1、華為，一匹黑馬的成長歷程華為是一家以眼光長遠見長的通訊設備運營商，任正非一開始被外界稱作華為 的毛澤東”，在華為創業初期從管理到業務事事親力親為。和毛主席一樣，任正 非愛寫文章，尤其是企業管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高 度集權的現代通信設備企業，而是用現代化的管理機制讓企業能夠成功地持續運作 下去。他在自己的一江春水向東流中寫到：今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放 權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更 重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢相信華為的慣性，相信接班 人們的智慧。”要讓成功變成慣性，任正非

2、所做的嘗試之于中國的企業家來說具有了更加深遠 的意義和啟迪。華為基本法：第一部企業管理大法90年中期，華為發展面臨新的問題：第一，企業迅速的發展令華為對人才的 需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業文化的落地遇到 困難。第三，員工的數量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產生的不 是美感而是生疏和漠然。華為基本法就是在這樣的背景下誕生了。在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系， 系統梳理華為的文化，總結成功經驗，對華為基本法做出定位。華為基本 法從1995年萌芽，到1996年正式定位為管理大綱”。夕卜界對華為基本法表現出了強烈的興趣，主要是

3、因為華為實在是太低調了，因 此高調對外宣布的華為基本法就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事 會對外公布的華為基本法主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣 的企業，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應該 建立什么樣的內部規則體系，避免因快速擴張而導致管理失控？解決員工的成就感 問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業有文化認同，有成 就感？1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既 是華為內部首個將企業家個體的思維轉化為組織思維的資料，也是中國企業第一個 完整、系統地對企業總裁進行價值觀的總結性文字，對中國的企業

4、文化建設起到很 大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值。華為基本法出臺后成為 國內外卜企業家競相追捧、學習的范本，華為在國內外卜一時間聲名鵲起，增加了華為 的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令企業文化”有據可依，有章可循。IT戰略規劃，全面BPR&IT改進計劃在國際化的戰略引導下，華為把IT戰略規劃列為管理改革的重中之重，并以 全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。基于IT戰略規劃，華為確定了系列管理&IT建設主項目計劃以及實施時間 表，并建立了一個項目辦公室來監督所有的業務流程重整項目和IT項目，以確保 能夠更有效地管理項目之間的相互關系和溝通。由項目

5、指導委員會領導的華為 BR&IT部門應運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。IPD :從研發構建優勢華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發 周期仍然是業界最佳水平的二倍以上。產品開發流程處于企業價值鏈最上游，開發 流程出現的問題會在生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節被十倍百倍放 大。因此，從產品開發源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統性問題的治 根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發模式，縮短產品上市時 間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。IPD（ Integrated Product Development

6、，集成產品開發）是從產品概念產 生到產品發布的全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發 的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優 勢。它將產品開發作為一項投資來管理，在產品開發的每一個重要階段，都從商業 的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少 投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從 流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進 行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下:（1）新產品開發是一項投資決

7、策IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種 植還是改變方向。（2）基于市場的開發IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事 情做正確。（3）跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT： ProductDevelopmentTeam），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。（4）異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設 計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。（5）重用性。采

8、用公用構建模塊（CBB : Common Building Block）提高產品開發的效率。（6）結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構 化與過于結構化之間找到平衡。管理變革：先僵化，后優化，再固化華為IPD項目分為關注、發明和推行三個階段。關注階段，進行了大量的松土工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的 培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發明階段，主要任務是方案的設計和選取三個試點？。丁，并教練試點PDT按IPD進行運作。推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項 目，最后推廣到所有的項目。在華為實際操作中發現，

9、IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面 很大，而且華為規模大、產品線寬、系統復雜、技術含量高。IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產品 研發。根據企業自身現狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：先僵 化，后優化，再固化僵化，站在巨人的肩膀上:管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習 尤其重要。任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：我們引入了薪酬

10、和績效管理，是因為我們已經看到，繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們 今后繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國鞋”。優化，掌握自我批判武器:我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間 實現與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規范化 的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優化對象分為兩塊，一是 國夕卜引進的，一是自己創造的。改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判， 才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。化，夯實管理平臺:優化就是改進，優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。

11、因此， 優化之后應是固化。任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規范的體系進行約 束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步 步固化創新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創新，但實質上 應該是在重固化和規范。固化就是例行化（制度化、程序化）、規范化（模板化、標準化），固化階段 是管理進步的重要一環。ISC :向供應鏈要效益ISC （Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是供應鏈相互間通過提供原 材料、零部件、產品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網絡。管理原 則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計

12、、規劃和控制，保證實現供 應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本ISC不僅僅是一 種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：集 成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。傳統企業出于管理和控制的目的，常采用的供應策略是：對為其提供原材料、 半成品或零部件的其他企業一直采用投資自建、投資控股或兼并的縱向一體化（也稱垂直分工”）管理模式，即核心企業與其它企業是一種所有關系。在市場環境相對穩定的條件下，采用這種戰略是有效的。但是，在科技迅速發 展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，縱向一體化戰略已逐漸無 法快速敏捷地響應市場機會。進入90年

13、代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術的飛速發展使產品的生命 周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服 務的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業以外的其他地 方，借助其他企業的資源達到快速響應市場需求的目的。在這種情況下，出現了橫向一體化（也稱水平分工）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原 因。在重整供應鏈之前，華為管理水平與業內其他公司相比存在一定差距，訂單及 時交貨率只有50%，國際上其他通訊設備制造商的平均水平為94% ；華為的庫存 周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達2025天，國際通訊設備制造商

14、平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設 計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下 良好的基礎。從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰要大于IPD等其他變革，主要基于 三個方面的原因：首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物 流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何 一個環節的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。其次，供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業ERP、MRPII的實施和改 進水平。最后，不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大，華為沒有現成可以學習的 模板，只能在供應鏈理念

15、的指導下，以自己和客戶的現實為起點來摸索著開展項 目。ISC的改進是一個循序漸進的過程ISC項目的目標首先是要建立完善的內部 供應鏈的運作流程，建立起支持供應鏈運作的組織體系和IT體系，形成內部集成 供應鏈并開始建立起良好的外部關系（主要是供應商平臺）。值得指出的是，ISC的設計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項 目的深入，需要各業務環節的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關 系。項目本身是有限的，而供應鏈的持續改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要 清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智 慧。管理體系全球推行在華為實施IT戰略規劃項目期間，通

16、訊設備行業的冬天”也悄然結束，經 歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長 50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元，占到整體銷售額的近 1/3，并先后拿到阿聯酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術最 前沿、競爭最激烈的3G領域，成為全球少數幾個實現3G商用的廠商；2006年 華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設備制造 業不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技 的條件。2006-2007年，華為在海外市場大規模拓展、海外研發生產基地新建以及大 量的兼并合資的背景下，向全

17、世界各地的分支機構進行管理體系和核心IT系統的 復制推行。實現了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也 為華為的管理實踐積累了經驗。華為ITCTK任正非把華為定位為未來的世界一流通信企業。他清晰地意識到，一旦企 業抓住了市場機遇，實現了規模擴張之后，企業的流程重組和信息化建設會變得非 常緊迫且重要。任正非總裁指出：企業的國際化是一個系統工程，市場、制造、研發的國際 化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業，還需要更加深層次的推動力 量，其中管理水平、信息化建設水平與國際接軌勢在必行。上馬 ORACLE MRP口從1988創業之初的2萬元發展到1996年26億元的產值，華為

18、在中國的通 信領域中確定了自己的優勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發展的同時， 業務流程不暢，管理基礎薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優化調整等等亟待 解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業內部互聯網以及中央數據庫，對企 業IT系統逐步完善，在此基礎上形成了許多新的工作方式。90年代中旬，華為信息化建設還處于從無到有的進化過程當中：1992年，華 為開始自主開發一些局部應用軟件；1995年，開始軟件考察調研選型，選取美國 Oracle的MRPH產品；1996年，作為國內最早使用ORACLE MRPH軟件的用 戶，上線R10.6版，選擇了 13個最核心、最基礎的功能模塊，當時的企業信

19、息化 也僅是財務業務一體化”的水準；1994-1997年，建成世界級數據中心，并通 過不斷改進和深化運作管理，加強數據中心日常運作保障。實施MRP的效果非常明顯：在MRPH引入初期，MRPH的方法就在部門業 務中得到了具體應用，比如生產計劃管理，按照MRPH原理采用滾動倒排和物料 需求分析方法，取得了很好的效果，生產庫存周轉率由過去年周轉2-3次到5 次。在MRPH及時生產、工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，交換設備的生產 周期由過去的一個月降到半個月。各部門已經越來越認識到MRPH系統信息集成和共享所帶來的好處，以及由 此帶來的工作效率的提高，某產品事業部從1997年1月份開始正式使用MRP

20、H 來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現在僅需要幾個小時就可以完 成。Oracle MRPH成功實施的關鍵因素在于，首先，從管理入手重組業務流程； 其次是領導層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導下，學習 管理理念和系統功能；最后，基礎數據管理到位，建立維護責任制。上馬MRPH之后，華為陸續建立了公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES 系統備份系統；并依據業界最佳實踐建立IT Service Model及配套管理制度，建 立以用戶為導向的端到端服務管理模式，關注客戶體驗，實現了國內和海外常住工 作地點的網絡支持和安全便捷的服務。在第一階段一系列的IT建設完成之后

21、，華為總結了以下四點成果：第一，先進的信息技術使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互 相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無。第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內 的流動通過內部互聯網變得非常豐富、準確、及時。第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應創新和能力，中間層可以 被削減，這使組織的扁平化成為可能。第四，網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更 加開放。可以和供應商、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發工作。管理體系的口落地有了完整的IT戰略體系，華為實施了一系列協助IT規劃落地的信息化建設工 作。并在I

22、T管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統固化改革成 果。機制落地$人？ HR華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統相掛鉤。 華為的SAP人力資源系統（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發揮了 舉足輕重的作用。該系統最突出的幾個功能如下：員工自助管理：傳統的HR系統大多是人力資源部在使用。但在華為， SAPHR則是一個公共平臺。員工通過系統自助查看、修改個人信息。他可以看到 目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己 的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。除了人力資源和財務的內容外，華為的員工培訓體系也能夠在這個平臺

23、體現。 在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學習哪些知 識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公 平。經理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統，每個部門的管理人員可以清 晰地了解和審批員工的休假、調動以及培訓狀況等。在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標準。如果員工沒有達到職位 要求的考評標準，公司會依據SAP人力資源管理系統上的記錄以及其上司、項目 業績等指標討論決定繼續聘用、降級或者晉升。在華為KPI （關鍵業績指標）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導致的企業人力資源 管理體系內任職不合理、不公平、不

24、合適的現象。企業的數字化戰略管理：SAP HR系統是與財務緊密銜接的。HR-方面要服 務好員工，另一方面管理著與員工相關的費用信息，公司內部要隨時知道產品在日 常應用過程中發生的費用，特別是跟人相關的費用。有了信息化的手段，公司內部任何的投資，任何一筆支出都不應該是盲目的， 雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相 當嚴格。一些在傳統沒有被注意到的細節數據，在SAP人力資源系統都要被統 計，以作為一些管理的依據事業部發展以及海外市場拓展的業務與財務COA和IFS系統統一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet

25、FinanceService簡稱，指使用互聯網這種新興平臺與傳統金融服務相結合所產生 的一種新型產業體系，這種產業體系包含了 網上銀行”、網上支付”、網上 貸款等等一切與金融服務相關的行業。而這些行業一定是傳統金融服務與互聯網 相結合的。華為的財務管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規模不很相稱。 在ISC實施被提上日程之后，華為的財務COA的統一成為首要解決的問題之一。 其實在今天看來，華為當時的財務COA統一的工作甚至算不上是一次管理系統的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統一工作還是ISC連帶的華為財務 梳理，都只能算是華為在財務管理路上所做的預習。2007年，華為公

26、司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿 IBM的財務管理模式進行轉型。正式上馬IFS之后，財務管理的效率得到了大幅提 高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看，公司運營效率顯著提升。2009期間，華為費用率下降1.4% ；存貨周轉天數下降10天；應收賬款回款天數 下降2天，且銷售收入增長高于應收賬款增長。同時通過加強外匯風險管理，華為 2009年實現匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。IPD/ISC流程優化落地IPD/ISC流程優化業務管理架構是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM 等項目上馬相掛鉤的。華為的產品開發是基于IPD進行的，其中涉及

27、到公司多個部門、多個運作團 隊和角色，因跨部門協調不暢造成產品開發項目延期、效率降低的情況頗為普遍。 再此情況下，任正非說出“IPD要培訓培訓再培訓、IPD關系到公司未來的生 存與發展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發活動缺乏計劃性、缺乏后期評 審的問題。IPD的實施經過了 2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己 摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了 推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業 務流程和生產

28、線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審 等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華 為才開始全產品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度、 財務制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0.華為IPD的構成包括：固化的結構化研發流程；支持流程實施的跨部門團 隊；決策評審點；異步開發模式。針對華為研發活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中， 各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊一IPMT與 PDT（IPT）。跨部門團隊被要求在產品開發之前做出相關聯的

29、規劃，并且在產品 開發過程中相互協調，以保證這個產品自始至終都是技術領先、成本合理并符合市 場需求。針對華為研發活動缺乏后期評審的問題IPD的決策評審點要求通過仔細的調 查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準和計算提前量。這使 得進入開發階段的項目都是最健康和明確的。在IPD實施落地過程中，華為應用產品數據管理（ProductData Management，簡稱PDM，大型的應用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的 專業工具，管理這些工具產生的最終數據。它讓所有與產品相關的信息數據在整個 公司范圍內有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但 不僅僅是IT工具，

30、PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程 的運作效率，并對流程進行固化。實踐證明IPD能夠加快產品開發速度，縮短產品上市時間，減少產品開發失 敗而減少浪費，降低產品來發成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產品。ISC( Integrated Supply Chain)集成化供應鏈項目是華為最重要的管理變 革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環節，與研發、 財務等業務也有密切的聯系。1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關鍵要幫助華為從設計制造直到銷 售都自己負責經營的模式，轉為在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴 關系，與他們形成一種長期

31、的戰略聯盟，結成利益共同體。至于生產，華為開始只 抓關鍵零部件或者成品的制造，即所謂的夕卜包。這種由縱向一體化轉為橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業一次鏈 接起來，成為了一條“供應鏈。這種新的管理運作模式(SCM , Supply Chain Management,供應鏈管理)的理念是，企業間的競爭不再是單一的產品、業務 間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。華為供應鏈管理的出現促進了企業資源計劃管理ERP ( Enterprise ResourcesPlanning )的發展。ERP著眼于供應鏈管理，將供應商、制造商、寫作 廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業務更加緊密地集成在一

32、 起。加之對EDI和Internet等信息技術的廣泛運用，華為獲得了快速的反應能 力。實現集成化供應鏈管理和提升的關鍵在于外部供應鏈集成。在這個階段，華為 需要采用銷售點驅動的同步化、集成的計劃和控制系統。它繼承了客戶需求數據和 合作開發計劃，基于約束的動態供應計劃、生產計劃等功能以保證供應鏈中成員同 步化地進行供應鏈管理。直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華 為這個國際化通訊設備公司必須不斷地改進自己的供應鏈以適應市場需求，在國際 競爭大勢中占據優勢地位。將研發遷移到云端自己做的產品自己先用是華為一貫的傳統，延續這一傳統，華為從2009年開 始陸續把研發遷移

33、到云計算上，目前已經達到1萬多人的規模。它帶來的好處很 多，首先不需要桌面，這樣就連空調都省了，因為每天計算機的發熱量遠遠超過人 的發熱量。其次實現共享，以前每個研發人員有一個開發計算機，還有一個測試的 計算機，而現在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統集成測試，全是 敏捷的開發，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒 子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容 易解決。就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到 9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。華為發展歷程對成長型企業的借鑒華為

34、從創業到成長，成為行業乃至整個民營企業的標桿，縱觀其成長歷程，其 成功要素可概括為以下:首先是戰略上的成功，華為在任何一個階段的戰略都能夠從牢牢立足自己市場 出發，根據客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命 中所寫：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服 務，持續為客戶創造最大價值。從華為發展歷程上來看，無論從企業發展初期的農村包圍城市；還是成長 階段的全面管理變革、國際化戰略準備，直至最后的云計算戰略。華為每一階 段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經常以眼 光長遠來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰略和專 業化的市場定位無疑是華為在通訊設備行業競爭中體現出的最大優勢。其次是與企業經營情況相均衡”的企業管理模式。管理體系建設要與企業自 身的業務規模、業務流程相互匹配，這樣才能完成企業諸元素從端到端、高質、快 捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內功，推行IPD、ISC為核心的 管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領先企業的對標、打造端到端的業 務價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎。未來的企業競爭必將 逐步脫離低端的價格、產品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向 國際化，管理才是真正的核心競爭力。再次是華為有效的人才激勵機制