1、風(fēng)險評估涵涵蓋之項目目計有：企企業(yè)整體目目標(biāo)之訂定定、作業(yè)層層級之目標(biāo)標(biāo)、分析風(fēng)風(fēng)險與對改改變之管理理等四項。壹、企業(yè)整整體目標(biāo)之之訂定目標(biāo)種類控制點設(shè)計執(zhí)行辨認(rèn)整體目目標(biāo)不能達(dá)達(dá)成之風(fēng)險險，以分析析風(fēng)險，再再據(jù)以決定定風(fēng)險要如如何管理O,F,CC如何訂定企企業(yè)之整體體目標(biāo)？例例如，考量量下列項目目：管理階層是是否已制訂訂本企業(yè)之之整體目標(biāo)標(biāo)。制定之整體體目標(biāo)是否否具有本企企業(yè)之特性性。(1)年度度預(yù)算。依設(shè)計執(zhí)行行，即在考考量內(nèi)、外外部環(huán)境之之條件、市市場分析及及歷史資料料來訂定公公司整體目目標(biāo)及年度度預(yù)算。如何讓員工工及董事會會知悉企業(yè)業(yè)的整體目目標(biāo)？他們們知悉的程程度如何？例如，考考量下

2、列項項目：湖南南高壓限流流熔斷器湖南高壓限限流熔斷器器httpp:/湖南高壓限限流熔斷器器httpp:/m 與企業(yè)整體體目標(biāo)有關(guān)關(guān)的資訊是是否已傳達(dá)達(dá)給員工及及董事會。管理階層是是否已從重重要幹部、員工及董董事會取得得他們知悉悉程度若干干的回饋。(1)主管管會議(2)董事事會議。(3)公告告張貼。董事會中報報告公司之之企業(yè)目標(biāo)標(biāo)及營運策策略。透過主管、員工會談?wù)劊沙浞莘萑〉脦植坎俊T工對對公司目標(biāo)標(biāo)的共識及及回饋。一般員工可可透過主管管會議及公公告欄知曉曉公司之整整體目標(biāo)。如何訂定策策略？策略略與整體目目標(biāo)間的關(guān)關(guān)係如何?策略計畫是是否支持企企業(yè)整體目目標(biāo)。策略計畫是是否涉及高高層次的資資源

3、配置及及其優(yōu)先順順序的問題題。(1)執(zhí)行行策略係以以公司所訂訂定之整體體目標(biāo)為依依據(jù)，並評評估公司現(xiàn)現(xiàn)有資源，做做合理之分分配、應(yīng)用用。依據(jù)產(chǎn)業(yè)變變化、公司司資源及公公司整體目目標(biāo)而訂定定。如何訂定企企業(yè)計畫、預(yù)算？其其與整體目目標(biāo)、策略略間的關(guān)係係如何？策策略計畫及及目前情況況之一致性性如何？在在目前情況況下，這些些目標(biāo)是否否合理？是是否可行？例如，考考量下列項項目：進(jìn)行計畫及及編制預(yù)算算時，管理理階層所採採用的假設(shè)設(shè)是否能反反應(yīng)企業(yè)過過去的經(jīng)驗驗及目前的的情況。計畫及預(yù)算算詳細(xì)的程程度是否對對每個管理理階層都適適當(dāng)。(1)年度度預(yù)算。於每年年底底參考過去去的資料、目前情形形及未來發(fā)發(fā)展，擬

4、定定次年度之之營運策略略及目標(biāo)，並並經(jīng)各部門門提出部門門預(yù)算，由由財務(wù)部彙彙總成本公公司整體預(yù)預(yù)算。結(jié)論/須採採行之改善善措施公司整體目目標(biāo)之訂定定以過去經(jīng)經(jīng)驗累積及及未來產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r況，擬定合合理之基本本假設(shè)，推推估編列公公司年度預(yù)預(yù)算，以為為未來經(jīng)營營之目標(biāo)。覆核者/日日期: 編製者者/日期: 貳、作業(yè)層層級目標(biāo)之之制訂目標(biāo)種類控制點設(shè)計執(zhí)行辨認(rèn)作業(yè)層層級目標(biāo)不不能達(dá)成之之風(fēng)險，以以分析風(fēng)險險，再據(jù)以以決定風(fēng)險險要如何管管理O,F,CC如何訂定作作業(yè)層級目目標(biāo)？作業(yè)業(yè)層級目標(biāo)標(biāo)與企業(yè)整整體目標(biāo)及及策略間的的關(guān)係如何何？明確的的程度如何何？與營業(yè)業(yè)過程間之之攸關(guān)程度度如何？例例如，考量量下

5、列項目目：所有重大作作業(yè)之間是是否有關(guān)連連。是否定期或或不定期覆覆核作業(yè)層層級目標(biāo)與與企業(yè)整體體目標(biāo)間之之攸關(guān)性；是否複核核作業(yè)層級級目標(biāo)與策策略間之攸攸關(guān)性。是否每一個個關(guān)鍵作業(yè)業(yè)均訂有其其作業(yè)層級級的目標(biāo)。作業(yè)層級目目標(biāo)是否與與過去的業(yè)業(yè)績相一致致，是否與與本產(chǎn)業(yè)之之類似廠商商相一致。如果本期的的目標(biāo)與過過去不同，是是否已考量量為何不同同。(1)年度度預(yù)算。訂定年度目目標(biāo)後，各各部門依其其未來之作作業(yè)層級工工作目標(biāo)確確實執(zhí)行。除年度之工工作目標(biāo)外外，並規(guī)定定作業(yè)層級級目標(biāo)，若若作業(yè)層級級之目標(biāo)有有所偏差時時，將透過過會議告知知各部門主主管，供其其參考及改改進(jìn)。各作業(yè)層級級目標(biāo)間是是否相一致

6、致？例如，考考量下列項項目：各個作業(yè)目目標(biāo)間能否否互補或加加強。任何二個作作業(yè)目標(biāo)間間能否互補補或加強。(1)各作作業(yè)層級目目標(biāo)乃依據(jù)據(jù)年度目標(biāo)標(biāo)訂定，故故應(yīng)一致。各作業(yè)層級級之目標(biāo)係係根據(jù)年度度目標(biāo)訂定定，故目標(biāo)標(biāo)能相互一一致且考慮慮其關(guān)聯(lián)性性，能互補補或加強，以以達(dá)到公司司整體要求求。如何辨認(rèn)影影響整體目目標(biāo)達(dá)成的的關(guān)鍵因素素？例如，考考量下列項項目：管理階層是是否已經(jīng)辨辨認(rèn)出影響響整體目標(biāo)標(biāo)之達(dá)成的的關(guān)鍵因素素，亦即，為為達(dá)成企業(yè)業(yè)總體之目目標(biāo)，哪些些項目必須須做對，及及必須避免免。管理階層是是否分析支支出之相對對重要性；支出預(yù)算算（包括資資本支出及及一般支出出）是否基基於支出之之相對重

7、要要性而編製製。管理階層是是否特別注注意關(guān)鍵因因素的目標(biāo)標(biāo)。管理階層是是否已確認(rèn)認(rèn)達(dá)成上述述目標(biāo)所需需耗用的資資源。是否已經(jīng)訂訂定資源取取得計畫。(1)適時時於各種會會議中檢討討實施結(jié)果果，以求整整體目標(biāo)達(dá)達(dá)成。本公司年度度預(yù)算編列列係考慮影影響整體目目標(biāo)達(dá)成之之關(guān)鍵因素素，如產(chǎn)業(yè)業(yè)景氣變化化及市場分分析，逐項項審查編製製。希望藉藉著預(yù)算編編製確定公公司整體目目標(biāo)，以避避免整體計計畫執(zhí)行產(chǎn)產(chǎn)生風(fēng)險。在設(shè)定目標(biāo)標(biāo)時，所有有管理階層層參與之程程度如何？其承諾致致力達(dá)成目目標(biāo)之程度度如何？例例如，考量量下列項目目：在訂作業(yè)目目標(biāo)時，須須對其負(fù)責(zé)責(zé)之管理階階層是否參參與。是否訂有解解決不同意意見之程序

8、序。那些須負(fù)責(zé)責(zé)之管理階階層是否支支持目標(biāo)；是否有隱隱而未宣之之計畫。(1)由各各部門參考考過去的資資料、目前前情形及未未來發(fā)展來來編製各部部門預(yù)算，並並交由權(quán)責(zé)責(zé)主管審核核決議。在訂定目標(biāo)標(biāo)時，公司司課長以上上的幹部均均參與開會會設(shè)定，並並負(fù)責(zé)達(dá)成成目標(biāo)的責(zé)責(zé)任，若有有不同意見見，則經(jīng)由由討論後決決議，並經(jīng)經(jīng)總經(jīng)理裁裁示。結(jié)論/須採採行之改善善措施本公司對於於作業(yè)層級級目標(biāo)之訂訂定係根據(jù)據(jù)整體目標(biāo)標(biāo)及政策，考考量各項有有關(guān)因素訂訂立。部門門間相互協(xié)協(xié)調(diào)，擬訂訂因應(yīng)策略略，努力達(dá)達(dá)成公司之之目標(biāo)。覆核者/日日期: 編製製者/日期期: 參、風(fēng)險之之分析目標(biāo)種類控制點設(shè)計執(zhí)行分析風(fēng)險，以以決定風(fēng)險

9、險要如何管管理O,F,CC因外在因素素而引發(fā)的的企業(yè)整體體風(fēng)險有哪哪些？如何何辨認(rèn)？每每一種風(fēng)險險發(fā)生的可可能性有多多大？萬一一風(fēng)險真的的發(fā)生時，後後果有多嚴(yán)嚴(yán)重？例如如，考量下下列企業(yè)外外在因素：進(jìn)貨之來源源技術(shù)債權(quán)人要求求競爭對手之之行動經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治環(huán)境法令之規(guī)定定大自然引發(fā)發(fā)之不可抗抗力事件(1)董事事會議(2)部門門主管會議議(3)年度度計劃(4)產(chǎn)銷銷協(xié)調(diào)會議議本公司除對對大自然引引發(fā)之不可可抗力事件件較無法預(yù)預(yù)先評估其其風(fēng)險外，對對於原物料料之供應(yīng)、市場技術(shù)術(shù)之變革、競爭對手手之情形及及經(jīng)濟(jì)、政政治大環(huán)境境之預(yù)期，均均隨時注意意，透過產(chǎn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會會議及定期期與不定期期會議之討討論，

10、訂定定因應(yīng)方針針，降低企企業(yè)整體風(fēng)風(fēng)險。目前尚無重重大外在因因素引發(fā)企企業(yè)整體風(fēng)風(fēng)險之情形形。因企業(yè)內(nèi)在在因素而引引發(fā)的企業(yè)業(yè)整體風(fēng)險險有哪些？如何辨識識？每一種種風(fēng)險發(fā)生生的可能性性有多大？萬一風(fēng)險險真的發(fā)生生，後果有有多嚴(yán)重？例如，考考量下列企企業(yè)內(nèi)在因因素：人力資源，例例如：重要要主管人選選或其擔(dān)負(fù)負(fù)責(zé)任之變變動。財務(wù)活動，例例如：用新新方法籌措措之財源或或舊財源之之延續(xù)。員工關(guān)係，例例如：薪給給及退休撫撫卹計畫。資訊系統(tǒng)，例例如：備份份計畫當(dāng)資資訊系統(tǒng)失失效時備份份計畫的適適當(dāng)性可能能嚴(yán)重影響響營運。依管理人人員職務(wù)代代理說明書書及各單單位及各間間接人員的的職務(wù)說明明書規(guī)定定辦理。依內(nèi)

11、部控控制融資資循環(huán)規(guī)規(guī)定。依薪工循循環(huán)薪資資處理及退退休作業(yè)規(guī)定。依電腦作作業(yè)循環(huán)檔案及設(shè)設(shè)備之安全全控制規(guī)規(guī)定。本公司相當(dāng)當(dāng)重視人員員及部門之之承接問題題，故訂有【職務(wù)授授權(quán)及代理理管理辦法法】，明確確訂定各部部門及主管管的權(quán)責(zé)及及代理順序序，以因應(yīng)應(yīng)變動的可可能性。為降低與資資金有關(guān)之之風(fēng)險因素素，本公司司均依相關(guān)關(guān)辦法執(zhí)行行。本公司管理理部負(fù)責(zé)有關(guān)關(guān)本公司人人力資源規(guī)規(guī)劃相關(guān)事事宜，員工工薪資每月月透過銀行行轉(zhuǎn)帳至員員工戶頭；本公司每每月固定提提撥勞工退退休準(zhǔn)備金金至中央信信託局。本公司針對對電子檔案案及資訊系系統(tǒng)訂有之之【資訊媒媒體管制作作業(yè)程序】，其其中對備份份作業(yè)程序序皆有規(guī)定定，

12、以降低低資訊系統(tǒng)統(tǒng)損壞所帶帶來的風(fēng)險險。就每個重大大的作業(yè)層層級目標(biāo)，逐逐一辨認(rèn)其其不能達(dá)成成之重大風(fēng)風(fēng)險。詳作業(yè)層級級之內(nèi)部控控制評估。(1)透過過會議適時時檢討各作作業(yè)執(zhí)行情情況，並配配合平時管管理活動及及稽核作業(yè)業(yè)，以促進(jìn)進(jìn)目標(biāo)之達(dá)達(dá)成及風(fēng)險險之預(yù)防。依設(shè)計執(zhí)行行，經(jīng)由會會議及管理理階層日常常監(jiān)督適時時檢討目標(biāo)標(biāo)達(dá)成情況況。詳作業(yè)層級級之內(nèi)部控控制評估說說明及結(jié)果果。風(fēng)險分析程程序之周延延性及相關(guān)關(guān)性如何？例如，考考量下列項項目：分析風(fēng)險是是經(jīng)由正式式的風(fēng)險分分析程序，還還是在平時時管理活動動中，做非非正式分析析。辨認(rèn)出來之之風(fēng)險，與與相對應(yīng)之之作業(yè)層級級目標(biāo)之間間，是否攸攸關(guān)。評估風(fēng)險

13、的的管理階層層，其階層層是否適當(dāng)當(dāng)。(1)董事事會議。(2)部門門主管會議議。(3)配合合平時管理理活動及稽稽核作業(yè)來來降低風(fēng)險險發(fā)生機(jī)率率。不定期市場場動態(tài)分析析及風(fēng)險評評估並作部部門計畫調(diào)調(diào)整。結(jié)論/須採採行之改善善措施本公司對於於風(fēng)險評估估均擬訂策策略及方針針隨時加以以因應(yīng)及控控管；另由由於未來公公司營運擴(kuò)擴(kuò)大，各方方面之風(fēng)險險相對提高高，對內(nèi)建建立確實之之內(nèi)控制度度及對外建建立風(fēng)險評評估之程序序模式亦為為重要之目目標(biāo)。覆核者/日日期: 編製製者/日期期: 肆、對改變變的管理目標(biāo)種類控制點設(shè)計執(zhí)行辨認(rèn)改變是是否發(fā)生，以以進(jìn)行風(fēng)險險管理O,F,CC哪些改變會會對企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生重大影影響？哪些些

14、情況需要要高階主管管加以注意意？如何辨辨認(rèn)？企業(yè)業(yè)對哪些改改變做出回回應(yīng)？例如如，考量下下列項目：對例行作業(yè)業(yè)改變的討討論是屬日日常風(fēng)險確確認(rèn)、風(fēng)險險分析過程程之一部份份，還是屬屬另一個單單獨的制度度。討論因改變變而生之風(fēng)風(fēng)險（包括括機(jī)會）的的人，在企企業(yè)中的階階層是否夠夠高，亦即即，是否高高到足以辨辨認(rèn)改變的的全部影響響；是否高高到可以擬擬定適當(dāng)?shù)牡男袆佑嫯嫯嫛Ｊ欠窨剂克幸蜃儎觿佣艿街刂卮笥绊懼鳂I(yè)。由公司權(quán)責(zé)責(zé)主管考量量內(nèi)部與外外界各種條條件變化及及趨勢，擬擬定公司之之經(jīng)營方針針及目標(biāo)，並並透過會議議及管理階階層監(jiān)督，依依據(jù)實際情情況做適度度調(diào)整。核決權(quán)限作作業(yè)指導(dǎo)書書。一般例行作

15、作業(yè)改變風(fēng)風(fēng)險之確認(rèn)認(rèn)及分析於於日常會議議中討論及及執(zhí)行。對於重大之之改變風(fēng)險險，則由總總經(jīng)理與高高階主管共共同討論評評估後執(zhí)行行之。針對下列可可能發(fā)生改改變之項目目，是否訂訂有能夠辨辨認(rèn)重大改改變的制度度？是否訂訂有讓企業(yè)業(yè)做出回應(yīng)應(yīng)的制度？及是否訂訂有辨認(rèn)可可能需要高高階主管注注意之制度度？例如，考考量：(1)規(guī)定定於內(nèi)控及及各項管理理辦法中，並並藉由會議議進(jìn)行，由由權(quán)責(zé)單位位負(fù)責(zé)處理理。依設(shè)計執(zhí)行行，並透過過日常的管管理活動與與各種會議議討論，隨隨時掌握因因改變而衍衍生之風(fēng)險險。改變的營營業(yè)環(huán)境：是否有市場場研究或其其他計畫，可可用以辨認(rèn)認(rèn)顧客的特特性、偏好好及消費型型態(tài)等項目目之重大改

16、改變。內(nèi)部或外部部勞動力的的技術(shù)水準(zhǔn)準(zhǔn)改變時，企企業(yè)是否會會知道。法律顧問是是否定期把把新頒佈法法令之影響響告訴管理理階層。(1)董事事會議。(2)產(chǎn)銷銷協(xié)調(diào)會議議。(3)相關(guān)關(guān)教育訓(xùn)練練課程。業(yè)務(wù)部隨時時積極蒐集集市場資訊訊及產(chǎn)業(yè)型型態(tài)。負(fù)責(zé)產(chǎn)品研研究發(fā)展人人員並不定定期參加同同業(yè)間或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)舉舉辦之研討討會與課程程掌握技術(shù)術(shù)水準(zhǔn)改變變之訊息。新進(jìn)的員員工：是否採取確確保新進(jìn)人人員瞭解本本公司文化化，並予遵遵行的行動動。對新加入員員工負(fù)責(zé)執(zhí)執(zhí)行的重要要控制活動動，是否特特別仔細(xì)考考量。內(nèi)控薪工循循環(huán)。相關(guān)教育訓(xùn)訓(xùn)練課程。新進(jìn)同仁到到職時，引引導(dǎo)其詳讀讀本公司之之管理規(guī)章章，詳細(xì)介介紹公司相

17、相關(guān)規(guī)定，使使其瞭解企企業(yè)文化。新設(shè)置的的資訊系統(tǒng)統(tǒng)或原來的的資訊系統(tǒng)統(tǒng)改變：是否設(shè)有可可用以評估估資訊系統(tǒng)統(tǒng)效果之制制度。當(dāng)新資訊系系統(tǒng)已告發(fā)發(fā)展完畢，並並開始運作作時，是否否考量現(xiàn)行行控制的系系統(tǒng)是否仍仍然適當(dāng)。當(dāng)管理階層層遭遇簡化化作業(yè)的壓壓力時，是是否仍然遵遵守在發(fā)展展及設(shè)置資資訊系統(tǒng)時時所訂定應(yīng)應(yīng)遵守的程程序。是否已注意意到新資訊訊系統(tǒng)對資資訊溝通、相關(guān)控制制之影響。採用新資訊訊系統(tǒng)時，是是否指派員員工參加訓(xùn)訓(xùn)練。(1)內(nèi)控控電腦資訊訊系統(tǒng)處理理循環(huán)。本公司依據(jù)據(jù)未來營運運目標(biāo)與方方針規(guī)劃資資訊系統(tǒng)中中心的軟硬硬體設(shè)備，提提高系統(tǒng)的的效率，且且隨時與相相關(guān)單位溝溝通及協(xié)調(diào)調(diào)電腦化事事

18、宜，提供供即時資訊訊，給予管管理決策單單位。成長：當(dāng)須處理資資訊的數(shù)量量快速增加加時，使用用的資訊系系統(tǒng)是否會會昇級。當(dāng)資訊的數(shù)數(shù)量快速增增加時，是是否會增聘聘處理營業(yè)業(yè)、會計資資料的員工工。是否訂有修修正預(yù)算或或預(yù)測之程程序。一個部門修修正其目標(biāo)標(biāo)及計畫時時，是否考考慮其他相相關(guān)作業(yè)部部門之目標(biāo)標(biāo)及程序。內(nèi)控電腦資資訊系統(tǒng)處處理循環(huán)。內(nèi)控薪工循循環(huán)。預(yù)算作業(yè)辦辦法。當(dāng)處理資訊訊數(shù)量增加加，資訊單單位會加以以分析評估估，以作為為管理階層層決策依據(jù)據(jù)。權(quán)責(zé)主管會會依規(guī)定提提出人力需需求申請。因係由相關(guān)關(guān)單位共同同參與會議議，故在修修正目標(biāo)及及計畫時會會作整體考考量。採用新的的技術(shù)：是否透過媒媒體

19、、顧問問、研討會會與企業(yè)合合作等方式式，取得新新技術(shù)的資資訊。是否監(jiān)視競競爭對手研研發(fā)出來的的新技術(shù)及及其運用情情況。在新科技發(fā)發(fā)展出來時時，是否設(shè)設(shè)有將該科科技納入之之制度；資資訊系統(tǒng)所所蒐集之資資訊是否包包括新科技技的發(fā)展情情況；是否否設(shè)有控制制新科技使使用之制度度。(1)內(nèi)控控研發(fā)循環(huán)環(huán)。本公司對於於新技術(shù)之之採用，除除聘用專業(yè)業(yè)人才外，對對於國內(nèi)外外定期之研研討會或刊刊物報導(dǎo)，皆皆密切注意意及參與。增加新生生產(chǎn)線、生生產(chǎn)新產(chǎn)品品、設(shè)置新新作業(yè)及買買入新資產(chǎn)產(chǎn)：是否有預(yù)測測未來營運運結(jié)果及財財務(wù)狀況的的能力。在新生產(chǎn)線線、新產(chǎn)品品及新作業(yè)業(yè)出現(xiàn)時，是是否評估現(xiàn)現(xiàn)行資訊系系統(tǒng)及控制制活動仍

20、屬屬適當(dāng)。在生產(chǎn)新產(chǎn)產(chǎn)品或從事事新作業(yè)時時，是否訂訂有招募新新員工或把把具備此方方面專長的的員工調(diào)去去訓(xùn)練的制制度。是否記錄過過去的營運運結(jié)果；是是否視情況況而修正生生產(chǎn)及銷售售之程序。是否訂有辨辨認(rèn)須提出出的財務(wù)報報表、應(yīng)遵遵行之法令令規(guī)定，並並予以遵行行之程序。是否注意其其他公司之之產(chǎn)品及成成本資訊。內(nèi)控固定資資產(chǎn)循環(huán)。內(nèi)控生產(chǎn)循循環(huán)。內(nèi)控各項管管理控制制制度。會計制度。本公司對於於買入新資資產(chǎn)，皆依依相關(guān)規(guī)定定辦理，有有必要時並並對於其效效益進(jìn)行評評估。財務(wù)資訊編編製皆依會計制度度及相關(guān)關(guān)法規(guī)處理理，並定期期提供予高高階管理者者參考。公司組織織改變：在裁員或派派遺員工至至不同職務(wù)務(wù)時，是否否分析其對對相關(guān)作業(yè)業(yè)之潛在影影響。將員工轉(zhuǎn)派派至他處任任職或?qū)⑵淦浣夤蜁r，是是否指派別別的員工負(fù)負(fù)責(zé)其擔(dān)負(fù)負(fù)之控制責(zé)責(zé)任。在裁員之後後，是否考考量裁員對對留任員工工士氣之影影響。是否