產品，就具有了這樣的特點。企業可希望獲取到超額利潤。雖然這可能不是差異競爭的必然結果，但是，采用這種作法的企業往往希望獲取到超額利潤，也有獲取到超額利潤的可能。原因在于，品牌差異增大時，顧客轉換品牌困難，議價能力低，這就使得不少在差異競爭中得到成功的企業，可以為其產品向顧客索取一個高的溢價。如日本索尼公司，在創業之初

51、，就是把其全部經營所獲利潤用于樹立品牌市場形象和開發新產品，取得成功以后，索尼的產品在國際市場上，幾乎都可以用比競爭對手高510定價銷售。差異競爭也有競爭對手模仿難易的問題。有些非常受顧客歡迎的產品差異與營銷差異，如果沒有技術壁壘的話，競爭對手將很快“克隆”，從而使這些差異消失，因差異可能帶來的利潤上的好處也就消失。雖然某些沒有技術壁壘的差異可以通過申請“專利”來進行保護，但是專利的申請時間較長，保護時間有限。因此，差異競爭戰略成功的基礎應是不斷通過技術突破和保持技術領先。(2) 差異競爭戰略需要的一般條件企業擁有強大的生產經營能力；有獨特的具有明顯優勢的產品加工技術；對創新與創造有鑒別與敏感

52、的接受能力；有很強的基礎研究能力；有質量與技術領先的企業聲譽；擁有產業公認的獨特的資源優勢或能夠創造這樣的優勢；能得到渠道成員的高度合作。(3)差異競爭戰略需要的基本組織條件營銷部門、研究開發部門、生產部門之間能進行密切協作；重視主觀評價與激勵，而不是采用制度式的定量指標進行評價與激勵；組織內具有輕松愉快的氣氛，以能夠吸引高技能的工人、技術人員或科技人才大量加入和努力工作；（4）差異競爭戰略具有的主要風險有：與低成本的競爭對手比較，甚至與普通的競爭對手比較，可能成本太高，以至于差異對顧客的吸引力喪失；顧客偏好變化，導致差異不能對顧客再有吸引力；競爭對手對于顧客特別喜歡的差異的模仿。3、目標集中

53、戰略目標集中競爭戰略是指主攻某個特定顧客群、產品系列的一個細分區段或某個地區市場。目標集中競爭戰略可能涉及少數幾個營銷組合因素，也可能涉及到多個營銷組合因素。其主要特點是，所涉及到的細分市場都是特定的或是專一的。也就是說，集中競爭戰略是指針對一組特定顧客的。戰略含義是：企業集中力量，以更好的效果，更高的效率為某一狹窄的服務對象提供產品或服務。目標集中競爭戰略需要的市場條件與組織條件，隨集中的目標不同而變化。目標集中競爭戰略主要風險是：(1)當復蓋整個市場的那些競爭對手因為規模經濟的好處大幅度降低成本，或者積極細分市場增加產品組合或產品線長度，可能導致采用集中競爭戰略的企業經營缺少特色或成本優勢

54、不再存在；(2)集中目標指向的特定細分市場的需求變得太小，因為是采用了集中的作法，因此，轉移產品到其它的細分市場相當刃難；(3)在過度細分的市場上，因為市場容量很小，目標集中企業是沒有明顯的好處的。問題是從般細分到過度細分的時間是否會太短。企業戰略地位與戰略選擇隨著一個產品的市場步入成熟，企業在行業中所占市場份額逐漸拉開并維持一個相對穩定的局面，不同市場份額者之間進行比較長久的競爭。因此，研究市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者的競爭戰略，對于掌握一般的競爭方法，有重要意義。一、市場領先者的競爭戰略市場領先者是在行業中處于領先地位的營銷者，占有最大市場份額，一般是該行業的領導者。這類企業更關心的

55、是自己市場地位的穩固性和能否有效保持已有的市場份額。作為市場領先者，需要對自身的弱點經常地進行檢討，并正確地選擇競爭戰略。市場領先者要保持自己的市場占有額和在行業中的經營優勢，有3種主要的戰略可供選擇：一是擴大市場總需求戰略 屬于發展戰略類型。企業需要找到擴大市場總需求的方法；因此，采用“欲望競爭”的觀念，是市場領先企業應具有的主要競爭觀念；二是防御戰略 屬于維持性戰略。市場領先企業應采取較好的防御措施和有針對性的進攻，來保持自己的市場地位。尤其需強調的是，市場領先者絕不能一味地采取“防御”，或說是單純消極的防御。如同軍事上所奉行的“最好的防御是進攻”的原則一樣，市場領先者也應該使自己具有競爭

56、的主動性和應變能力。三是擴大市場份額的戰略 這屬于用進攻方法達到防御目的的戰略。在市場需求總規模還能有效擴大的情況下，市場領先者也應隨市場情況變化調整自己的營銷組合，努力在現有市場規模下擴大自己的市場份額。1、擴大市場總規模的戰略一般地，在同行業產品結構基本不變時，當市場總規模擴大，市場領先者得到的好處會大于同行業中其它企業。因此，市場領先者總是首先考慮擴大現有市場規模。市場領先者可以通過以下途徑擴大市場的總規模：（1）尋找新用戶當產品具有吸引新購買者的潛力時，尋找新用戶是擴大市場總規模最簡便的途徑。主要策略有：新市場戰略針對未用產品的群體用戶(一個新的細分市場)，說服他們采用產品。比如，說服

57、男子采用化妝品。市場滲透戰略這是對現有細分市場中還未用產品的顧客，或只偶爾使用的顧客，說服他們采用產品或是增加使用量。如口服滋補品的營銷者強調產品日常保健功能，使顧客認為不是只有患病才要使用。如果平時也使用，就可增加產品消費量。地理擴展戰略即將產品銷售到國外或是其它地區市場去。（2）發現產品的新用途現有產品的市場可以通過發現產品新用途并推廣這些新用途來擴大市場對產品的需求。比如，為小型普通錄音機增添自動錄音功能、并能連接到電話線路上使用，使之成為電話錄音器，就可使顧客在音響產品進入市場并對小型錄音機產品被大量替代以后，再購買小型錄音機。2、保持現有市場份額的戰略保持現有市場份額的戰略是市場領導

58、者經常要實行的戰略。一般有如下幾種：（1）陣地防御采取陣地防御，是在現有市場四周構筑起相應的“防御工事”。典型的作法是企業向市場提供較多的產品品種和采用較大分銷覆蓋面，并盡可能地在同行業中采用低定價策略。這是一種最為保守的競爭作法，因缺少主動進攻，長期實行，會使企業滋生不思進取的思想和習慣。美國的福特汽車公斯和克勒斯勒汽車公司都曾由于采取過這種作法而先后從頂峰上跌下來；而美國可口可樂公司，在不同的時期，都積極地向市場提供消費者喜歡的產品，而不是據守于單品種的可樂飲料市場，公司不僅開發了各種非可樂飲料得以在軟飲料市場上不斷進取，而且在酒精飲料市場上也大肆圖謀。這就沒有給競爭對手更多的可乘之機。作

59、為世界飲料業的巨子，可口可樂公司的市場的領先地位長期得以穩固。（2）側翼防御側翼防御是指市場領先者對在市場上最易受攻擊處，設法建立較大的業務經營實力或是顯示出更大的進取意向，借以向競爭對手表明：在這一方面或領域內，本企業是有所防備的。比如，80年代中期，當IBM公司在美國連續丟失個人計算機市場和計算機軟件市場份額后，對行業或是組織市場的用戶所使用的小型計算機加強了營銷力度，率先采用改良機型、降低產品銷售價格的辦法來頂住日本和原西德幾家計算機公司在這細分市場上的進攻。（3）先發制人的防御這是一個以進攻的姿態進行積極防御的做法。即在競爭對手欲發動進攻的領域內，或是在其可能的進攻方向上，首先挫傷它，

60、使其無法進攻或不敢再輕取妄動。例如日本精工公司在世界各地市場，分銷達2300種鐘表產品，使競爭對手很難找到其沒有涉足的領域。日本本田公司，素以生產峰托車聞名，該公司從80年代中期開始進入轎車生產領域，但仍然保持每年推出幾款新型摩托車產品。每當有競爭對手生產同樣摩托車產品時，本田公司就采取首先降價的防御措施，因此該公司在摩托車市場的領先地位得以長久保持。（4）反擊式防御當市場領先者已經受到競爭對手攻擊時，采取主動的、甚至是大規模的進攻，而不是僅僅采取單純防御作法，就是反擊式防御。如日本的松下公司，每當發現競爭對手意欲采取新促銷措施或是降價銷售時，總是采取增強廣告力度或是更大幅度降價的作法，以保持