1、泓域/益生菌產品公司企業戰略管理制度益生菌產品公司企業戰略管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113069660 一、 可持續競爭優勢的四個標準 PAGEREF _Toc113069660 h 2 HYPERLINK l _Toc113069661 二、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc113069661 h 6 HYPERLINK l _Toc113069662 三、 內部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc113069662 h 14 HYPERLINK l _Toc113069663 四、 戰略決策的基本類型 PAGEREF _Toc113

2、069663 h 16 HYPERLINK l _Toc113069664 五、 可持續競爭優勢的構筑 PAGEREF _Toc113069664 h 19 HYPERLINK l _Toc113069665 六、 競爭優勢的來源 PAGEREF _Toc113069665 h 26 HYPERLINK l _Toc113069666 七、 聚焦戰略 PAGEREF _Toc113069666 h 29 HYPERLINK l _Toc113069667 八、 成本領先戰略 PAGEREF _Toc113069667 h 33 HYPERLINK l _Toc113069668 九、 產業環境

3、分析 PAGEREF _Toc113069668 h 47 HYPERLINK l _Toc113069669 十、 行業壁壘 PAGEREF _Toc113069669 h 50 HYPERLINK l _Toc113069670 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc113069670 h 52 HYPERLINK l _Toc113069671 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113069671 h 53 HYPERLINK l _Toc113069672 十三、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113069672 h 54 HYPERLINK l _Toc1130

4、69673 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113069673 h 54 HYPERLINK l _Toc113069674 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113069674 h 56 HYPERLINK l _Toc113069675 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113069675 h 59 HYPERLINK l _Toc113069676 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113069676 h 60 HYPERLINK l _Toc113069677 十七、 發展規劃 PAGEREF _Toc113069677 h 70可持續競

5、爭優勢的四個標準那些有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競爭力。核心競爭力又可以進一步成為能戰勝競爭對手的競爭優勢。不能滿足這四個標準的能力就不能成為核心競爭力，這意味著，雖然每一種核心競爭力都是能力，但并非每種能力都是核心競爭力。換句話說，一種能力要想成為核心競爭力，那么在顧客眼里，它一定是具有價值、獨一無二的，而一種核心競爭力要成為競爭優勢的潛在來源，那么對競爭對手來說，它一定是難以模仿的和不可替代的。當競爭對手無法復制公司戰略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進行模仿時，公司才能獲得可持續的競爭優勢。在某一段時間內，公司可以利用有價值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競爭力

6、。例如，有些公司試圖通過比競爭對手“更綠色”來發展核心競爭力和潛在競爭優勢，有趣的是，發展“綠色”核心競爭力也可以幫助公司獲得超額利潤，并且讓整個社會都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個商店10%以上的碳足跡，而貨車運輸的碳足跡減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對經營過程中“零廢棄物”的目標制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標是有可能達到的。沃爾瑪的競爭對手塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競爭力。公司利用核心競爭力創造的價值能維持多長時間，取決于競爭對手成功地模仿產品、服務或生產流程的速度。只有接下來要討論的這四項標準

7、都滿足，創造價值的核心競爭力才能持續比較長的時間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當公司利用資源完成綠色實踐活動并滿足這四個標準時，公司才會具有核心競爭力和潛在的競爭優勢。1、有價值的能力有價值的能力能讓公司抓住外部環境中的機遇，消除環境中的威脅。有效地利用能力來把握機遇或消除威脅，公司就可以為顧客創造價值。對出版商來說，電子圖書既是一個機遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個威脅（會減弱出版商通過實體書店等傳統銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團這樣的出版商正在思考該如何利用數字技術這一機遇轉變公司業務。通過與其他公司的合作，企鵝集團認

8、識到，互聯網的直銷方式是一個可以為顧客創造價值的機遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數競爭對手擁有的能力。評估這一標準時，公司需要回答個關鍵問題是：“有多少競爭對手擁有這些有價值的能力？”對任何一個公司來說，許多競爭對手都有的能力是不可能成為核心競爭力的。相反，有價值但又普遍存在的能力會導致對等的競爭。只有當公司創造并開發的有價值的能力成為核心競爭力，并與競爭對手不同，時，公司才能獲得競爭優勢。如果用來完成綠色導向任務的能力是有價值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續的綠色倡議下展開對等的競爭。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創造出

9、難以模仿的能力，有時是基于一個原因，有時則是基于三個原因的結合。（1）有時公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發展，它們會不斷獲取和開發獨一無二的能力。在公司發展的早期階段形成的獨特的、有價值的組織文化，會讓該公司具有那些在其他歷史時期成立的公司所不能完全模仿的優勢，而那些缺乏價值和競爭實用性的價值觀和信念也會對組織文化的發展產生強烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價值觀的集合。當所有員工通過共同的信念緊緊凝聚在一起時，組織文化就會形成優勢的來源。強調整潔、一致和服務，并通過不斷地訓練來鞏固這些特征的價值，麥當勞的這種文化被視為一種核心競爭力和競爭優勢。（2）第二個成

10、為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競爭力和競爭優勢之間的界限有時比較模糊。在這種情況下，競爭對手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競爭力的能力來獲取競爭優勢的。這樣一來，競爭對手也很難確定到底要發展何種能力才能復制公司的價值創造戰略來獲得收益。多年來，許多公司都設法模仿美國西南航空公司的低成本戰略，但大多數都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復制美國西南航空公司的獨特文化。（3）社會復雜性是能力難以模仿的第三個原因。社會復雜性意味著，至少有一些或者經常有很多公司的能力是錯綜復雜的社會現象的產物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關系、信任、友誼，以及公司在供應商和顧客中的聲譽，都是社會復

11、雜性的例子。美國西南航空公司仔細地招聘認可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰略對等性的能力。如果兩種有價值的公司資源分別被用來執行相同的戰略，那么這兩種資源就是戰略對等的。總體來說，一種能力越難以替代，就越具有戰略價值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價值創造戰略時就會面臨更大的挑戰。公司特有的知識以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關系，就像美國西南航空公司的員工關系一樣，都是一些很難被識別和替代的能力。然而，有時模棱兩可也可能使公司難以學習并

12、阻礙進步，因為公司不知道如何提高這些難以標準化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續競爭優勢。四個標準相互結合后，對公司的競爭結果和業績表現的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰略價值。需要注意的是，公司絕對不能選擇滿足所列舉的幾項標準的能力（即資源和能力既不是有價值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產生競爭對等性的能力，以及暫時的或可持續的競爭優勢的能力，則應當得到公司的支持。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等競爭對手的能力就導致了競爭的對等性。在這種情況下，公司應該繼續培育這些能力，

13、同時設法開發能產生暫時的或可持續競爭優勢的能力。價值鏈分析邁克爾波特在其競爭優勢一書中提出了“價值鏈”的概念并對其進行了深入的研究。波特認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的活動，這樣，企業有所不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，即價值鏈，如圖32所示。企業的價值鏈構成了企業的成本結構，也包含了企業的利潤空間。價值鏈是一個模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識別能促進戰略實施的各種方式。價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環節可以創造價值，哪些環節不能創造價值。了解這些是非常重要的，因為只有公司創造的價值大于價值創造過程中消耗的成本，公司才能獲得超額利潤。價值鏈

14、列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差，這一差額可以用很多方法來度量。價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，任何企業中基本活動都可以劃分為五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。公司可以在任何一個價值鏈活動或輔助功能中發展自己的能力或者核心競爭力。當它這樣做的時候，也就可以獲得為顧客創造價值的能力。當公司能用獨特的核心競爭力為顧客創造出競爭對手無法復制的價值時

15、，公司就獲得了一個或多個競爭優勢。（一）基本活動企業在進行基本活動的分析時，往往需要考慮那些能夠獲得價值潛力的主要業務，以此來獲取或創造更有價值的能力。1、進貨物流進貨物流的主要活動指與接收、存儲和分配產品投入有關的活動，包括原材料處理、倉儲、庫存管理、車輛調度和向供應商退貨等。2、生產作業生產作業包括所有與把投入變成最終產品形式的活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維修、測試、印刷和廠房設施管理等。3、發貨物流發貨物流指有關集中、存儲和把產品或服務分銷給客戶的活動，包括最終產品、倉儲、原材料搬運、送貨車輛管理、訂單處理和進度安排等。4、市場和銷售市場和銷售指有關提供最終客戶可以依此購買產品和服

16、務，以及吸引他們購買的手段的活動，包括廣告、促銷、推銷隊伍、報價、銷售渠道選擇、銷售渠道關系和定價。提供好的產品是遠遠不夠的，僅僅擁有杰出的產品并不總能在競爭中獲取優勢。關鍵在于讓你的渠道伙伴相信，不僅僅是銷售你的產品，而且是按照與你的戰略一致的方式經營銷售產品最符合他們的利益。5、售后服務服務的基本活動包括所有與提供服務以提高或保持產品價值相關的活動、安裝、維修、培訓、零部件供應和產品調試等。根據產業情況，每一種類型對于競爭優勢都可能是至關重要的。對批發商而言，進貨和發貨的后勤管理最為重要；對于像飯店或零售店這樣提供服務的企業而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而經營則是關鍵；對于一個

17、致力于向企業貸款的銀行而言，市場和銷售通過其收款人員的工作效率和貸款的包裝與定價的方式對競爭優勢起到至關重要的作用；對于像聯想這種生產PC的企業而言，服務則成為競爭優勢的核心來源。然而，無論在任何企業中，所有類型的基本活動都在一定程度上存在并對競爭優勢發揮作用。（二）輔助活動除了基本活動的分析外，企業的輔助活動也不容忽視，它們往往也具有創造價值的潛力。在任何產業內競爭所涉及的各種輔助價值活動可以分為四種基本類型。1、采購采購指購買用于企業價值鏈投入的職能，而不是指外購投入本身。外購投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及機器、實驗室設備、辦公設備和房屋建筑等資產。2、技術開發每項價值活動都包含

18、技術。大多數公司采用的技術范圍是極為廣泛的，從用于準備文件和運輸物資的技術，一直到生產過程和生產設備的技術以及產品本身所包含的技術。與產品和功能部件相關的技術開發支持整個價值鏈，而其他技術開發與某一種基本活動和輔助活動相關。3、人力資源管理人力資源管理由對各類人員的招聘、雇用、培訓、開發和報酬所包含的活動組成。人力資源管理既支持單項的基本活動和輔助活動，又支持整個價值鏈。4、企業基礎設施企業基礎由包括一般管理、計劃、財務、會計、法律、政府事物、質量管理和信息系統的一系列活動組成。基礎設施通常支持的是整個價值鏈，而不是單項活動。價值鏈蘊含了以下三種含義。（1）企業各項活動之間都有密切聯系，如原料

19、供應的計劃性、及時性和協調一致性與企業的生產制造有密切聯系。（2）每項活動都能夠給企業帶來有形無形的價值，如服務這條價值鏈，如果密切注意，顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業信譽，從而帶來無形價值。（3）不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系、與顧客之間聯系。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。邁克爾波特提出的價值鏈分析模型，用來分析企業的競爭態勢，有助于企業

20、認清在運作活動鏈上的優劣環節，調整價值鏈結構，補強薄弱環節，保持原有的強項，創造新的競爭優勢。企業的競爭優勢有許多，如技術優勢、人才優勢、管理優勢、創新優勢等，但歸根到底只有兩種：成本領先和標新立異。如果把企業作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優勢，這就必須把企業活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢，這就是價值鏈分析模型的內涵。總體來說，一種能力要成為核心競爭力和競爭優勢的來源，它必須滿足：第一，讓公司在執行一個活動時能創造出比競爭對手更高的價值；第二，讓公司能夠執行競爭對手無法執行的價值創造活動。只有滿足這兩個條件，公司才能不斷地為顧客創造價值，并有機

21、會收獲這一價值。（三）價值鏈分析的步驟任何一個企業或事業組織都有屬于自己的內部活動價值鏈，每一類產品也都有自己的價值鏈。大多數組織一般都可以提供幾類不同的產品和服務，因此在組織內部的價值鏈也會有多條。仔細分析每一條價值鏈，有利于更好地認識企業的優勢與劣勢。價值鏈分析的一般步驟如下。（1）研究生產產品或服務的所有活動，辨別每種產品的價值鏈，確定優勢和劣勢活動。（2）分析各產品價值鏈的內在聯系，即一項價值活動（如采購）的執行方式與另一項價值活動（如生產作業）成本之間的關系。（3）分析不同產品或事業部之間價值鏈的相互融合的可能性。大多數情況下，一項活動通常都存在規模經濟問題，如果某個產品的產量達不到

22、一定的規模，就可以和其他產品一起承擔能夠達到規模經濟的產量，以此來達到生產成本最低的效果。價值鏈分析是一種很實用的分析工具，在實際中，價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。其中，微觀面是指戰略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析，例如，可以將整個營銷活動拆解成更進一步的細分活動，包括產品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關系等，以此可以更加清楚地了解活動創造價值的來源。此外，宏觀面則是指戰略分析人員可以將價值鏈拓展成整個價值鏈系統來做分析。即價值活動的創造，并不一定只局限于單一企業，還可以通過戰略聯盟、垂直整合、并購等戰略手段來擴大經營范圍，以形成整個價值創造系統。供應

23、商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值）。供應商不僅交付它的一種產品，而且影響到企業的很多其他方面。此外，很多產品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中。渠道的附加活動影響著買方，也影響企業自身的活動。企業的產品最終成為買方價值鏈的一部分：標新立異的基礎歸根結底是企業和其產品在買方價值鏈中的作用，這決定了買方的需要。獲取和保持競爭優勢不僅取決于企業價值鏈的理解，而且取決于對企業適合某個價值系統的理解。企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特自己的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術

24、上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”站在價值鏈的角度，企業可以明白自己在哪些活動占有優勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業要與供應商、分銷商、服務商等通過價值增值形成利益共同體，不僅，優化自身的業務流程，而且優化與價值鏈上其他企業間的業務流程、降低交易成本、提升市場競爭力。因此，價值鏈分析中務必要明確以下幾點。（1）單個企業價值的體現需要經過其他價值鏈環節的合力才能實現，因此企業必須善于整合上下游資源。（2）一個企業要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養自己的核心競爭優勢。（3）企業既要讓消費者滿意，也要讓價值鏈上

25、的合作伙伴滿意。（4）企業要善于根據周圍環境的變化和企業不同發展時期的特征和狀態，不斷轉移價值創造的重心，將企業價值的創造集中在最能產生超額價值的活動上，從而獲得超額價值。內部因素評價矩陣內部因素評價矩陣是對內部戰略管理的分析進行總結。這一戰略制訂工具總結和評價了企業各職能領域的優勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。在建立IFE矩陣時通常需要靠戰略分析者直覺性的判斷，因此企業往往具有局限性。企業可以按照下面五個步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內部分析確定的關鍵因素。選擇1020個內部因素，包括優勢和劣勢兩個方面的因素，先列優勢因素，后列劣勢因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和

26、可比較的數字。（2）給出每個因素的權數。權數從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權數表明企業在某一產業取得成功的過程中各種因素的相對重要性。無論一項關鍵因素是內部優勢還是劣勢，只要對企業績效有較大的影響，就應當給出較高的權數。所有權數之和等于1.0。（3）對各因素給出14分的評分。1分表示重要劣勢、2分表示次要劣勢，3分表示次要優勢，4分表示重要優勢。優勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評分基于公司，而第（2）步中的權數則基于產業。（4）以每個因素的權數乘以其評分，得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數加總，得到企業的總加權分數。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都

27、是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業的內部狀況則處于強勢。因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1。當某種因素既構成優勢又構成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現兩次，而且被分別，給予權重和評分。例如，花花公子雜志的標語既幫助了該公司，又損害了該公司。標識語使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區的市場之外。受戰略決策本身的性質與特點決定，在戰略管理文獻中，對評價優勢與劣勢的系統化的研究還不夠充分，顯然，戰略家必須發揮其主觀能動性對內部環境的優勢、劣勢加以確認

28、和評價，以便有效制訂和選擇戰略方案。外部因素評價矩陣、競爭態勢矩陣、內部因素評價矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競爭戰略提供了必要的基礎信息，進行企業內外部環境關鍵戰略要素的分析，其根本任務在于弄清行業發展前景及其關鍵影響要素、行業中各企業相對競爭地位決定要素、企業所面臨競爭情形以及所處競爭地位，從而為企業結合自身特定、戰略焦點與問題，提出適當的戰略奠定良好的基礎。戰略決策的基本類型正如前面所述，通常一個大型公司其戰略是分層次的，有公司層、業務層以及職能層。公司層戰略即總體戰略關注的是如何通過配置、構造和協調公司在多個市場上的活動來創造價值的方式。業務層戰略即競爭戰略，所要解決的是如

29、何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優勢；職能層戰略是要落實如何在各自的職能領域采取有效的行動以實現總體戰略和競爭戰略的部署。公司層戰略和業務層戰略是真正意義上的戰略，而職能層戰略屬于戰術。因公司的總體戰略和競爭戰略是一個系統性的問題，因而體現在戰略類型上就涉及競爭基礎、發展方向與實施途徑三個方面的構建。競爭基礎的涉及業務層戰略的基本選擇，即成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略；發展方向與力度涉及總體戰略的規劃，即穩定型戰略、增長型戰略還是緊縮型戰略；發展實施的途徑涉及內部開發戰略、并購戰略、合作聯盟戰略等。在總體戰略中，企業有多種戰略可以進行選擇，這些戰略可歸結成11類：前向一體化、后向一

30、體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發、相關多元化、非相關多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰略又有多種派生的子類，例如，市場滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發放優惠券以及通過類似手段增加在某地區的市場份額等。很多企業會同時執行兩個或兩個以上的戰略組合，然而，將兩個相差甚遠的戰略進行組合將非常危險。沒有一家企業能夠執行全部有利的戰略，艱難的決定時有發生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個人一樣資源有限，無論是組織還是個人，都應當在可選戰略中做出選擇，避免過多的債務。漢森和史密斯指出，戰略規劃涉及“具有資源風險的選擇”和“犧牲機會的利弊權衡”。換言之，如果戰略是往北走，那就必須買

31、雪地靴和暖和的外套，并放棄執行往南走會擁有的人口增長的機會。一個人不可能在往北走的同時，為了保險起見而同時往東、往南或往西走。公司執行戰略時，應該將資源集中在數量有限的機會上，努力去達成預期的結局。戰略規劃不是丟股子，戰略賭注的基礎是由知識、研究、經驗和學習的過程所不斷檢驗和優化的預期和假設。企業的戰略計劃決定著企業的生死存亡。企業無法做到面面俱到，戰線拉得越長，資源與人力就越分散，這樣會讓競爭者獲得優勢。在體系龐大的企業中，當不同部門需要不同戰略時，常常需要使用組合戰略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運用一些緊縮戰略，如收縮、剝離或清算。我們根據戰略發展的類型又可以簡單歸納為三類：穩定型戰

32、略、增長型戰略與緊縮型戰略。可持續競爭優勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續競爭優勢（1）無論在什么經濟環境下，任何企業想要長期地維持其競爭優勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業作為利益驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優秀企業的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業中，企業的競爭優勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業要想從長期保有競爭優勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優勢消亡的速度。（2）企業目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特定因素消失時，這種優勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使

33、得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優勢也就隨之消失了。因此，企業除了要保護現有競爭優勢外，還應該，積極地創新，以創造出新的競爭優勢來使企業始終立于不敗之地。（3）任何競爭優勢都有其生命周期，都遵循著“優勢的形成一優勢的維持一優勢的侵蝕”的發展軌跡。因此，企業必須不斷地創造新的競爭優勢，同時盡量地延長每一個競爭優勢的維持期。只有這樣，企業才能長期地分享由可持續競爭優勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優勢發展時，經濟利潤增長。然后當優勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優勢維持階段在

34、縮短。在這種情況中，公司只有不斷發展優勢新來源，才能保持經濟利潤。（二）可持續競爭優勢的獲取與維持在快速變化的環境中，企業原有的核心能力可能成為阻礙企業發展的包袱。此時，企業洞察環境、適應環境、應變環境的能力成為企業制勝的關鍵。但現實中的情況卻是，要讓企業主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優勢基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態能力。實踐表明，那些具有有限動態能力的公司，通常都無法培育出獨特的優勢以適應動態競爭；而那些具有較強的動態能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內

35、隨環境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業內外技能、資源方面具有一定能力的企業，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環境。動態能力強的企業通過資源整合與學習、創新，往往能創造出高于市場價值的戰略，并獲得持續性競爭優勢。而其他任何現有和潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續創新的結果。由此可見，在動態競爭下企業動態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小。1、

36、可持續競爭優勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業要想獲得可持續的競爭優勢，就應該：先摧毀自己的優勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業必須能夠快速行動，以建立優勢，并瓦解對手的優勢。因此，要創造可持續的競爭優勢，我們就應該不斷地創新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業學習能力的提高，企業模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優勢創造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環境中，如果企業將

37、全部精力用于如何維持現有競爭優勢上，那么可能將會出現致命的失誤。他指出，現代企業應該以破壞已有的競爭優勢，并創造出新的競爭優勢為主要目標。通過不斷地創造一系列的短暫優勢，企業就可以比產業中其他公司領先一步。通過這種不斷地創新，企業還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰略集團難以采用的戰略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢等。（2）搶占先動優勢事實表明，那些能迅速響應市

38、場變化的企業總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規則的建立。加上“先人為主”的優勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業知識。尤其是當先進入者由于先動優勢而享有更大的市場份額時，更能實現規模經濟，從而能比后進入者更早沿著

39、學習曲線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就會給網絡中現有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現象稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存在使得先進入企業因為有更大的顧客基數而處于優勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑態度。而此時，已習得的產品知識及

40、使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續競爭優勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業競爭優勢的維持

41、都是艱難的。在實際中我們也不難發現這樣的情況出現，當一家企業因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續競爭優勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手

42、以望而生畏的感覺。此時，行業“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業必須要具有不斷改進、不斷創新的勇氣和能力。這對于很多“大企業”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現有的業績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業”的組織慣性，為企業的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業就只能采取防御戰略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰略。對于已有的競

43、爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業相匹敵的競爭優勢，那么企業則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業就可以采取“將競爭優勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產品。如果企業無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業的競爭優勢。雖然每一種新產品的競爭優勢只能維持一段時間，但是如果企業能

44、不斷地研發出新產品，那么就可以將這種短暫的優勢長期化。該策略的實施必須以企業強大的研發能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續競爭優勢，企業必須雙管齊下。一方面，要努力地創造獨特的競爭優勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現競爭優勢的可持續性發展。競爭優勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產業模型兩種不同的戰略理論派分別道出了競爭優勢來源于內部的變化和外部的變化。總結概括，競爭優勢主要有這么幾種：環境的變化導致新的市場機會的出現、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則、企業的內部變革使得企業更具有

45、競爭優勢。1、環境的變化帶來新的市場機會的出現企業作為市場經濟中的主體，其發展很大程度上受到現有環境的影響。環境的變化通常被視為企業創造新的競爭優勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮化建設”的若干意見時，這種政策性環境的變化也為許多企業帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現時，卻并不是所有的企業都能將其轉化為企業的競爭優勢。在瞬息萬變的現代市場經濟中，市場機會的出現都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優勢的行動者，企業就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環境的變化。此外

46、，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環境的變化所導致的不利方面。為此，企業應該建立起完善的預警機制，以預測環境的變化。同時，還應該盡量增強企業的靈活性，以應變不斷變化的市場環境。2、價值鏈的重構改變了現有的市場競爭規則現有的產品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統一化的市場中，企業不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創造出新的產品價值，那么企業就可以繞過現有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰略的區別在于對行業價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業就可以在新的市場中建立起新的“游戲規

47、則”，以充分地發揮自己的競爭優勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業的競爭優勢就可以更長久地保持。3、企業的內部變革使得企業更具有競爭優勢環境的變化要求企業被動地適應，但是，如果企業能在內部進行變革，則能主動地創立起自己獨特的競爭優勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業在創新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業對于目前環境的變化熟視無睹。這也是企業不斷喪失現有競爭優勢的主要原因之一。為此，企業應該主動地進行變革，努力地營造出適合創新的靈活寬松的企業環境。企業通過對自身的改革和創新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業環境，進而改變競爭規則。最具有代

48、表性的就是國美、蘇寧的出現，以及它們對我國家電行業游戲規則的重新改寫。但是企業要進行大膽的改革和創新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態來客觀、全面地對企業進行審視。聚焦戰略聚焦戰略是指通過一系列的行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦戰略。可以運用聚焦戰略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產品線的特定部分（例如專業油漆匠或DIY一族使用的產品），以及某一特定地理區域的市場。雖然目標市場的寬度實際上就是程度

49、問題，但聚焦戰略的本質在于從均衡的行業中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰略的公司試圖比行業內的其他公司更有效地服務于某一特定的細分市場。當公司能有效地服務于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時，使用聚焦戰略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領先或者聚焦差異化戰略，來為具體的或獨特的細分市場創造價值。（一）聚焦差異化戰略聚焦差異化戰略就是將企業服務的目標消費者鎖定在某一特定領域，他們可以是某一特定地區或是具有某種特定消費需求特點的消費者。如此一來，企業就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場，為目標消

50、費群體提供量身定做的專業化服務或產品。這也是在微利時代企業創造良好業績的關鍵法寶之一。與總成本領先和差異化戰略不同的是，聚焦差異化戰略追求的是在特定目標市場上的良好業績，而不是整個產業范圍的。這就使得企業的目的性相當明確，企業所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來開展的。因此，聚焦差異化戰略能將企業有限的資源都集中于一點，自然比起那些服務于整個市場而無特色的企業來講，業績要好很多，最重要的是，消費者對企業的忠誠度還相當高。在實施聚焦差異化戰略時，企業一般都會根據消費者的特定需求來調整企業提供的產品或服務，因此，企業一般對于消費者需求的變化就有快速的反應能力。其次，企業在實施該戰略的過程中，由于一

51、貫專注于某一特殊領域，因此在該領域一般都具有很強的專業技能。這種特殊的專業技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝，自然也就構筑了企業競爭優勢的保護屏障。聚焦差異化戰略的實施必須具備以下條件。（1）有很強的學習能力和研究能力，能根據消費者的特定需求生產出適合銷路的產品。（2）有較強的創造能力和營銷能力，能在特定領域里樹立其“市場專家”的企業形象。（3）企業各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰略目標來開展組織活動。雖然聚焦差異化戰略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業的風險將是相當巨大的。此外，如果企業不能持續地關注這一特定領域，并適時地做出調整

52、和創新，那么由此戰略所創造出的優勢也只能保持一時。（二）聚焦成本領先戰略聚焦成本領先戰略同聚焦差異化戰略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務于目標細分市場的顧客。聚焦成本領先戰略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所付出的代價要小。企業采取聚焦成本領先戰略，通過專注于某一特定的細分市場或特定的產品可以獲得規模經濟，而分散資源超出它所專注的市場或產品就不能得到這種規模經濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領先戰略最具有吸引力呢？（1）目標市場足夠大，可以

53、贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵。（4）采取聚焦成本領先的公司擁有有效服務目標。（5）采取聚焦成本領先戰略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御產業中的挑戰者。（三）聚焦戰略的競爭風險無論采取何種聚焦戰略，公司都面臨與行業成本領先戰略或差異化戰略相同的一般性風險。此外，聚焦戰略還面臨另外三種風險。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚焦戰略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異化的產品，那么宜家公司就面臨這種風險。（2）在行業范圍內開展競爭的公司可

54、能會認為執行聚焦戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰略的優勢就會減少或者消除。成本領先戰略成本領先戰略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產品和服務。采用成本領先戰略的公司往往是行業內最典型的顧客銷售標準化（同時又具有競爭性差異化）的產品和服務。成本優勢是一切競爭戰略的基礎，不論采取何種戰略，都離不開成本控制的能力。一個企業的成本優勢，是由其價值鏈的構成及質量決定的。要獲得成本優勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優勢的獲

55、得企業通過低成本戰略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業和競爭對手處于相同的價格區間或細分市場，則成本領先者可以實現更高的利潤；第二，企業可以利用成本優勢定出比競爭對手更低的產品和服務的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業怎樣才能成為成本領先者呢？可以通過以下兩個途徑來達到：控制成本驅動因素和重構企業價值鏈。1、成本驅動因素一個企業的成本地位是企業總價值鏈中各項活動作用的結果，主要存在兩種類型的成本動因：結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因是與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業成本的影響是持久

56、和深遠的，主要包括企業規模、范圍、經驗、技術和地理位置等。執行性成本動因是指與企業執行性作業程序相關的成本驅動因素，是在企業按照所選擇的戰略定位和經濟結構進行生產經營的過程中，要成功地控制成本應考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質量管理、生產能力利用、聯系和自主政策等。成本驅動因素主要表現在以下幾個部分。（1）規模經濟價值鏈上的某項具體活動常常會受到規模經濟的影響，其成本往往取決于規模的大小。一般情況下，規模經濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當規模達到一定程度后，由于管理監控和協調的費用增加，規模經濟將不再發揮效果，該活動的成本反而會上升。大規模的生產能夠實現成本優勢。如果一個企業能在所處

57、產業形成并發揮其規模經濟的優勢，就能在該產業中占據主導地位，獲得競爭優勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規模經濟和范圍經濟的兩種主要來源。（1）固定成本的分攤。固定成本的分攤是規模經濟的首要來源。當企業在生產中的投入不能隨著產量的增加或減少發生改變時，就產生了固定成本。這些固定成本通常是企業進行生產活動所必需的投資，包括修整廠房、購置生產設備、研發開發費用、培訓費用、廣告費用等。當企業的規模較小時，生產的產品在數量和種類上都相對較少，這時分攤到每單位產品的生產成本就要高于生產規模大且產品種類多的企業。例如，在零售業中，就存在典型的范圍經濟，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有

58、的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓商店員工等固定費用，商店經理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經濟，使商家和顧客達到了雙贏的局面。（2）專業化。如果企業的生產規模夠大，就能夠實現勞動分工和專業化。勞動分工和專業化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業業務規模的擴大，工人被分配到專業化業務中去。在多樣化的制造環境中，工人不斷地重復單一的任務，要比進行一系

59、列的任務更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產出增加而下降。（2）學習曲線學習曲線是指由于經驗和專有技術的積累所帶來的成本優勢，如圖511所示。通過組織成員的學習、不斷地重復，可以減少特定工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協調性，最終削減成本。在技術型產業中，學習效應最為顯著。技術越是復雜，其中需要學習的東西越多，員工通過反復工作學習，掌握了完成任務的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業就是以將學習作為運營哲學的核心而著稱。學習曲線對企業來說具有重要的戰略意義：提高企業的產量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結構。在同行業中的

60、A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優勢，這樣B公司將實現更大的贏利。這種情況多出現在大規模生產標準化產品的產業中。由于產品的同質性決定了價格成為顧客購買產品時最主要的選擇標準，因此，企業要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰來占領市場。這時如果能有效率地沿著學習曲線下行，就會實現比對手更低的生產成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業從事經營活動所需要的各種生產要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業擁有特別的要素來源渠道，就會在生產類似產品的同行企業中形成成本優勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區